МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ АЛЬПИНИСТСКОГО
ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
В каждом альпинистском подразделении, как и в любом коллективе
(временном или постоянном), можно условно выделить две системы
взаимоотношений.
Официальные (или формальные) отношения как бы заданы заранее и
отображают права и обязанности людей, распределение функций между ними в
процессе достижения целей, стоящих перед коллективом.
Неофициальные (личные) отношения устанавливаются индивидуально, в
зависимости от особенностей членов коллектива, и отражают симпатии и
антипатии между ними, совпадение или расхождение мотивов, ожиданий
каждого из них.
Официальные отношения сравнительно устойчивы, носят типовой характер, т.
е. повторяются в однородных подразделениях. Личные же весьма изменчивы и
в каждой группе носят уникальный характер. Так, намечающиеся
приятельские отношения могут резко охладеть или вовсе перейти во
враждебные под влиянием случайного конфликта.
В той и другой системе отношений складываются особые механизмы
управления, соответственно руководство и лидерство, а
также формируются коллективные нормы и ценности,
которые в системе официальных отношений фиксируются в различных
документах, а в системе личных отношений — в общественном мнении,
традициях, моральных оценках.
В отличие от руководителя, назначаемого (или выбираемого) на
обусловленный срок и располагающего теми или иными атрибутами власти,
лидер оказывается в своей позиции стихийно, захватывая ее по собственной
инициативе, иногда в противоборстве с другими претендентами или с общего
согласия, мирно занимая «вакантное» место, и удерживается в ней до тех
пор, пока это устраивает большую часть группы. При этом никакими
дополнительными инструментами власти, выходящими за рамки
взаимоотношений между членами своей группы, он не располагает.
Лидер может быть универсальным, постоянным, т. е. во всех делах
бессменно выполняющим эту функцию. Но бывает и ситуационное лидерство,
когда каждому виду деятельности в группе соответствует свой лидер.
Скажем, один задает тон на маршруте, другой — на бивачных работах, а
третий — с гитарой на отдыхе. Различают также лидера-программиста —
«идеолога», зачинателя всевозможных дел, и лидера-исполнителя, которому
принадлежит основная роль при воплощении чужого замысла. Хотя не
исключено, что эти варианты лидерства могут соединяться и осуществляться
одним лицом. Как руководству, так и лидерству присущ тот или иной стиль.
При авторитарном, или деспотическом, стиле групповое единство
достигается за счет подчинения инициативы, воли всех инициативе и воле
одного. Авторитарный руководитель (лидер) резко выделяется в своей
группе активностью, энергией. В благоприятных случаях он получает
всеобщую поддержку, признательность и становится кумиром. Он уверен в
себе, пользуется непререкаемым авторитетом, обычно не считается с чужим
мнением и даже не интересуется им. Руководители и лидеры данного типа
порой бывают несправедливы, бестактны и даже жестоки по отношению к
своим ведомым. Однако это может не встречать сопротивления со стороны
последних, поскольку чувство собственного достоинства (обычно
недостаточно развитое в таких случаях), как и их воля, бывают
парализованы высоким авторитетом обидчика. Своенравие н несправедливость
такого лидера группа терпит до тех пор, пока общий баланс его
деятельности удовлетворяет интересы большинства. В противном случае этот
лидер теряет свою позицию: люди перераспределяются по другим группам или
ориентируются па нового лидера.
Авторитарный руководитель, утративший авторитет и деловой контакт с
подчиненными, далеко не всегда сменяется своевременно. Не видя желаемого
эффекта от деятельности группы в целом и от усилий каждого, не получая
удовлетворения, а вместо этого
сталкиваясь с несправедливостью и переживая обиды,
люди раздражаются, начинают придираться друг к другу. У них (включая
руководителя) портится настроение, возникают разнообразные конфликты (в
которые сам руководитель может и не быть включен). Если все это зашло не
слишком далеко, то замена руководителя и ориентация общей активности на
ясные общезначимые цели, а тем более смена стиля управления могут
оздоровить морально-психологический климат коллектива. Но если момент
упущен, антагонизм во взаимоотношениях может стать необратимым, и тогда
такой коллектив становится «неизлечимым».
При демократическом (или коллегиальном) стиле создаются благоприятные
условия для выражения инициативы и реализации творческого потенциала
каждого. Роль руководителя (лидера) состоит в том, чтобы мобилизовать
личную инициативу и придать ей нужное направление, гармонично объединить
общие усилия, установить атмосферу взаимного внимания и уважения, помочь
достижению общего согласия. Для такого руководителя характерно
уважительное отношение ко всем членам группы. Зачастую он не выделяется
среди остальных членов коллектива, обычно не выдает готовых решений и
сам не апеллирует к собственному авторитету.
Решения, принимаемые на основе общего обсуждения ситуации, в результате
дискуссии, не только более обстоятельны и надежны, ио и лучше
выполняются, поскольку члены группы относятся к ним с большей
ответственностью—как к своим собственным.
Коллективное принятие решения не сводится, однако, к механическому итогу
высказанных мнений и предложений. Ориентация на волю большинства (т. е.
простое голосование) уместна при выборе одного из относительно
равноценных вариантов или когда речь идет о вкусовых предпочтениях. При
решении же тактических вопросов, при оценке сложной ситуации ближе к
истине может оказаться мнение, противоречащее позиции большинства.
Утверждение «коллектив всегда прав» справедливо отнюдь не во всех
случаях жизни. Более того, такая позиция подчас располагает к
некритическому заимствованию чужих мнений, оценок, к бездумному
подражанию в поступках. А ответственность за свои действия и решения при
этом «распределяется» на всех остальных («я—как все»). Такая
податливость к внешним воздействиям, влиянию окружения свидетельствует о
незрелости личности, прежде всего о неразвитости ее внутренних норм.
Данное явление, называемое конформизмом, наиболее ярко проявляется в
случайных группах, особенно в толпе, где человек может позволить себе
такое, от чего в одиночку он бы воздержался.
Конформизм, однако, в большей мере присущ анархическому, а не
демократическому стилю поведения. Для последнего же характерен учет
интересов и мнений других членов коллектива в сочетании с развитым
чувством личной ответственности за последствия общего решения, с
осознанием собственной роли в коллективных действиях. Особенно это'
относится к руководителю,
которому принадлежит последнее слово и право (а
порой и обязанность) принятия самостоятельного (в особых случаях —
волевого) решения, в том числе противоречащего позициям остальных членов
коллектива: демократический стиль ни в коей мере не исключает принципа
единоначалия. Однако руководитель-демократ без крайней необходимости не
позволит себе воспользоваться властью, а сделает все возможное, чтобы
доказать свою правоту и переубедить тех, кто заблуждается, не унижая их
достоинства и не подавляя их последующей инициативы.
Для подразделений новичков более уместен авторитарный стиль руководства
с постепенным переходом к демократическому— по мере приобретения
альпинистами опыта и роста уровня их самосознания и ответственности.
Назовем еще либеральный или анархический (попустительский) стиль, о
котором можно говорить применительно к руководству, но не к лидерству.
Для него характерно формальное, незаинтересованное выполнение
руководителем своих функций, которое в той или иной мере устраивает
подчиненных.
Альпинизм, как любая коллективная деятельность, сопряженная с
опасностью, требует строгого соблюдения дисциплины. Психологический
смысл ее состоит как в добровольном, так и в принудительном подчинении
каждого в отдельности и всех вместе установленному порядку. В
формировании дисциплины прослеживается несколько этапов, на каждом из
которых преобладает действие разных психологических механизмов.
Обычно дело начинается с внешнего, показного приобщения к дисциплине.
Подчиняясь ее требованиям, преодолевая какие-то неуместные желания или
заставляя себя сделать что-то «через не хочу», человек подражает
представителям тон группы (профессиональной, спортивной, политической и
т, д.), к которой хочет примкнуть. Соблюдая дисциплину, новичок как бы
доказывает окружающим, да и себе самому, что он такой же, как все члены
группы, и это доставляет ему удовольствие, особенно если приносит
одобрение авторитетных лиц. Все это напоминает игру и,, как любая игра,
может быть прекращено в любой момент — как только надоело или стало
слишком трудно. Есть, правда, на данном этапе и другой механизм
поддержания дисциплины — принуждение. Человек воздерживается от
нарушения дисциплины под страхом различных наказаний. Однако, чтобы их
избежать не обязательно соблюдать дисциплину. Достаточно, чтобы о ее
нарушении не стало известно руководству,— здесь мы еще раз видим
ненадежность мотивов избегания. Впрочем, и сами наказания не производят
на многих новичков особенно серьезного впечатления. Бывает даже, что они
воспринимаются как ореол славы и превращаются в своеобразные поощрения.
Так или иначе новички, не успевшие еще глубоко сродниться с делом (в
нашем случае — с альпинизмом), готовы обесценить применяемые к ним меры
взыскания и сравнительно легко принимают даже отстранение от занятий.
Мы видим, таким образом, что дисциплина, ориентированная на внешние
впечатления и поддерживаемая внешним контролем,
носит неустойчивый характер и отражает незрелость
коллектива или личности.
Иначе действует сознательная дисциплина. Она может вырасти из показной
дисциплины, сменить ее как следующий этап, но может сформироваться и
сразу, на первом же этапе. Существо ее состоит в том, что человек
понимает необходимость соблюдения соответствующих требований для успеха
дела, для благополучия всех и каждого и всеми силами стремится все эти
требования выполнять. При этом контроль за соблюдением дисциплины
принимается на самого себя. Такой внутренний контроль уже не обойти, а
требования дисциплины, которые до этого могли восприниматься как нечто
чуждое, навязанное и стесняющее свободу, превращаются во внутренние
нормы личности. Однако происходит это постепенно. Сознательная
дисциплина — лишь начало этого процесса. Она не вполне надежна, потому
что подразумевает осознанный выбор поступка. Если же человек действует
не задумываясь (не видит по неопытности проблемы или отвлечен, озабочен
чем-то другим), он может невольно и незаметно для себя оказаться
нарушителем дисциплины Позже, задним числом он, возможно, оценит свою
ошибку и извлечет из нее урок на будущее. По мере накопления таких
уроков выбор правильных поступков становится все более автоматическим,
т. е. привычным, не требующим размышлений, не привлекающим к себе
внимания. И лишь в особо сложных, необычных обстоятельствах человеку
приходится задумываться, как поступить.
Следует, однако, подчеркнуть, что автоматическую, привычную дисциплину
никоим образом нельзя отождествлять со слепым, безответственным
подчинением командам и распоряжениям старших. Как бы ни был велик
авторитет или власть руководителя, отдавшего приказ, моральная
ответственность за последствия ложится и на того, кто его выполняет. И
потому в альпинизме не исключены ситуации, когда безропотное соблюдение
дисциплины становится безнравственным.
Вот один из примеров. Участник восхождения сорвался на крутом леднике и
улетел в трещину. Руководитель посчитал его погибшим и после
непродолжительных безрезультатных поисков распорядился о спуске всей
группой за спасательным отрядом. Сорвавшийся альпинист, однако, оказался
жив. Более того, несмотря на повреждения, он сумел самостоятельно
выбраться нз трещины, что спасло его от смерти и от переохлаждения. При
разборе этого ЧП члены группы говорили, что не были согласны с решением
руководителя, ио, поскольку он с ними не советовался, молча подчинились.
Так «образцовая дисциплина» лишь по счастливой случайности не привела к
трагическим последствиям. Совершенно очевидно, что в данном случае
ссылками на дисциплину люди, бросившие товарища в бедственном положении,
лишь пытаются хоть как-то оправдать свое неприглядное поведение. Ведь
если бы они возразили руководителю, это еще не было бы нарушением
дисциплины. Столкнувшись с несогласием, он, возможно, усомнился бы в
правильности своего решения, прислушался бы к
мнению участников. При всей остроте ситуация не
требовала мгновенных действий и допускала обсуждение. Если бы оно
состоялось, решение могло бы быть другим. Но даже если руководитель стал
бы упорствовать, членам группы не следовало подчиняться распоряжению,
которое противоречит основным принципам советского альпинизма. Не
исчерпав всех возможностей по спасению товарища, покидать место
происшествия полным составом нельзя.
Успех восхождения и особенно моральная атмосфера, в которой оно
протекает, в значительной мере зависят от психологической совместимости
членов коллектива. Даже такие мелочи, как манера есть, смеяться,
предпочтение одних песен другим, не говоря уже о приверженности к разным
школам хождения в горах, несовпадении вкусов в питании или борьба за
лидерство,— все это и многое другое может стать источником взаимного
раздражения, переходящего в неприятие и прямые конфликты, которые,
возникнув между двумя участниками, могут втянуть в свою орбиту
остальных.
Необходимость сложного и крайне ответственного взаимодействия на
маршруте, теснейшее (в буквальном смысле) сосуществование в
малокомфортных условиях на биваке требуют хорошей согласованности
действий партнеров по темпоритму, надежного взаимопонимания, терпимости
друг к другу и уживчивости. Проверить наличие или отсутствие этих
качеств можно только в деле. Поэтому по мере усложнения восхождений при
комплектовании групп большое внимание уделяется схоженности — опыту
предшествующих совместных менее сложных восхождений. Так, для участия в
восхождении 4 к. с. и выше необходима схоженность в составе связки на
маршруте не ниже одной полной категории по сравнению с заявленной (в
течение 4 лет, включая данный сезон).