Главная      Учебники - Менеджмент     Лекции по менеджменту - часть 1

 

поиск по сайту            

 

 

 

 

 

 

 

 

 

содержание   ..  808  809  810   ..

 

 

Проведение соревнований по компьютерным играм

Проведение соревнований по компьютерным играм

Зачем нужен бюджет ?

Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу вверх". В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать при наличии у них информации от руководства, которое как правило гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и ее долгосрочных целях.

В качестве средства для контроля бюджет может быть очень эффективен как инструмент, позволяющий задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров и анализировать эффективность работы и качества планирования (например, на основе анализа отклонений).

Что такое бюджет?

Основной бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания рассматриваемого при планировании периода. В классическом варианте процесс подготовки бюджета состоит из следующих основных этапов:

  • Бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга)

  • Бюджет производства, включая его обеспечение

  • Бюджет административных расходов

  • Инвестиционный бюджет

  • Финансовый бюджет

  • Прогноз финансовых отчетов

Однако на практике обычно весь процесс или его отдельные стадии повторяются несколько раз, "откатывается" назад и повторяется снова по мере того как бюджет уточняется, увязывается с бюджетами аффилированных компаний или подразделений, приводится в соответствие со стратегическими установками (для бюджета по принципу "снизу вверх") или реальными возможностями и потребностями исполнителей (для бюджета по принципу "сверху вниз").

Основные виды бюджетов

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, "идеологически" отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз".

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином…

Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

В целом бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов:


Генеральному директору

ЗАО "Первый хлебозавод"

Коваленко А.А.


Уважаемый

Анатолий Афанасьевич!


Студенты группы 99-ПМ/2 Калининградского Государственного Технического Университета организуют в рамках своего курсового проекта чемпионат по компьютерной игре Counter -Strike и просят Вас предоставить спонсорскую помощь.

Проект будет освещён в молодёжных кругах и СМИ.


Студенты группы Гусаров М.В.

99-ПМ/2: Прусенко И.Г.

Мацуева Е.В.

Князев Е.В.

Степанов А.В.


Зам. декана экономического

факультета по науке, к.э.н.

С.Д. Трифонова


Должностная инструкция.

Менеджер по финансам.

Необходимые качества: коммуникабельность, умение вести переговоры, умение убеждать, высокий уровень культуры, компетентность.

Обязанности: Распределение финансовых ресурсов, учет денежных средств, оформление и хранение финансовых документов, составление сметы расходов.

Ответственность за: самостоятельное принятие решений, распоряжение финансами организации, предоставленные документы, разглашение коммерческой тайны, несвоевременное выполнение обязанностей.

Контроль: составление и предоставление сметы расходов в предписанные сроки, составление графика работы, еженедельный отчет о проделанной работе в соответствии с графиком работы.


Менеджер по связям со СМИ.

Необходимые качества: коммуникабельность, пунктуальность, высокая культура речи, умение вести переговоры, интеллигентность.

Обязанности: налаживание связей со СМИ, оформление и хранение всех необходимых документов, своевременное информирование СМИ о месте и времени проводимого мероприятия.

Ответственность за: самостоятельное принятие решений, несвоевременное выполнение должностных обязанностей, предоставленные документы.

Контроль: Составление графика работы, предоставление еженедельного отчета по выполненной работе в соответствии с графиком, достоверность предоставляемой информации.


Менеджер по связям с общественностью.

Необходимые качества: коммуникабельность, пунктуальность, инициативность, умение убеждать.

Обязанности: налаживание связей с потенциальными игроками, приглашение игроков на чемпионат, своевременное информирование участников чемпионата о месте и времени проведения мероприятия.

Ответственность за: самостоятельное принятие решений, несвоевременное выполнение должностных обязанностей, предоставленные документы.

Контроль: Составление графика работы, предоставление еженедельного отчета по выполненной работе в соответствии с графиком, достоверность предоставляемой информации.


Менеджер по связям с компьютерными залами.

Необходимые качества: коммуникабельность, пунктуальность, компетентность, общительность, умение вести переговоры.

Обязанности: налаживание связей с компьютерными залами, выбор помещения, удовлетворяющего требованиям проведения чемпионата, согласование даты проведения чемпионата с руководством зала.

Ответственность за: самостоятельное принятие решений, несвоевременное выполнение должностных обязанностей, предоставленные документы, сохранность секретных данных организации, достоверность предоставляемой информации.

Контроль: составление графика работы, предоставление еженедельного отчета по выполненной работе в соответствии с графиком, достоверность предоставляемой информации, контроль качества найденного помещения.

Координатор.

Необходимые качества: инициативность, энтузиазм, коммуникабельность, высокая культура речи.

Обязанности: разработка сценария проведения чемпионата, направление работы организации в нужное русло, предоставление необходимой информации членам группы в необходимые сроки.

Ответственность: самостоятельное принятие решений, предоставленные документы, сохранность секретной информации организации, достоверность предоставляемой членам группы информации.

Контроль: составление графика работы, предоставление еженедельного отчета по выполненной работе всем членам группы в соответствии с графиком, достоверность предоставляемой информации.


3.5.

Контроль.

Различают три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль – осуществляется в области человеческих ресурсов. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемыми.

Очевидно, что сделать высокооплачиваемую продукцию из плохого сырья невозможно. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уров­ней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение запасов в организа­ции на уровне, достаточном для того, чтобы избежать их дефицита.

Важнейшим методом предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который одновременно выполняет и функцию планирова­ния.

Бюджет является механизмом предварительного контроля и в том смыс­ле, что дает уверенность руководителям: когда организации нужны будут наличные средства, то эти средства у нее будут. Бюджет устанавливает предельные значения затрат и не позволяет тем самым какому-либо от­делу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до кон­ца.

Текущий контроль – осуществляется непосредственно в ходе проведе­ния работ. Для осуществления текущего контроля необходима обратная связь, т.е. информация о ходе выполнения работ, получаемая от исполнителей. Обрат­ная связь позволяет выявить множество проблем и скорректировать отклонения от намеченных путей достижения поставленных целей.

Заключительный контроль

Заключительный контроль – осуществляется путем сравнения фактически по­лученных результатов с требуемыми после того, как работа выполнена.

И еще одна важная цель достигается благодаря заключительному контролю: оценка результатов позволяет устанавливать соответствующее вознаграждение за выполненную работу, что в свою очередь способствует мотивации работников.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе выпол­няется комплекс специализированных работ.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько тесно взаимосвязаны функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей, установленных в процессе планирования.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные