Зачем
нужен бюджет
?
Бюджетный
процесс используется
для достижения
двух основных
целей - планирования
и контроля.
В процессе
планирования
руководству
компании для
принятия взвешенных
решений необходимо
обладать
отфильтрованной
и обобщенной
информацией
о подразделениях,
носителями
которой являются
менеджеры
нижнего уровня.
Такой информацией
их обеспечивает
бюджетный
процесс, построенный
по принципу
"снизу вверх".
В то же время
зачастую и
менеджеры
нижнего уровня
могут более
взвешенно
планировать
при наличии
у них информации
от руководства,
которое как
правило гораздо
лучше осведомлено
об общей картине
в рамках организации
и ее долгосрочных
целях.
В качестве
средства для
контроля бюджет
может быть
очень эффективен
как инструмент,
позволяющий
задавать пределы
ответственности
и полномочий
нижестоящих
менеджеров
и анализировать
эффективность
работы и качества
планирования
(например, на
основе анализа
отклонений).
Что такое
бюджет?
Основной
бюджет представляет
собой прогнозируемое
состояние
основных финансовых
отчетов на
момент окончания
рассматриваемого
при планировании
периода. В
классическом
варианте процесс
подготовки
бюджета состоит
из следующих
основных этапов:
Бюджет
продаж (обычно
этим занимается
отдел маркетинга)
Бюджет
производства,
включая его
обеспечение
Бюджет
административных
расходов
Инвестиционный
бюджет
Финансовый
бюджет
Прогноз
финансовых
отчетов
Однако
на практике
обычно весь
процесс или
его отдельные
стадии повторяются
несколько раз,
"откатывается"
назад и повторяется
снова по мере
того как бюджет
уточняется,
увязывается
с бюджетами
аффилированных
компаний или
подразделений,
приводится
в соответствие
со стратегическими
установками
(для бюджета
по принципу
"снизу вверх")
или реальными
возможностями
и потребностями
исполнителей
(для бюджета
по принципу
"сверху вниз").
Основные
виды бюджетов
Существует
много разновидностей
бюджетов, применяемых
в зависимости
от структуры
и размера
организации,
распределения
полномочий,
особенностей
деятельности
и т.п.
К двум
основным,
"идеологически"
отличным типам
бюджета следует
отнести бюджеты,
построенные
по принципу
"снизу вверх"
и "сверху вниз".
Первый
вариант предусматривает
сбор и фильтрацию
бюджетной
информации
от исполнителей
к руководителям
нижнего уровня
и далее к руководству
компании. При
таком подходе
много сил и
времени, как
правило, уходит
на согласование
бюджетов отдельных
структурных
единиц. Кроме
того, довольно
часто представленные
"снизу" показатели
сильно изменяются
руководителями
в процессе
утверждения
бюджета, что
в случае необоснованности
решения или
недостаточной
аргументации
может вызвать
негативную
реакцию подчиненных.
В дальнейшем
такая ситуация
нередко ведет
к снижению
доверия и внимания
к бюджетному
процессу со
стороны менеджеров
нижнего уровня,
что выражается
в небрежно
подготовленных
данных или
сознательном
завышении цифр
в первоначальных
версиях бюджета.
Этот вид
бюджетирования
широко распространен
в России ввиду
как неопределенности
перспектив
развития рынка
в целом, так и
нежелания
руководства
заниматься
планированием
- к сожалению,
для большой
части российских
топ-менеджеров
стратегическое
планирование
до сих пор остается
лишь красивым
иностранным
термином…
Второй
подход требует
от руководства
компании четкого
понимания
основных особенностей
организации
и способности
сформировать
реалистичный
прогноз хотя
бы на рассматриваемый
период. Бюджетирование
"сверху вниз"
обеспечивает
согласованность
бюджетов отдельных
подразделений
и позволяет
задавать контрольные
показатели
по продажам,
расходам и т.п.
для оценки
эффективности
работы центров
ответственности.
В целом
бюджетирование
"сверху вниз"
является
предпочтительным,
однако на практике,
как правило,
применяются
смешанные
варианты содержащие
в себе черты
обоих вариантов.
Вопрос лишь
в том, какой
подход преобладает.
Есть еще
несколько
вариантов
классификации
бюджетов:
Генеральному
директору
ЗАО "Первый
хлебозавод"
Коваленко
А.А.
Уважаемый
Анатолий
Афанасьевич!
Студенты
группы 99-ПМ/2
Калининградского
Государственного
Технического
Университета
организуют
в рамках своего
курсового
проекта чемпионат
по компьютерной
игре Counter
-Strike и просят
Вас предоставить
спонсорскую
помощь.
Проект будет
освещён в молодёжных
кругах и СМИ.
Студенты
группы Гусаров
М.В.
99-ПМ/2: Прусенко
И.Г.
Мацуева
Е.В.
Князев
Е.В.
Степанов
А.В.
Зам.
декана экономического
факультета
по науке, к.э.н.
С.Д. Трифонова
Должностная
инструкция.
Менеджер
по финансам.
Необходимые
качества:
коммуникабельность,
умение вести
переговоры,
умение убеждать,
высокий уровень
культуры,
компетентность.
Обязанности:
Распределение
финансовых
ресурсов, учет
денежных средств,
оформление
и хранение
финансовых
документов,
составление
сметы расходов.
Ответственность
за: самостоятельное
принятие решений,
распоряжение
финансами
организации,
предоставленные
документы,
разглашение
коммерческой
тайны, несвоевременное
выполнение
обязанностей.
Контроль:
составление
и предоставление
сметы расходов
в предписанные
сроки, составление
графика работы,
еженедельный
отчет о проделанной
работе в соответствии
с графиком
работы.
Менеджер
по связям со
СМИ.
Необходимые
качества:
коммуникабельность,
пунктуальность,
высокая культура
речи, умение
вести переговоры,
интеллигентность.
Обязанности:
налаживание
связей со СМИ,
оформление
и хранение всех
необходимых
документов,
своевременное
информирование
СМИ о месте и
времени проводимого
мероприятия.
Ответственность
за: самостоятельное
принятие решений,
несвоевременное
выполнение
должностных
обязанностей,
предоставленные
документы.
Контроль:
Составление
графика работы,
предоставление
еженедельного
отчета по выполненной
работе в соответствии
с графиком,
достоверность
предоставляемой
информации.
Менеджер
по связям с
общественностью.
Необходимые
качества:
коммуникабельность,
пунктуальность,
инициативность,
умение убеждать.
Обязанности:
налаживание
связей с потенциальными
игроками, приглашение
игроков на
чемпионат,
своевременное
информирование
участников
чемпионата
о месте и времени
проведения
мероприятия.
Ответственность
за: самостоятельное
принятие решений,
несвоевременное
выполнение
должностных
обязанностей,
предоставленные
документы.
Контроль:
Составление
графика работы,
предоставление
еженедельного
отчета по выполненной
работе в соответствии
с графиком,
достоверность
предоставляемой
информации.
Менеджер
по связям с
компьютерными
залами.
Необходимые
качества:
коммуникабельность,
пунктуальность,
компетентность,
общительность,
умение вести
переговоры.
Обязанности:
налаживание
связей с компьютерными
залами, выбор
помещения,
удовлетворяющего
требованиям
проведения
чемпионата,
согласование
даты проведения
чемпионата
с руководством
зала.
Ответственность
за: самостоятельное
принятие решений,
несвоевременное
выполнение
должностных
обязанностей,
предоставленные
документы,
сохранность
секретных
данных организации,
достоверность
предоставляемой
информации.
Контроль:
составление
графика работы,
предоставление
еженедельного
отчета по выполненной
работе в соответствии
с графиком,
достоверность
предоставляемой
информации,
контроль качества
найденного
помещения.
Координатор.
Необходимые
качества:
инициативность,
энтузиазм,
коммуникабельность,
высокая культура
речи.
Обязанности:
разработка
сценария проведения
чемпионата,
направление
работы организации
в нужное русло,
предоставление
необходимой
информации
членам группы
в необходимые
сроки.
Ответственность:
самостоятельное
принятие решений,
предоставленные
документы,
сохранность
секретной
информации
организации,
достоверность
предоставляемой
членам группы
информации.
Контроль:
составление
графика работы,
предоставление
еженедельного
отчета по выполненной
работе всем
членам группы
в соответствии
с графиком,
достоверность
предоставляемой
информации.
3.5.
Контроль.
Различают
три основных
вида контроля:
предварительный,
текущий и
заключительный.
Предварительный
контроль
– осуществляется
в области
человеческих
ресурсов. Для
того, чтобы
убедиться, что
принимаемые
работники
окажутся в
состоянии
выполнить
порученные
им обязанности,
необходимо
установить
минимально
допустимый
уровень образования
или стаж работы
в данной области
и проверить
документы и
рекомендации,
представляемые
нанимаемыми.
Очевидно, что
сделать высокооплачиваемую
продукцию из
плохого сырья
невозможно.
Контроль
осуществляется
путем выработки
стандартов
минимально
допустимых
уровней качества
и проведения
физических
проверок соответствия
поступающих
материалов
этим требованиям.
К методам
предварительного
контроля материальных
ресурсов относится
также обеспечение
запасов в
организации
на уровне,
достаточном
для того, чтобы
избежать их
дефицита.
Важнейшим
методом предварительного
контроля финансовых
ресурсов является
бюджет, который
одновременно
выполняет и
функцию планирования.
Бюджет является
механизмом
предварительного
контроля и в
том смысле,
что дает уверенность
руководителям:
когда организации
нужны будут
наличные средства,
то эти средства
у нее будут.
Бюджет устанавливает
предельные
значения затрат
и не позволяет
тем самым какому-либо
отделу или
организации
в целом исчерпать
свои наличные
средства до
конца.
Текущий
контроль
– осуществляется
непосредственно
в ходе проведения
работ. Для
осуществления
текущего контроля
необходима
обратная связь,
т.е. информация
о ходе выполнения
работ, получаемая
от исполнителей.
Обратная связь
позволяет
выявить множество
проблем и
скорректировать
отклонения
от намеченных
путей достижения
поставленных
целей.
Заключительный
контроль
Заключительный
контроль
– осуществляется
путем сравнения
фактически
полученных
результатов
с требуемыми
после того, как
работа выполнена.
И еще одна
важная цель
достигается
благодаря
заключительному
контролю: оценка
результатов
позволяет
устанавливать
соответствующее
вознаграждение
за выполненную
работу, что в
свою очередь
способствует
мотивации
работников.
В процедуре
контроля есть
три четко различимых
этапа: выработка
стандартов
и критериев,
сопоставление
с ними реальных
результатов
и принятие
необходимых
корректирующих
действий. На
каждом этапе
выполняется
комплекс
специализированных
работ.
Первый
этап процедуры
контроля
демонстрирует,
насколько
тесно взаимосвязаны
функции контроля
и планирования.
Стандарты
- это конкретные
цели, прогресс
в отношении
которых поддается
измерению. Все
стандарты,
используемые
для контроля,
должны быть
выбраны из
многочисленных
целей, установленных
в процессе
планирования.
Цели, которые
могут быть
использованы
в качестве
стандартов
для контроля,
отличают две
очень важные
|