|
|
Ресурсный потенциал
|
| Информа-
ционный
|
Материально-сырьевой
|
Финан-совый
|
Рис. 7 Схема формирования конкурентоспособного совокупного
потенциала предприятия.
Рынок и условия конкуренции постоянно изменяются, поскольку силы конкуренции находятся в движении во времени, которое создает стимул или принуждение к изменению. Наиболее важные из этих называются прогрессивными движущими силами, поскольку они имеют наибольшее значение при определении изменений в соотношении сил конкуренции: какая из них становится сильнее, а какая может ослабнуть. Существуют следующие типы движущих сил: 1. Быстрый или медленный рост долгосрочного спроса. Сильный подъем долгосрочного спроса, естественно, привлекает новые организации на рынок, а ожидание спада подталкивает покинуть его.
2. Изменения в составе покупателей и способах использования продукта приводит к расширению или сужению круга выпускаемой продукции и организации рекламы.
3. Обновление товара (расширяет рынок, стимулирует рост спроса, увеличивает степень дифференциации среди соперничающих продавцов).
4. Инновации (технологические новшества, дизайн и др.)
5. Маркетинговые инновации (расширение нового рынка, завоевание новых потребителей).
6. Создание имиджа предприятия (приоритетная реклама, фирменный стиль, дизайн, организационная культура).
7. Изменения в государственной политике и регулировании экономики.
8. Уменьшение неопределенности и риска (разработка стратегий конкурентной борьбы, лидерства и роста фирмы).
9. Изменения в эффективности и издержках (рост цен на ресурсы, энергетику).
10.Рост покупательских предпочтений заменителям (новые технологии).
Покупатели оказывают влияние на состояние сил конкуренции. Сила влияния на производителей и способность вести торговлю со стороны покупателей сильнее, когда:
¨ потребители покупают товар в большом количестве;
¨ потребителей небольшое количество и они практически являются постоянными покупателями для данной организации.
Конкуренция выполняет роль естественного механизма взаимной координации и регулирования индивидуальных действий субъектов рынка без централизованного вмешательства в их деятельность на основе конкурентных преимуществ организации.
Конкурентные преимущества
- это такие характеристики и свойства товара, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими постоянными конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам или сервису.
Основными задачами конкурентного преимущества являются:
¨ оценка своих позиций и конкурентного статуса в рыночных отношениях;
¨ создание конкурентного потенциала предприятия исходя из конкурентных сил рынка;
¨ создание объективных предпоссылок выживания и развития в условиях неопределенности и риска;
¨ формирование приоритетных целей и стратегий инновационного развития организации;
¨ формирование имиджа и организационного поведения.
Для анализа внутреннего рынка нефти и нефтепродуктов разработаны методические подходы к изучению размещения нефтеперерабатывающих предприятий вертикально-интегрированной компании “ЮКОС” по экономическим районам России. В качестве основных используются следующие показатели:
1) объемы добычи и переработки нефти;
2) производство основных нефтепродуктов и продуктов нефтехимии;
3) объем резервуарных емкостей предприятий нефтепродуктообеспечения;
4) удельный вес объемов добычи и переработки нефти и производства основных нефтепродуктов в России;
5) коэффициенты насыщенности регионального рынка нефтью и нефтепродуктами и интегрированности нефтяных предприятий;
В качестве показателей конкурентоспособности нефтеперерабатывающих предприятий следует рассматривать удельный вес предприятий в общем объеме сбыта данного вида продукции, производственные и сбытовые издержки, цену продукции, рентабельность производства, выручку от продаж. Факторы, определяющие конкурентоспособность нефтяных предприятий, приведены на рис. 8.
|
Доля на нефтяном рынке России
|
| Инновационный потенциал
|
| Запасы нефти
|
| Производственные и сбытовые мощности
|
|
Стратегия предприятия
|
| Потенциал высшего звена руководства
|
| Итоги предыдущих лет
|
Рис. 8 Факторы, определяющие конкурентоспособность
нефтяных предприятий.
Конкурентоспособность нефтяных предприятий зависит от уровня производственных и сбытовых издержек по всем этапам производства и реализации продукции по сравнению с аналогичными издержками конкурентов. Использование сравнительного анализа издержек по всем этапам производства и реализации продукции помогает определить те статьи и группы затрат, которые имеют наибольшее значение для реализации стратегии предприятия, и наметить конкретные мероприятия по созданию или усилению конкурентных преимуществ по сравнению с предприятиями-конкурентами.
Итак, сохранение темпов роста издержек значительно снижает конкурентоспособность нефтяных предприятий. И главная цель и содержание рационализации издержек (контроля за издержками) состоит в том, чтобы обеспечить уровень, динамику и структуру затрат, при которых достигается максимальная производительность от использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Таким образом рост производительности труда одного работающего является одним из существенных факторов снижения производственных издержек. По этому показателю ОАО НК “НПЗ” выглядит лучше других. В ОАО НК “НПЗ” за последние два года численность персонала в нефтепереработке сокращена примерно на 5%, как и на других предприятиях еще имеются резервы дальнейшего сокращения численности персонала, поэтому по мере дальнейшей перестройки предприятия возможны значительный рост производительности труда и снижение затрат. Так по рис. 9 можно проследить объем переработки нефти НК “НПЗ” по месяцам в 1998 году.
Чтобы выйти на мировой уровень в области нефтепереработки, российским нефтяным предприятиям необходимо резко сократить затраты на материалы (в 3раза), а также затраты на топливо и энергию (в 5 раз).
Первый этап программы рационализации издержек нефтяных предприятий (3-5 лет) должен носить не капиталоемкий, а в основном управленческий характер. Главное направление рационализации на данном этапе - улучшение функционирования действующих производств. Мировой опыт показывает, что чисто управленческими средствами можно добиться существенного успеха в снижении издержек на действующих предприятиях без замены устаревших фондов.
Уровень производственных и сбытовых издержек в нефтепереработке зависит прежде всего от мощности и географического положения НПЗ, глубины переработки нефти, удельного веса вторичных технологических процессов, загрузки производственных мощностей.
Нефтяная компания “ЮКОС” по итогам 1998 года заняла лидирующие позиции, выпуская почти шестую часть от их общероссийского объема. При этом доля компании по нефтепереработке увеличилась с 12% до 15%. Конкретно по заводам в ее составе: на долю “Новокуйбышевского НПЗ” пришлось 9,5 млн. тонн, “Куйбышевского НПЗ” - 5,2 млн., “Сызранского НПЗ” - 5,5 млн., и “Ачинского НПЗ” - 5 млн. Значительно улучшились показатели глубины переработки на предприятиях НК “ЮКОС” - до 65-68%. Эти показатели существенно выше среднеотраслевого - 63,5%. Нефтеперерабатывающие предприятия компании “ЮКОС” имеют одни из наиболее высоких показателей в отрасли по степени использования производственных мощностей (в 1998 г. - до 82%). В результате средние затраты на переработку нефти на НПЗ компании за счет условно-постоянных расходов существенно ниже, чем у конкурентов.
Рис.9 График объема переработки нефти по НК “НПЗ” в 1998 году (тыс. т).
Уровень производственных и сбытовых издержек в нефтепереработке зависит прежде всего от мощности и географического положения НПЗ, глубины переработки нефти, удельного веса вторичных технологических процессов, загрузки производственных мощностей.
Нефтяная компания “ЮКОС” по итогам 1998 года заняла лидирующие позиции, выпуская почти шестую часть от их общероссийского объема. При этом доля компании по нефтепереработке увеличилась с 12% до 15%. Конкретно по заводам в ее составе: на долю “Новокуйбышевского НПЗ” пришлось 9,5 млн. тонн, “Куйбышевского НПЗ” - 5,2 млн., “Сызранского НПЗ” - 5,5 млн., и “Ачинского НПЗ” - 5 млн. Значительно улучшились показатели глубины переработки на предприятиях НК “ЮКОС” - до 65-68%. Эти показатели существенно выше среднеотраслевого - 63,5%. Нефтеперерабатывающие предприятия компании “ЮКОС” имеют одни из наиболее высоких показателей в отрасли по степени использования производственных мощностей (в 1998 г. - до 82%). В результате средние затраты на переработку нефти на НПЗ компании за счет условно-постоянных расходов существенно ниже, чем у конкурентов.
Одним из важных показателей конкурентоспособности нефтеперерабатывающих предприятий на рынках нефти и нефтепродуктов является цена. На уровень цен нефтеперерабатывающих предприятий влияют структура и динамика производства, затраты на него, особенности географического положения, близость зарубежных рынков, степень обеспеченности запасами сырья, платежеспособность потребителей, динамика спроса на выпускаемую продукцию. Сопоставление региональных и отпускных цен производителей на нефть и нефтепродукты особенно важно для определения эффективности функционирования нефтеперерабатывающих предприятий.
Поволжский экономический район является одним из крупных центров нефтяной и нефтеперерабатывающей промышленности. Для него характерно сочетание нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих предприятий, причем объем добычи нефти выше объема переработки, который составил в 1995 году 25,6 млн. т, или 14,1% общего объема переработки нефти в России. В этом районе потребление основных нефтепродуктов значительно ниже их производства, что также способствует усилению конкуренции между предприятиями-производителями на рынке реализации своей продукции. Здесь сосредоточены постоянные интересы крупных нефтеперерабатывающих предприятий, которые являются предприятиями компании “ЮКОС”. Объем производства нефтепродуктов по трем нефтеперерабатывающим заводам представлен в табл.10. Анализ показывает, что объем производства основных нефтепродуктов может быть значительно увеличен, так как мощности по переработке нефти не догружены.
Таблица 10.
Первичная переработка нефти и производство основных видов нефтепродуктов (январь-октябрь 1998г., тыс., т).
| ЮКОС
|
Самарский
НПЗ
|
Сызранский
НПЗ
|
Новокуйбы-шевский НПЗ
|
| Первичная переработка нефти на 01.11.98г.
|
72,1
|
0,0
|
20,9
|
51,2
|
| Производство основных видов нефтепродуктов: бензин автомобильный
|
2666,1
|
912,5
|
672,1
|
1081,5
|
| Дизельное топливо
|
4935,8
|
1708,3
|
1198,7
|
2028,3
|
| Керосин авиационный
|
610,6
|
0,0
|
79,4
|
531,2
|
| мазут топочный
|
5536,7
|
1450,6
|
1510,4
|
2575,7
|
| Топливо бытовое
|
37,3
|
0,0
|
37,3
|
-
|
| масла смазочные,тонн
|
100256,6
|
-
|
-
|
42309,4
|
Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод усиляет свои позиции за счет повышения качества выпускаемой продукции и расширения ее ассортимента, что соответственно повышает его конкурентоспособность. На заводе выпускают большой выбор масел, присадок, различных видов моторных топлив и других основных нефтепродуктов.
Новокуйбышевский НПЗ ищет пути совершенствования своей коммерческой и производственной деятельности. Ведь, чтобы сегодня выжить: нужно уметь удержать имеющиеся и научиться получать новые конкурентные преимущества.
2.2 РЕСУРСО-ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННЫХ СВЯЗЕЙ “ЮКОСА”.
В условиях современной рыночной экономики помимо организации холдингов, финансово-промышленных групп, в рамках которых, промышленный капитал, объединяется с банковским капиталом, появляются крупные организационные структуры - вертикально-интегрированные компании.
Как правило, ФПГ представлены тремя основными структурами: производственной (научно-производственной), финансовой и коммерческой.
Основным принципом формирования ФПГ является такое объединение производственного, финансового и коммерческого потенциалов, при котором каждая хозяйственная единица занимается только деятельностью, которая приносит ей максимальную прибыль. Вертикально-интегрированная компания, являясь крупной многоотраслевой структурой, сочетает в себе интересы нефтедобывающих, нефтеперерабатывающих и нефтепродуктовых АО в едином хозяйственном комплексе. Типичная вертикально-интегрированная компания - это пирамида, в верхней части которой находится холдинговая многофункциональная организация, являющаяся мозговым центром узкоспециализированных низовых подразделений, которые в свою очередь также представляют собой разветвленные структуры. Несмотря на всю сложность управленческого процесса, вертикально-интегрированная компания преследует “простые” цели - при реализации всего производственного цикла, от добычи до сбыта, получив наибольшую прибыль. Понятно, что при этом для получения максимальной прибыли, необходимо минимизировать расходы, т.е. попытаться снизить издержки, сопутствующие любому производственному процессу.
В соответствии с Положением “О финансово-промышленных группах и порядке их создания” от 5 декабря 1993г. № 2096 финансово-промышленной группой признается зарегистрированная группа предприятий, учреждений, организаций, инвестиционных институтов и кредитно-финансовых учреждений, объединение капиталов которых произведено в порядке и на условиях, предусмотренных Положением “О финансово-промышленных группах”.
Правовые аспекты образования вертикально-интегрированных компаний такие же, как при образовании ФПГ. Вертикально-интегрированная компания создается в целях объединения материальных и финансовых ресурсов ее участников для повышения конкурентоспособности и эффективности производства, создания рациональных технологических и кооперационных связей, увеличения экспортного потенциала, конверсии оборонных предприятий и привлечения инвестиций. Государство поддерживает формирование таких компаний.
Участниками вертикально-интегрированных компаний могут быть предприятия любой организационно-правовой формы независимо от вида собственности, а также кредитно-финансовые и иные учреждения, инвестиционные институты, организации, в том числе иностранные. Структуру вертикально-интегрированной компании “ЮКОС” я уже рассмотрела в главе 1, параграфе 1.1, поэтому я представлю схему образования любой вертикально-интегрированной компании (рис. 10).
Вертикально-интегрированные компании по действующему законадательству создаются в добровольном порядке участниками вертикально-интегрированных компаний или путем консолидации одним участником группы приобретаемых им пакетов акций других участников.
Участники вертикально-интегрированной компании (юридические лица) подписывают договор о создании вертикально-интегрированной компании и учреждают центральную компанию которая, является юридическим лицом и по отношению к создавшим участникам вертикально-интегрированной компании основным обществом и уполномоченным в силу закона или договора на ведение дел компании.
Договор о создании вертикально-интегрированной компании должен определять: наименование вертикально-интегрированной компании; порядок и условия учреждения центральной компании как юридического лица в определенной организационно-правовой форме, уполномоченного на ведение дел вертикально-интегрированной компании; порядок образования, объем полномочий и другие условия деятельности совета управляющих вертикально-интегрированной компании; порядок внесения изменений в состав участников вертикально-интегрированной компании; объем, порядок и условия объединения активов; цель объединения участников; срок действия договора и другие условия договора исходя из целей и задач вертикально-интегрированной компании в соответствии с законадательством
|
Вертикально-
Интегрированная
Компания
|
|
|
|
|
| Предприятия
|
|
|
Страховые фирмы
|
|
Коммерческие банки
|
| 
|
|
|
|
|
|
|
Кредитные учреждения
|
|
|
|
|
|
|
|
Инвестиционные фонды
|
|
|
|
| Нефтеперерабатывающая промышленность
|
|
Нефтедобывающая
Промышленность
|
Нефтепродукто-сбытовые предприятия
|
|
|
|
|
|
Прочие
сервисные предприятия
|
Рис. 10 Схема образования вертикально-интегрированной компании.
Совокупность юридических лиц, образующих вертикально-интегрированную компанию, приобретает статус вертикально-интегрированной компании по решению полномочного государственного органа о ее государственной регистрации, для чего необходимо центральной компании вертикально-интегрированной структуры в полномочный государственный орган представить следующие документы:
¨ заявку на создание вертикально-интегрированной компании (по формуле, установленной Правительством РФ);
¨ договор о создании вертикально-интегрированной компании;
¨ нотариально заверенные копии свидетельства о регистрации, учредительных документов, копии реестров акционеров (для АО) каждого из участников, включая центральную компанию ;
¨ организационный проект;
¨ нотариально заверенные учредительные документы иностранных участников;
¨ заключение федерального антимонопольного органа.
Законадательством предусмотрен ряд ограничений создания вертикально-интегрированных компаний:
¨ количество предприятий - участников должно быть не более 20;
¨ численность занятых на предприятиях вертикально-интегрированной компании должно быть не более 25 тыс. человек на одном и не более 100 тыс. человек в компании;
¨ доля государственной собственности в совокупном капитале вертикально-интегрированной компании не должна превышать 25%;
Решение государственной регистрации вертикально-интегрированной компании принимается на основе экспертизы представленных документов полномочным государственным органом, который в двухмесячный срок со дня представления ему документов принимает одно из следующих решений:
· об отказе в регистрации вертикально-интегрированной компании;
· о возврате документов вертикально-интегрированной компании на доработку;
· о регистрации вертикально-интегрированной компании;
Государственная регистрация вертикально-интегрированной компании подтверждается выдачей свидетельства установленного образца, содержащего полное наименование вертикально-интегрированной компании с обязательным включением слов “вертикально-интегрированная компания” и включением в государственный реестр вертикально-интегрированных компаний. Холдинговая компания не может быть участником вертикально-интегрированной компании в случаях, когда:
- в структуре ее капитала материальные активы составляют менее 50%;
- доля государственной собственности в ее уставном капитале превышает 25%.
Вертикально-интегрированная компания “ЮКОС” входит в одну из крупнейших в России ФПГ - “МЕНАТЕП-Роспром-ЮКОС". ФПГ
“МЕНАТЕП-Роспром-ЮКОС” прошла несколько этапов становления - начиная с создания в 1988 году коммерческого банка до формирования в 1995 году финансово-промышленной группы. В ее состав входит около 50 промышленных предприятий, холдинги, Банк МЕНАТЕП и другие структуры. Финансовым ядром группы является Банк МЕНАТЕП, имеющий в настоящее время 37 филиалов и включающий несколько дочерних финансовых компаний и банков. По мере вхождения в группу новых предприятий назревала необходимость централизованного управления активами, пакетами акций предприятий, всем финансово-производственным циклом. С этой целью в сентябре 1995 г. была создана управляющая компания “Роспром”. Сейчас ФПГ МЕНАТЕП включает в себя предприятия нефтяной, горнодобывающей, металлургической, химической, целлюлозно-бумажной, строительной, текстильной и пищевой промышленности.
Ежегодный оборот предприятий “Роспрома” достигает около
6 млрд. $, из которых 5 млрд. $ приходится на нефтяную компанию “ЮКОС”. Кроме того “ЮКОС” является вертикально-интегрированной компанией. Я могу отметить следующие преимущества и недостатки создания такой вертикально-интегрированной компании, как “ЮКОС” (табл. 11).
После приобретения “ЮКОСом” контрольного пакета акций Восточной нефтяной компании (ВНК) в конце 1997 г. Структура управляющей компании “Роспром” несколько видоизменилась в направлении обеспечения деятельности предприятий группы именно в сфере нефтегазового бизнеса.
Достаточно быстрое и успешное становление вертикально-интегрированных компаний, в состав которых в роли промышленных предприятий входят нефтяные компании, свидетельствует о значительных преимуществах этой формы организации деятельности финансовых и промышленных компаний.
Таблица 11
| Преимущества
|
Недостатки
|
| 1. Борется с конкурентами своей объединенностью,консолидацией;
|
1.Стремление к монополизму и усилению контроля над предприятиями;
|
| 2.Использование увеличения размеров
производства и сбыта;
|
2.Искусственное поддержание нерентабельных предприятий за счет рентабельных;
|
| 3.Достижение высокой эффективности в
международном движении капитала;
|
3.Невозможность четкого отслеживания перераспределения фондов между своими предприятиями;
|
| 4.Потребность в большом количестве высококвалифицированных менеджеров.
|
Банки, как основные стратегические партнеры нефтяных компаний, выделяют им целевые кредиты, обслуживают их счета и т.д. В свою очередь, нефтяные компании являются привлекательными для банков клиентами со значительными финансовыми оборотами. Кроме того, для банков, безусловно представляет интерес возможность укрепления отношений с крупными клиентами в условиях грядущих серьезных переделов банковских рынков. Также в настоящее время уже очевидно, например, что иностранные инвесторы охотнее вкладывают капиталы в вертикально-интегрированные компании, в финансово-промышленные группы, а не в отдельные предприятия.
Однако интеграция банковского и промышленного капиталов в реформированной российской экономике - сложный длительный многоуровневый (многосложный) процесс. Вместе с тем очевидно и возвращаясь к здравому смыслу в экономическом развитии, пропустив вперед промышленно-развитые страны, вынуждена их догонять. Мы снова вынуждены форсировать развитие событий во многих сферах нашей экономической жизни - в том числе и в области формирования компаний с вертикально-интегрированной структурой.
Образование вертикально-интегрированных компаний является важным фактором подъема российской промышленности. Именно объединение предприятий с такой структурой будет способствовать возрождению российской экономики.
В этом параграфе я проанализировала и использовала следующие документы:
¨ Указ Президента Российской Федерации от 5 декабря 1993 г. № 2096 “О создании финансово-промышленных групп в Российской Федерации” (Приложение).
¨ Постановление Правительства Российской Федерации от 23 мая 1994 г. № 508 “О порядке проведения экспертизы проектов создания финансово-промышленных групп, представляемых на рассмотрение Правительства Российской Федерации”.
¨ Постановление Правительства Российской Федерации от 19 июня 1994 г. № 707 “Об утверждении Положения о порядке ведения Реестра финансово-промышленных групп Российской Федерации”. Свидетельство о внесении в Реестр финансово-промышленных групп Российской Федерации (Приложение).
2.3 ПУТИ РАЗВИТИЯ СЕРВИСНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННОЙ КОМПАНИИ “ЮКОС”.
Сегодня ситуация в мире и в России складывается далеко не в пользу нефтяных компаний. Кризис в нефтеперерабатывающем комплексе характеризуется крайне неблагоприятными воздействиями внешней среды: сокращением спроса на внутреннем рынке, глубокими структурными изменениями спроса на нефтепродукты, разрывом хозяйственных связей со странами СНГ, что является значительным сдерживающим фактором в торговле нефтепродуктами.
Добавим к этому рост тарифов естественных монополий в области транспортировки продукции и энергообеспечения НПЗ, значительное падение цен на внешнем рынке. К тому же, нельзя не учесть ужесточение экологических требований к производству и выпускаемой продукции, характерное для последнего времени, а также “вымывание” инвестиционных ресурсов из страны и полное отсутствие условий для привлечения иностранных инвесторов... И один из самых болезненных факторов - утяжеление налоговой нагрузки на реальный сектор производства. Картина удручающая, но не до такой степени, чтобы опускать руки. Подобный системный кризис требует и системных мер по его преодолению. Это следующие меры:
1) сокращение издержек на переработку нефти;
2) улучшение ассортимента выпускаемой продукции с целью удовлетворения потребностей рынка;
3) оптимизация схем сбыта нефтепродуктов и поставок материалов и реагентов;
4) обязательное совершенствование организационных структур НПЗ;
5) технологическая кооперация нефтеперерабатывающих предприятий;
6) развитие производства с опорой на движущие силы;
7) отлаженное взаимодействие со сбытовыми подразделениями компании;
8) ориентация на дальнейшее развитие производства с учетом перспективных потребностей рынка и взаимодействие с потенциальными инвесторами.
На мой взгляд, одно из главных направлений для нефтеперерабатывающих предприятий НК “ЮКОС” - это сокращение издержек производства. Самое существенное звено в программе снижения издержек - сокращение энергозатрат за счет максимального использования собственных энергоисточников и отказа от использования покупных энергоресурсов.
Так, на самом мощном заводе компании - Новокуйбышевском НПЗ - в 1997 году начат поэтапный ввод собственного энергоблока мощностью 180 тонн пара в час, что позволило снизить себестоимость пара. А ввод мощностей по выработке собственной электроэнергии позволит обеспечить завод электроэнергией по 8,3 коп. за квт/ч при тарифе “Самараэнерго” 28 коп. за квт/ч.
На Куйбышевском НПЗ продолжается строительство второй очереди энергоблока взамен существующего. На Ачинском НПЗ в стадии подготовки - проект строительства электропроизводящих мощностей на действующем энергоблоке.
Ведется работа по проекту модернизации технологических печей на НПЗ самарской группы, что позволит повысить КПД печей в среднем на 20% и даст экономию свыше 200 тысяч тонн условного топлива. Этот проект прошел экспертизу Минтопэнерго РФ и МИТИ (Япония). Финансирование его предусматривается за счет долгосрочных заемных ресурсов с льготным режимом.
В целом по компании только приведение норм энергопотребления к западным стандартам даст экономию на уровне 80 млн. долларов в год.
Крупнейшая международная компания “Schlumberger”, с которой в
марте 1998г. НК “ЮКОС” заключила стратегический альянс, приступила к проведению технического аудита сервисных подразделений нефтедобывающих дочек “ЮКОСа”. Специалисты “Schlumberger” уже вернулись из АО “Юганскнефтегаз”. Сейчас они работают в АО “Томскнефть”. Предположительно летом 1999г. аудит будет проведен в сервисах АО “Самаранефтегаз”.
Аудит проводится по трем основным направлениям:
· оценка кадрового состава подразделений;
· оценка основных фондов подразделений;
· оценка эффективности привлечения компании “Schlumberger” для внешнего обслуживания на разных месторождениях.
По результатам кадрового аудита специалисты НК “ЮКОС” и Компании “Schlumberger” разработают специальную программу переподготовки работников сервисных подразделений, рассчитанную на пять лет. В регионах будут созданы специальные центры повышения квалификации. А уже в августе 1999г. руководители сервисных предприятий отправятся на обучение в образовательный центр “Schlumberger” в Париже. Целью первого семинара, рассчитанного на неделю, является обучение технологиям управления независимыми сервисными компаниями и способам их производственной деятельности.
По мнению вице-президента Компании В.Казакова, “широкомасштабная программа переподготовки позволит повысить квалификацию работников и внедрить передовые зарубежные технологии на российский рынок. Таким образом, “ЮКОС” внесет свой вклад в развитие высокотехнологичного национального рынка сервисных услуг”.
В результате оценки основных производственных фондов будет определен объем инвестиций в технологии и оборудование сервисных подразделений, необходимый для обеспечения их конкурентоспособности.
Кроме того, в рамках стратегического сотрудничества уже сегодня достигнута договоренность о стажировке двухсот специалистов НК “ЮКОС” на объектах, обслуживаемых компанией “Schlumberger”.
В ближайшее будущее НК “ЮКОС” планирует создать на базе трех НПЗ - единый производственный комплекс. Куйбышевский, Новокуйбышевский, Сызранский НПЗ будут объединены в единую производственную цепочку. Производственные мощности всех трех НПЗ будут модернизированы согласно последним разработкам и изобретениям в этой области.
Какая же ситуация наблюдается на НК “НПЗ”? На ОАО “Новокуйбышевском НПЗ” в период с 1996 по ноябрь 1998 год наблюдается тенденция снижения доли проведения взаимозачетов в общем объеме реализации:
в 1996г - 50, 0 от объема реализации;
в 1997г - 27,7% от объема реализации;
в 1998г - 10, 2% от объема реализации;
одновременно активизируется вексельное обращение:
в 1997г - реализация по векселям составила 25,8 % от объема реализации;
в 1998г - реализация по векселям составила 38,9 % от объема реализации;
и непосредственно денежное обращение:
в 1997г - 46,5 % от объема реализации;
в 1998г - 50,9 % от объема реализации;
Оплата векселями в 1998 году по сравнению с 1997 годом увеличилась в 3,5 раза. Увеличение доли денежных потоков в общем объеме реализации является положительным фактором работы промышленного предприятия НК “НПЗ”. Фактическую оплату плана капитальных вложений можно проследить по таблице 12.
Дебиторская задолженность завода увеличилась по сравнению с предыдущими периодами. Несмотря на увеличение задолженности по кредитам на 61,7% (по сравнению с 1997г) кредиторская задолженность в целом за 1997-1998г понизилась.
По сравнению с 1996 годом в анализируемом периоде значительно сократились расчеты, производимые в СКВ. В 1997-1998гг. заводом совместно с Компанией “ЮКОС” проведена большая работа в части реконструкции технологии производств и вводу новых производственных мощностей, что позволило значительно снизить затраты на переработку нефти и улучшить технико-экономические показатели завода.
Финансовое состояние предприятия в значительной мере обуславливается его производственной деятельностью, отрицательное влияние на которую оказало снижение объема переработки нефти. Так по рис.11 можно проследить работу НК “НПЗ”, в каких годах было снижение, а в каких был рост переработки сырой нефти.
Для оздоровления финансового состояния предприятия в 1999г. планируется увеличить долю денежных взаиморасчетов с поставщиками товаров (работ и услуг), понизить кредиторскую задолженность, в том числе перед банками; планируется также стабилизировать полное и своевременное погашение текущих налоговых платежей как в Федеральный, так и в местные бюджеты; своевременно осуществлять перечисления в Пенсионный фонд РФ, в Фонд обязательного медицинского страхования, в Фонд занятости и в Фонд социального страхования.
Юридическим отделом завода совместно с финансовым отделом ведется работа по взысканию просроченной дебиторской задолженности.
Вышеуказанные мероприятия в какой-то мере позволят стабилизировать финансовое положение ОАО НК “НПЗ”, а также своевременно погашать задолженность перед работниками завода по зарплате.
Таблица 12.
Фактическая оплата плана капитальных вложений.
| 1996
год
|
1997
год
|
1998
год
|
ИТОГО
оплачено
|
в т.ч.
импорт
|
Отечеств.
|
| э/блок 1
|
0,00
|
18 419,76
|
0,00
|
18 419,76
|
9 667,00
|
8 752,76
|
| э/блок 2
|
80 380,00
|
119 003,06
|
24 605,28
|
223 988,34
|
9 000,00
|
214 988,34
|
| э/блок 3
|
0,00
|
15 719,99
|
0,00
|
15 719,99
|
15 719,99
|
| 35-6
|
2 290,00
|
15 225,39
|
17 756,33
|
35 271,72
|
5 682,03
|
29 589,69
|
| 35-8
|
0,00
|
18 517,92
|
11 707,87
|
30 225,79
|
11 684,92
|
18 540,87
|
| 35-11/300
|
0,00
|
53 502,29
|
367,66
|
53 869,95
|
24 452,92
|
29 417,03
|
| АВТ-8/9
|
0,00
|
15 865,19
|
15 520,01
|
31 385,20
|
12 369,50
|
19 015,70
|
| Буферная база
|
1 950,00
|
10 464,42
|
7 575,45
|
19 989,87
|
6 590,60
|
13 399,27
|
| Товарно-сырьевая база
|
0,00
|
18 268,65
|
22 276,92
|
40 545,57
|
5 857,80
|
34 687,77
|
| Конденсаточистка
|
130,00
|
7 111,74
|
20 0
|
27 296,05
|
27 296,05
|
| Эстакада НП
|
0,00
|
400,00
|
400,00
|
400,00
|
| Экология
|
131,89
|
131,89
|
131,89
|
| Секции200/300/400/700
|
25 470,00
|
26 940,71
|
650,60
|
53 061,31
|
53 061,31
|
| Каталитический крекинг
|
0,00
|
0,00
|
608,69
|
608,68
|
608,68
|
| Факельное хозяйство
|
0,00
|
4 945,95
|
19 871,79
|
24 817,74
|
24 817,74
|
| Насосная откачка стоков
|
0,00
|
0,00
|
13 051,74
|
13 051,74
|
13 051,74
|
| Экологич. обследование
Водозабора
|
0,00
|
0,00
|
73,89
|
73,89
|
73,89
|
| Оборудование на
Замену изношенного
|
7 014,56
|
11 001,34
|
18 015,90
|
18 015,90
|
| Оборуд. Не входящее
в сметы строек
|
17 500,00
|
11 990,13
|
18 258,06
|
47 748,19
|
47 748,19
|
| Жилой дом
|
1 750,00
|
2 665,63
|
2 289,67
|
6 705,30
|
6 705,30
|
| Прочее
|
18 660,00
|
1 097,42
|
0,00
|
19 757,42
|
19 757,42
|
| ИТОГО
|
148130,00
|
346 752,81
|
186201,49
|
681 084,30
|
85 304,77
|
595 779,53
|
Рис. 11 График переработки сырья НК “НПЗ” (тонн).
На Новокуйбышевском НПЗ планируется развитие глубокой переработки нефти. К 2005г. на нем будет построена новая установка каталитического крекинга мощностью переработки 4 млн. т. нефти в год, две очереди комплекса по производству высококачественного топлива, комплекс по производству высококачественных смазочных масел, современнейшая установка риформинга бензинов мощностью 1,2 млн. т. в год. Модернизация производства позволит увеличить глубину переработки нефти с 62% до 85% и довести глубину переработки до современного европейского уровня.
Программа кооперации трех предприятий позволит на 40% сэкономить инвестируемые средства и повысить загрузку предприятий до 90-95%, а вместе с этим и отдачу от инвестиционных вложений. Программа реконструкции производства на НПЗ по предварительным оценкам составляет 700 млн. $, из которых 200 млн. $ уже освоены. Экономическая эффективность такой кооперации оценивается в 30 млн. $ в год со сроком окупаемости менее полугода.
НК “ЮКОС” также пытается реализовать проект реструктуризации НПЗ. Это прежде всего выделение сервисных предприятий из состава заводов (создано 14 новых предприятий). Одновременно идет передача объектов социальной сферы вместе с обслуживающим персоналом в муниципальную собственность и ведение профсоюзных организаций. Реализация этой программы позволяет снизить расходы и добиться удешевления стоимости сервисных услуг за счет создания конкурентной среды.
Одно из перспективных направлений - улучшение ассортимента продукции. Спрос на рынке сегодня резко изменился в пользу высокооктановых бензинов и дизельного топлива за счет снижения потребления мазута и 76-го бензина. Так Новокуйбышевский НПЗ отказался от производства этилированных бензинов, увеличив объем выпуска высокооктановых бензинов на 30%, благодаря проведению программы реконструкции мощностей каталитического риформинга. При этом удалось сохранить устойчивые связи с потребителями и высокое качество продукции, занять доминирующее положение на российском рынке, где доля компании составляет 17%.
Без проведения реконструкции сохранения конкурентоспособности компании является недостижимой целью. Поэтому следующим этапом реконструкции НПЗ является программа модернизации мощностей каталитического крекинга, направленная на увеличение выпуска дизельного топлива и снижение производства мазута. В компании разработана и реализуется “среднесрочная” (на период до 2003 года) программа реконструкции действующих мощностей. Отличительными особенностями этой программы являются:
· использование небольших и быстроокупаемых проектов;
· обособленные бюджет и организационная структура;
· ориентация на максимальное использование отечественного оборудования и подрядчиков.
Таким образом, программа, охватывающая все заводы самарского узла, позволяет устранить наиболее узкие места в структуре производства. То есть даже в условиях кризиса взгляд, ориентированный в будущее, позволит компании сохранить свои позиции в конкурентной борьбе.
Вопросам кооперации предприятий в рамках самарского узла уделяется повышенное внимание, поскольку этим достигается решение сразу нескольких задач в рамках программы повышения конкурентоспособности продукции. Это снижение издержек, улучшение структуры товарного баланса двух предприятий (КНПЗ и НК НПЗ), оптимизация системы отгрузок и хранения нефтепродуктов. Реализация данного проекта также позволяет дополнительно увеличить выработку высокооктановых бензинов на 10%, а также перейти на выпуск 50 тыс. т. в год дизельного топлива с серой 0,05%. Снизятся также удельные затраты на переработку нефти при увеличении выработки товарной продукции.
Все эти плюсы говорят “за” кооперацию заводов. Однако без проведения реконструкции сохранение конкурентоспособности просто немыслимо. А для реализации программ реконструкции потребуется привлечение долгосрочных инвестиций, что в условиях сегодняшнего российского кризиса достаточно проблематичная задача. Но будем надеяться, что в России будут созданы все необходимые условия для привлечения иностранных инвесторов.
Несмотря на кризис, на Новокуйбышевском НПЗ продолжается реализация уникального проекта госфинподдержки (ГФП), (табл.13), в рамках которого, начиная с 1996г. (от начала реализации проекта), компанией строго соблюдаются все условия предоставления кредита.
В настоящее время на НК “НПЗ” разрабатывается новая экологическая программа, рассчитанная на период до 2005 года. В экологическую программу завода включены мероприятия, связанные с
Табл. 13
Исполнение ГФП в 1998 году.
