Сфокусована стратегія диференціації

Таблиця 2.6 - Матриця SWOT-аналізу ТОВ “Олімп”

Таблиця 2.7 - Розрахунок показників для побудови матриці БКГ

Отже, матриця БКГ для ТОВ «Олімп” має вигляд, зображений на рисунку 2.10. З цього рисунка видно, які місця в матриці зайняли різні напрямки діяльності підприємства. Згідно цих місць підприємству необхідно застосувати такі стратегії [57]:

- стратегію підсилювання комплексного дизайну та будівництва інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання (квадрант „Знаки питання”);

- стратегію втримування для імпорту вишуканих італійских меблів в Україну(Квадрант „Зірки” - активізація реклами, зниження цін, модифікування);

- стратегію підтримування для імпорту меблів для обладнання барів та кафе (Квадрант „Дійні корови” - стимулювання збуту, реклама-нагадування);

Рисунок 2.10 - Матриця БКГ для ТОВ “Олімп”

Для визначення оцінки привабливості різних напрямків діяльності використана також багатофакторну матрицю компаній “Мак Кінсі” та “Дженерал Електрик” [45].

Для розрахунку та побудови цієї матриці був застосований метод експертних оцінок. Експертами виступили провідні спеціалісти ТОВ “Олімп” . В таблицях 2.8 та 2.9 наведені вихідні дані оцінок привабливості ринків та конкурентних позицій підприємства.

Таблиця 2.8 - Експертні оцінки привабливості ринків

Таблиця 2.9 - Експертні оцінки конкурентних позицій

В табл. 2.10 наведено розрахунок показників для побудови матриці Мак Кінсі.

Таблиця 2.10 - Оцінка привабливості ринку та конкурентних позицій ТОВ «Олімп»

Як показують результати розрахунків, наведені в таблиці 2.10, для ТОВ “Олімп” стратегічно найбільш привабливим є комплексний дизайн інтер”єрів, середню ступінь привабливості має імпорт вишуканих італійських меблів та імпорт меблів для барів, ресторанів, а низьку – імпорт обладнання для кухонь барів, ресторанів.

Відповідно, матриця Мак-Кінсі має для ТОВ “Олімп” наступний вигляд (див. рисунок 2.11):

Рисунок 2.11 - Матриця «Дженерал Електрик» - McKinsey для ТОВ

“Олімп»

Таким чином, для ТОВ “Олімп” доцільно впроваджувати стратегію концентрації, яка передбачає спеціалізацію діяльності підприємства на одному сегменті ринку (або небагатьох сегментах) і завоювання на них цінового лідерства або дифференціації.

Основними перевагами стратегії концентрації є:

- її використання не вимагає значних фінансових витрат і великих розмірів підприємства;

- навіть займаючи незначну ринкову частку, підприємство може отримати великі прибутки;

2.4 Концепція та економічне обгрунтування напрямку реоганізації ТОВ “Олімп” в ВАТ “Олімп -Дизайн Інтер’єра”

Основну стратегічна концепцію розвитку підприємства ТОВ “Олімп” побудуємо на основі маркетингової стратегії „нішерів”, яка є однією з провідних маркетингових стратегій та за класифікацією М.Портера називається стратегією фокусування, яка впроваджує маркетингові інструменти „ринкової ніші”, „ціно-ого лідерства в ніші” та „диференціації послуг в ніші” [57, c. 47].

Діагностика фінансово-господарської діяльності ТОВ “Олімп” за 2004 – 2006 роки виявила наступні проблеми в його розвитку та основні напрямки для управління оптимізацією діяльності підприємства:

- підприємство стрімко розвивається, нарощує обсяги операцій та доходів у темпах, які перевищують темпи зростання валюти балансу, при цьому статті балансу розвиваються в напрямку створення фінансово-нестійкої структури, необхідно прийняття заходів по реорганізації форм розрахунків та створення стійких джерел фінансування оборотних активів балансу;

- в структурі джерел фінансування активів балансу присутні тільки 2 составні частини – власний капітал (14,9 %) та кредиторська заборгованість (81,0%), що веде до порушення нормативного коефіцієнта фінансової незалежності(автономії), який дорівнює 0,149 при нормативі не менше 0,5;

- вказана структура кредиторської заборгованості характерна тільки для підприємств, спеціалізованих на імпорті сировини чи продукції та її оптової реалізації на внутрішньому ринку України, при цьому в зовнішньоекономічних договорах с постійними іноземними партнерами встановлюється строк оплати 60 – 80 днів з моменту перетину імпортованою продукцією митного кордону України з внесенням в підвищену ціну імпортованої продукції процентів за комерційний кредит та ризик експортера;

- власного капіталу, як єдиного джерела покриття запасів в активах, катастрофічно недостає, а інші форми довгострокових джерел фінансування підприємство не використовує;

- оскільки поточна дебіторська заборгованість за відпущену продукцію не покриває зобов’язання підприємства по кредиторській заборгованості, то для регулювання стійкістю підприємства повинен бути чіткий графік реалізації запасів продукції для покриття кредиторської заборгованості, що досягається вимогами авансової передоплати партій реалізуємої продукції до моменту її поставки в запаси;

Основні ризики та недоліки проаналізованих схем управління розрахунками в зовнішньоекономічних контрактах в ТОВ “Олімп” є наступними:

- за рахунок надання нерезидентом комерційного кредиту відстрочкою сплати вартості поставленої продукції на 60 –75 днів після поставки в ціну товару закладаються проценти за надання комерційного кредиту на рівні вищому, ніж банківський кредит (за додатковий ризик);

- при затримці реалізації отриманої партії за рахунок несвоєчасної сплати дебіторами вартості авансово відпущеної продукції виникають проблеми з оплатою імпортного податкового векселя (через 30 днів) та оплатою контракту нерезиденту (через 60 днів);

- при несплаті нерезиденту вартості поставленої партії продукції через 90 днів законодавство України передбачає штрафні санкції за порушення режиму розрахунків при експортно- імпортних контрактах;

Для вирішення вишевизначених проблем є дві альтернативні пропозиції (рішення):

1) імпортування та продаж продукції вести тільки при 75 % схемі авансової передоплати майбутніми заказниками вартості заказу, що дозволить при прогнозній рентабельності в 20% провести розрахунки з італійськими експортерами, митною та податковою службою України за рахунок аванса.

Сплата залишку 25% буде проведена покупцем при фактичній поставці продукції та після її митного і податкового очищення. При такій схемі повернення 75% авансу заказнику при відказі від заказу буде проведене тільки після продажу партії продукції на території України іншому покупцю, тобто не буде кризовим для імпортера – ТОВ “Олімп” .

Недоліком такої схеми є дуже високий ризик клієнта – покупця і це може відхилити його рішення купівлі товару через ТОВ “Олімп” і зверненню до інших фірм –імпортерів.

2) Другим шляхом є пропонування клієнтам нової для торгово-посередницького підприємства ТОВ “Олімп” комплексної послуги – “дизайн інтер’єрів з поставкою заказа “під ключ” ”. Такий підхід дозволить:

- залучити клієнта вагомістю комплексного рішення проблеми;

- знизити авансову суму за комплексний заказ до 40 - 45 %, при цьому сума аванса буде витрачена на поставку імпортної продукції для створення “дизайну інтер’єру”(меблі, люстри, матеріалу драпування і т.і.). При цьому всі митні та податкові проблеми будуть вирішені за рахунок авансу;

- знизити фінансовий ризик відмови замовника від виконання комплексного заказу, оскільки імпортовані меблі, придбані за рахунок авансу, вже очищені від таможених зборів та знаходяться на території України і легко можуть бути реалізовані з поверненням суми авансу замовнику;

Для здійснення розвитку ТОВ “Олімп” в пропонуємому напрямку необхідно:

а) інвестування зовнішнього капіталу в розвиток нового напрямку діяльності фірми по комплексному виду продажу імпортних меблів. При цьому найбільш доцільним видом залучення інвестицій є реорганізація ТОВ “Олімп” в форму відкритого акціонерного товариства “Олімп-Дізайн Інтер’єра з необхідним розширенням обсягів власного капіталу та, відповідно, розширенням можливостей залучення кредитного капіталу;

б) створення підрозділу професійних архітекторів, художників та дизайнерів;

в) придбання комп’ютерної техніки та спеціалізованих програм для роботи підрозділу;

г) впровадження послуги – побудова реальних трьовимірних кольорових картин дизайну інтерьєру, який буде погоджуватися заказчиком до придбання матеріальних елементів побудови вибраного інтер’єру.

Викладена пропозиція є найбільш сучасною, оскільки проведений маркетинговий аналіз ринку діяльності підприємств в галузі “Дизайн інтер’єрів” показав, що цей вид підприємництва має великі потенційні можливості розвитку.

Враховуючі наведене, в проекті виконана розробка та обґрунтування доцільності створення на базі ТОВ “Олімп” нового малого підприємства ВАТ “Олімп-Дизайн Інтер’єра” по комплексному дизайну інтер’єрів, яке буде працювати в наступних напрямках :

- новий професійний підрозділ буде надавати послуги дизайну інтер’єру на внутрішньому програмному забезпеченні (повна комп’ютерна деталізація реальних фірмових зразків меблів, архітектурних форм, оздоблювальних матеріалів та деталей інтер’єру по каталогу фірм Італії) при зверненні клієнта до офіса фірми;

- з метою реклами та залучення клієнтів на етапі предпроектного погодження ідеї дизайну інтер’єра майбутнім клієнтам буде наданий доступ до розробляємого Інтернет - сайту ВАТ “Олімп-Дизайн Інтер’єра”, на якому він:

а) ознайомиться з фірмою та образцами виконаних робіт по дизайну інтер’єра;

б) зможе самостійно виконати формування первинної ідеї дизайну інтер’єру при діалоговому режимі роботи з програмою “VISICON 1.1” (стилізована деталізація);

в) зможе ознайомитися з фотокаталогами меблів, архітектурних форм, оздоблювальних матеріалів та деталей інтер’єру по каталогу фірм Італії;

- існуючий підрозділ імпортування італійських меблів буде забезпечувати поставку меблів із Італії за напрацьованою схемою.

ПРОЕКТНИЙ РОЗДІЛ 3

РОЗРОБКА ТА АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ КОНЦЕНТРАЦІЇ ТОВ “ОЛІМП” В СЕГМЕНТІ ПОСЛУГ “ДІЗАЙН ІНТЕР’ЄРІВ”

3.1 Стратегічні цілі проектного комплексу концентрованого маркетингу ТОВ “Олімп”

У світовій практиці відомо чотири види стратегій [45, c.24]:

Стратегія обмеженого росту. Найбільш приваблива для фірм із гарним портфелем замовлень. Дана стратегія застосовується, коли виробництво і реалізація продукції налагоджені, підприємство одержує стабільну прибув і немає причин ризикувати.

Стратегія росту. Рекомендується для фірм, що розвиваються, що намагаються запропонувати на ринку нові товари і послуги. Виділяють стратегії інтенсивного, ітераційного і диверсифікаційного росту.

Стратегія скорочення. Полягає в чи скороченні переорієнтації компанії, що не виживає в сформованих умовах ринку. Здійснення даного виду стратегії може виражатися в ліквідації підприємства.

Сполучення різних видів стратегії. Звичайно цим способом користаються великі фірми.

Для українського ринку характерні наступні три види стратегії, що враховують особливості української економіки і яким компанія може дотримувати при будь-яких умовах зовнішнього середовища:

Оборонна стратегія чи стратегія виживання. Керівники фірми намагаються максимально використовувати ресурси і зовнішні фактори для збереження тематики фірми, основних співробітників. Щодо ресурсів – модернізація виробництва, удосконалювання планування, відновлення асортименту, підключення зовнішніх факторів і т.д.

Агресивна ринкова чи стратегія росту. Керівництво починає значні зусилля для пошуку нових шляхів розвитку, розробки планово-економічного прориву і ризику. При цьому використовуються нові досягнення в технологіях, підбирається висококваліфікований персонал і т.д.

Стратегія відходу з ринку чи стратегія скорочення. Розробка стратегії підприємства ведеться за результатами досліджень внутрішніх конкурентних переваг та зовнішнього середовища для фірми.

Аналіз найближчих конкурентів (які їхні можливі дії) зводиться до аналізу сьогоднішньої політики і потенційних кроків найближчих конкурентів. Вірно оцінені дії конкурентів дають підприємству можливість підготується до них і використовувати можливості, що відкриваються. Наміри найближчих конкурентів можуть зажадати підготовки підприємств до захисту своїх позицій чи розробки плану активних наступальних дій у випадку, якщо є передумови до ослаблення позиції найближчих конкурентів. З іншого боку, необхідно прогнозувати дії конкурентів у відповідь на активізацію власної конкурентної стратегії.

Етап конкурентного аналізу галузі – визначення ключових факторів успіху (КФУ). КФУ – загальні для всіх підприємств галузі фактори, реалізація яких відкриває перспективи поліпшення своєї конкурентної позиції. Задача полягає у визначенні факторів, що дають у даній галузі ключ до успіху в конкуренції. Необхідно виділити 3 – 5 найбільш важливих на найближчу перспективу КФУ, наприклад, шляхом ранжирування усіх виділених факторів, що мають значення для даної галузі. Саме вони повинні лягти в основу стратегії підприємства.

1. КФУ, засновані на науково-технічній перевазі:

- досвід організації наукових досліджень (важливий у галузях високої технології);

- здатність швидкого здійснення технологічних і/чи організаційних нововведень;

- наявність досвіду роботи з передовими технологіями.

2. КФУ, зв'язані з організацією виробництва:

- низькі витрати виробництва;

- висока якість вироблених товарів;

- висока фондовіддача (для фондоємних галузей);

- вигоди, зв'язані з місце розташування підприємства;

- наявність доступу до висококваліфікованої робочої сили;

- налагоджене партнерство з гарними постачальниками;

- висока продуктивність праці (для трудомістких галузей);

- низькі витрати на НИОКР і технологічну підготовку виробництва;

- гнучкість у виробництві різних моделей і типорозмірів, можливість обліку індивідуальних запитів покупців.

3. КФУ, засновані на маркетингу:

- добре організована власна виробнича розподільна мережа чи наявність твердих партнерських відносин з незалежною розподільною мережею;

- низькі витрати розподілу; швидка доставка;

- добре підготовлений персонал, зайнятий збутом;

- доступний і добре організований сервіс;

- акуратне виконання замовлень;

- широта асортименту і можливість вибору товарів;

- привабливе, надійне і зручне упакування;

- наявність гарантій на товари і гарантій виконання зобов'язань.

4. КФУ, засновані на володінні знаннями і досвідом:

- професійна перевага, визнана талант;

- володіння секретами виробництва;

- уміння створювати оригінальний і привабливий дизайн товарів;

- наявність досвіду у визначеній технології; використання розумної реклами, що захоплює;

- уміння швидке розробляти і просувати нову продукцію.

5. КФУ, зв'язані з організацією і керуванням:

- наявність ефективних і надійних інформаційних систем;

- здатність керівництва швидко реагувати на зміни ринку;

- досвідчена в даній сфері діяльності і добре збалансована управлінська команда.

6. Інші КФУ:

Основну стратегічна концепцію розвитку підприємства ТОВ “Олімп” побудуємо на основі маркетингової стратегії „нішерів”, яка є однією з провідних маркетингових стратегій та за класифікацією М.Портера називається стратегією фокусування, яка впроваджує маркетингові інструменти „ринкової ніші”, „ціно-вого лідерства в ніші” та „диференціації послуг в ніші” [57].

Стратегічну місію підприємства “Олімп” сформулюємо наступним чином:

- задоволення споживчих потреб населення в високоякісних меблевих гарнітурах, естетично вбудованих в різні види художніх інтер”єрів житлових приміщень та окремих будівель;

- надання можливості споживачам самостійно вибрати меблевий гарнітур та його інтер”єрну розстановку з використанням аніматорсько-конструкторських АРМ компьютерного моделювання, доступних споживачу через мережу Інтернет на сайті ТОВ “Олімп”;

- задоволення інформаційно-естетичних потреб споживачів в аналізі ринку висококласних меблів та кращих професійних видів інтер”єрного дизайну житлових приміщень, формування у споживачів перспективних потреб у послугах ТОВ “Олімп”.

На основі виконаного аналізу зовнішніх та внутрішніх факторів впливу на діяльність ТОВ “Олімп” можна сформулювати стратегічні цілі та стратегічний план, в якому окремо виділяються сфери та продукція зовнішньоекономічної діяльності..

Стратегічні цілі – це фактичні заяви про напрямки діяльності, які задаються інтегрованою сукупністю п’яти блоків вибору , що для стратегічного плану ТОВ “Олімп” формулюються на сучасному етапі як :

- сфера діяльності – ринки, які прогнозуються до обслуговування та сегменти, які необхідно зайняти на цих ринках;

а) Визначення бізнесу – проектування дизайну інтер’єрів та забезпечення реалізації проектів за рахунок поставки висококласних меблевих гарнітурів виробництва Італії

б) Визначення обслуговуємих ринків – Україна та деякі країни світу (Італія, Латвія).

- переваги - позиція, яка відрізняє даний вид бізнесу від конкурентів;

а) Загальний стратегічний акцент – наявність виробничих зв”язків з основними італійськими фірмами – виробниками меблів, досвід роботи на ринку меблевих інтер”єрів, наявність нових видів комунікацій зі споживачами;

б) Цільові конкуренти – на Україні тимчасово конкуренти відсутні, основні конкуренти – російські фірми ;

в) Жадана власна позиція - завоювання ринкової „ніші” за рахунок впровадження передової технології проектування дизайну інтер”єрів за рахунок компьютерного моделювання з використанням реальних образів мебельних гарнітурів.

г) Програми та проекти - проект побудови діалогової системи спілкування з споживачами та виробниками меблів в Італії за рахунок нової комунікаційної технології спільного моделювання інтер”єрів з використанням можливостей глобальної мережі Інтернет .

- доступу – комунікації та каналів дистрибьюції, які застосовуються для виходу на заданий ринок:

а) Комунікаційний набор - збутова стратегія ґрунтується на глибокому міжнародному співробітництві та створенні концентрованого сегменту українського монопольного субринку (монополістична конкуренція на диференціації товарів) із забезпеченою ємністю і рівномірністю споживання;

б) Використання Інтернет-каналу комунікації, який одночасно є рекламним та PR- каналом, виконуючи одночасно функції попереднього продажу послуг підприємства.

- видів діяльності – відповідного масштабу та розмаху видів діяльності, які необхідно виконувати :

а) Відповідний асортимент товарів (послуг) - Товарна номенклатура ТОВ “Олімп”, яка спирається на оперативність виробників меблів в Італії, характеризується наявністю багатьох асортиментних груп меблів.

б) Масштаби діяльності – монопольна на концентрованому сегменті ринку в України, присутність в складі концернів на міжнародних ринках;

в) Союзи – спільний українсько-італійський проект

- адаптація до умов зовнішнього ринку та матриці SWOT – аналізу внут-рішніх проблем підприємства :

а) активні маркетингові заходи підвищення рівня реалізації за рахунок нових умов фінансування імпорту меблів;

б) активні заходи по прискоренню оборотності дебіторської заборгованості за імпорт – попереднє авансування;

в) підвищення прибутковості та нарощування власного капіталу;

Враховуючі наведене, в дипломному проекті виконана розробка та обґрунтування доцільності створення на базі ТОВ “Олімп” нового малого підприємства ВАТ “Олімп-Дизайн Інтер’єра” по комплексному дизайну інтер’єрів, яке буде працювати в наступних напрямках :

А) Цільові сегменти ринку послуг - новий професійний підрозділ буде надавати послуги дизайну інтер’єру на внутрішньому програмному забезпеченні (повна комп’ютерна деталізація реальних фірмових зразків меблів, архітектурних форм, оздоблювальних матеріалів та деталей інтер’єру по каталогу фірм Італії) при зверненні клієнта до офіса фірми;

Б) Позиціонування товарів та послуг і комунікаційна політика - з метою реклами та залучення клієнтів на етапі предпроектного погодження ідеї дизайну інтер’єра майбутнім клієнтам буде наданий доступ до розробляємого Інтернет - сайту ВАТ “Олімп-Дизайн Інтер’єра”, на якому він:

1) ознайомиться з фірмою та образцами виконаних робіт по дизайну інтер’єра;

2) зможе самостійно виконати формування первинної ідеї дизайну інтер’єру при діалоговому режимі роботи з програмою “VISICON 1.1” (стилізована деталізація);

3) зможе ознайомитися з фотокаталогами меблів, архітектурних форм, оздоблювальних матеріалів та деталей інтер’єру по каталогу фірм Італії;

В) Стратегія розвитку та росту ринкової долі - існуючий підрозділ імпортування італійських меблів буде забезпечувати поставку меблів із Італії за напрацьованою схемою не тільки для прямих споживачів, але за рахунок агресивної комунікаційної політики – і фірмам, які займаються професійним дизайном інтер”єрів чи будівництвом, але не мають спеціалістів по організації поставок імпортних меблів та технології і досвіду організації їх виготовлення на заказ в Італії;

3.2 Оцінка ефективності комплекса концентрованого маркетингу ТОВ “Олімп” при впровадженні проекту “Створення підрозділу дизайну інтер’єрів”

3.2.1 Бізнес- ідея розробки мультимедійного проекту Інтернет – діалогового сервісу “Дизайн інтер’єрів” в ТОВ “Олімп” та розробка фінансового кошторису проекту

Впроваджуємі пропозиції по розробці мультимедійного проекту “Інтернет – Дизайн інтер’єрів” надання послуг діалогового сервісу від ВАТ “Олімп-Дизайн Інтер’єрів”, як частки комплексної послуги “Дизайн Інтер’єра” (проектування дизайну, комплектування заказу імпортними меблями, виконання робіт по оформленню дизайна інтер’єрів), мають наступну сутність:

1. Цілями інноваційного проекту “Інтернет – Дизайн інтер’єрів” надання послуг ВАТ “Олімп-Дизайн Інтер’єрів” є створення прикладного програмного продукту, телекомунікаційного та прикладного Інтернет-серверів, шлюзів та внутрішніх Інтранет-серверів в підрозділі дизайну інтер’єрів ВАТ “Олімп-Дизайн Інтер’єрів” для надання можливості:

- використання розвитку Інтернет – мережі телекомунікаційного спілкування для створення нової технології надання послуг віддаленим клієнтам, яка на базі взаємодії комп'ютерних програм дозволять готувати, перевіряти, подавати замовлення для дизайну в реальному режимі взаємодії з серверами центру;

- отримувати клієнтам довідкову інформацію про хід та ефективність роботи з їх дизайн-проектами та інформацію про стан і своєчасність розрахунків їх фірм з офісу;

- в автоматичному режимі мати самі останні версії програм та форм діалогових програм створення та дизайну інтерьєрів, які клієнт бажає створити самостійно при наявності в офісі тільки стандартної програми – редактора Інтернет , все програмне забезпечення та його актуалізація проводиться на сервері рекламного агентства розробниками центру телекомунікаційної технології і реклами (ЦТТР) ВАТ “Олімп-Дизайн Інтер’єрів” ;

- створення високоприбуткового посередницького бізнесу основаного на наданні консультативної підтримки зареєстрованих клієнтів в області існуючих та перспективних видів Інтернет-дизайну інтерьєрів, оперативний заказ та макетування клієнтом зовнішніх видів дизайну інтерьєрів, надання можливості просмотра на сайті ЦТТР ВАТ “Олімп-Дизайн Інтер’єрів” результатів дизайну виконаних замовлень;

2. Головною економічною фабулою стратегії інноваційного проекту є наступне:

- створення програмно-телекомунікаційного центру проводиться за рахунок інвестування коштів на основі розширення обсягів статутного капітала при реорганізації ТОВ “Олімп” у відкрите акціонерне товариство ВАТ “Олімп-Дизайн Інтер’єра” з емісією акцій на суму 600 тис.доларів США;

- виплата дивідендів акціонерам та фінансування існування центру забезпечується невеликою щомісячною абонентною платою - сумою внеску

(32,0–15,5 $) кожним учасником телекомунікаційної системи “Інтернет-дизайну інтер’єрів”, що за рахунок новітніх телекомунікаційних технологій дозволяє колективу з 10 –12 працівників обслуговувати до 15000 клієнтів по Україні одночасно (Додаток Ж);

3. Подія, яка свідчить про закінчення проекту, кінцевий продукт:

- впровадження центру транзит - прийому Інтернет/Інтранет заказів на діалоговий сервер (front-server) в ВАТ “Олімп-Дизайн Інтер’єрів” ;

- впровадження центру обробки заказів на аналітичному сервері (back-up server) в ВАТ “Олімп-Дизайн Інтер’єрів” ;

4. Прогнозований час виконання проекту – 9 місяців

5. Прогнозний бюджет проекту – 590 000 $

6. Характеристика сторін, які беруть участь у проекті :

- заказчик – створюванний ЦТТР ВАТ “Олімп-Дизайн Інтер’єрів” ;

- виконавець - приватне підприємство “Інформаційні та технологічні системи”

а) Передінвестиційна фаза проекту – бізнес-план проекту та оцінка

інвестиційної привабливості

Економічне обґрунтування обраної інноваційної стратегії або бізнес-план інноваційного проекту – це план розвитку нового підрозділу ЦТТР ВАТ “Олімп-Дизайн Інтер’єрів”, необхідного для освоєння нових сфер діяльності фірми. Основними цілями бізнес-плану є :

1) визначення ступеня життєздатності і майбутньої стійкості нового центру, зниження ризику підприємницької діяльності;

2) конкретизація перспектив бізнесу;

3) залучення уваги й інтересу потенційних інвесторів фірми, а також споживачів і постачальників;

Бізнес-план складається, якщо підприємство має недолік власних фінансових ресурсів для виконання того чи іншого проекту, і це змушує його звертатися до інвесторів чи у банк за кредитом. Якість, обґрунтованість, переконливість матеріалів і розрахунків, що містяться в бізнес-плані, мають першочергове значення для рішення питання про джерела фінансування.

Головним інструментом розробки бізнес-плану є кошторисне планування. Кошторис – це форма планового розрахунку, що визначає докладну програму дій підприємства на майбутній період і включає розрахунок обсягів витрат і потреби в ресурсах шляхом множення норм витрати ресурсів на планований обсяг економічного показника (продаж, випуск продукції, обсяг послуг і т.п.).

У Додатку Ж наведені матеріали кошторисних розрахунків бізнес-плану ВАТ “Олімп-Дизайн Інтер’єрів зі створення комп'ютерного центру ЦТТР по забезпеченню приймання та передачі заказів і діалоговому макетуванню дизайну проект-заказів клієнтами по мережі Інтернет .

Розраховані кошториси витрат та планових доходів, планова ціна за послуги центра, як посередника розрахована як функція кількості клієнтів, що приймають участь у проекті.

б)Змістовний опис вхідних умов інноваційного проекту

1. Інвестиції в інноваційний проект та умови їх оплати:

1.1 Отримані кошти інвесторів – акціонерів від розміщення акцій ВАТ на суму 680 000 доларів США при умові виплати акціонерам 20 % щорічних від номінала акцій та викупу у них акцій по номіналу рівними долями з кінця 3-го року, сплата дивідендів (в валюті) – щорічно;

1.2 Випущені та куплені облігації на суму 1 000 000 грн. ( 25 % від статутного фонду) з купонним доходом по 25 % щорічних, починаючи з кінця другого року, та викупом облігацій наприкінці 5 року;

1.3 Власникам ТОВ “Олімп” повинні бути виплачені дивіденди з прибутку від інноваційного проекту у розмірах - за 4 рік впровадження 1 000 000 грн., за 5 рік впровадження – 2 000 000 грн., як компенсація за авансові витрати на розробку дослідної системи у сумі 1 200 000 грн.;

1.4 Розрахункова товарна девальвація національної валюти становить

11 % на рік (за даними 2005 –2006 років), розрахункова девальвація національної валюти відносно долара США становить 0,25 % на рік (втрати від обмінного курсу при поверненні кредиту).

.2. Норма доходу на інвестований капітал становить 25 % річних ( 14 % - річний процент ставки альтернативного вкладення коштів в депозити + 11 % річна товарна девальвація національної валюти за даними Держкомстата України).

3. Додаткові умови :

5.1 Тривалість життєвого циклу інноваційного проекту – 5 років ;

5.2 Амортизація обчислюється рівними частками протягом терміну служби(щорічними порціями);

4. Планові обсяги реалізації (кількість клієнтів, які приймають участь у експлуатації системи та оплачують абонентні послуги) наведені в таблиці

Таблиця 3.1 - Показники планових обсягів реалізації послуг проекту ВАТ “Олімп”

Показники планових обсягів реалізації послуг проекту*

* При плануванні обсягів продаж та цін враховувались результати фінансового етапу розрахунків (Додаток Ж) та додаткового маркетингового етапу опросу попиту, при якому прийнято рішення про закладення в проект мінімально можливих цін абонентської плати, які будуть привабливі для користувачів.

5. Планові витрати (згідно кошторисним розрахункам бізнес-проекту):

Таблиця 3.2 - Планові витрати проекту ЦТТР ВАТ “Олімп-Дизайн”

3.2.2 Аналіз інвестиційної привабливості та фінансової ефективності впровадження мультимедійного проекту “Інтернет-дизайн інтер’єру” в ТОВ “Олімп”

Результати розрахунків з інвесторами інноваційного проекту наведені в таблиці 3.3 – “Результати інвестиційної діяльності”, в якій занесені результати інвестиційних потоків на підприємство (із знаком “–“), та результати повернення інвестицій на протязі 5 років .

Таблиця 3.5 - Результати операційної діяльності проекту ЦТТР ВАТ “Олімп”