7.
|
Чистая прибыль
|
тыс. грн.
|
2,17
|
2,31
|
| Преимущества
|
Недостатки
|
1. Фирма может удовлетворить разнообразные (практически любые) запросы покупателей за счет широкого ассортимента и номенклатуры.
2. Фирма имеет преимущество в обслуживании покупателей за счет применения стимулирования сбыта.
3. Фирма предлагает такие признаки дифференциации, которые ценятся покупателями.
|
1. Очень низкие входные барьеры отрасли.
2. Возможность копирования используемой стратегии конкурентами.
3. Чрезмерная дифференциация.
4. Существующая угроза со стороны конкурента с низкими издержками.
|
Для того, чтобы всесторонне оценить применяемую стратегию дифференциации, рассмотрим конкурентов
ДП "Перспектива-Славутич" и проанализируем их конкурентные стратегии'.
1. Фирма "Макет", которая занимается продажей и установлением офисного оборудования, техники и канцелярских товаров. Она может составить конкуренцию в борьбе лишь за потребителей-фирм и организаций, т.к. ее ассортимент канцелярских товаров состоит из дорогих и предназначенных для офисов; можно сделать вывод, что этот конкурент использует стратегию рыночной ниши, проводится
ориентация на определенный рыночный сегмент и делается все возможное, чтобы наилучшим образом удовлетворить покупателя на этом сегменте.
2. Фирма "Лотос", направлением деятельности которой является торговля разнообразными товарами народного потребления (это и продукты питания, и бытовая химия, и косметика и парфюмерия, и спортивные товары, и детские игрушки, ну и, естественно, канцелярские товары). Следует отметить, что канцелярские товары, предлагаемые этой фирмой, достаточно непритязательны и дешевы, поэтому могут удовлетворить запросы потребителей с небольшим уровнем дохода. Эта фирма выступает конкурентом с точки зрения завоевания этих потребителей. Фирма использует конкурентную стратегию рыночной ниши, так же, как и фирма "Макет", но ориентируется на другой сегмент рынка (потребители с низким уровнем дохода).
3. Этот конкурент не имеет четкого названия в связи с тем, что это -канцелярская продукция, предлагаемая на городском рынке, продавцы которой разрознены и скорее заняты конкурентной борьбой между собой. Они не столь опасны, т.к. их продукция хотя и сравнительно дешевая, но не поддается оценке ни по каким стандартам качества. Не секрет, что все уже давно убедились в этом и сейчас найдется немного охотников за китайским канцелярским ширпотребом. Их конкурентная стратегия не поддается оценке, т.к. ее просто не существует.
Следует отметить, что 1 и 2 конкуренты имеют в своем корпоративном портфеле несколько деловых стратегий, что облегчает ведение конкурентной борьбы с ними, т.к. они должны быть
сосредоточены на всех видах деятельности одновременно, что не исключает возможности допущения ошибки на каком-либо этапе создания, удержания или завоевания конкурентного преимущества, также им может не хватить средств, а исследуемое ДП "Перспектива-Славутич" занимается только лишь одной торговлей канцелярскими товарами, что обеспечивает ему концентрацию всех усилий и средств в одном направлении, а, следовательно, и создание устойчивого конкурентного преимущества на рынке.
Также стоит обратить внимание на то, что фирмы-конкуренты ориентируется не на всех сразу потенциальных потребителей канцелярской продукции, а лишь на отдельные их категории (стратегия рыночной ниши), поэтому у исследуемого предприятия есть шанс удержать ту или иную категорию, если одна из фирм выиграет у ДП "Перспектива-Славутич" конкурентную борьбу за потенциальных или отвоюет уже имеющихся потребителей. Но здесь есть и оборотная сторона проблемы, которая заключается в предположении того, что если вдруг обе фирмы-конкуренты построят свои конкурентные стратегии таким образом, что отвоюют у исследуемого предприятия каждая свою категорию потребителей. В таком случае это будет большой проблемой для ДП "Перспектива-Славутич", этот аспект также должен быть предусмотрен при формировании конкурентной стратегии.
Может быть, названное количество конкурентов покажется небольшим, но в действительности это не так, потому что количество жителей г. Славутича - 30 тысяч человек, а количество предприятий и организаций также не велико, т.е. количество конкурентов достаточное исходя из размеров рынка.
Итак, можно определить следующие недостатки использования
стратегии дифференциации:
1. Невысокие входные барьеры в отрасль, при которых опасно использовать данную стратегию, потому что существует постоянная угроза появления новых конкурентов в отрасли и использование конкурентной стратегии дифференциации в борьбе с ними окажется неэффективным.
2. Чрезмерная дифференциация некоторых товаров, которая просто не нужна потребителям, что не повышает уровня их приверженности к предприятию.
3. Фирмы-конкуренты имеют преимущество в том, что применяют сфокусированные конкурентные стратегии, что позволяет им более полно изучить особенности и запросы потребителей на своем сегменте и попытаться их удовлетворить наилучшим образом.
4. Предприятие осуществляет дифференциацию за счет хорошо налаженной системы поставок и использования продукции престижных фирм (т.к. фирма осуществляют только продажу канцелярских товаров, значит естественным является то, что дифференциация возможна лишь при правильной системе закупок продукции), но существует угроза того, что конкуренты, проанализировав причины успеха нашей фирмы, могут пересмотреть свою систему закупок и заключить договора с нашими поставщиками, в этой ситуации дифференциация теряет смысл вообще.
Таким образом, можно сделать общий вывод о том, что к данному времени конкурентная стратегия дифференциации уже изжила себя, конкурентное преимущество, которое было создано в результате ее применения, сейчас уже является неустойчивым, потому что фирмы-конкуренты уже сориентировались на рынке и готовы предпринять ответные шаги. В общем, фирма достаточно долго использовала
2.4. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ'
НА РЫНКЕ.
Для выяснения конкурентной ситуации нашего предприятия на рынке построим карту стратегических групп (схема 2.4.1.). Для построения будем использовать показатели:
• ассортимента и номенклатуры;
• интенсивность стимулирования сбыта.
Выбор данных показателей обусловлен тем, что они являются характеризуют наиболее существенные различия конкурентов и не взаимосвязаны между собой. Площадь секторов, обозначающих фирму на графике, отражает долю их продаж на рынке.
Проанализировав карту стратегических групп, видим, что на ней очень близко к ДП "Перспектива-Славутич" располагается фирма "Макет", что указывает на то, что она является нашим самым опасным конкурентом. Также можно сделать вывод о том, что ДП "Перспектива-Славутич" является лидером на рынке продаж канцелярских товаров, а "Макет" - идущий вслед за лидером. Из этого следует, что если "Макет" начнет наступление, используя слабости нашей фирмы, то она может выиграть в конкурентной борьбе. Поэтому у ДП "Перспектива-Славутич" существует реальная необходимость пересмотреть свою конкурентную стратегию и в соответствии с ней предпринять какие-то шаги в борьбе с конкурентами.
3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ
ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ"
3,1. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ.
Проанализировав и оценив используемую в данное время конкурентную стратегию ДП "Перспектива-Славутич", стало очевидно, что конкурентное преимущество, завоеванное с ее помощью, требует ликвидации. Таким образом, следует изменить поведение в конкурентной борьбе путем изменения конкурентной стратегии.
Для победы в конкурентной борьбе ДП "Перспектива-Славутич" следует все-таки сохранить стратегию дифференциации, но внести в нее существенные изменения. Вообще, фирме нужно полностью пересмотреть подход к дифференциации.
Проанализировав недостатки применения стратегии дифференциации, нужно принять следующие решения о ее корректировке:
1. Устранить чрезмерную дифференциацию, т.к. это не приносит никакой пользы, а требует вложения больших средств. Т.е. ассортимент и номенклатура настолько велики (приложение 1) , что покупатель не нуждается в таком разнообразии и не видит ценности в таком большом количестве признаков дифференциации, которые предлагает фирма. Например, в магазинах ДП "Перспектива-Славутич" можно увидеть около двадцати ручек "Раг1сег" по цене от 50 до 500 гривен. Как известно, продукция этой фирмы рассчитана на покупателей с очень высоким уровнем дохода, о чем свидетельствует и цена товара. Но на рынке г. Славутич потребителей, способных купить такую ручку, ничтожное количество. Если же они и покупают ручку "Рагкег", то это происходит один раз. Обладание такой ручкой
скорее расценивается как реликвия, а не средство ежедневного использования. Поэтому фирме целесообразнее сократить количество таких ручек на прилавках максимум до 10 штук.
Аналогичная ситуация происходит и с другими ассортиментными группами товаров.
Сейчас же работники, которые занимаются закупками, считают, что чем больше товара на прилавках, тем лучше. Такой подход в корне является неправильным и свидетельствует о невысоком профессиональном уровне этих специалистов.
Для эффективного проведения дифференциации фирме целесообразно провести маркетинговое исследование потребителей с целью выявления необходимых признаков дифференциации, которые будут цениться ими. Также не лишним будет запустить рекламу о новых принципах дифференциации.
Такое изменение подхода к дифференциации поможет фирме сэкономить средства на закупку продукции завоевать лояльность к себе. Покупатель будет точно знать, что придя в один из магазинов фирмы его глаза не будут разбегаться от огромного количества товара на прилавке, среди которого с огромным трудом нужно будет найти то, что нужно именно ему, а среди разумного разнообразия можно будет легко выбрать необходимое.
2. Опасность того, что конкуренты могут, изучив нашу стратегию и выявив то, что одна из причин ее успеха в том, что нашими поставщиками являются престижные фирмы, продукция которых традиционно считается престижной, качественной, начать закупать и предлагать также продукцию этих фирм, можно устранить применением вертикальной интеграции назад, заключить договора с поставщиками на таких условиях, чтобы наши конкуренты не смогли закупать у них товары.
3. Угрозу вхождения новых конкурентов на рынок из-за его привлекательности устранить полностью невозможно, но снизить риск для себя вполне реально.
Новой фирме понадобиться время для адаптации на рынке, а за этот период можно изучить ее поведение и предпринять активные наступательные действия за сохранение своих позиций, тем более что атака на фирму-новичка не представляет больших трудностей. А если же наша фирма сохранит место лидера на рынке, то для нее новичок представляет минимальную угрозу, основное бремя борьбы ляжет на фирмы, находящиеся на вторых ролях.
4. Опасность того, что конкуренты применяют сфокусированные стратегии, что позволяет им доскональнее изучить потребности потребителей на своей нише и лучше обслужить их, является, пожалуй, самой серьезной и требует наибольших усилий для ее преодоления.
Здесь ДП "Перспектива-Славутич" должна использовать активные наступательные действия, особенно к своему ближайшему конкуренту: фирме "Макет".
Предложения по ведению наступательных действий:
•
Целесообразным является применение стратегии противостояния сильным сторонам конкурентов, что, в принципе, довольно опасно, но ДП "Перспектива-Славутич" может ее применить при сохранении позиции лидера на рынке. Учитывая сильные стороны конкурентов, можно провести наступление с помощью активного применения стратегии коммуникаций, вообще с помощью широкой маркетинговой деятельности, также можно снизить цену на товар.
• Также для атаки ДП "Перспектива-Славутич" может применить действия, направленные на использование слабых сторон конкурентов. Здесь целесообразно выявлять таких потребителей
продукции конкурентов, которые не полностью удовлетворены тем, как конкурент их обслужил когда-либо, но они не ушли от него по каким-либо причинам, или тех, которым не нравится, как их обслуживают сейчас. Здесь главным является вовремя оказаться в нужное время в нужном месте и заранее подготовиться к тому, каким образом переманить покупателя к себе, или, как минимум, посеять в его душе сомнения относительно эффективности его обслуживания в конкурентной фирме.
• Можно применить стратегию упреждающих ударов для того, чтобы сохранить позицию лидера на рынке и отбить у конкурентов всякое желание вести борьбу. Здесь можно использовать уже упоминавшуюся вертикальную интеграцию назад, что заставит конкурентов работать с менее выгодными поставщиками. Также здесь целесообразно поработать не только с поставщиками, но и с потребителями путем улучшения своего имиджа, что приведет к мощной психологической атаке на потребителя.
• Можно применить одновременное наступление на нескольких фронтах, что предполагает использование совокупности нескольких методов конкурентной борьбы.
Как видим, применение наступательной стратегии позволяет предпринять множество действий по ее реализации. Такой широкий спектр методов атаки, приемлемых для ДП "Перспектива-Славутич" объясняется еще и тем, что фирма является лидером на рынке продажи канцелярских товаров в г. Славутич, что дает ей возможность обширного маневрирования при осуществлении атаки на конкурента и облегчает этот процесс из-за наличия требуемых средств, опыта, имиджа, известности и приверженности покупателей.
Необходимым мероприятием для успешной корректировки конкурентной стратегии является проведение маркетингового
исследования потребителей, т.к. при проведении анализа было выявлено, что одним из факторов неэффективности используемой в данное время на предприятии конкурентной стратегии дифференциации является незнание запросов своих потребителей, поэтому сейчас для ДП "Перспектива-Славутич" очень важно вложить средства в проведение маркетингового исследования, чтобы в дальнейшем устранить недовольство существующих покупателей и привлечь новых, а для себя - сэкономить средства.
3.2. ПРИВЕДЕНИЕ В СООТВЕТСТВИЕ СКОРРЕКТИРОВАННОЙ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ С ОБЩИМ СТРАТЕГИЧЕСКИМ ПОРТФЕЛЕМ
ПРЕДПРИЯТИЯ.
Следует учитывать то, что предложенные пути совершенствования конкурентной стратегии ДП "Перспектива-Славутич" не гарантируют полного успеха при их реализации, если скорректированная конкурентная стратегия не будет согласована с действиями по реализации других стратегий предприятия. Успех возможен только при полном стратегическом соответствии. Его достижения для предприятия добиться не трудно, т.к. оно не диверсифицировано, поэтому не имеет корпоративной стратегии, его стратегический портфель ограничивается только одной деловой стратегией. Поэтому ДП "Перспектива-Славутич" прежде всего необходимо увязать новую конкурентную стратегию:
• со стратегией маркетинга;
• с бюджетом;
• с организационной структурой предприятия;
• с общей корпоративной культурой предприятия.
Также новая стратегия должна учитывать ситуацию во внешней среде. При предложении путей совершенствования конкурентной
стратегии была учтена сложившаяся во внешней среде ситуация путем всестороннего анализа и оценки как факторов внешней макросреды, так и факторов внешней микросреды.
Для успешной реализации скорректированной стратегии очень важным и необходимым является поддержка ее с помощью маркетинговой стратегии. Основным аспектом здесь является активное применение одной из составляющих маркетинговой стратегии -стратегии коммуникаций. Предложенные мероприятия таковы, что одной из составляющих успешной реализации конкурентной стратегии является воздействие на потребителей, что обеспечивает стратегия коммуникаций. Также с ее помощью можно напугать и конкурентов. Т.е. применение средств маркетинговых коммуникаций обеспечивает т.н. двойной эффект воздействия (на потребителей - с одной стороны, и на конкурентов - с другой). В данное время предприятие применяет воздействие с помощью рекламы на местном телевидении, в местных периодических изданиях, на рекламных щитах, чего вполне достаточно. Но в небольших объемах используются средства стимулирования сбыта: применяются лишь розыгрыш призов по кассовым чекам и подарок каждому сотому покупателю. Т.о. предприятию целесообразно ввести такое средство стимулирования сбыта, как доставка товаров для тех покупателей, которые производят закупки в больших количествах (а такие клиенты у фирмы существуют в лице других фирм, предприятий, организаций), также можно предоставлять скидки таким покупателям, например, за приобретение товаров на сумму, больше установленной.
Предложенные действия по реализации новой конкурентной стратегии были разработаны в соответствии с имеющимися у фирмы средствами, ее организационной структурой, а также в соответствии с ее корпоративной культурой.
Немаловажным фактором при реализации скорректированной конкурентной стратегии является заинтересованность персонала предприятия в ее результатах. Поэтому следует разработать эффективную систему мотивации персонала. Здесь можно установить премии или какие-либо поощрения продавцам за количество привлеченных покупателей.
Таким образом, можно считать, что при более активном использовании маркетинговой стратегии и эффективном использовании системы мотивации персонала предложенная конкурентная стратегия достигнет полного стратегического соответствия.
Реализация предложенных действий по усилению конкурентного преимущества должна проводится ДП "Перспектива-Славутич" комплексно, согласованно и в как можно меньший период времени. Длина промежутка времени для реализации скорректированной стратегии особенно важна, т.к. если он будет сильно растянут, то конкуренты могут быстро сориентироваться и предпринять ответные шаги, что помешает достижению конечных результатов или вообще приведет к провалу новой стратегии, что приведет к потере средств, вложенных в усовершенствование конкурентной стратегии, и возможности утраты существующих позиций на рынке.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В современный период особую актуальность в украинской экономике приобрела проблема конкуренции, потому что здоровая конкуренция - это одна из основных движущих сил развития экономики и человечества вообще. А многие украинские предприятия, делающие первые шаги в условиях рынка, не умеют и не знают, как правильно вести конкурентную борьбу. Поэтому рассмотрение проблемы построения грамотной конкурентной стратегии заслуживает особого внимания.
В данной работе были приведены теоретические пути определения конкурентной стратегии и завоевания конкурентного преимущества, затем на их основе произведен анализ и оценка конкурентной стратегии и конкурентной позиции реального украинского предприятия ДП "Перспектива-Славутич", занимающегося розничной торговлей канцелярских товаров. В результате анализа были выявлены недостатки в используемой конкурентной стратегии дифференциации, заключающиеся, в частности, в чрезмерных усилиях по дифференциации, в недостатке атакующих действий по отношению к конкурентам, также в недостатке поддерживающих стратегию мероприятий. Конкурентная позиция была оценена с помощью построения карты стратегических групп и определения на ней места исследуемого предприятия. Затем на основе научно обоснованных теоретических знаний были предложены конкретные рекомендации по устранению выявленных недостатков, что поможет фирме усовершенствовать свою конкурентную стратегию, эффективнее вести конкурентную борьбу. Следует отметить, что пути совершенствования предлагаются с учетом того, чтобы новая конкурентная стратегия была согласована со всеми остальными стратегиями предприятия, что является очень важным, потому что лишь в этом случае возможен успех в ее реализации.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Виханский О.С. "Стратегическое управление", издание второе, переработанное и дополненное, Москва, 1998 г.
2. Томпсон А., Стрикленд Дж. "Стратегический менеджмент", Москва, "Банки и биржи", 1998 г.
3. Баланс ДП "Перспектива-Славутич" за 1998-1999 г.г.
4. Бизнес-план ДП "Перспектива-Славутич".
5. Статистическая отчетность ДП "Перспектива-Славутич" за 1998-1999 г.г.
6. Устав ДП "Перспектива-Славутич"
Приложение
АССОРТИМЕНТ И НОМЕНКЛАТУРА КАНЦЕЛЯРСКИХ ТОВАРОВ ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ"
№ п/п
|
Наименование группы
|
Количество видов
|
На сумму
|
1
|
Продукция фирмы "РАККЕК"
|
22
|
8186,90
|
2
|
Глобусы
|
1
|
20,67
|
3
|
Клей
|
15
|
1127,64
|
4
|
Деловые аксессуары из кожи
|
13
|
8984,70
|
5
|
Корректоры
|
9
|
786, 80
|
6
|
Маркеры
|
27
|
1659,92
|
7
|
Тетради
|
36
|
2640,22
|
8
|
Фломастеры
|
14
|
1754,95
|
9
|
Стержни для шариковых ручек
|
18
|
543,25
|
10
|
Авторучки перьевые
|
8
|
205,21
|
11
|
Альбомы для рисования
|
11
|
386,60
|
12
|
Блоки бумажные и вставки
|
7
|
1134,22
|
13
|
Бумага для ксероксов
|
5
|
2573,76
|
14
|
Блокноты
|
36
|
427,52
|
15
|
Готовальни
|
7
|
484,95
|
16
|
Грифели для автокарандашей
|
4
|
200,89
|
17
|
Дыроколы
|
3
|
227,95
|
18
|
Календари, ежедневники
|
28
|
2284,63
|
19
|
Калькуляторы
|
10
|
514,55
|
20
|
Капилярные ручки
|
24
|
442,08
|
21
|
Карандаши автоматические
|
30
|
516,91
|
№ п/п
|
Наименование группы
|
Количество видов
|
На сумму
|
22
|
Карандаши специальные
|
3
|
78,05
|
23
|
Карандаши цветные
|
19
|
1114,02
|
24
|
Карандаши чернографитовые
|
31
|
2054,50
|
25
|
Кнопки, булавки
|
16
|
95,99
|
26
|
Скрепки
|
8
|
1087,06
|
27
|
Краски школьные и художествен.
|
12
|
2453,27
|
28
|
Линейки, угольники, транспортир
|
42
|
1082,58
|
29
|
Мелки школьные и художествен.
|
6
|
142,04
|
30
|
Наборы пишущих принадлежност.
|
8
|
957,09
|
31
|
Наборы и пеналы школьные
|
31
|
1931,52
|
32
|
Настольные принадлежности
|
19
|
3513,68
|
33
|
Ножницы и ножи для бумаги
|
16
|
381,84
|
34
|
Папки деловые
|
12
|
1664,37
|
35
|
Папки для документов картонные
|
13
|
5631,66
|
36
|
Папки пластиковые
|
27
|
1437,51
|
37
|
Пластилин
|
3
|
79,90
|
38
|
Портфели школьные, сумки детск.
|
9
|
647,13
|
39
|
Почтовые наборы и конверты
|
17
|
266,30
|
40
|
Резинки
|
26
|
869,49
|
41
|
Ручки шариковые
|
27
|
1740,70
|
42
|
Скотчи, клеящие ленты
|
6
|
549,45
|
43
|
Степлеры и скобы к ним
|
10
|
740,25
|
44
|
Точилки для карандашей
|
11
|
278,04
|
45
|
Фотоальбомы
|
5
|
122,54
|
46
|
Штемпели, подушки, краска штем.
|
14
|
4363,75
|
Итого:
|
117395,35
|