В чем различия между лидером и руководителем?

Таб.1 Признаки стилей управления.

2. Либеральный стиль (невмешательства, попустительства), при­шедший из восточной культуры и изучавшийся К. Левиным еще до открытия Д. МакГрегором своей теории «X-Y руководства». Его признаки представлены в таб.1. В организации подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за собственной работой. Этот стиль управления имеет все преимущества органических рабочих групп, и его эффективное применение возможно при соблюдении условий существования таких структур .

Долгое время в управленческой литературе господствовала точка зрения, .согласно которой либеральный стиль руководства является пагубным для любо­го коллектива.

Современные специалисты пришли к выводу, что и этот стиль руково­дства имеет свою область применения: при руководстве людьми творческими и новаторами наиболее эффективным является либеральный метод. Поскольку творческих людей и новаторов вообще нельзя заставлять «отсиживать» все ра­бочее время, так как лучшие идеи им приходят в голову в то время, когда «нор­мальные работники» спят глубоким сном.

3. Руководство, сосредоточенное на работе и человеке. Система оцен­ки стиля руководителя, основанная на теориях «X» и «Y» МакГрегора, рассмат­ривавшихся выше, предполагает, что руководитель неизбежно будет ориентиро­ван либо на работу, либо на человека. Практически отсутствуют руководители, проявляющие обе ориентации одновременно в равной мере, эффективной для производства. Руководитель, сосредоточенный на работе (задаче), заботится, прежде всего, о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда.Сосредоточение на человеке – это повышение производительности путем совершенствования человеческих отно­шений, - что практически во всех случаях способствует повышению эффектив­ности труда - утверждает теория. Однако более поздние исследования выявили, что это не всегда соответствует действительности. Из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствует повышению произ­водительности труда и не всегда является оптимальным поведением руководи­теля.

4. Четыре системы Лайкерта. Как продолжение исследований руково­дства, сосредоточенного на задаче и на человеке, Лайкерт предложил четыре ба­зовых системы стиля руководства (таб.2), которые как он полагал, помогут клас­сифицировать поведение руководителя.

Таб.2 Стили руководства по Лайкерту.

Руководители, относящиеся к системе 1, имеют характеристики автократа. Руководители в системе 2 могут поддерживать авторитарные отношения с под­чиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и наказанием. Руко­водители системы 3 проявляют значительное, но не полное доверие к подчинен­ным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая дей­ственная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным и соответствуют руководителям, поощряющим участие работников в управлении (теория Y). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководите­лям системы 1, ориентированным на работу.

5. Классификация стилей лидерства, разработанная в университете штата Огайо. Выводы Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в при­нятии решений. Группа в университете Огайо разработала систему, согласно ко­торой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: струк­туре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители мо­гут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум параметрам. Структура подразумевает такое поведение, когда руководи­тель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на лю­дей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчи­ненными.

Основные выводы

1. Автократичный стиль руководства (особенно - благосклонный) более эффек­тивен, так как подкрепляет единоличную власть и увеличивает его возмож­ность влиять на подчиненных для достижения определенных целей.

2. Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, так как производственные параметры изменить можно, человеческую натуру - прак­тически нет (в процессе труда).

3. Потенциальные преимущества руководства, ориентированного на задачу - быстрота действий и принятия решений, единство целей и строгий контроль за работой подчиненных. Он применяется в случаях, не требующих творче­ской работы, и в ситуациях, неблагоприятных для руководителя. Стили, ори­ентированные на человеческие отношения, расширяют возможности влияния при недостатке формальной власти.

4. Если не принять меры, то власть исполнителей может возрасти и подорвать влияние руководителя. Этому способствует либеральный стиль руководства.

5. Ориентация на человека вызывает доброе отношение персонала к руководи­телю и желание выполнять работу с наивысшей эффективностью. Удовле­творение от работы также возрастает. Рекомендации же экспертов вызывают у коллектива отторжение и сопротивление.

6. В некоторых случаях (кризисная ситуация, низкий уровень потребностей ис­полнителей) демократичный стиль с ориентацией на человека не приводит к росту удовлетворенности, так как вызывает растерянность и другие негатив­ные эмоции у коллектива.

7. Участие работников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем МОП, в процессе принятия решений в большинстве случаев вызывает рост удовлетворенности.

8. Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров. Это же обычно, но не всегда, увеличивает производительность. Однако низ­кая текучесть кадров не обязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.

9. Более высокий моральный настрой и большая удовлетворенность, однако, не всегда повышают производительность.

10. Стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворенность подчиненных, если более высокая производительность вознаграждается, что ведет к более высокой удовлетворенности.

III. Ситуационный подход.

Неспособность более ранних исследований найти постоянную зависи­мость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют одни или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в це­лом.

Так, ситуационный подход подразумевает изучение всех сторон лидерства в конкретной ситуации и имеет следующие основные модели:

1. Ситуационная модель руководства Ф. Фидлера выявляет три факто­ра, влияющие на поведение руководителя:

1) Отношения между руководителем и членами коллектива (подразумевает ло­яльность к руководству, доверие к нему и привлекательность личности руко­водителя).

2) Структура задачи (ее привычность, четкость формулировки и структуриза­ция).

3) Должностные полномочия (объем законной власти, уровень поддержки формальной организации).

Так, отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирова­на, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малы­ми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциаль­ных стилей руководства. Наиболее благоприятной ситуацией для руководителя является, когда задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными так же хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния.

Ф. Фидлер считал, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным.

2. Модель «путь - цель» Т. Митчела и Р. Хауса. Термин «путь-цель» от­носится к таким понятиям: как усилие - производительность, производитель­ность - результаты (вознаграждение). Вознаграждение, ощущаемая ценность в глазах подчиненного. По существу, подход «путь-цель» пытается дать объясне­ние тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотива­цию. удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Руководи­тель может побуждать подчиненных к достижению целей, воздействуя на пути достижения этих целей. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью кото­рых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1) Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2) Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3) Направление усилий подчиненных на достижение целей.

4) Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5) Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Модель «путь-цель» предполагает, что роль руководителя состоит в ока­зании подчиненным помощи в осознании того, что должно быть сделано (цель) и как это должно быть сделано (путь). Руководитель обязан показать работникам, что достижение целей выгодно и сотрудникам, и организации, что способствует возрастанию ожиданий подчиненных (вознаграждения). Руководителю необхо­димо принять решение об индивидуальном подходе к каждому из подчиненных. В модель«путь - цель» выделяются несколько видов руководства:

1. Инструментальное руководство - руководитель обращает особое внимание на распределение задач, стандарты эффективной работы н составление рабочих графиков.

2. Руководство, основанное на поддержке - руководитель демонстрирует внимание к потребностям работников, их моральному состоянию, стремится к созданию благоприятных условии труда.

3. Руководство, ориентированное на достижение цепей — руководитель возлагает на подчиненных большие надежды, внушает работникам уверенностьв их силах, стремится к моделированию желаемого пове­дения.

4. Участие в управлении - руководитель предлагает работникам принять участие в принятии решений, заинтересован в использовании их пред­ложений.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитае­мый подчиненными зависит от двух факторов: личных качеств подчиненных и требований со стороны внешней среды. Если у подчиненного наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки (ориентированный на человеческие отношения) будет самым подходящим. Од­нако, если у подчиненного существует потребность в автономии и самовыраже­нии, он предпочтет инструментальный (ориентированный на задачу) стиль.

Другой характеристикой, влияющей на выбор стиля руководства, является убежденность подчиненных, что они способны воздействовать на внешнюю сре­ду. Эта характеристика называется «пункт контроля» - степень уверенности че­ловека в том, что его действия влияют на то, что с ним происходит. Индивиды, которые верят в то, что они, в самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие в принятии решений.

3. Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара. Согласно данной концепции, наиболее важным фактором эффективности стиля руководства явля­ется уровень развития (зрелости) подчиненных. Под уровнем развития сотруд­ников здесь понижается необходимое для выполнения рабочей задачи сочетание квалификации работников и их мотивации к труду. В качестве критериев оцен­ки уровня развития выступают компетентность сотрудника, его квалификация, способности, готовность принять на себя ответственность и самостоятельность. Понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Квалификация и мотивация сотрудников уникальны, а значит, одним из условий данной модели является индивидуаль­ный подход руководителя к членам группы.

Анализируя различные сочетания ориентации на рабочие задания инавзаимоотношения, П. Херси и К. Бланшар выделяют следующие основные стили руководства: приказной, тренировочный, участия в управлении (поддерживаю­щий) и делегирования, соответствующие уровням развития работников (таб.3).

Таб.3 Рекомендации для руководителя на различных уровнях развития сотрудни­ков.

4. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концен­трирует внимание на процессе принятия решений. Согласно этой концепции, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти стили приведены в таб.4.

Таб. 4 Стили принятия решений по Вруму-Йеттону.

Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений, затем идет консультативный, и, наконец, завершается полным участием. Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации и проблемы.

Чтобы помочь руководителю оценить ситуацию, авторы концепции разра­ботали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные - ру­ководитель», а так же модель дерева решений. Каждый из критериев превраща­ется в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре - к факторам, ог­раничивающим согласие подчиненных:

1) Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?

2) Располагаю ли я достаточной информацией, чтобыпринять качественное ре­шение?

3) Структурирована ли проблема?

4) Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения?

5) Если бы вам нужно было принимать решение самостоятельно, есть у вас дос­таточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими подчиненны­ми?

6) Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему?

7) Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненными?

Таким образом, последовательно отвечая на каждый вопрос, руководитель находит критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Основные выводы:

1. Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству.

2. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

3. Руководитель должен всегда быть готовым для переоценки суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

Трехфакторная модель руководства как объединение трех подходов (личностного, поведенческого и ситуационного).

Наиболее полный и адекватный анализ стиля руководства может быть построен на основе трехфакторной модели, разработанный совместно М. Биркенбилем и Ф.Е. Фидлером.

Сущность модели заключается в следующем: любой стиль руководства зависит от трех факторов:

1) Индивидуальные характеристики руководителя; важнейшими чертами характера руководителя являются: стремление к доминированию, коммуни­кационные способности и гибкость. Кроме того, немаловажное значение здесь имеют система ценностных ориентаций руководителя, его уверенность в своих подчиненных, индивидуальные предпочтения в области руководства.

2) Факторы, касающиеся подчиненных:

квалификация подчиненных: чем выше квалификация сотрудников, тем меньше руководитель должен заботится о ней. Это значит, что главным образом он может заниматься обдумыванием и распределением заданий.

Чем ниже квалификация сотрудников, тем больше руководителю прихо­дится контролировать, критиковать, побуждать;

индивидуальные характеристики подчиненных;

ожидания подчиненных относительно того, какруководитель должен взаимодействовать с ними;

уверенность подчиненных в своем руководителе.

3) Ситуация, в которой находится руководитель со своей группой, и которая имеет следующие характеристики:

- тип организации (ценности, традиции организации, размер рабочего под­разделения, географическое месторасположение, наличие филиалов, сте­пень внутренней и внешней стабильности организации, секретность дея­тельности и др.)

- групповая эффективность (опыт совместного функционирования группы, уверенность членов группы в том, что они способны решать проблемы, общность и единое понимание целей, совместимость членов группы и др.)

- характер проблемы (трудность, нестандартность, срочность, требование для решения особых знаний и навыков и др.)

IV. Подход с точки зрения социального обмена.

Если руководители изо дня в день оказывают большое влияние на поведе­ние подчиненных, представляется вероятным, что подчиненные так же влияют на то, как ведут себя руководители. Указанный факт может быть принят во вни­мание при подходе к руководству как к форме социального обмена, при котором каждая из сторон получает определенную выгоду. Руководитель помогает под­чиненным получить желаемое вознаграждение, направляя их к цели, к которой стремится организация. Подчиненные, хорошо выполняя работу и выставляя руководителя в выгодном свете, помогают ему обрести статус я привилегии, кото­рые связаны с властью, влиянием и престижем.

В данном подходе можно выделить три модели.

1. Модель вертикальной двойственной связи. Основная идея модели состоит в том, что эффективное руководство имеет место тогда, когда лидеры и ведомые способны установить между собой полноценные отношения (партнер­ство) и тем самым иметь возможность пользоваться многими преимуществами, которые эти отношения с собой несут.

Филлипс и Бедейан установили, что чем более схожими представляются руководителю установки подчиненного и его собственные, тем более позитивен обмен между ними. Басу и Грин добавляют к этому еще и образование руково­дителя и подчиненного.

Кроме того, важным моментом в данной модели является роль отношений руководителя с тем, кто является лидером (руководителем) для него самого. Влияние руководителя на собственного (вышестоящего) руководителя (или осознаваемое влияние) имеет важное значение для его действий, направленных на подчиненных. Наличие этого влияния, называемого эффектом Пельца, при­знается уже довольно продолжительное время (с 1951г.), но оно игнорировалось в литературе по руководству до 1990г.

2. Модель множественных связей Юкла предполагает, что эффектив­ность группы (или какого-либо производственного подразделенияорганизации) зависит от следующих шести элементов:

1) Уровня усилий, преданности и ответственности, проявляемых подчи­ненными при выполнении задания.

2) Того, в какой степени подчиненные понимают, что им необходимо сделать, и обладают навыками для осуществления этого.

3) Использования эффективных приемов работы и соответствующей ор­ганизации труда.

4) Того, в какой степени члены производственного подразделения готовы •к сотрудничеству и коллективной работе.

5) Ресурсов и поддержки, имеющихся в распоряжении подразделения.

6) Того, в какой степени усилия подразделения согласуются с действиями других подразделений той же организации.

Если описанные элементы слаборазвиты или отсутствуют, руководитель должен обеспечить их путем таких действий, как насыщение работы и вознагра­ждение желаемого поведения. Если эта попытка оказывается эффективной, группа имеет все условия для успеха и движется к достижению высокого резуль­тата.

Аналогичный подход предлагается Хэкменом. Задача руководителя - соз­дать и поддерживать благоприятные условия труда для группы. Руководитель делает все необходимое для того, чтобы группы прилагала достаточные усилия, использовала навыки, знания и умения, необходимые для выполнения заданий. Например, тщательно подбирая членов группы н обучая их навыкам разрешения проблем, руководитель может повысить шансы группы на успех. Идеальная группа - та, где все функционирует столь гладко, что отпадает необходимость в руководстве в его традиционном смысле.

3. Модель суперлидерства. Манц и Симс пишут о том, что лучший лидер («суперлидер») - это тот, кто превращает подавляющее большинство идущих за ним людей в лидеров для самих себя. Основная посылка, стоящая за суперли­дерством, состоит в том, что человек должен сначала стать лидером для самого себя; затем он должен передать эти навыки подчиненным. Успех приходит то­гда, когда подчиненные перестают нуждаться в лидере.

Выделяют шесть шагов на пути к суперлидерству.

Шаг I. Стать лидером для самого себя посредством:

- Определения собственные целей.

- Самонаблюдения.

- Самовознаграждения.

- Самоанализа.

Шаг 2. Показать пример такого «самолидерства» другим, давая им, возмож­ность увидеть, что оно приносит успех, и вознаграждая других заихсобственные успехи в самолидерстве.

Шаг 3. Демонстрировать уверенность в возможностях подчиненных, побудить их установить для себя цели и помочь сформировать позитивные мо­дели мышления.

Шаг 4. Добиться того, чтобы подчиненные включили вознаграждения в соб­ственную работу, и делать им конструктивные замечания, когда это необходимо.

Шаг 5. Организовать работу в командной форме.

Шаг 6. Способствовать формированию позитивной организационной культу­ры, которая помогает достичь высоких трудовых показателей.

Основные выводы:

1. Сегодня, когда многие организации стараются оптимизировать свои структу­ру и управление и все чаще прибегают к управлению совместного участия, использованию рабочих команд, руководство в этих организациях должно неизбежно уходить от традиционных форм и двигаться в направлении, опи­санном Юклом и Хэкменом.

2. В новую эпоху к основным параметрам поведения руководителя - ориента­ции на задачу и работников, - должен быть добавлен третий параметр - ори­ентация на группу.

3. Руководитель должен уметь формировать команду: обучать группу навыкам работы и сотрудничества, облегчать взаимодействие группы, обозначать ее границы и координировать ее действия, обеспечивать пропорциональное уча­стие членов группы, обеспечивать формальное и неформальное признание группы и др.

4. Современный руководитель просто обязан быть лидером, т.е. обладать не только формальным статусом в группе, но и неформальным.

ЛИТЕРАТУРА:

1. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер.— М.: АНХ при Прави­тельстве РФ,1994.

2. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. - СПб.: Питер, 2001.

3. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. - М.: Дело, 1996.

4. Карпов А.В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 2000.

5. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 1999.

6. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персона­лом. - М.: Издательство ЗЕРЦАЛО, 1999.

7. Кричевский Р. А., Если Вы - руководитель...Элементы психологии менедж­мента в повседневной работе. - М.: Дело, 1996.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:Дсло, 1994.

9. Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б.Моргунова. - М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.

10. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведениечеловекана рабочем месте. - С.-Петербург, издательство «Питер», 2000.

11. Прикладная социология и менеджмент. Под ред. А. И. Кравченко, МГУ, 1998.

12. Таранов П.С. Золотая книга руководителя. - М.: Издательство «Гранд», 1996.

содержание   ..  722  723  724   ..