содержание   ..  551  552  553   ..

Управление производительностью организации СОДЕРЖАНИЕ Введение …3 1 Комплексное управление производительностью (эффективностью) производства …4 1.2 Комплексный (системный) подход к производительности и эффективности производства …4 1.2 Влияние факторов внешней среды на производительность …6 1.3 Влияние внутренних переменных предприятия на его производительность …11 1.4 Управление по критерию производительности …13 2 Характеристика предприятия и стратегия развития УП МЗ СИИТО …16 3 Анализ управления производительностью организации …32 4 Пути совершенствования управления производительностью предприятия …34 Заключение …36 Список использованных источников …38 ВВЕДЕНИЕ Эффективность деятельности предприятия в реальном секторе экономики определяется степенью рационального использования ресурсов, навыков и применяемой технологии, а также усилий предприятия для производства продуктов и услуг при удовлетво­рении конкретного рыночного спроса. Целесообразность и выгод­ность занятия тем или иным бизнесом оцениваются определенным экономическим результатом, соотнесенным с соответствующими затратами. В качестве показателя относительной эффективности деятельности предприятия в менеджменте используется понятие производительности (при реализации определенной общественной потребности в соответствии с платежеспособным спросом). Производительность как относительная эффективность дает возможность сравнительной количественной оценки эффектив­ности конкретной деятельности предприятий и отраслей. При этом следует отметить, что применяемый термин «производи­тельность» отражает комплексную многофакторную производи­тельность (как меру рационального использования ресурсов, на­выков и технологии), которая является следствием использова­ния всех видов ресурсов, а не только производительности труда, что имеет место в отечественной практике. В общем случае она определяется как соотношение количества единиц произведен­ных продуктов (услуг) на выходе предприятия к количеству еди­ниц израсходованных ресурсов на его входе (в соизмеримых еди­ницах), выраженных в экономических категориях. Все вышесказанное и объясняет актуальность выбранной темы. Цель курсовой работы – на основании литературных источников и данных предприятия проанализировать процесс управления производительностью организации. Задачи курсовой работы: · изучить сущность и методику комплексного подхода к производительности и эффективности производства; · изучить влияние факторов внешней среды на производительность; · изучить влияние внутренних переменных предприятия на его производительность; · изучить управление по критерию производительности; · изучить характеристику предприятия и стратегия развития УП МЗ СИИТО; · проанализировать управление производительностью организации; · предложить пути совершенствования управления производительностью предприятия. 1 КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ (ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ) ПРОИЗВОДСТВА 1.2 Комплексный (системный) подход к производительности и эффективности производства Более высокая по отношению к конкурентам производитель­ность объективно обеспечивает долговременное конкурентное преимущество предприятия. Контроль и анализ производитель­ности предприятия и ее динамики позволяют своевременно опре­делить появление негативных тенденций в его работе. Показатель относительной эффективности производства (или производительность) при таком подходе может быть определен как стоимость произведенных товаров и услуг (выходов), делен­ная на общую величину затрат всех ресурсов для их производства (на соизмеримые израсходованные входы). Эту простую модель (схему) можно интерпретировать так, что для повышения производительности достаточно найти способ снижения потребления любого из важных ресурсов, вводимых в сие тему, сохранив при этом неизменным выпуск продукции или уве­личив его. Однако на практике все оказывается намного сложнее. Приведенное понятие производительности как показателя от­носительной эффективности согласуется при соответствующей интерпретации (факторов и показателей) с конкретными фактор­ными оценками производительности и эффективности деятель­ности производства и предприятия в целом, принятыми в отечес­твенной практике[1, c. 36]. Анализ условий развития и динамики производительности промышленности США и других стран (Японии, Западной Евро­пы и бывшего Советского Союза) после Второй мировой войны, проведенный в 1980-х гг. специалистами и учеными в поисках причины успеха Японии в области производительности, и рас­смотренные в рамках настоящего курса подходы и методы эффек­тивного управления предприятием позволяют сделать следую­щие выводы: 1. Основным инструментом обеспечения ведущей роли в об­ласти производительности на производстве и решающим факто- 1 ром повышения эффективности деятельности предприятия явля­ется хорошее (эффективное) управление. 2. Основными компонентами хорошего (эффективного) управ­ления являются: представление (видение менеджером) организации как системы взаимосвязанных элементов, на которую постоянно воздействуют изменяющиеся факторы внешней среды, при принятии управленческих решений; непрерывная адаптация организации к условиям изменяющейся внешней среды; а также сис­темный комплексный подход к управлению производительностью. 3. Производительность или эффективность необходимо рас­сматривать не только как переработку поступающих ресурсов в конечный продукт, но и как процесс, имеющий множество внеш­них и внутренних воздействий. Все факторы, влияющие на входы и выходы предприятия, оказывают то или иное влияние и на производительность. Однако это влияние не всегда одинаково по своим последствиям. В числе внутренних факторов, существенно влияющих на производитель­ность, необходимо выделить качество в силу того, что оно являет­ся важным элементом затратного механизма производства, не­посредственно определяющего производительность. При лучшем качестве продукции и ее производства предприя­тие может получить больше и использовать ее на мероприятия по дальнейшему повышению конкурентоспособности. Особенно это важно для новых продуктов, высокое качество которых способ­ствует увеличению объема продаж и соответственно прибыли за счет более высоких потребительских и эксплуатационных харак­теристик. Сравнение американского, западноевропейского и японского бизнеса и менеджмента показывает, что японские ме­неджеры уделяют вопросу качества гораздо большее внимание. Качество имеет как внутреннюю, так и внешнюю компонен­ты. Внутренними компонентами качества продукции являются: срок службы и отсутствие дефектов; технические характеристи­ки и уровень исполнения; дизайн и другие характеристики. Для услуг внутренними компонентами качества обычно выс­тупают: надежность, высокие стандарты обслуживания, быстро­та обслуживания, а также доступность и низкая цена услуг. Внешней оценкой качества, определяемого при покупке, яв­ляется ценность товара или услуги. Ценность — это функция со­ответствующих эксплуатационных характеристик и цены. В гла­зах покупателя именно она (ценность) определяет качество това­ра или услуги. С концепцией восприятия ценности как интег­ральной характеристики покупки связан и вопрос уровня дефек­тов. Для покупателя существует только один приемлемый уро­вень ценности (качества) — отсутствие дефектов. Однако необходимо иметь в виду, что качество и ценность за­висят также от происходящих перемен во внешней среде. Поэто­му, чтобы сохранить качество и соответственно производитель­ность производства, менеджеры обязаны всегда учитывать пере­мены во внешней среде[2, c. 88]. 1.2 Влияние факторов внешней среды на производительность Исходя из системного подхода к организации как к открытой системе, действующей во внешней среде, рассмотрим, прежде всего, именно влияние факторов внешней среды на производи­тельность и эффективность производственной деятельности пред­приятия. Для анализа можно воспользоваться опубликованными результатами анализа падения производительности в американ­ской промышленности 1970-х гг. В основном эти же факторы ока­зали и продолжают оказывать влияние на падение производи­тельности в промышленном комплексе Республики Беларусь. Ос­новными из этих факторов являются: 1) высокая стоимость энергии; 2) жесткое правительственное регулирование; 3) налоговая политика; 4) социальные факторы; 5) характер собственности в экономике; 6) инфляция и накопление капитала; 7) международная конкуренция. Высокая стоимость энергии. В современном обществе, харак­теризуемом как индустриальное, общим базовым ресурсом для обеспечения производства товаров и услуг служит энергия (энерго­носители). Наличие дешевой энергии и соответственно высокая энерговооруженность производства в течение длительного времени были одним из важных преимуществ Америки в конкуренции с другими странами. Рост цен на нефть в 1970-х гг. и, как следствие, на другие виды энергоресурсов, в том числе на электроэнергию от­рицательно повлиял на затраты в производстве и на производи­тельность во всех странах, но наиболее отрицательно он сказался на американской промышленности. Следует при этом иметь в ви­ду, что большинство промышленных предприятий развитых стран в то время были спроектированы с учетом использования дешевых видов ископаемого топлива. И это потребовало огромных средств и усилий для перевода существующего производства на энергосбере­гающие технологии, что привело к падению производительности. После понижения цен на нефть производительность в перерабаты­вающей промышленности, которая в наибольшей степени подвер­глась технологическому перевооружению (чтобы выжить!), Стала расти более быстрыми темпами по сравнению с другими сферами общественного производства и услуг. В нашей стране сложилась аналогичная ситуация, но со сдви­гом во времени. Учитывая замкнутость экономики бывшего Совет­ского Союза и наличие дешевых сырьевых ресурсов, в том числе энергоносителей, проблемы внедрения энергосберегающих технологий начали осознаваться значительно позже и остро встали толь­ко в начале 1990-х гг., после распада СССР. С учетом проводимого реформирования экономики в нашей республике эти проблемы приходится решать в более сложной обстановке. Для промышленного комплекса, а также для всех отраслей экономики Республики Беларусь серьезная работа в этом направлении еще впереди. Жесткое правительственное регулирование. В американской промышленности это регулирование выразилось в росте законо­дательных и других актов правительства, штатов и муниципали­тетов по обеспечению снижения загрязнения среды, которые в 1970-е годы привели к снижению темпов технологического пере­вооружения производства из-за отвлечения средств на природо­охранные мероприятия и на охрану здоровья. В длительной пер­спективе эти необходимые меры приведут к снижению потерь ра­бочего времени, что положительно повлияет на производительность. Кроме того, снижение загрязнения среды уменьшает рас­ходы правительства на ликвидацию загрязнений, производимых отраслями промышленности[3, c. 56]. В нашей стране эти проблемы носят иной характер, чем это было в США в 1970-е годы. Жесткое правительственное регулирование имеет место в других областях, но также сказывается на производительности: ликвидация последствий чернобыльской катастрофы, регулирование численности занятых (в том числе на убыточных предприятиях независимо от реальных объемов про­изводства), регулирование изменения цен на выпускаемую продукцию при свободных рыночных ценах на ресурсы, регулирование на валютном рынке и т.п. Налоговая политика. Налоги на предпринимательскую деятельность в сфере материального производства (в том числе в государственном секторе) представляют издержки. Их высокий уровень приводит к росту цен и снижению производительности, Рост цен снижает возможности накопления и соответственно объемы средств, предназначенных для капиталовложений, что в свою очередь снижает возможности увеличения производительности за счет технического перевооружения и внедрения новых более экономичных в производстве изделий. До тех пор, пока на логовое законодательство не будет стимулировать капиталовло­жения в более эффективное оборудование, предприятия (и тем бо­лее государственные, как это имеет место в РБ) будут отклады­вать сроки таких капиталовложений. Следует отметить, что нача­ло роста производительности в американской промышленности середины 80-х гг. в определенной мере связывается с введением более либерального налогообложения капиталовложений и с законом о реформе налоговой системы 1986 года. Опыт России так же подтверждает прогрессивное значение снижения налоговой нагрузки на развитие производства. В этом плане требуется соответствующее реформирование на­логовой системы и в Республике Беларусь. Направленность ре­формирования должна, прежде всего, стимулировать повышение производительности и эффективности общественного производ­ства, а также возможность повышения платежеспособного спроса на внутреннем рынке. Социальные факторы. Снижение производительности в амери­канской промышленности в 1970-х гг. корреспондируется с волной социальных перемен, начатых в 1960-е гг. Эти перемены выразились в ряде социальных установок, новых ценностях и изменении поведе­ния в социальной жизни, приведших к отрицательным воздействиям на производительность труда. Возросли: алкоголизм, наркомания, воровство, насилие, нежелание добросовестно трудиться, низкие мо­ральные устои и т.п. Возрос процент малоопытных и менее произво­дительных рабочих. Возникшее у некоторой части населения чувство обреченности, политический протест также оказали неблагоприят­ные воздействия на работу предприятий. Повышение производитель­ности труда в 1980-е гг. частично явилось и результатом положитель­ного изменения отношения людей к труду, и возвратом к более кон­сервативной трудовой этике 1950-х годов. Аналогичные тенденции имеют место и в Республике Бела­русь сегодня, несмотря на принимаемые правительством и общес­твенностью меры. Необходим более продуктивный комплексный подход к рассматриваемой проблеме с учетом ослабления всех не­гативных проявлений и их воздействия на повышение производи­тельности общественного производства и роста уровня жизни на­селения Республики Беларусь. Характер собственности в экономике. Одним из основных факторов устойчивого роста производительности в Японии и спа­дов производительности в Америке по оценке экспертов является характер собственности в промышленности и экономике в целом. В Японии акции корпораций в основном принадлежат банкам или другим компаниям, которые редко их продают с целью по­купки других, более привлекательных акций (ценных бумаг). Интерес акционеров в большей мере связан с устойчивым ростом и стабильностью фирм, акции которых им принадлежат, чем не­медленные финансовые дивиденды. Поэтому они поощряют ин­вестиции в научно-исследовательские работы, долгосрочные про­граммы развития производства, улучшение условий труда, что приносит успех японским фирмам в длительной перспективе и позволяет иметь более высокие темпы роста производительности[6, c. 63]. В США акции большинства промышленных фирм принадлежат частным лицам или организациям, купившим их на фондовых бир­жах. Владельцы акций заинтересованы в получении как можно большего дохода на вложенный капитал сегодня или в ближайшее время. Они не делают особой ставки на успех фирмы в длительной перспективе, для них важны дивиденды. Такая специфика поведе­ния акционеров в меньшей степени способствует поддержанию вы­соких темпов роста производительности. Следует, однако, оговорить­ся, что речь идет о тенденции для большой выборки фирм. В то же время и в американской промышленности есть много фирм, в том числе крупнейших, которые обеспечивают высокие темпы роста производительности за счет существенных инвестиций в новации и обеспечение конкурентоспособности на мировом рынке. В Беларуси проблемы производительности, связанные с ха­рактером собственности, носят иную направленность. В сфере ма­териального производства, и, прежде всего в промышленном ком­плексе, преобладает государственная собственность. Проводимые мероприятия по разгосударствлению и приватизации имеют скромные результаты и не привели пока к повышению произво­дительности. Поэтому влияние характера собственности на рост производительности необходимо обязательно учитывать при ре­формировании и реструктуризации промышленного комплекса Республики Беларусь. Поучительным в этом отношении является и негативный опыт России. Инфляция и накопление капитала. В связи с инфляцией, на­логовой политикой и социальными факторами темпы роста накоплений в американском обществе устойчиво снижались, что привело к сокращению объема стабильного долгосрочного капи­тала, который могли бы использовать банки для предоставления займов, а фирмы (корпорации) для капиталовложений. Сниже­ние уровня доступного капитала ведет к росту стоимости финан­совых ресурсов (заемных денег), а это, в свою очередь, затрудняет и удорожает капиталовложения в развитие производства и сдер­живает повышение производительности. В Республике Беларусь эти явления усугублены одновремен­ным проведением реформирования экономики, резким сокраще­нием существовавшего ранее (до распада СССР) рынка, более низ­кой стартовой производительностью в сфере материального про­изводства (в сравнении с рассматриваемыми рыночными страна­ми), низкой конкурентоспособностью продукции белорусских предприятий и необходимостью переоснащения и технологичес­кого перевооружения промышленного комплекса и других отрас­лей экономики. За годы реформирования экономики (с 1992 года) жизненный уровень населения республики резко упал. К этому следует добавить неустойчивость финансовой системы. Все это привело к серьезным трудностям в поддержании объемов ста­бильного долгосрочного капитала в банковской системе Беларуси и, как следствие, к снижению и без того невысокого уровня капи­таловложений, существовавшего до начала реформирования экономики (в конце 80-х — начале 90-х годов), в повышение про­изводительности и эффективности общественного производства независимо от форм собственности. Международная конкуренция. Сегодня бизнес становится все более международным. В условиях спада экономики, когда сни­жается общий объем платежеспособного спроса, предприятия, работающие с меньшей производительностью, могут иметь серь­езные убытки. Хорошим примером в этом отношении является сравнение японских и американских автомобилестроителей. Нынешняя озабоченность американских организаций вопроса­ми управления производительностью была обусловлена возросшей конкуренцией на мировом рынке в период экономического спада 1980—1982 гг., когда упал спрос на новые автомашины. Инос­транные автомобилестроители по сравнению с американскими имели значительное преимущество по производительности труда (например, японцы затрачивали на изготовление одной машины 1,6 рабочих дня, немцы — 2,7 дня, а американцы — 3,8 дня). Зат­раты на производство одного японского автомобиля были меньше, чем американского, даже с учетом разницы в зарплате и льготах. Преимущество в производительности было обусловлено примене­нием статистического контроля технологического процесса (обес­печивающим бездефектное производство), внедрением в производ­ственный процесс автоматики, робототехники, более совершенной системы управления материально-техническими запасами, более эффективной и преданной работой персонала. В конечном счете, это определило конкурентное преимущество в цене и качестве японских автомобилей на американском и мировом рынке. Вопросы международной конкуренции актуальны сегодня и для Беларуси. Обеспечение конкурентоспособности продукции белорусских производителей на мировом рынке является страте­гической задачей реформирования промышленного комплекса. При этом необходимо также учитывать, что в условиях открытос­ти экономики Республики Беларусь конкурентоспособность на внутреннем рынке зависит и от международной конкуренции. Узловым вопросом решения этой проблемы, как показывает ми­ровой опыт, является повышение производительности отечест­венного производства. 1.3 Влияние внутренних переменных предприятия на его производительность Вопросы повышения производительности и эффективности промышленного производства, несмотря на их взаимосвязь с фак­торами внешней среды, в большей мере определяются внутренни­ми переменными конкретного предприятия, т.е. эффективным управлением. Непосредственно с обеспечением роста производительности предприятия (фирмы) связаны практически все его внутренние переменные: цели, задачи, структура, технология и люди. Цели, задачи и производительность. Не имея конкретных целей по производительности, невозможно определить, какая достигнутая производительность является желаемым результатом. Цели служат ориентирами при определении конкретных задач, которые обеспечивают повышение производительности или меша­ют ее росту. Это помогает коллективу предприятия (менеджерам и персоналу) координировать свои усилия, что уже само является фактором повышения производительности. Возвращаясь к анали­зу производительности, необходимо отметить, что японские менед­жеры (в отличие от американских предприятий) редко определяют цели предприятия в терминах прибыли. Эта концепция не являет­ся новой. Она родилась в США задолго до того, как слова кризис и низкая производительность стали употребляться вместе. Органи­зация как открытая система действует во внешней среде и резуль­таты своей деятельности (продукцию или услуги) предоставляет потребителю, являющемуся элементом этой среды. Цели организации должны быть всегда ориентированы на нуж­ды потребителя. Более того, организация не может быть про­изводительной, если она не определила, что она может произвес­ти необходимого для своего предполагаемого потребителя[6, c. 63]. Структура предприятия и производительность. Значение структуры предприятия для его производительности было осоз­нано позже, чем влияние организации труда. Самое непосред­ственное влияние структура оказывает на производительность че­рез отношение численности административно-управленческого персонала (АУП) к численности остальных работников, так как содержание этого персонала представляет собой значительный затратный фактор. Естественно, что сокращение АУП ведет к сокращению затрат и росту производительности предприятия. Структура воздействует на производительность и опосредствован­но через отрицательную реакцию специалистов и ученых на структуры с жестким администрированием. При таком недо­вольстве работой уровень результативности их труда снижается. Кроме того, организации с менее централизованной структурой быстрее реализуют необходимые изменения. Однако в ряде случа­ев централизованная структура может оказаться эффективнее. Опыт совершенствования управления в ведущих фирмах США, Японии и Западной Европы внес серьезные коррективы в оценку размеров подразделений в современных организациях. Технология. Оказывает наибольшее влияние на производи­тельность. Ярким примером этому может служить внедрение сборочного конвейера Фордом, после пуска которого Форд полностью овладел автомобильным рынком за счет резкого снижения стои­мости машины. Сегодня американские, японские и другие зару­бежные производители, использующие автоматизированные заво­ды, робототехнику, автоматизированные системы проектирования и управления, захватывают все большую долю автомобильных рынков потому, что они производят товары более высокого качес­тва по более низким ценам, чем традиционные заводы. Возмож­ность технологии повысить производительность труда не вызывает сомнений, но при этом руководители должны помнить, что не всег­да более прогрессивная технология ведет к росту производитель­ности. Достоинства более эффективной технологии иногда могут быть сведены на нет отрицательным отношением персонала (рабо­чих) к нововведениям. Чтобы быть уверенным, что внедрение бо­лее эффективной технологии приведет к росту производительнос­ти, руководство предприятия должно сбалансировать требования технологии с потребностями применяющих ее людей. Люди и производительность. Достаточно часто пренебреже­ние вопросами отношения работников к вводимым нововведени­ям или технологии, к вопросу развития трудовых ресурсов пред­приятия является основной причиной низкой производительнос­ти труда и экономической эффективности. Есть определенная связь между качеством продукции, производительностью труда и качеством трудовой жизни. Анализ этих взаимосвязей в амери­канских компаниях с высоким уровнем и эффективностью менед­жмента («Аи Би Эм», «Проктер энд Гембл», «Хьюлет Паккард» и др.) позволил выявить общую черту в организации управления — нацеленность руководства на обеспечение благосостояния всех работников. Подходы к решению проблемы мотивации для более производительного труда и эффективного управления персона­лом требуют отдельного рассмотрения. Здесь же только отметим, что сегодня работник более образован, чем в прошлом, и стремит­ся к участию в делах своего предприятия, чего нельзя не учиты­вать, добиваясь повышения результативности его труда[7, c. 12]. 1.4 Управление по критерию производительности Возвращаясь к внешней среде, отметим, что воздействию внешней среды в рассмотренном выше анализе были подвержены все конкуренты. Факторы этой среды, несомненно, оказали отри­цательное влияние на производительность, но надо также учиты­вать, что аналогичному влиянию были подвержены в равной мере не только американские предприятия, но и предприятия других стран, прежде всего японские. Рост цен на нефть ударил по Японии гораздо сильнее, так как она полностью зависит от экспорта нефти и вынуждена транспортировать продукцию и большую часть ресурсов на значительные рас­стояния через океан. Кроме того, американский бизнес, ведя борьбу за монополию на мировом рынке, обладает большими финансовыми возможностями. Сегодня Япония имеет определенные преимущес­тва среди конкурентов в тех отраслях, где она является лидером, но американский бизнес пользовался этими преимуществами в тече­ние многих десятилетий. Тем не менее, японская промышленность сумела добиться наивысшего роста производительности в мире. Ключом к этому успеху явился более эффективный менеджмент в японских корпорациях и на предприятиях. Подтверждением этому служит тот факт, что хотя общий средний уровень роста производительности в американской про­мышленности снизился, в то же время ряд американских фирм («Аи Би Эм», «Макдональдс», «Проктер энд Гэмбл» и др.) доби­лись впечатляющего роста производительности даже по сравне­нию с лучшими показателями японских фирм. Управление по критерию производительности, как было отме­чено выше, — это эффективное управление (дословно: управле­ние по критерию эффективности). Другими словами: обеспечение высокой производительности требует эффективного функциони­рования всей системы управления предприятием с учетом ком­плексного использования функций планирования, организации, мотивации и контроля, а также связующих процессов (коммуни­каций, принятия решений и обеспечение эффективного лидер­ства). Такое управление базируется на концепции тесной взаи­мосвязи реализации функций и процессов в конкретной ситуа­ции, при этом реализация оптимального (лучшего) решения опре­деляется конкретными ситуационными факторами внешней сре­ды и внутренних переменных (рис. 1.1). Функция планирования и производительность. Одним их наиболее важных уроков достижения роста произво­дительности служит вывод, что высокая производительность достигается предприятием при планировании этого процесса. Рассматривая функцию планирования, следует также остано­виться на подходе к планированию производительности. Ранее при рассмотрении вопросов внутрифирменного планирования мы уже отмечали различный подход к перспективному и стратеги­ческому плану в американских и японских фирмах. Когда амери­канский бизнес формулирует цели в области производительнос­ти, то он почти всегда устанавливает слишком короткие сроки достижения этих целей. Японские фирмы, наоборот, всегда пред- Рис. 1.1 Комплексное управление производительностью почитают при решении стратегических проблем иметь перспективные цели на длительный период. При этом они делают серьез­ные капиталовложения в научные исследования и программы по­вышения производительности на будущее, результаты которых могут дать им преимущества и выгоду через пять — десять лет. И их успехи в повышении производительности частично можно объяснить и тем, что это будущее уже настало. Необходимость учета долгосрочной перспективы является стратегическим ориентиром всего процесса планирования повы­шения производительности сверху вниз. Долгосрочные стратеги­ческие планы должны подкрепляться среднесрочными и краткос­рочными планами подразделений. Свою приверженность повыше­нию эффективности деятельности предприятия высшее руковод­ство должно всегда подтверждать вложением необходимых финан­совых средств в повышение производительности. В эффективно ра­ботающих фирмах (независимо от страны) отчетливо прослежива­ется формализованное планирование производительности. Функция организации создает и обеспечивает необходимые усло­вия для достижения поставленных целей. Эффективная организация обеспечивает оптимальное использование финансовых и материаль­ных ресурсов, технологии, информации и людей, а также минимизи­рует потери производительности из-за неопределенности в распределе­нии ответственности, нарушении взаимодействия подразделений. Производительность есть мера того, как руководители всех ран­гов распоряжаются конкретными ресурсами для своевременного выполнения целей, выраженных через количество и качество. Технология и правильно спроектированная работа являются А одним из важнейших факторов роста производительности. Более" гибко спроектированные работы могут дать значительные выго­ды в плане повышения производительности труда и конечного экономического результата. Функция контроля играет важную роль в обеспечении про­изводительности как непосредственно (через оценку прогресса в j достижении поставленных целей и принятии необходимых кор­ректирующих действий), так и косвенно (через влияние на пове­дение персонала). Объективная оценка производительности нуж­на для того, чтобы убедиться в достижении целей и заложить здо­ровую основу для вознаграждения людей за повышение произво­дительности. Управление качеством было одной из благодатных областей работы по повышению производительности труда в Япо­нии, а теперь стало такой же областью практически во всех разви­тых и развивающихся странах. Как отмечалось выше, дополнительные льго­ты и качество трудовой жизни персонала играют важную роль в создании климата, способствующего росту производительности. Однако доминирующее влияние на производительность и сегодня оказывают традиционные факторы мотивации труда. Комплексное управление производительностью не может быть эффективным без соответствующих действий по мотивации пер­сонала на всех уровнях. Для обеспечения стабильного роста производительности руко­водство предприятия и его подразделений должно четко увязывать заработную плату и продвижение по службе с показателями про­изводительности труда и конечными результатами работы пред­приятия. Этот принцип должен последовательно и неукоснительно осуществляться на всех уровнях управления. При этом система по­ощрений должна стимулировать как текущие, так и перспектив­ные усилия по обеспечению роста производительности даже при краткосрочных отрицательных результатах (особенно это необхо­димо учитывать при поощрениях высшего уровня управления). Система должна быть ориентирована на то, чтобы поощрять все действия, которые направлены на повышение производительности и эффективности деятельности предприятия (корпорации) [13, c. 123]. 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ УП МЗ СИИТО Производственное республиканское унитарное предприятие «Минский завод специального инструмента и технологической оснастки» (МЗ СИиТО) входит в состав производственного объединения «Минский тракторный завод» (ПО МТЗ). МЗ СИиТО создан в 1967 году на базе инструментального производства МТЗ на основании приказа Министра тракторного и сельхозмашиностроения СССР от 18.02.67 №38. Предметом деятельности завода являются: · производство и реализация средств технологического оснащения, товаров народного потребления, запасных частей, других видов машиностроительной продукции и оказание услуг по заказам потребителей; · проведение технического перевооружения и реконструкции действующего производства; · выполнение конструкторских и проектно-технологических работ для технического перевооружения, реконструкции, капитального ремонта; · организация фирменной торговли, сервисного обслуживания реализованной потребителям продукции и товаров; · осуществление внешнеэкономической деятельности; · выполнение конструкторских и проектно-технологических работ по новой технике, всестороннее её испытание; · организация маркетинговой деятельности и материально-технического снабжения; · МЗ СИиТО занимает площадь в 39,1 тыс.кв.м., около 4 га. Здание завода представляет собой единый корпус, общей площадью 35,2 тыс.кв.м., из них производственная – 18,3 тыс.кв.м., вспомогательная – 8,9 тыс.кв.м., конторско-бытовая – 8,0тыс.кв.м.. Открытые склады – 1,9тыс.кв.м., гаражное хозяйство – 0,77 тыс.кв.м.. · В настоящее время производственное республиканское унитарное предприятие «Минский завод специального инструмента и технологической оснастки» (ПРУП «МЗ СИиТО»)- это предприятие по производству инструмента и технологической оснастки для МТЗ, заводов-филиалов производственного объединения МТЗ, промышленных предприятий РБ и СНГ. В состав завода входят четыре цеха и участок ТНП: 1. Инструментальный цех, производство режущего инструмента (резцы, свёрла, протяжки, фрезы и т.д.) 2. Цех приспособлений и пресс-форм, производство приспособлений, вспомогательного инструмента, пресс-форм. 3. Цех штампов, производство штампов для горячей и холодной штамповки. 4. Кузнечно-термический цех, изготовление заготовок и листового и профильного металла, термообработка, гальванопокрытие. 5. Участок товаров народного потребления. Применяемые технологии: Заготовительное производство: 1. Свободная ковка заготовок на молотах 1 - 3 т. 2. Сварка заготовок на стыкосварочных автоматах. 3. Профильная вырезка заготовок на газорезательной машине «Стрела» из металла толщиной до 70 мм. 4.Профилирование заготовок методом горячего гидродинамического выдавливания. 5. Порезка заготовок ленточными и дисковыми пилами. 6. Моделирование на рабочих местах конструктора. 7. Изготовление изделий из пластмасс. Механическая обработка: · Токарные, фрезерные, граверные, художественные, лицешлифовальные работы на универсальных станках и станках с ЧПУ. · Профильное шлифование на уникальных станках с ЧПУ. · Формообразование на электроэрозионных станках (прошивных и проволочно-вырезных). · Штамповка на прессах (22 т, 63 т, 100 т, 250 т, 320 т). · Лазерная маркировка. · Химическое оксидирование, гальванические покрытия. Блестящее химическое никелирование. 1. Блестящее химическое хромирование. 2. Термообработка режущего инструмента и оснастки с использованием печей и соляных ванн. Упрочнение: · Азотирование. · Диффузионное упрочнение карбидом бора. · Водовоздушная закалка оснастки с применением ресурсосберегающего технологического процесса термической обработки крупногабаритного штампового инструмента. Завод принимает заказы на изготовление следующих видов инструментов и оснастки: 1. Металлорежущего (резцы, ножи к сборным фрезам, свёрла, центровки, зенкера, развёртки, фрезы всех видов, комбинированный инструмент, протяжки, долбяки, шевера, метчики). 2. Вспомогательного (оправки, удлинители, планшайбы, втулки, державки, стойки, бор штанги, резцедержатели, зубила). 3. Приспособлений (мелких, крупных), агрегатных станков и узлов к ним. 4. Измерительного (контрольные оправки, эталонные шестерни, калибры, скобы, пробки, кольца, угломеры). 5. Контрольных приспособлений (ключи динамометрические, головки винторезные, кулачки, центра, диски эталонные, оправки, скобы, линейки, нутромеры, призмы). 6. Пресс-форм (для пластмассовых и резинотехнических изделий). 7. Штампов (для холодной и горячей штамповки). 8. Метизов и нормалей (болты, винты, гайки, шпильки, штифты, пробки, шпонки, головки сменные, запасные части к оборудованию лёгкой и пищевой промышленности). 9. Садоводческий и строительный инструмент. 10. Товаров народного потребления (наборы метчиков, вороток, рычаги клапана автомобиля ВАЗ, ножницы хозяйственные, и т.д.). 11. Изделия из пластмассы (скребки оконные и автомобильные, доска разделочная, стойка для компакт-дисков, крышка полиэтиленовая, стяжка, дюбеля, горшок для цветов, вешалки). Основные достижения в деятельности предприятия 1. Сохранение в рабочем состоянии производственных мощностей под выпуск 50 000 тракторов в год. 2. Расширение гаммы выпускаемой продукции. 3. Сохранение рынков сбыта. 4. Увеличение экспортного потенциала по сравнению с предыдущими годами. 5. Удержание завоёванных позиций среди предприятий Республики Беларусь и Российской Федерации. 6. Основные неудачи в деятельности предприятия. 7. Планирование выпуска продукции не всегда согласуется с возможностью продаж. 8. Наличие товарообменных поставок комплектующих и материалов, что ведёт к удорожанию продукции. Главные цели и задачи перспективного стратегического развития. Главные цели: организация производства и реализация выгодной для покупателя и производителя продукции, что позволит обеспечить устойчивую экономику предприятия, увеличить количество продаж на рынках сбыта и повысить конкурентоспособность изделий. Главные задачи: 1. Увеличение объёмов выпуска и продаж инструмента и технологической оснастки для более полного удовлетворения потребности рынка. 2. Обеспечение расширения гаммы выпускаемой продукции. 3. Развитие мощностей, модернизация и разработка технологических процессов, необходимых для выпуска конкурентоспособной продукции. 4. Достижение более высоких технико-экономических показателей. 5. Восполнить собственные оборотные средства и обеспечить эффективное управление текущими активами и текущими пассивами. 6. Обеспечить деятельность предприятия денежными средствами в необходимых объёмах и в требуемые сроки. Таблица 2.1. Наличие предоставления предприятию государственных преференций. № п/п Виды государственной поддержки Основание Срок предоставления и действия Год предоста-вления Год окончания действия 1. Реструктуризация задолженности по платежам в республиканский бюджет, государственные целевые бюджетные и внебюджетные фонды, включая Фонд социальной защиты населения Указ Президента РБ №36 от23.01.03г. 01.01.2003г 01.012009г 2. Установление нормативного распределения выручки Распоряжение Президента РБ №104рп от 04.04.2003г. 01.01.2004г 01.01.2005г 3. Стимулирование развития промышлен-ного производства Указ Президента РБ №7 от 14.01.2004г. 01.01.2004г 01.01.2005г УП «МЗ СИиТО» в 2003-2004 годах представлено ряд преференций. Так, Указом Президента Республики Беларусь №36 от 23.01.2003г. была оказана поддержка в виде реструктуризации задолженности по обязательным платежам в республиканский и местные бюджеты и Фонд социальной защиты населения Министерства труда и социальной защиты. Во исполнение данного Указа предприятие провело с соответствующими ведомствами сверку задолженности по платежам, экономическим санкциям и пени и разработали взаимосогласованные графики по их погашению. Указом Президента Республики Беларусь №7 от 14.01.2004г. была оказана поддержка в виде освобождения уплаты в бюджет суммы превышения НДС (кроме НДС, взимаемого при ввозе товаров на таможенную территорию РБ), налога на прибыль, налога с пользователей автомобильных дорог, отчислений в республиканский фонд поддержки производителей сельскохозяйственной продукции, продовольствия и аграрной науки (далее - налоги), подлежащих уплате в соответствующий период 2004 года, по сравнению с суммой налогов подлежавших подлежащих уплате в соответствующий период 2004 года, по сравнению с суммой налогов, подлежавших уплате в соответствующий период 2003 года, скорректированных с учётом изменений налогового законодательства в 2004 году и увеличенных на коэффициент, учитывающий прогнозный индекс цен производителей промышленной продукции на 2004 год и установленное соответствующим органом государственного управления индивидуальное задание по росту объёма производства продукции. Определение объекта анализа Производственное республиканское унитарное предприятие «Минский завод специального инструмента и технологической оснастки» (МЗ СИиТО) входит в состав производственного объединения «Минский тракторный завод» (ПО МТЗ). МЗ СИиТО создан в 1967 году на базе инструментального производства МТЗ на основании приказа Министра тракторного и сельхозмашиностроения СССР от 18.02.67 №38. Предметом деятельности завода являются: · производство и реализация средств технологического оснащения, товаров народного потребления, запасных частей, других видов машиностроительной продукции и оказание услуг по заказам потребителей; · проведение технического перевооружения и реконструкции действующего производства; · выполнение конструкторских и проектно-технологических работ для технического перевооружения, реконструкции, капитального ремонта; · организация фирменной торговли, сервисного обслуживания реализованной потребителям продукции и товаров; · осуществление внешнеэкономической деятельности; · выполнение конструкторских и проектно-технологических работ по новой технике, всестороннее ее испытание; · организация маркетинговой деятельности и материально-технического снабжения; МЗ СИиТО занимает площадь в 39,1 тыс. кв. м, около 4 га. Здание завода представляет собой единый корпус, общей площадью 35,2 тыс. кв. м., из них производственная – 18,3 тыс. кв. м, вспомогательная – 8,9 тыс. кв. м, конторско-бытовая – 8,0 тыс. кв. м. Открытые склады – 1,9 тыс. кв. м, гаражное хозяйство – 0,77 тыс. кв. м. В настоящее время производственное республиканское унитарное предприятие «Минский завод специального инструмента и технологической оснастки» (ПРУП «МЗ СИиТО») – это предприятие по производству инструмента и технологической оснастки для МТЗ, заводов-филиалов производственного объединения МТЗ, промышленных предприятий РБ и СНГ.Объектом анализа является предприятие в целом. Исследуемым периодов, в рамках которого будет изучаться взаимодействие предприятия и внешней среды, является текущие период. Первый этап. Анализ внутренней среды МЗ СИиТО К внутренней среде предприятия относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д. Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации. Основным видом деятельности завода является производство специального металлорежущего инструмента и технологической оснастки широкой номенклатуры. Продукция завода известна во всех странах СНГ и Прибалтики. Товары производственного назначения предназначаются для использования в производстве других товаров и услуг, для хозяйственной деятельности предприятия. К ним относят специальный инструмент и технологическую оснастку. Управление товарным ассортиментом происходит, в основном, путем появления новых или усовершенствования уже существующих товаров в результате опроса потребителей и проведенных исследований в области техники и технологии. Основными потребителями продукции завода в Республике Беларусь и странах СНГ являются: 1. РУП «Минский тракторный завод» 2. Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов 3. Сморгонский автоагрегатный завод 4. Витебский завод тракторных запасных частей 5. БелАЗ, г. Жодино 6. Борисовский завод агрегатов 7. ОАО «УралАТИ», г. Асбест 8. ЗАО «Оренбургский радиатор», г. Оренбург 9. Рославльский автоагрегатный завод «АМОЗиЛ», г. Рославль 10. ЧП «Колос Агро», г. Ровно, Украина 11. УП «Антонар», г. Минск 12. СООО «Арвит-авто», г. Минск Конкурентами завода в Республике Беларусь являются два крупных предприятия, выпускающих инструментальную продукцию: · Гомельский завод специального инструмента и технологической оснастк (ПО «Гомсельмаш») · Оршанский инструментальный завод Контроль качества продукции в УП МЗ СИиТО осуществляется на всех стадиях производства, начиная с входного контроля качества поступающего металлопроката, контроля изготовления и испытаний в процессе производства и заканчивая контролем консервации, упаковки и отгрузки продукции. Основной производственной стратегией завода является наращивание объемов производства. Задача эта не из легких, так как перед УП МЗ СИиТО стоят такие же проблемы, как и перед всеми заводами объединения. Это – нехватка высококвалифицированных рабочих и специалистов, стареющее оборудование, отсутствие необходимого количества запасных частей к импортному оборудованию, ограниченные финансовые возможности. Сильные и слабые стороны предприятия оценим по 5-бальной системе и сведем в таблицу 3.1. Таблица 3.1 Оценка сильных и слабых сторон организации УП МЗ СИиТО Характеристики корпоративного профиля Оценка воплощения характеристик Оценка важности характеристик Ранг характеристики OChi OVi 1. Отлаженность сбытовой сети +4 0,8 3,2 2. Широта ассортимента продукции +5 0,2 1,0 3. Рекламная политика 0 0,9 0 4. Загруженность производственных мощностей +1 0,7 0,7 5. Контроль качества +5 0,9 4,5 6. Наличие высококвалифицированных специалистов -4 1,0 -4,0 7. Мотивация персонала -3 0,6 -1,8 8. Участие персонала в принятии управленческих решений -5 0,4 -2,0 9. Новизна оборудования -3 0,9 -2,7 10. Рентабельность производства +2 0,7 1,4 11. Уровень цен -1 0,3 -0,3 12. Финансовые возможности -3 0,5 -1,5 13. Известность предприятия +4 0,6 +2,4 Итого: 0,9 На основе параметров «Оценка воплощения характеристик» и «Оценка важности характеристик» определяется ранг каждой характеристики: Ранг характеристики корпоративного профиля позволяет определить ее вклад в формирование конкурентоспособности фирмы с учетом значимости этой характеристики. Интегральная оценка конкурентоспособности фирмы, исходя из ее сил и слабостей, определяется по формуле: Оценка конкурентоспособности OK = 0,9 (положительна), следовательно, на предприятии преобладают сильные стороны. В зависимости от оценок воплощения и оценок важности характеристики корпоративного профиля разделим на группы (см. рис. 3.1). Рис. 3.1 Анализ закрепления Как видно из рис. 1 большинство корпоративных характеристик относятся к высокоценным активам фирмы. Это: высокая загруженность производственных мощностей, высокая рентабельность производства, хорошо отлаженная сбытовая сеть, известность предприятия, проводимая рекламная политика. К проблемам требующим внимания, относятся: недостаточная мотивация персонала, нехватка высококвалифицированных специалистов, устаревшее оборудования, низкие финансовые возможности. Балластом для предприятия являются высокие цены, неучастие персонала в управлении. Второй этап. Анализ внешней среды МЗ СИиТО Для проведения анализа внешней среды построим матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых спозиционируем выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы). Такие матрицы приведены в виде таблицы 3.2 и таблицы 3.3, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое. Таблица 3.2 Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды Вероятность Воздействие Высокая Средняя Слабая Сильное Улучшение уровня жизни населения; Изменение рекламных технологий Появление новых поставщиков Снижение налогов и пошлин Умеренное Разорение и уход фирм-продавцов; Развитие информационной отрасли Снижение цен на сырье и готовую продукцию; Совершенствование менеджмента Уменьшение императивных норм законодательства; Снижение безработицы Слабое Неудачное поведение конкурентов Совершенствование технологии производства Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице 4, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую – вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой. Таблица 3.3 Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды Вероятность Воздействие Высокая Средняя Низкая Сильное Изменение правил ввоза продукции Сбои в поставках продукции; Рост темпов инфляции; Появление товаров-субститутов Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют Умеренное Снижение уровня жизни населения; Рост налогов и пошлин Изменение покупательских предпочтений; Ужесточение законодательства Появление принципиально нового товара; Появление новых концернов Слабое Изменение уровня цен; Рост безработицы Появление новых фирм на рынке; Усиление конкуренции Ухудшение политической обстановки Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку. Таблица 3.4 . Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов среды Факторы среды Вес Оценка* Взвешенная оценка Макроэкономические Экономические Рост темпов инфляции 0,25 -4 -2,08 Скачки курсов валют 0,17 -2 -0,67 Рост налогов и пошлин 0,12 -2 -1 Снижение налогов и пошлин 0,17 2 -0,34 Рост безработицы 0,06 -2 -0,24 Снижение безработицы 0,23 3 0,34 Политико-правовые -0,12 Изменение правил ввоза продукции 0,33 -5 0,69 Ужесточение законодательства 0,20 -3 -0,6 Ухудшение политической обстановки 0,15 -1 -0,15 Уменьшение императивных норм законодательства 0,17 2 0,34 Национализация бизнеса 0,15 -1 -0,15 Социально-культурные -1,98 Снижение уровня жизни населения 0,33 -3 -0,99 Улучшение уровня жизни населения 0,33 5 1,65 Научно-технические 2,78 Совершенствование технологии производства 0,18 1 0,18 Изменение рекламных технологий 0,32 4 1,28 Развитие информационной отрасли 0,32 3 0,96 Совершенствование менеджмента 0,18 2 0,36 Ближайшее окружение -7,64 Отрасль -1,45 Снижение цен на сырье и готовую продукцию 0,25 3 0,75 Усиление конкуренции 0,25 -2 -0,5 Изменение уровня цен 0,30 -3 -0,9 Появление новых концернов 0,20 -4 -0,8 Товары -3,6 Появление товаров-субститутов 0,6 -4 -2,4 Появление принципиально нового товара 0,4 -3 -1,2 Поставщики -0,59 Сбои в поставках продукции 0,35 -5 -1,75 Появление новых поставщиков 0,24 5 1,2 Появление новых фирм на рынке 0,06 -1 -0,06 Разорение и уход фирм-продавцов 0,12 3 0,36 Неудачное поведение конкурентов 0,07 2 0,14 Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 0,16 -3 -0,48 Покупатели -2 Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей 0,25 1 0,25 Изменение покупательских предпочтений 0,75 -3 -2,25 Итого: -9,72 *Оценка экспертов дана по шкале от −5 до +5 По итогам данной таблицы видно, что на предприятии УП МЗ СИиТО факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды. Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 3.5. Таблица 3.5 Внешние возможности и угрозы № п/п Возможности Угрозы 1 Улучшение уровня жизни населения Изменение покупательских предпочтений 2 Изменение рекламных технологий Появление товаров-субститутов 3 Развитие информационной отрасли Изменение правил ввоза продукции 4 Появление новых поставщиков Сбои в поставках продукции 5 Снижение цен на сырье и готовую продукцию Появление принципиально нового товара 6 Снижение налогов и пошлин Снижение уровня жизни населения 7 Совершенствование менеджмента Рост темпов инфляции 8 Снижение безработицы Ужесточение законодательства 9 Разорение и уход фирм-продавцов Изменение уровня цен 10 Уменьшение императивных норм законодательства Скачки курсов валют 11 Совершенствование технологии производства Появление новых концернов 12 Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 13 Неудачное поведение конкурентов Рост налогов и пошлин 14 Усиление конкуренции 15 Рост безработицы 16 Ухудшение политической обстановки 17 Национализация бизнеса 18 Появление новых фирм на рынке Таким образом становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на предприятие. Третий этап. Сводный анализ бизнеса в контексте окружающей среды Третий этап SWOT-анализа заключается в сопоставлении сильных и слабых сторон фирмы и факторов внешней среды. На этом этапе строится так называемая «сопоставительная матрица». Таблица 3.6 Матрица SWOT-анализа Возможности: Угрозы: 1. Улучшение уровня жизни насе­ления 2. Изменение рекламных технологий 3. Развитие информационной от­расли 4. Появление новых поставщиков 5. Изменения моды 6. Снижение цен на сырье и гото­вую продукцию 7. Снижение налогов и пошлин 8. Совершенствование менедж­мента 9. Снижение безработицы 10. Разорение и уход фирм-продав­цов 11. Уменьшение императивных норм законодательства 12. Совершенствование технологии производства 13. Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпри­ни­мателей 14. Неудачное поведение конкурен­тов 1. Изменение покупательских предпоч­те­ний 2. Появление товаров-субститу­тов 3. Изменение правил ввоза продукции 4. Сбои в поставках продукции 5. Появление принципиально нового товара 6. Снижение уровня жизни населения 7. Рост темпов инфляции 8. Ужесточение законодатель­ства 9. Изменение уровня цен 10. Скачки курсов валют 11. Появление новых концернов 12. Увеличение конкурентных преиму­ществ со стороны конку­рентов 13. Рост налогов и пошлин 14. Усиление конкуренции 15. Рост безработицы 16. Ухудшение политической обста­новки 17. Национализация бизнеса 18. Появление новых фирм на рынке Сильные стороны: «Сила и возможности» «Сила и угрозы» 1. Достоверный мониторинг рынка 2. Отлаженная сбытовая сеть 3. Широкий ассортимент продукции 4. Высокий контроль качества 5. Высокая рентабельность 6. Рост оборотных средств 7. Высокая квалификация персонала 8. Хорошая мотивация персонала 9. Достаточная известность - выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутст­вующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; - достаточная известность будет спо­собствовать выходу на новые рынки; - квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение кон­курентов и развитие рекламных тех­нологий да­дут воз­можность успеть за ростом рынка; - четкая стратегия позволит использо­вать все возможности. - усиление конкуренции, политика госу­дарства, инфляция и рост налогов, из­менение вкусов потребителей по­влияют на проведение стратегии; - появление конкурентов вызовет допол­нительные расходы финансовых ресурсов; - известность защитит от товаров-суб­ститутов и добавит преиму­ществ в конкуренции; - достоверный мониторинг уловит изме­нения вкусов потребителей. Слабые стороны: «Слабость и возможность» «Слабость и угрозы» 1. Сбои в снабжении 2. Недостатки в рекламной политике 3. Средний уровень цен 4. Низкий уровень сервиса (дополни­тельные услуги) 5. Не полная загруженность произ­водственных мощностей 6. Неучастие персонала в принятии управленческих решений 7. Недостаточный контроль исполне­ния приказов и распоряжений - плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопут­ствующих продуктов и услуг; - неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу; - снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы. - появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; - неблагоприятная политика государ­ства может привести к выходу из от­расли; - непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при измене­нии их вкусов; - неполная загруженность производст­венных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компа­нии. На основе таблиц 3.1 и 3.4 построим сопоставительную матрицу. Для построения такой матрицы силы и слабости перечисляются в порядке убывания рангов характеристик корпоративного профиля (см. Первый этап), возможности и угрозы перечисляются в порядке убывания рангов факторов внешней среды на фирму (см. Второй этап). Таким образом, в процессе сопоставительного этапа SWOT-анализа сначала рассматривается сочетание наиболее существенных характеристик фирмы и факторов внешней среды, а затем сочетание менее существенных. В клетках матрицы ставятся баллы, отражающие оценку сильных и слабых сторон фирмы с точки зрения способности использовать благоприятные ситуации и/или противостоять угрозам. Так как сводная оценка, полученная в табл. 3.7 положительная, то положение предприятия на рынке в целом благоприятно. Таблица 3.7 Сопоставительная матрица SWOT-анализ Внешняя среда Сумма балов по строкам Возможности (благоприятные для фирмы ситуации) Угрозы (неблагоприятные для фирмы ситуации) Научно-технические факторы Сводные оценки Поставщики Экономические факторы Отрасль Социально-культурные факторы Покупатели Политико-правовые факторы Сводные оценки Корпоративный профиль Силы Контроль качества +5 +28 +3 -4 +5 0 +4 0 +76 13 Отлаженность сбытовой сети +5 +5 +1 +4 +3 +5 +4 27 Известность предприятия +1 +1 +2 +4 +1 +5 +1 15 Рентабельность производства +3 +3 -1 +3 +1 -1 0 8 Широта ассортимента продукции +5 +2 -5 +1 0 +5 +2 10 Загруженность производственных мощностей +5 +4 +1 0 +2 +2 +1 15 Рекламная политика +4 0 0 +4 +4 +4 0 16 Слабости Уровень цен -1 -15 -2 -5 -5 -1 -5 -1 -51 -20 Финансовые возможности -5 -5 -5 -1 0 -1 -2 -19 Мотивация персонала -1 0 0 0 -2 0 0 -3 Участие персонала в принятиии управленческих решений 0 0 0 0 -3 0 0 -3 Новизна оборудования -5 -1 -1 -2 0 0 -3 -12 Наличие высококвалифицированных специалистов -3 0 -2 -2 -1 0 -1 -9 Сумма балов по столбца +13 +10 -19 +11 +4 +18 +1 38 Четвертый этап. Определение основных стратегических действий по результатам анализа Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства предприятия, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей. В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для предприятия УП МЗ СИиТОпосле проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров. После позиционирования угроз было выявлено, что: - к критическому состоянию фирму могут привести выход в отрасль большого числа конкурентов; - к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли. Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. Таки образом, рассмотрев возможности компании предприятия УП МЗ СИиТО, ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации. На основе проведенного анализа предлагается применить стратегию концентрации на конкретном сегменте, на который предприятие ориентировано и в настоящий момент, то есть на основных клиентов фирмы. Для улучшения положения предприятия рекомендуется наступательная стратегия и увеличение своей доли в данной рыночной нише за счет отвоевания ее у основных конкурентов. Для проведения подобной стратегии предприятие имеет все предпосылки, так как уже обладает большой долей рынка и обеспечивает высокое качество продукции, что, наряду с соблюдением сроков поставки, является основным требованием клиентов. Таким образом, УП МЗ СИиТО удовлетворяет требованиям потребителей эффективнее, чем конкуренты, что дает ему возможность претворения в жизнь подобной стратегии. При реализации такой стратегии обычно существует риск, что потребители могут не оправдать различия в ценах конкурирующих предприятий за счет специфических свойств товара данного предприятия, однако в данном случае подобной угрозы не существует, так как различие в цене будет соответствовать качеству и сжатым срокам выполнения заказов, то есть соблюдению основных требований потребителей. Для применения данной стратегии необходимо провести концентрическую диверсификацию, то есть расширить ассортимент выпускаемой продукции на существующей технической базе. В этом случае не требуется большой диверсификации, поскольку предприятия-конкуренты, ассортимент которых предполагается дублировать, выпускают аналогичную или сходную продукцию. Диверсификация будет заключаться только в освоении персоналом новых видов работ. 4 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ План мероприятий по совершенствованию стратегического управления на предприятии: 1. Для привлечения новых партнеров и увеличения объемов заказов от уже имеющихся заказчиков необходимо разработать и применять гибкую систему ценообразования (система скидок), также участвовать в специализированных выставках, связанных с основным видом деятельности нашего предприятия на территориях России, Украины, Прибалтики, Молдавии, Польши и усилить контакты с Белорусской торгово-промышленной палатой, осуществлять прямую почтовую рассылку печатных рекламных материалов и образцов товаров по адресам потенциальных покупателей и заказчиков на территории России, Прибалтики, Украины, Польши. 2. Необходимо совершенствовать целевую ориентацию и комплектность выпускаемой продукции; организацию рекламы продукции, в том числе путем участия в выставках, проводимых в республике и в соседних странах; систему контроля за ходом комплектования и выполнения внешних заказов; формы работы со сбытовой сетью МТЗ, заводов-филиалов и смежников по рекламе и сбыту продукции МЗ СИиТО в странах ближнего и дальнего зарубежья. 3. Так как реклама играет важную роль в продвижении товара к потребителю необходимо использовать следующие виды рекламы: -размещение информации о производимой заводом продукции в печатных изданиях с периодичностью 1 раз в месяц (газеты «Вечерний Минск», «Вечерний Могилев», «Вечерний Гомель», «Советская Белоруссия», «Республика»; журналы «Директор», «Маркетинг, реклама и сбыт»); -прямая почтовая рассылка печатных рекламных материалов и образцов товаров по адресам потенциальных покупателей России, Прибалтики, Украины, Польши. -распространение рекламной атрибутики завода. -хостинг сайта завода в международной компьютерной сети «Internet». -участие в специализированных выставках: 4. В целях усовершенствования работы завода, укрепления деловых связей, а также в рекламных целях планируется организовать доставку товаров потребителям (преимущественно автомобильным или железнодорожным транспортом), внедрить ударопрочную и герметичную упаковку для сохранения качества продукции в процессе доставки. 5. Организовать командировки работников технических служб завода и отдела маркетинга на предприятия России и ближнего зарубежья для изучения потребности в продукции, производимой нашим заводом и требований, предъявляемых к изготавливаемой продукции. 6. В работе с торговыми предприятиями следует использовать такой вид расчета как оплата инкассовыми требованиями-поручениями в течение 10-30 банковских дней со дня отгрузки готовой продукции со склада сбыта. Учитывая вышеизложенную информацию, на предприятии МЗ СИиТО могут быть реализованы следующие виды маркетинговых стратегий: 1. Стратегия разработки товара, которая предполагает осуществление модернизации товара, выступая на освоенном, достаточно насыщенном рынке. В результате чего должны улучшиться эксплуатационные свойства товаров, что предположительно увеличит объемы продаж. 2. Стратегия развития рынка – позволит выявить новые сегменты рынка для выпускаемых товаров с последующим получением запланированной прибыли. В ходе осуществления данной стратегии завод должен выйти на рынки Молдовы, Украины и юга России с предложением садового инструмента. 3. Стратегия диверсификации будет использоваться по принципиально новым для завода товарам на мало изученных рынках сбыта. Преобладающим должно быть программно-целевое планирование, так как только владея ситуацией на рынке и прогнозируя ее развитие, можно значительно снизить риск функционирования завода. Маркетинговые работы должны проводиться по следующим направлениям: 1. Мониторинг внешней среды по всем видам выпускаемой продукции, поставщикам, потребителям, посредникам посредством участия в выставках, использования Интернета. 2. Внутренний анализ предприятия (достигнутый уровень, перспективные цели и т.д.) с использованием компьютерной сети и современных программных продуктов. 3. На основании полученных данных составление стратегических планов и принятие оперативных решений по следующим направлениям: · товарный ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции; · ценовая политика по каждому товару и рынку; · определение каналов движения товаров к потребителю, их реклама. ЗАКЛЮЧЕНИЕ На основании изученного материала необходимо сделать следующие выводы: Внешняя среда, в которой приходится действовать белорусским компаниям, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени его неопределенности, а значит, появляются непредсказуемые факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями (управления организационным развитием). Неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержания и усиления своей конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления. Как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу "качественного" стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы). По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая "дихотомическая процедура" (dickotomia - (греч.) разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и т.д.). Тогда элементы матрицы представляют собой "дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации "крупным мазком". Производственное республиканское унитарное предприятие «Минский завод специального инструмента и технологической оснастки» (МЗ СИиТО) входит в состав производственного объединения «Минский тракторный завод» (ПО МТЗ). Главные цели: организация производства и реализация выгодной для покупателя и производителя продукции, что позволит обеспечить устойчивую экономику предприятия, увеличить количество продаж на рынках сбыта и повысить конкурентоспособность изделий. В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для предприятия УП МЗ СИиТО после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров. План мероприятий по совершенствованию стратегического управления на предприятии: 1. Для привлечения новых партнеров и увеличения объемов заказов от уже имеющихся заказчиков необходимо разработать и применять гибкую систему ценообразования (система скидок), также участвовать в специализированных выставках, связанных с основным видом деятельности нашего предприятия на территориях России, Украины, Прибалтики, Молдавии, Польши и усилить контакты с Белорусской торгово-промышленной палатой, осуществлять прямую почтовую рассылку печатных рекламных материалов и образцов товаров по адресам потенциальных покупателей и заказчиков на территории России, Прибалтики, Украины, Польши. 2. Необходимо совершенствовать целевую ориентацию и комплектность выпускаемой продукции; организацию рекламы продукции, в том числе путем участия в выставках, проводимых в республике и в соседних странах; систему контроля за ходом комплектования и выполнения внешних заказов; формы работы со сбытовой сетью МТЗ, заводов-филиалов и смежников по рекламе и сбыту продукции МЗ СИиТО в странах ближнего и дальнего зарубежья. 3. Так как реклама играет важную роль в продвижении товара к потребителю необходимо использовать следующие виды рекламы: размещение информации о производимой заводом продукции в печатных изданиях с периодичностью 1 раз в месяц (газеты «Вечерний Минск», «Вечерний Могилев», «Вечерний Гомель», «Советская Белоруссия», «Республика»; журналы «Директор», «Маркетинг, реклама и сбыт»); прямая почтовая рассылка печатных рекламных материалов и образцов товаров по адресам потенциальных покупателей России, Прибалтики, Украины, Польши. распространение рекламной атрибутики завода. хостинг сайта завода в международной компьютерной сети «Internet». участие в специализированных выставках 4. В целях усовершенствования работы завода, укрепления деловых связей, а также в рекламных целях планируется организовать доставку товаров потребителям (преимущественно автомобильным или железнодорожным транспортом), внедрить ударопрочную и герметичную упаковку для сохранения качества продукции в процессе доставки. 5. Организовать командировки работников технических служб завода и отдела маркетинга на предприятия России и ближнего зарубежья для изучения потребности в продукции, производимой нашим заводом и требований, предъявляемых к изготавливаемой продукции. 6. В работе с торговыми предприятиями следует использовать такой вид расчета как оплата инкассовыми требованиями-поручениями в течение 10-30 банковских дней со дня отгрузки готовой продукции со склада сбыта. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ: 1. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб:Изд-во "Корвус", 1995 . – 36 с. 2. Веснин В.P. Менеджмент для всех. - М.: Юрист, 1994. – 88 c. 3. Виханский О. С. , Намов А.И., Менеджмент: Учебник для экон. спец. ВУЗов - М.: Высш. шк., 1994. – 56 c. 4. Герчикова И.Н., Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 123 с. 5. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика):уч. пособие, под редакцией В.М. Попова - М:Финансы и статистика, 1997. – 96 с. 6. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие - М:Информационно внедренческий центр Маркетинг, 1997. – 63 с. 7. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Пер с англ. под общ. ред. КЭН Г.Б. Кочеткова. М:1982 г. – 12c. 8. Коротков Э.М., Концепция менеджмента: Учебное пособие - М.: Инжиниринго-Консалтинговая компания: ДеКа, 1996. – 28 c. 9. Ладанов Н.Д. Практический менеджмент (психотехника управления и самотренировки). - М.: Элник., 1995. – 13 c. 10. Лисицкая Т.А. Организация и управление коллективом. Сара­тов, 1988. – 256 с. 11. Любимова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М., 1982. – 123 с. 12. Мескон М.Х., Альберт М. Хедоури Ф., Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 1992. – 35 c. 13. Менеджмент 100 экзаменационных ответов, Экспресс – справочник для студентов вузов: Ростов н/Д, 2002. – 123 с. 14. Менеджмент в России и за рубежом. Журнал. № 1/98. Издательство Финпресс, 2003. – 74 с. 15. Менеджмент, Ричард Л.Дарфт , Москва- Минск, 2002. – 89 с. 16. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под редакцией Градова А.П., Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература,1996. – 263 с. 17. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З, и др., Менеджмент организации: Учебное пособие - М.: ИНФРА - М. 1995. – 88 c. 18. Coffey R.E., Cook C.W. and Hunsaker P.L. Management and organizational behavior - Boston: lrwin (Austin Press), 1994. – 78 c. 19. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: АО Бизнес-школа Интел-Синтез, Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: МГУ, 1991. – 66 c.               содержание   ..  551  552  553   ..