Актуальность
оценки и проведение
аттестации
в период реформ.
Осуществляемые
в России экономические
реформы существенно
изменили статус
предприятий,
управлений
организаций,
как основного
звена народного
хозяйства.
Появились
организации
на ряду с базирующимися
на государственной
собственности
частные, смешанные,
имеющие коллективную
собственность.
Рынок ставит
организацию
в принципиально
новые отношения
с государственными
организациями,
с производственными
и иными партнерами,
работниками.
В связи с этим
меняются отношения
между руководителями
организаций,
между руководителем
и подчиненным,
между всеми
работниками
внутри организации.
Меняется и
отношение к
персоналу
организаций,
т.к. социальная
направленность
экономических
реформ поворачивает
их лицом к человеку,
персоналу
организации.
Управленческие
процессы пронизывают
и сопровождают
все сферы
жизнедеятельности
общества, государства
и человека. В
этом плане
аксиоматичным
явится утверждение
о том, что качество
жизни конкретного
социума в
значительной
степени зависит
от уровня его
организованной
культуры, качества
управления.
Организационный
кризис, особенно
если он имеет
затяжной характер,
неизбежно
приводит к
распаду социума.1
Общесистемный
кризис, охвативший
российское
общество, во
многом детерминирован
кризисом системы
управления;
который возник
в результате
разрушения
устоев тоталитарной
государственности
и начала радикальных
реформ. При
этом преобразовательный
процесс не
сопровождается
сознанием
адекватных
реформаторским
задачам
организационно-управленческих
механизмов.
В итоге – развал
союзного государства
и государственности
вообще, распад
единого экономического
и культурного
пространства,
разбалансированность
социальных
институтов,
небывалое
расслоение
общества.
Сформировавшийся
в условиях
тоталитаризма
общественный
организм оказал
серьезное
противодействие
реформационному
давлению, что
вполне естественно
и вряд ли было
неожиданным.
Всякие попытки
масштабных
нововведений
без учета менталитета
народа, без
соответствующего
культурного
сдвига в
общественном
сознании и, что
самое главное,
соответствующей
настройки
системы государственного
управления,
изначально
обречены на
неуспех. Более
того, реально
наблюдаются
вполне предсказуемые
социальные
феномены, связанные
с действием
универсального
закона исторической
преемственности.
Если
какое-то общество
разрушается,
но при этом
сохраняется
человеческий
материал, то
из остатков
этого общества
может возникнуть
новое, максимально
близкое по
социальному
типу к разрушенному.
Причем такое
воспроизводство
происходит
во всех наблюдаемых
модусах общества,
в том числе и
в государственном
управлении.
Поэтому сказанному
созвучно суждение
правоведа Ю.
Веденеева,
который заметил,
что стихийно,
практически
и по существу
элементы старой
административной
практики управления
общественным
развитием не
только сохраняются,
но и воспроизводятся
на новой социальной
и политической
основе. Попытка
разом демократизировать
политический
режим в стране
оказалась
неадекватной
состоянию
политической
и правовой
культуры общества.
Создавшаяся
в нашей стране
ситуация, изменение
экономической
и политической
систем одновременно
несет как больше
возможности,
так и серьезные
изменения для
каждой личности,
устойчивости
ее существования,
вносят значительную
степень неопределенности
в жизнь практически
каждого человека.
Управление
персоналом
в такой ситуации
приобретает
особую значимость:
оно позволяет
обобщить и
реализовать
целый спектр
вопросов адаптации
индивида к
внешним условиям,
учета личностного
фактора в построении
системы управления
персоналом
организации.
По этому необходима
разработка
принципиальных
подходов к
приоритету
ценностей.
Главное внутри
организации
- работники, а
за пределами
- потребители
услуг. Необходимо
повернуть
создание работающего
к потребителю,
а не к начальнику;
к прибылям, а
не к расточительству;
к инициатору,
а не к бездушному
исполнителю;
перейти к социальным
нормам, базирующимся
на здравом
экономическом
смысле, не забывая
о нравственности2.
Не
случайно в
последнее время
проблема наведения
порядка в
государственном
управлении,
надлежащего
организационного
обеспечения
функционирования
государственно-властных
структур приобретает
острое звучание.
По существу
ей целиком
посвящены
послание Президента
Российской
Федерации
Федеральному
Собранию "Порядок
во власти –
порядок в стране
(О положении
в стране и основных
направлениях
политики Российской
Федерации)",
программа
Правительства
Российской
Федерации
"Структурная
перестройка
и экономический
рост в 1997 - 2000 голах",
а также комплексный
план действий
Правительства
РФ по реализации
в 1997 году названных
документов,
утвержденный
постановлением
Правительства
РФ, от 30 апреля
1997 №4953.
В
комплексном
плане, в частности,
предусмотрено
в текущем году
провести работу
по пересмотру
принципов
организации
государственной
службы, а также
подготовить
свод этических
правил государственного
служащего,
провести аттестацию
учреждений,
занимающихся
подготовкой
и повышением
квалификации
государственных
служащих и
реализовать
целый ряд других
важных мероприятий.
В
декларации
основных принципов
кадровой политики
региональных
и местных органов
управления,
принятой действующей
комиссией
Европейского
сообщества,
по вопросам
деятельности
этих органов
записано, что
система набора
кадров должна
обеспечить
задействование
на рабочих
местах высококвалифицированных,
эффективно
работающих
и безупречных
лиц. После приема
на работу служащий
должен иметь
продвижение
по службе исходя
из своих заслуг,
компетенции
и опыта.
Основу
концепции
управления
персоналом
организации
в настоящее
время составляют
возрастающая
роль личности
работника,
знание его
мотивационных
установок,
умение их формировать
и направлять
в соответствии
с задачами,
стоящими перед
организацией.
Федеральный
закон №119-ФЗ от
13 июля 1995 года «Об
основах государственной
службы Российской
федерации»
в качестве
одного из
основополагающих
принципов
государственной
службы утверждается
профессионализм
и компетентность
служащих. Однако
государственная
гражданская
служба нового
Российского
государства
не имеет
усовершенствованных
технологий
управления
персоналом,
которые позволили
бы в полном
объеме реализовать
эти принципы4.
Служба
занятости
России в настоящее
время является
одним из наиболее
динамично
развивающихся
органов государственного
управления,
созданных в
новое время.
Специфика
организационной
структуры,
комплексный
характер
деятельности,
имеющие непосредственное
отношение к
движению и
развитию людских
ресурсов страны,
многоплановость
решаемых ею
управленческих
и операциональных
задач в сфере
взаимодействия
субъектов
управления
экономикой;
рынком труда,
процессами
занятости;
финансами,
социальной
защиты населения
явились удачным
полем для отработки
различных
аспектов менеджмента,
начиная с определения
миссии, организационной
структуры и
завершая оценкой
эффективности
работы территориальных
подразделений.
Особенностью
службы занятости
явилось то, что
в составе ее
функции как
бы в концентрированном
виде представлены
основные функции
любого другого
регионального
органа государственного
управления
либо они взаимно
проникают друг
в друга5.
В процессе
формирования
системы управления
персоналом
Тюменской
областной
службы занятости
появилась
необходимость
создания и
внедрения в
практику нового
механизма,
исключающего
некоторые
проблемы менеджмента
в государственных
административных
структурах,
частью которых
является оценка
и аттестация
персонала.
Настоящий
дипломный
проект ставит
своей целью
внедрение
оценки и аттестации
персонала, как
части нового
механизма
управления
персоналом
в государственной
службе.
Глава
1 Оценка персонала.
1. Деловая
оценка персонала.
Деловая
оценка персонала
- это целенаправленный
процесс установления
соответствия
качественных
характеристик
персонала
(способностей,
мотиваций и
свойств) требованиям
должности или
рабочего места.
Одним
из недостатков
классической
административной
теории и практики
управления
является негибкость,
косный, жесткий
характер
распределения
функций между
подразделениями
и между работниками
внутри подразделений.
Это приводит
к тому, что ситуация
постоянно
опережает
разработанные
"на века"
организационные
структуры и
должностные
инструкции,
они неминуемо
отстают от
требований
жизни и взначительной
мере сдерживают
прогрессивные
процессы либо
вообще перестают
выполняться.
Попытки
своевременно
пересматривать
всю совокупность
регламентирующих
трудовую жизнь
организации
документов,
как правило,
не решают проблемы
потому, что это
длительная
и трудоемкая
работа, к окончанию
которой часто
выясняется,
что появляются
все новые и
новые обстоятельства,
которые оказываются
неучтенными.
Поэтому
чаще всего
должностные
инструкции
в организациях
имеют формальный
характер, никем
не исполняются
и вытаскиваются
на свет с возникновением
каких-либо
юридически
значимых ситуаций,
а круг реально
исполняемых
работниками
обязанностей
определяется
некими неписаными
правилами,
договоренностями,
обстоятельствами.
Альтернативные
формализаторской
идеологии
решения дают
программно-целевой
подход. Согласно
ему, действия
всей организации
в каждый момент
направлены
на достижение
ограниченного
числа вполне
конкретных
целей. Цели эти
постоянно
меняются и в
соответствии
с этим меняется
распределение
функций между
подразделениями
и внутри подразделений.
Перераспределение
должностных
обязанностей
между работниками
может определяться
также появлением
новых работников,
изменением
их квалификации,
появлением
новой мотивации
или накоплением
опыта. Человеческий
фактор оказывается
не зажатым в
тисках стандартных
и неизменных
требований
должности, асвободным
в проявлении
и учитываемым
фактором.
В таких
условиях должностным
инструкциям
отводится роль
общего указания
на место должности
в системе
управленческих
диспозиций.
Они призваны
определять
самые общие
моменты в
деятельности
работников.
При
программно-целевом
управлении
для достижения
четко поставленной
подразделению
цели его коллектив
действует как
относительно
самостоятельная
единая команда,
которая использует
все имеющиеся
в ее распоряжении
ресурсы. Соответственно
требованиям
ситуации
распределяются
обязанности,
определяются
конкретные
задачи, критерии
и :роки их выполнения.
На этой же база
основывается
оценка деятельности,
оплата и премирование
труда работников.
Понятно, что
при таком методе
управления
самое активное
участие уже
на стадии
планирования
работ, а также
и в процессе
их реализации
должны принимать
сами исполнители
- рядовые работники
отделов.
На
основании
степени указанного
соответствия
решаются главным
образом следующие
задачи:
выбор
места в организационной
структуре и
установление
функциональной
роли оцениваемого
сотрудника;
разработка
возможных
путей совершенствования
деловых или
личностных
качеств сотрудника;
определение
степени соответствия
заданным критериям
оплаты труда
и установление
ее величины.
Кроме
того, деловая
оценка персонала
может помочь
в решении ряда
дополнительных
задач:
установление
обратной связи
с сотрудниками
по профессиональным,
организационным
и иным вопросам;
удовлетворение
потребности
сотрудника
в оценке собственного
труда и качественных
характеристик.
1.1. Виды
деловой оценки.
Деловая
оценка является
важнейшей
составляющей
процесса отбора
и развития
персонала.
Различают два
основных вида
деловой оценки:
оценка
кандидатов
на вакантную
должность;
текущая
периодическая
оценка сотрудников
организации.
Оба
вида оценки
позволяют
решать в основном
аналогичные
(из приведенных
выше) задачи,
поэтому в их
формулировке
под словом
«сотрудник»
следует понимать
также «кандидат
на должность».
Отечественная
и зарубежная
практика деловой
оценки кандидатов
на вакантную
должность
позволяет
говорить о
четырех основных
этапах, определяющих
содержание
процесса оценки
данного вида.
К этим типовым
этапам можно
отнести: анализ
анкетных данных;
наведение
справок об
испытуемом
работнике (по
месту прежней
работы или
учебы); проверочные
испытания;
собеседование6.
Текущая
периодическая
оценка сотрудников
организации
сводится, как
правило, к а)
двум основным
этапам:
(а) оценке
результатов
работы и факторов,
определяющих
б) степень
достижения
этих результатов;
(б)
анализу динамики
результативности
труда за определенный
промежуток
времени, а также
динамики состояния
факторов (условий),
влияющих на
достижение
результатов.