Главная      Учебники - Менеджмент     Лекции по менеджменту - часть 4

 

поиск по сайту            

 

 

 

 

 

 

 

 

 

содержание   ..  191  192  193   ..

 

 

Організація міжнародного менеджменту

Організація міжнародного менеджменту

1.Суть міжнародного бізнесу

Характер риси америк школи:

Досвід Фран : -Держ сектор - 20% ВНП. -Мета уряду - ефект викор-я переваж кіл-ті ресурсів країни. –План-я в 40-50-і рр: реглам-ція викор-я ресурсів. –План-я в 60-70-і рр: індик план як форма коорд-ції держ і прив сектору.-Стратег план-я в 80-90-і рр. -Два типи держ підпр-в: а)ринк типу, що конкур на ринку і втруч-я держ-ви в їх діял-ть незначне;

Харак-ки Найбіл здібні Менш здібні
Особиста мета Здатн-ть адаптуватись до окр людей Здат-ть адапт у сус-ві
Сприйн-тя ви мог для поси леної взаємо діїї з іншими Не потреб-ся спец навички, успішна адапт залежить від ситуації Потреб-ся такі якості як тер пи-ть співчутя чесність лібер алізм гнучк-ть
Ключове пита ння в процесі адаптації до нової культури Що відбув-ся? Вивчення для опису, інтерпретації та розуміння Чому це від-я? Вивчення для зясування, обдумання і обговорення
Підстави для прийнятя рішень Почуття і враження є визначаль-ми Факти й інфор є визнача-ми
Процес аналізу взаємозвязку культури та інформації Прагн-я кіль кісно опису-ти різні культури з метою їх вирізнення Прагнення кількісно порівнювати і оцінювати різні культури
Внутрішній вплив на менеджера Модифікація стереот-в, про ясненя враж ень і пояснень Збереження стереотипів і вражень
Вплив поведінки на менеджера Соціальна гнучкість і відкритість Соціальне упередженя та віддаленість

69. Мультинац. Матричні структури

Матрична структура – структура, побудована о функціон принципу; управління “за функціями”, побудована таким чином, що система управл розділена на функціональні служби, за кожною з яких закріплений определеній круг робіт.

Матрична орієнтація (структура) ви-користовується з метою ефективної реалізації важливих для фірм проектів, завдань. Це - одна з таких тимчасових структур, у межах якої члени сформованої групи відповідають і перед керівником проекту за своєчасність виконання своїх завдань - складових елементів проекту, і перед керівником свого постійного підрозділу за методику і якість роботи.

Переваги: орієнтованість на результат; утримання професійної орієнтації; точне визначення відповідальності за продуктовий прибуток.

Недоліки: конфлікт в організації через розподіл влади; загроза виникнення суперечностей у керівництві; потреба у менеджерах, що ефективно керують людськими ресурсами.

Наприклад, Доу кемікл. В організаціях такого типу закордонна філія звітує перед більш ніж однією групою.

70 Порівняльний аналіз зах і східних організацій

Яп менеджмент Ам менеджмент
Планування
Довгостр орієнтація Коротк орієнтація
Колект прийняття рішень з кон енсусом Індивід прийн рішень
Залуч багатьох людей до підготовки і прийняття рішень Залуч небагатьох до підготовки і прий-няття рішень і “Продаж” рішення особам з інш цінностями
Поток рішень фомується зниз вверх і назад Потоки рішень утвор зверху і рух вниз
Повільне прийняття рішень і швидка їх реалізація Швидке прийняття рішень, повільна їх реал-ція, яка потреб компромісу, частого узгодження рішень у субординації
Організація
Неясність відповід-ті за рішення Ясність і конкретн відпов-ті за рішення
Неформ організац структури Формал бюрократ організац структури
Добре відомі загальн організаційна кул-ра і філософія, відчуття конкуренції з їнш компаніями Брак загал організац кул-ри, інденти-фікація більше професії ніж компанії
Укомплектув штатів
Нові працівники комплектуються з навч. Закладів, або ж знаходяться всеред компанії для заміщення вакантних посад Працівники набираються як їз навч закладівтак і з інших компаній, досить часто переходячи з однієї компанії до іншої
Повільне просування по категоріях посад Прагнення швидкого успіху
Лояльність компанії Лояльність професії
Надзвич рідкі оцінки виконання для нових працівників Часті оцінки виконання для нових співробітників
Оцінка д\строк виконання Оцінка к\строк результатів
Просув-ня грунтуєт на багатьох критеріях Просув-ня грунтуєт переважно на індив виконанні
Тренінг і розвиток персоналу вваж д\строк інвестицією Тренінг і розв-к пер-лу сприймаються із сумнівом
Пожиттєвий найм Поширена службова невпевненість
Керів-во
Лідер діє як соц полегшувач і член групи Лідер діє як голова групи, що приймає рішення
Патерналістський стиль Директивний стиль
Заг цінності , що полегш співробітництво різні ціності індивідуалізм, завжає інколи спів роб-ву
Уникнення конфронтації, двозначність керівництва, наголос на гармонії Загальна міжособова конфронтація, наголос на ясності
Висхідні комунікації низхідні комунікації
Контроль
Контроль парний Контроль начальника
Фокус контролю на груповому вионанні Фокус контролю на індив виконанні
Спасіння обличчя Встановлення провини
Широке вик-ня гуртків контролю якості Обмежене використання гуртків контролю якості
Яп менеджмент Ам менеджмент
Планування
Довгостр орієнтація Коротк орієнтація
Колект прийняття рішень з кон енсусом Індивід прийн рішень
Залуч багатьох людей до підготовки і прийняття рішень Залуч небагатьох до підготовки і прий-няття рішень і “Продаж” рішення особам з інш цінностями
Поток рішень фомується зниз вверх і назад Потоки рішень утвор зверху і рух вниз
Повільне прийняття рішень і швидка їх реалізація Швидке прийняття рішень, повільна їх реал-ція, яка потреб компромісу, частого узгодження рішень у субординації
Організація
Неясність відповід-ті за рішення Ясність і конкретн відпов-ті за рішення
Неформ організац структури Формал бюрократ організац структури
Добре відомі загальн організаційна кул-ра і філософія, відчуття конкуренції з їнш компаніями Брак загал організац кул-ри, інденти-фікація більше професії ніж компанії
Укомплектув штатів
Нові працівники комплектуються з навч. Закладів, або ж знаходяться всеред компанії для заміщення вакантних посад Працівники набираються як їз навч закладівтак і з інших компаній, досить часто переходячи з однієї компанії до іншої
Повільне просування по категоріях посад Прагнення швидкого успіху
Лояльність компанії Лояльність професії
Надзвич рідкі оцінки виконання для нових працівників Часті оцінки виконання для нових співробітників
Оцінка д\строк виконання Оцінка к\строк результатів
Просув-ня грунтуєт на багатьох критеріях Просув-ня грунтуєт переважно на індив виконанні
Тренінг і розвиток персоналу вваж д\строк інвестицією Тренінг і розв-к пер-лу сприймаються із сумнівом
Пожиттєвий найм Поширена службова невпевненість
Керів-во
Лідер діє як соц полегшувач і член групи Лідер діє як голова групи, що приймає рішення
Патерналістський стиль Директивний стиль
Заг цінності , що полегш співробітництво різні ціності індивідуалізм, завжає інколи спів роб-ву
Уникнення конфронтації, двозначність керівництва, наголос на гармонії Загальна міжособова конфронтація, наголос на ясності
Висхідні комунікації низхідні комунікації
Контроль
Контроль парний Контроль начальника
Фокус контролю на груповому вионанні Фокус контролю на індив виконанні
Спасіння обличчя Встановлення провини
Широке вик-ня гуртків контролю якості Обмежене використання гуртків контролю якості

71. Сучасні інтегровані структури м\н бізнесу

Одна з основних тенденці йна світовому ринку на сучасному етапі розвитку, являється глобалізація.при цьому виникають мультинац-ні компанії, тобто м\н інтегровані структури. Форми інтегрованих групових структур:

· М\н фін-промислові групи (ФПГ), що включають в свою структуру головну компанію фін чи вир-чої орієнтації і багато чисельні пов’язані з нею системой корпоративної участі, дочірні і асоційовані фірми, що працюють в сфері вир-ва, логістики, торгівлі, маркетингу, фінансів, тощо, розташовані як в країні базування МНК, так і за кордоном. Осн х-ки ФПГ в м\ному бізнесі:

1). США: джерелом капіталу виступають приватні інвестори, капітал трансформ-ся на фондовому ринку, тип акціонерної стр-ри – ієрархія, ядро ФПГ – банк і промислова корпорація.

2). Німеччина: джерело капіталу –незалені приватні інвестори, мех.-м трансф-ція – банківська система, тип стр-ри- ієрархія з елементами перехресної участі, ядро ФПГ – банк і промислова корпорація.

3). Японія : джерело капіталу – держава, мех.-м трансф-ції – банківська система, тип стр-ри- етархія, яро ФПГ – банк

· Холдінгові компанії = особливий тип ФПГ, що створена для володіння контрольним пакетом акцій інших фірм з метою ділового контролю над ними і упр-ня їх діяльністю. Ці компанії часто називають “материнська, головна”. Види холдінгових компаній: дочірня компанія (рівень участі інвестора в особі холдінгової компанії в акціонерному капіталі іншої фірми достатня для того, щоб здійснити упр-ня її поточними операціями), фінансова холдінгова компанія (створена з метою реалізації функцій фін контролю і упр-ня), змішана холдінгова компанія (займається певним видом підпр-ї діяльності).

Інтегровані банк стр-ри (групи, створені м\н банками)

72. Стратегічні альянис (МСА)

МСА = відносно тривалі у часі міжорг-ні угоди по співробітництву, які передбачають спільне використання ресурсів чи стр-р упр-ня 2-х чи більше самостійних орг-цій, що розташовані в 2-х чи більше країнах, для спільного виконання задач, пов’язаних з корпоративною місією кожної з них. МСА є функ-ними структурами, що основані на неформальній угоді. Стратег альянси передбачають компенсацію слабких сторін чи створення конкурентних переваг учасників, відповідність довгостроковим стратег планам партнерів і мають цілеспрямовані раціональні цілі для зв’язку одної фірми з іншою. Форми альянсів:

· Альянс у формі участі в активах без створення орг-ції: угоди по придбанню найменшої частки участі (добровільні відносини між 2-ма фірмами, в яких 1 компанія купує значну, але не менш 50%, долю іншої фірми дл ведення спільної діяльності: автобуд-во) і і участь по обміну акціями.

· Створення спільного підприємства, загальна риса якого в тому, що партнери працюють по вир-ву одного і того ж певного продукту в одній країні, при цьому вони виступають як конкуренти на інших ринках.

· Контрактні угоди: функ-ні угоди (формальні угоди без дольової участі партнерів чи створення СП) і неформальні угоди (включають асоціації по співробітництву між 2-ма чи більше орг-ціями, що передбачають негласну домовленість між конкурентами в умовах олігополії)

Мотиви створення альянсів: доступ на зарубіжні ринки, достп до ресурсів і рост ефективності їх використання і рост компетенцій.

73. Організаційна характеристика ТНК

Після розробки планів і прийняття упр-х рішень процес досягнення цілей залежить від орг-ї. Поняття орг-ї вживається в двох аспектах:

1)інституціональному, коли організація означає певну групу людей, що спільно досягають загальних цілей;

2)процесному, коли орг-я означає взаємодію людей між собою.

Орг-я відпов. на три запитання:*як згруповані працівники?*Хто для кого є начальником?*Хто які завдання виконує?.Стр-ра упр-я відобр. побудову,упорядкування суб’єкту управління, спосіб його внутр. орг-ї, зв’язки елементів суб’єкту між собою(упорядкованість,підпорядкування окремих елементів упр-го апарату),що дозволяє виконувати необ. ф-ї упр-я. Стр-ра упр-я забезпечує стабільність, стійкість управляючої системи, дякуючи чому вона зберігає свої властивості при зміні зовн або внутр умов. Стр-ра упр-я п-вом відображає об’єктивно виникаючі відношення упр-я в рамках даної виробничої системи.Управляючі системи мають ієрархічну структуру з розподілом по вертикалі функцій, обов’язків, прав і відповідальності.Орг. стр-ра п-ва - це органічне поєднання орг-ї стр-ри упр-я і стр-ри в-ва. Структура будь-якого підприємства відображає упорядковане розміщення його елементів і форму їх взаємозв’язків.Орг стр-ра необхідна для упр-я різними областями д-ті п-ва, а аналіз переваг і недоліків різних підходів до побудови системи упр-я дозволяє зробити правильний вибір на користь конкретної орг стр-ри з урахуванням стану ринку і стратегії п-ва. В залежності від двох основних типів умов підприємницької д-ті п-ва (стабільних і змінних) еф-ми можуть бути традиційні або ринкові організаційні структури(традиційні -лінійні,функц-ні,змішані;

Ринкові-виникають з розвитком ринк. в-н при підвищенні нестабільності умов функц-я фірм, компаній, галузей і їх прагнення пристосуватись до нових умов.

Вид орг стр-ри залежить від ряду факторів(розмір фірми і розмір бізнесу). Для визначення якості організаційних структур будь-якого типу найважливішими є наступні характеристики:-системний підхід;-оптимальне поєднання централізованого керівництва і самоуправління на місцях;-чітке визначення функцій, обов’язків і прав кожної із складових частин структури;-максимальне скорочення часу проходження інформації від вищого керівництва до безпосередніх виконавців;-створення механізму швидкого реагування організації на зміни у виробництві і попиті на випущену продукцію;-надання повноважень на рішення питань у кожному конкретному випадку тому підрозділу, яке володіє найбільшою інформацією з даного питання;-широке застосування колективних форм організації управління;-пристосування окремих підрозділів апарату управління до всієї системи і системи в цілому до зовнішнього середовища.

74.Визначення поняття “людські ресурси” в міжн. корпраціях

Рес-си в ек-ці є складовими ел-ми виробнич-го потенціалу.

Особливості управління людськими ресурсами в ТНК:

- Відмінність ринків праці у країнах-господарях.

- Переміщ-я прац-в між підрозділами компанії, що розташовані в різних країнах.

- Відмінність практики управління людськими ресурсами в різних філіях.

- Національна орієнтація персоналу.

- Ускладнення контролю виконання.

Джерела людських ресурсів:

1.Домашні країни –Експатріанти -Технічна компетенція ;-Висока кваліфікація;

-Контроль корпоративної стратегії

2.Країни - господарі -Місцевий персонал -Пристосованість до місцевих умов;

-Високі стимули; -Імідж компанії; -Довгострокові цілі персоналу; -Мобільність;

-Менші витрати.

3.Треті країни -Надійна експертиза; -Високі здатності до роботи.

Категорії робітників для зарубіжних операцій ---У практиці м/н УЛЧ виділяються 4 категорії призначення робітників для зарубіжних операцій за професійними ознаками:-вищі керівники;

-функціональні спеціалісти;-спеціалісти з кризових ситуацій;-оперативні робітники.

За ознакою належності до країни розміщення робітники м/н фірм поділяються на експатріантів і місцевих громадян. Експатріантами в м/н бізнесі вважають командированих робітників, які залишають свою країну для роботи за кордоном. Експатріанти поділяються на громадян країни походження фірми і громадян третіх країн.

Більша частина управлінських посад в м/н фірмі належить місцевим громадянам. Це обумовлено факторами:1.Обмеженою мобільністю експатріантів.

2.Місцевою конкурентоспр-стю. Місцеві упр-кі кадри можуть краще розуміти місцеві умови.

3.Місцевим іміджем. Упр-й персонал із місцевих кадрів може сприяти збільш-ю реалізації (збуту) і розвитку вищої відповідальності співробітників.

4.Стимулами для місцевого персоналу. Якщо на вищі керівні посади будуть призначатись лише експатріанти, можуть виникнути ускладнення при прийомці кадрів.

75. Співвіднош-я джерел людськ. рес-в на різних стадіях інтернаціоналізації бізнесу

Джерела людських ресурсів:

1.Домашні країни –Експатріанти -Технічна компетенція ;-Висока кваліфікація;

-Контроль корпоративної стратегії

2.Країни - господарі -Місцевий персонал -Пристосованість до місцевих умов;

-Високі стимули; -Імідж компанії; -Довгострокові цілі персоналу; -Мобільність;

-Менші витрати.

3.Треті країни -Надійна експертиза; -Високі здатності до роботи.

76 . Система відбору персоналу в міжн. корпораціях

Критерії відбору персоналу для міжнародних призначень:І .1.Загальні критерії (технічні навички ;людські навички).2.Управляючі дочірніми компаніями (Добрі комунікації;Упр-й талант;Емоційна стабільність;Здатність адаптуватись до нового сер-ща).3.Функціональні керівники (Зрілість; Емоціональна стабіл-ть;Технічні здатності до вик-я службових обов'язків).4.Операційні менеджери (Зрілість; Емоціональна стабільність;Заняття локальних законів; Знання людей країни-господаря).5.Американський підхід- наголос на технічних навичках.6. Японський підхід - наголос на поведінкових навичках (клієнтів, споживачів, підлеглих…)

ІІ .Адаптація до культурних змін(Здатність інтегруватись з персоналом іншої культури ;Здатність розуміти розвиток у країні-господарі;Здатність вирішувати проблеми з різними мережами і перспективами; Відчуття кращої точки в іншій культурі, політиці, релігії і етики в адаптації до індивідуальних відмінностей; Гнучкість в оперативних справах при нестачі помічників і інформації).

ІІІ .Незалежність і самозабезпеченість(Потреба у помічниках і наставлених;Досвід самостійної роботи (домашній чи зарубіжний);Досвід проектного менеджменту;Хобі;Активність на підприємстві;Громадська діяльність).

IV Фізичне та емоційне здоров'я(Співвідношення стану здоров'я і умов праці;Психологічна спроможність пристосуватись до іншої культури; Здатність справитись із культурним шоком).

V . Вік, досвід, освіта(Балансування між віком і досвідом;Ступінь освіти, бажано післявузівський; Критичне значення міжнародного досвіду).

VI .Мовний тренінг(Знання англ мови; Знання інших мов).

VII Мотивація до зарубіжного призначення(Віра у важливість роботи за кордоном;Очікування пригод і цікавої діяльності;Можливості кар'єри;Зростання винагород).

VIII Сімейний стан і залежність9 Задоволення сімейним життям;Здатність сім'ї знижувати рівень стресу; Здатність сім'ї адаптуватись до нової культури)

IX .Здатності лідерства(Можливості продовження "домашнього" лідерства в зарубіжній діяльності; Специфічні риси лідерства, що необхідні для успішної діяльності в країні призначення).

77. Основні процедури відбору персоналу при використанні різних джерел людських ресурсів

Існують такі джерела людських ресурсів:1.Домашні країни –Експатріанти.2.Країни - господарі -Місцевий персонал.3.Треті країни.

Найсуттєвіший вплив на прийняття рішень підбору персоналу здійснює позиція топ-менеджмента м/н фірми по відношенню до національності менеджерів у країні перебуття. Існує 4 основних підходу до підбору персоналу, які використовують МНК:

1)етноцентризм. Управлінський персонал на всі ключові позиції, як вдома, так і за кордоном, підбирається з числа «домашніх» керівників. Цей підхід використовується у фірмах з високою централізацією управління;

2)поліцентризм. Призначення на керівні пости за кордоном у країні перебуття представників національностей цієї країни. Цей підхід оснований на довірі до місцевих керівників і кращому знанні ними місцевих ринків, людей і політики уряду країни перебуття;

3)регіоцентризм. У рамках цього підходу передбачається, що глобальні ринки повинні управлятись регіонально, і призначення на ключові пости визначається специфікою регіону. Підхід застосовують, коли товари фірми продаються по всьому світі без змін і лише маркетинг враховує культурні відмінності країн або регіонів;

4)геоцентризм. Відповідно до цього підходу, призначення на ключові пости визначається кваліфікацією робітника і не залежить від національності, культури, оточення. При цьому управління персоналом, виробництво, маркетинг, розподіл ресурсів здійснюються на глобальній основі.

78. Репатріація емігрантів в системі відбору кадрів

За ознакою належності до країни розміщення робітники м/н фірм поділяються на експатріантів і місцевих громадян. Експатріантами в м/н бізнесі вважають командированих робітників, які залишають свою країну для роботи за кордоном. Експатріанти поділяються на громадян країни походження фірми і громадян третіх країн.

Проблеми репатріації експатріантів:

1.Реадаптація до життя в домашній країні.2.Особисті фінансові проблеми.3.Просування по службі.

4.Відносини з колишніми колегами.

Причини використання експатріантів:

1.Технічна компетенція. У країнах, що розвиваються спостерігається дефіцит кадрів з технічною підготовкою, тому використання експатріантів, які мають, як правило, більш високу кваліфікацію, має переваги при освоєнні нових товарів або методів виробництва.

2.Підвищення кваліфікації керівного персоналу. Знайомство з досвідом багатьох країн розширює горизонти курівника.

3.Контроль. Керівники і спеціалісти, які переведені із головної фірми за кордон, краще місцевих робітників володіють стратегією і тактикою МНК. І навпаки, люди із філії, запрошені у головну фірму, починають краще розуміти цілі і методи роботи МНК.

Після повернення із відрядження у експатріантів можуть виникати проблеми, пов’язані з реадаптацією:

1)проблеми фінансового характеру. Знаходячись за кордоном, вони отримують різні фінансові пільги, які при поверненні на батьківщину втрачають;

2)реадаптація нових до умов роботи у своїй компанії. Багато співробітників після повернення спостерігають, що за час їх відсутності змінились умови роботи, колеги значно просунулись по службі або самі вони тепер мають менше самостійності, ніж раніше;

3)пристосування до життя на батьківщині. Після успішного пристосування до життя у чужому середовищі у експатріантів і членів їх сімей можуть виникнути ускладнення при поверненні на батьківщину у зв’язку із зниженням соціального статусу і адаптацією до інших аспектів життя у своєму середовищі.

Кадри третіх країн часто володіють кращими технічними і особистими навичками роботи в нових умовах, ніж, експатріанти, з одного боку, і місцеві кадри - з іншого.

79. Навчання персоналу в ММ

Навчання кандидатів для зарубіжних призначень може будуватись по програмі, що включає 4 рівні. На 1 з них головна увага приділяється виявленню культурних відмінностей і їх впливу на результати бізнесу. Другий рівень фокусується на формуванні відносин і їх впливу на поведінку. 3 рівень забезпечує фактичними знаннями відносно конкретної країни, а на 4 включається знання мови, навички адаптації і коригування поведінки.

Рекомендації щодо організації навчання співробітників м/н фірм:

1.Вивчення особливостей культури учасників. Наприклад, у Японії ризикувати не прийнято. Ніхто із японців не захоче добровільно приймати участь у навчаючих ролевих іграх, так як це означає прийняття рішень і, відповідно, ризик. Подібним чином на Ближньому Сході рольові ігри розглядаються як забава для дітей, а не заняття для дорослих.

2.Публічна критика є табу для деяких культур Далекого Сходу. труднощі можуть виникнути навіть у питанні, як вибір добровільного спостерігача в обговоренні або рольовій грі, тому що ця роль передбачає критику поведінки інших людей.

3.Важливо зберегти обличчя і не допустити незручності по відношенню до інших людей із країн Близького Сходу, Східної та Західної Африки і деяких європейських країн, включаючи Іспанію та Італію. Фактично проблеми можуть виникнути у будь-якій ситуації, коли поведінка слухачів може стати предметом обговорення і/або критики.

4.Складним може бути і отримання адекватної оцінки викладання. Навіть якщо ви порушуєте табу, учні не виразять вам свого незадоволення, оскільки це означає критику вас і спровокує вас до втрати обличчя.

5.Правильно зрозумійте, яке відношення до роботи, яку вивчаємо, в національній культурі стажерів. У США, наприклад, прийнято навчати торгових агентів написанню листів керівникам вищого рівня, щоб забезпечити їх доступ в організацію. У Японії така практика не прийнята. Замість цього рекомендуються Особисті візити у фірму із залишанням візитних карток.

80.Управл-я персоналом та орг-й розвиток

У розвинутих країнах універсальний підхід до управління персоналом. Але західна практика управління не є однорідною. Існують принципові відмінності між тим, як здійснюється управління в США і Японії, серединне положення між цими двома крайностями займає так назване «європейське» управління. У США відмічається непропорційна увага до техніки і технології в ущерб людському фактору, у той час як японська управлінська практика відрізняється орієнтацією на людину і підкресленою увагою до соціально-культурних факторів. Керувати персоналом - насамперед означає приймати робот, виконану іншими, і впливати на перебіг її виконання.

Існує ряд факторів, що відрізняє УЛР(«домашній» варіант УЛР) від м/н УЛР:

1.Культурні фактори. 2.Економічні фактори. 3.Стиль і практика управління. Різні погляди на стилі управління в різних країнах можуть привести до конфліктів між персоналом штаб-квартири фірми і її зарубіжних філій. 4.Відмінності ринків праці і фактори трудових затрат. Відмінності у трудових затратах можуть стати джерелом постійних конфліктів або, навпаки, забезпечити м/н фірмі переваги у глобальному масштабі. 5.Проблеми переміщення робочої сили. При переміщенні робочої сили в інші країни перед людьми виникають правові, економічні, фізичні і культурні бар’єри. Для їх подолання м/н фірмам приходиться розробляти власні методики набору, орієнтації і стимулювання робітників. 6.Фактори відносин у промисловості. Відносини у промисловості (особливо відносини між робочими, профсоюзами і підприємцями) мають суттєві відмінності у різних країнах і сильно впливають на практику УЛР.

7.Національна орієнтація. Персонал філій або місцевих відділень м/н фірми може роботи головний акцент не на глобальні, а на національні інтереси.

8.Фактори контролю. Територіальна віддаленість і специфічні риси зарубіжної діяльності ускладнюють контроль над персоналом м/н фірми.

М/н УЛР характеризується більш різноманітними функціями; високим ступенем залучення менеджерів у повсякденне життя персоналу; диференційованим підходом до підготовки менеджерів і більш значним впливом зовнішніх факторів.

Зусилля і робочий час м/н відділу УЛР розподіляються між 8 видами діяльності:-планування персоналу;

-встановлення зарплати і системи стимулювання персоналу;-орієнтація персоналу;-підготовка і розвиток персоналу;-трудові відносини;-питання безпеки;-кадрова політика;-створення можливостей для просування персоналу.

Моделі управління людськими ресурсами.

1.«Людсь-кий капітал» -Америк. Орг-ї( Малі вкладення в навчання;Навчання конкретним навич-камФормалізована оцінка) .Японські орг-ї(Великі вкладення в нав-чання;Загальне навчання;

Неформалізована оцінка.

2.«Трудо-вий ринок» -Амер. Орг-ї(На 1 місці - зовнішні фактори;Короткостроковий найм;Спеціалі-зована драбина просування).Яп. орг-ї (На 1 місці - внутрішні фактори;Довгостроковий найм;Неспеціалі-зована драбина просування).

3.«Відданість організації-Ямер.орг-ї(Прямі контракти по найму;Зовнішні стимули;Індивідуальні робочі завдання).Яп. орг-ї(Гіпотетичні контракти;Внутрішні стимули;Групова орієнтація у роботі).

81 . Особл-ті управління люд. рес-ми в м/н корпораціях за участю укр. під-в

Існує ряд факторів , що відрізняє УЛР у своїй («домашній» варіант УЛР) від м/н УЛР:

1.Культурні ф-ри . Існуючі культурні ф-ри і етнічні проблеми різних країн накладають відбиток на дії персоналу м/н фірм.

2.Екон ф-ри . Відмінності в ек-них систе-мах багато в чому визначають хар-р залучен-ня і використання робочої сили у зарубіжних операціях м/н фірм.

3.Стиль і практика управління . Різні погляди на стилі управління в різних країнах можуть привести до конфліктів між персо-налом штаб-квартири фірми і її зарубіжних філій. З іншого боку, знання нац-них особли-востей управління персоналом дозволяє керівництву м/н фірми переносити позитивний досвід в інші країни.

4. Відмінності ринків праці і фактори тру-дових затрат . Особливості структури робочої сили і затрат на неї існують у всіх країнах. Відмінності у трудових затратах можуть стати джерелом постійних конфліктів або, навпаки, забезпечити м/н фірмі переваги у глобальному масштабі.

5. Проблеми переміщення робочої сили . При переміщенні РС в інші країни перед людьми виникають правові, ек-ні, фізичні і культурні бар’єри. Для їх подолання м/н фірмам приходиться розробляти власні ме-тодики набору, орієнтації і стимулювання робітників.

6.Фактори відносин у промисловості . Відносини у пром-ті (особливо відносини між робочими, профсоюзами і підприємцями) мають суттєві відмінності у різних країнах і сильно впливають на практику УЛР.

7. Нац орієнтація . Персонал філій або місцевих відділень м/н фірми може робити головний акцент не на глобальні, а на національні інтереси.

8.Фактори контролю . Територіальна віддаленість і специфічні риси зарубіжної діяльності ускладнюють контроль над персоналом м/н фірми.

82. Природа і суть комунікацій

1.Здійснення комунікацій - це зв’язуючий процес, необхідний для будь-якої важливої управлінської дії.

2.Комунікації - це обмін інформацією між людьми.

3.Між організацією і її оточенням, між вище і нижче розташованими рівнями, між підрозділами організації необхідним є обмін інформації. Керівники зв’язуються напряму з підлеглими, незалежно від того чи то є індивіди, чи групи. Існують також чутки - як неформальна інформаційна система.

Осн.ел-тами комунікаційного процесу є: відправник, повідомлення, канал, отримувач.

Етапи процесу - розробка ідеї,кодування і вибір каналу,передача, розшифровка (декоду-вання).

Особливості міжнародних комунікацій

Розміщення окремих елементів комунікацій

в різних частинах світу

• Віддаленість

• Вплив різних культур

• Різниця в часі

• Значні затрати

8 3 . Особливості м/н комунікацій в різних країнах

Керівники заруб. відділень компаній повинні добре володіти системою комунікацій, щоб забезп-ти повне розуміння всіх інфор. повідомлень, які циркулюють між головною конторою та її філіями. Зв’язки між керівн-ми, які говорять на різних мовах, ще більш затруднені. Листи та повідомлення, директивні документи та інструкції перевести можна, але це потребує часу і витрат. При відсутності перекладу зміст може бути зрозумілий закордон-му відділенню, але процес розуміння буде більш тривалим, тому що на нерідній мові люди читають тексти значно повільніше. Саме через труднощі в передаванні інф-ї мен-ру за кордоном часто доводиться докладати більше зусиль для отримання адекватної якості роботи, ніж у себе в країні.

Оск-ки відмінності в культурі теж впливають на зміст та сприйняття того, що передається і приймається в офіційно передаваємій інф-ї, керів-ки ТНК можуть помилково вважати, що іноземці будуть сприймати прийняття рішень та стилі управління таким же чином, як їх співвітчизники. Однак, коли люди різних націоностей збираються разом (в колективі, який працює за проектом), ця проблема стає особливо відчутною. Деякі з цих відмінностей можна зменшити, формуючи єдину корпоративну к-ру.

84 . Комун. потоки в м/н менеджменті

Інф-ція переміщується всередині организації з рівня на рівень в рамках вертикальних комунікацій. Вона може передаватися по нисхідним потокам , тобто з вищіх рівнів на нижчі. Таким шляхом підлеглим рівням управління повідомляється про поточні задачі, зміни пріоритетів, конкретних завдань, рекомендованих процедур тощо.

Крім обміну по нисхідним потокам, орг-ція потребує комуникації по висхідним пото-кам . Таким шляхом керівництво взнає про поточні або проблеми, що назрівають та про-понує можливі варіанти виправлення стану справ. Остання управлінська іновація в ко-муникаціях по висхідним потокам — це ство-рення груп з робітників, які регулярно, зви-чайно один раз на тиждень, збираються для обговорення та вирішення проблем у вир-ві або обслуговуванні споживачів(гуртки якості). Обмін інф-цією по висхідним пото-кам звичайно відбуваються в формі звітів, пропозицій и пояснювальних записок.

В доповнення до обміну інф-цією по нис-хідним або висхідним потокам организації потребують горизонтальних коммуникацій . Горизонтальні коммуникації - це коммуникації між різними відділами организації. Обмін информацією між ними потрібен для координації задач та дій.

85. Комунік бар’єри, їх класиф-я і шляхи подолання

Бар'єри міжнародних комунікацій

1) Мовні бар'єри

Типові кроки підготовки письмового звіту з використанням перекладу

• виявлення персоналом матеріалу для включення до письмового повідомлення

• підготовка попереднього письмового проекту повідомлення німецькою мовою

• доопрацювання проекту німецькою мовою

• переклад матеріалу з німецької мови на англійську

• консультація з персоналом, що володіє двома мовами, відносно перекладу

• доопрацювання проекту англійською мовою в додатковий час доти, поки він не буде придатним для подальшого використання

2) Бар'єри сприйняття

• Рекламні повідомлення

• Інші погляди

3) Вплив культури

• культурні цінності

• непорозуміння

4) Невербальні комунікації

• враження

• дистанція (інтимна, особиста, соціальна, публічна)

86. Вплив культури на м/н комунікації

В с-мі управ-ня люд рес-ми м/н фірми к-ра

відіграє важливу роль. Багато компаній розповсюджують культуру,забезпеч-чи більш тісні контакти між штабквартирою і філіалом та між керівниками філіаілв різних країн.

Переміщення менеджерів з однієї країни в іншу розшир-ть уявлення цих людей та підвищують їх відданість системі цінностей і цілей корпорації.

Люди, які пройшли підготовку в штабквартирі фірми, як правило, думають і діють як її

співробітники. Комунікація з носіями інших культур може зіткнутися з непередбачуваними труднощами.

Можливі комунік порушення, обумовлені фактором культури:

- Перешкоди в результаті заперечення

- культ розходжень;

- Перекручення в сприйнятті реальності,

- Шаблонне міркування,

- Етноцентричне сприйняття.

Шляхи подолання культурних бар’єрів для забез-ня міжнаціональної взаємодії:

- Збереження неупередженності

- Уважне відношення до звичок ін людей,

- Пристосування свого стилю до особливостей ін людей

- Передчасне вивчення ін культур.

87. Невербальні м/н комунікації

В основі невербальної коммуникації лежить информація, надіслана відправником без використання слів, замість яких застосовюється будь-які символи (жести, пози, форми привітань, різного роду ритуали тощо). Саме добрим знайомством м/н менеджера з тонкостями невербального спілкування можна оцінити глибину проникнення в тонкості нац. кул-ри.

Але ще важливіше – лише 7% основної інформації в ході спілкування передається словами, а 55% сприймається через вираз обличчя, пози, жести, 38% - через інтонації та модуляції голосу. Невчасно вставлена в розмову пауза, невинний жест неадекватно сприймається співрозмовником з іншої к-ри. Все це може не лише перекрутити враження від реальносказаного, але й визвати жорстку негативну особисту реакцію співрозмовника, лише тому що ми сприймаємо людей іншої культури через призму нашої власної к-ри.

88.Підвищення ефективності міжн.комунікацій

Комунікації - це обмін інформацією між людьми, між організацією і її оточенням, між вище і нижче розташованими рівнями, між підрозділами організації.

Шляхи підвищення ефективності міжн.комунікацій

- Вдосконалення оберненого зв’язку

- Розробка методів подолання шумів в інформаційній системі

- Зменшення відмінностей у сприйнятті на шляху обміну інформацією.

- Розробка стстем уникнення семантичних відхиленнь, тобто неспівпадання способів використання слів і їх значень.

- Мінімальне використання невербальних сигналів .

- Керівник може підвищити ефективність міжособових обмінів, проясняючи ідеї до того, як повідомляти їх, враховуючи можливі відмінності - семантики і сприйняття, - подаючи значення мови поз, жестів і інтонацій, використовуючи емпатію і заохочуючи формування оберненого зв’язку.

- Уникнення фільтрації поганих новин підлеглими, перевантаження інформаційної сітки і незадовільної структури організації.

- Обмін інформацією в організації можна покращити, створивши системи оберненого зв’язку, регулюючи інформаційні потоки, здійснюючи управлінські дії, що сприяли б формуванню вхідних і бокових гілок інформаційного обміну, розвертаючи системи збору пропозицій, друкуючи матеріали інформаційного характеру для використання всередині організації і застосовуючи досягнення сучасної інформаційної технології.

89.Природа мотивації

Мотивація - це процес спонукання себе і інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації.

Для кожної групи осіб повинні бути виявлені найбільш пріоритетні моменти мотивації, які мають особливе значення для ефективного виконання їх ролей і які з цієї причини упускати з виду вкрай не бажано.

Таке ранжирування великою мірою залежить від специфіки конкретної фірми ( яка, в свою чергу, залежить від країни базування і особистих переваг вищих керівників), яка визначає і розстановку показників, так і сам їх склад, тому загальні рекомендації тут можуть носити лише орієнтовний характер.

У системі мотивації персоналу фірми підсистема стимулювання займає важливе місце. Існують різноманітні проблеми визначення факторів мотивації, культурних традицій, внутрішньодержавних особливостей, оптимальних рівнів оплати праці і т.д.

Форми стимулювання персоналу поділяються на 4 групи:

1.Основна матеріальна винагорода розглядається як базисна для будь-якої країни і умов праці.

2.Компенсації - специфічний набір інструментів стимулювання робітників в м/н фірмі (особливо при закордонних призначеннях). Це головне, що відрізняє системи винагородження у «домашньому» середовищі від м/н. Фірми компенсують робітнику реальні і передбачувані затрати, пов’язані з переміщенням (транспорт, оренда приміщень, харчування), а також надають соціальні виплати та пільги (на навчання дітей, по проведенню свят, відпусток.

3.Нематеріальне стимулювання представляє собою класичні форми мотивації співробітників без матеріального винагородження (подяки, нагороди, заохочення, нова робота, дострокове просування), а також ігри, конкурси, програми загального, спеціального навчання.

4.Змішане стимулювання використовує комбіновані (матеріальні і нематеріальні) форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання і компенсації. Різноманітні прийоми спонукання робітників (призи, подарунки, пенсійні і страхові програми) направлені на укріплення лояльності робітників у теперішньому і збільшення продовження їх активності роботи в майбутньому.

Теорії мотивації поділяються на дві категорії: змістовні і процесуальні.

Змістовні теорії мотивації основані на ідентифікації тих внутрішніх потреб, які заставляють людину діяти так, а не по-іншому. Це теорія ієрархії потреб А.Маслоу, двофакторна теорія мотивації Ф.Герцберга. Процесуальні теорії мотивації основані у першу чергу на тому, як ведуть себе люди з урахуванням їх виховання і знання. Це теорія очікувань, теорія справедливості і модель мотивації Портера-Лоулера.

90.Міжнародні аспекти основних теорій мотивації

Мотивація - це процес спонукання себе і інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації.

Для кожної групи осіб повинні бути виявлені найбільш пріоритетні моменти мотивації, які мають особливе значення для ефективного виконання їх ролей і які з цієї причини упускати з виду вкрай не бажано.

Г.Хофштеде розробив систему показників:

Особливості задач, що висуваються перед керівником підприємства як учасником процесу стратегічного планування, дозволяють розглядати уникнення невизначеності як характеристику, що відіграє важливу роль в його мотивації. Низьке значення цього показника показує можливість і бажаність надання йому максимальної свободи вибору при розробці пропозицій щодо перспектив розвитку, у той час як високе значення говорить про необхідність передачі місцевим керівникам більш визначеної інформації, що включає різноманітні прогнози, оцінки і пріоритети. У загальному випадку спроба залучити, наприклад, турецького менеджера у розробку стратегії м/н фірми, застосувавши до нього підхід, що виправдав себе з американським менеджером, призведе до сильного внутрішнього опору і, як наслідок, до недостатнього пророблення перспектив і низької ефективності роботи.

Суттєве значення в даному контексті мають дистанція влади і мужність.

Високе значення першого показника, що відображає виражену загальну звичку до централізації , автократичному стилю прийняття рішень і настроєність підлеглих на постійний контроль, означає, що процес підготовки пропозицій повинен бути досить добре організований; надання свободи у процедурному відношенні може створити у менеджера відчуття непотрібності його роботи і привести до відповідного результату.

91.Механізм мотивації через потреби в МК

Теорії мотивації поділяються на дві категорії: змістовні і процесуальні.

Змістовні теорії мотивації основані на ідентифікації тих внутрішніх потреб, які заставляють людину діяти так, а не по-іншому. Це теорія ієрархії потреб А.Маслоу, двофакторна теорія мотивації Ф.Герцберга.

Процесуальні теорії мотивації основані у першу чергу на тому, як ведуть себе люди з урахуванням їх виховання і знання. Це теорія очікувань, теорія справедливості і модель мотивації Портера-Лоулера.

Теорія ієрархії потреб А. Маслоу. Учені, які вивчають поведінку людей, стверджують, що все, що ми робимо, спрямоване на задоволення певних потреб. За Маслоу, існує 5 категорій потреб людини. Він зобразив їх у вигляді піраміди:

1.Фізіологічні потреби: потреба у підтриманні життя (потреба в їжі, воді, повітрі); задоволення всіх потреб для підтримання нашого щоденного існування.

2.Потреба безпеки: вона охоплює потребу захисту від того, що може зашкодити нам, та потребу стабільності нашого життя.

3.Соціальні потреби: потреби любові, прив’язаності, відчуття належності до колективу.

4.Потреба відчувати повагу до себе: потреба поваги, престижу, визнання себе в очах інших; відчуття самоповаги і своїх здібностей.

5.Потреба самореалізації: потреба реалізації нашого потенціалу, використання наших здібностей у найбільш творчому і найповнішому обсязі.

1 і 2 - базові потреби;

3, 4 і 5 - вищі потреби.

За Маслоу, поведінку людей визначає безліч мотивів, що перебувають у певному співвідношенні один з одним. Про вищі потреби мова може йти тільки тоді, коли базові потреби більш-менш задоволені - теза, що сьогодні часто зазнає критики. Пов’язано це з тим, що нижчий, чи основний, рівень потреб - фізіологічні потреби і потреби, пов’язані з безпекою особистості, - вважається задоволеним для більшості працівників. Отже, переважно слід мати на увазі потреби вищого порядку. Треба зважити також на те, що середні й малі підприємства мають більше можливостей для задоволення соціальних потреб своїх працівників.

Розподіл потреб на дефіцитні та розвитку пов’язаний із факторами їх задоволення. Для менеджерів важливо враховувати, що дефіцитні потреби задовольняються за рахунок факторів так чи інакше зовнішніх стосовно особистості. До них належать їжа, зовнішнє довкілля, друзі й колеги та ін. Для їх задоволення потрібні зовнішні ресурси, що можуть бути недостатніми (дефіцитними). Що ж стосується потреб росту ї розвитку , то вони пов’язані головним чином з особистістю, її внутрішніми характеристиками. Насамперед це потреби в збагаченні змісту праці, поліпшенні його характеру.

Деякі фактори роботи, які допоможуть задовольняти різні потреби працівників.

Потреби й бажання людей, пов’язані з роботою.

Потреби Що людина хоче мати від своєї роботи
Фізіологічні

-Зручне місце роботи

-Мінімальна заробітна плата

Безпеки -Безпечні умови праці
Соціальні

-Висока основна зарплата і преміальні

-Спілкування

-Дружні стосунки із співробітниками

-Підтримка громадської діяльності на роботі й поза нею

-Взаєморозуміння з керівником

командного духу

Відчувати повагу до себе

-Цікавий зміст завдань

-Просування по службі

-Похвали і визнання з боку керівника

-Оцінки високих результатів роботи і

відповідна добавка до заробітної плати

-Залучення до формулювання цілей

-Делегування повноважень

Самореалізації

-Творча та перспективна робота

-Участь у прийнятті рішень

-Гнучкість і самостійність

-Можливість для навчання

92.Особл.використання мотивації в к різн.країнах

Форми стимул-ання персоналу поділяються на 4 групи:

1.Основна матеріальна винагорода

2.Компенсації

3.Нематеріальне стимулювання.

4.Змішане стимулювання

Форм-ня оптим. комплексу засобів стимул. є найбільш важкою задачею і потребує врахування різноманітних факторів глобального, національного і місцевого рівня.

Практика оплати праці безпосереднім чином впливає на конкурентні переваги м/н фірми як у локальному, так і в глобальному масштабах. Розмір оплати праці залежить від наступних факторів: -коштів, вкладених в бізнес; -попиту і пропозиції на певні професії у цьому регіоні; -вартості життя; -законодавства країни; -особливостей відносин «підприємець - робітник - профсоюзи».

Тип оплати (оклад, надбавки, премії, комісійні, компенсації), в свою чергу, залежить від звичаїв, податків і вимог уряду. М/н фірми часто встановлюють більш високу заробітну плату , ніж місцеві компанії, щоб залучити висококваліфіковану робочу силу з діючих підприємств.

Додаткові блага у кожній країні можуть бути свої, тому крім основної оплати робітнику надається спеціальний набір благ. Ці блага можуть відноситись до матеріального, нематеріального і змішаного стимулювання.

Гарантована зайнятість може сприйматись у деяких країнах як благо. Часто робітників неможливо або дуже дорого звільняти. Тому м/н фірми розглядають гарантію зайнятості як додатковий стимул для місцевих робітників.

М\н фірма або окремі її працівники можуть нести відповідальність за виробничий травматизм і нанесення ушкоджень. Розмір і розподіл затрат на страхування і техніку безпеки у країнах можуть бути різними. Але при здійсненні закордонних операцій фірми включають ці витрати у програму компенсацій.

Відносні затрати на робочу силу постійно змінюються, тому м/н фірми повинні враховувати наступні фактори:

-зміни у рівні продуктивності;

-зміни у тарифах оплати праці;

-переведення тарифів в іноземну валюту.

У більшості випадків м/н фірми використовують один із наступних компенсаційних підходів :

1.»Домашня» шкала компенсації плюс надбавки, диференційовані для кожної філії. Ця система створює надійну базу для розрахунку розміру оплати менеджерів у країні перебуття штаб-квартири.

2.Шкала компенсації, прив’язана до громадянства робітників. Система використовується переважно для менеджерів із країн, що розвиваються. М/н фірми повинні обережно застосовувати даний підхід, так як він створює напругу у середовищі службовців.

3.Глобальна шкала компенсації. Ця система передбачає встановлення однакової винагороди за однакову роботу незалежно від громадянства. Реалізація даного підходу найскладніша, але, як показує практика м/н фірм, забезпечує найкращі результати.

93 .Прикладна мотивація в міжнародному бізнесі

94.Природа керівництва

Керувати персоналом - насамперед означає приймати робот, виконану іншими, і впливати на перебіг її виконання.

Ключові функції керівника:

1).Визначати завдання, тобто “давати” працівникові роботу.

2).Нагляд - домагатися від працівника виконання роботи.

3).Забезпечення - створення умов, за яких працівник прагнутиме виконати роботу вчасно і добре.

4).Консультування, коригування дій, звільнення.

Важливий вклад поведінкового підходу в теорію лідерства полягає в тому, що він допоміг провести аналіз і скласти класифікацію стилів керівництва, тобто, як керівник веде себе зі своїми підлеглими. СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА в контексті управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб вплинути на них і спонукати їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до якої управляючий делегує свої повноваження, типи влади, які він використовує, і його турбота, перш за все, про людські відносини або перш за все про виконання задачі - все відображає стиль керівництва, що характеризує даного лідера.

Формування поведінкового менеджменту стало результатом посилення взаємозв’язків концепції людських відносин із психологією, соціологією, ергономікою. Представниками поведінкового менеджменту є такі авторитетні дослідники: Лайкерт, Маслоу, Мак-Грегор, Герцберг.

Мак-Грегор запропонував відому дихотомію менеджменту: теорію “Х” і теорію “Y“.

Теорія “Х” являє собою традиційний погляд на управління і контроль, або передумови автократичного керівника по відношенню до робітників, згідно з яким: кожна людина не бажає працювати і намагається ухилятися від роботи, доводиться керувати ними для досягнення організаційних цілей, людина прагне особистого спокою.

Теорія “Y”, яка є засобом інтеграції індивідуальних і групових цілей, виходить з інших припущень керівника щодо своїх підлеглих: праця для людини так само природна як гра , люди наділені здібностями для самоуправління і самоконтролю, винагорода асоціюється з досягненням цілей, людина бере на себе відповідальність, під час вирішення організаційних проблем часто виявляється схильність до творчості.

Це уявлення демократичного керівника про робітників. Він надає перевагу таким механізмам впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: потреб у належності, високій цілі, автономії і самовираженні. Він уникає нав’язування своєї волі підлеглим.

Практична користь теорій “Х” і “Y“ полягає у тому, що Мак-Грегор визначив крайнощі, які менеджер використовує для себе як припущення. У реальному житті конкретні люди - це “ХY”. Співвідношення між зазначеними елементами змінюється не тільки від людини до людини, а й залежить від самої роботи, стану здоров’я та ін. Менеджеру не можна мислити крайнощами, а необхідно робити вибіркову адаптацію припущень.

95 .Психолог основи керівниц-ва

Мак-Грегор запропонував відому дихотомію менеджменту: теорію “Х” і теорію “Y“. Теорія “Х” являє собою традиційний погляд на управління і контроль, або передумови автократичного керівника по відношенню до робітників, згідно з яким:

1.Кожна звичайна людина на бажає працювати і намагається ухилятися від роботи, наскільки це можливо.

2.Оскільки люди не схильні до праці, доводиться їх примушувати, керувати ними і погрожувати їм покаранням, якщо вони не докладають належних зусиль для досягнення організаційних цілей.

3.Кожна людина нечестолюбна, понад усе прагне особистого спокою, намагається уникнути відповідальності, бути підлеглою, щоб нею керували.

На основі таких вихідних припущень, автократ як правило максимально централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи у прийнятті рішень. Автократ здійснює психологічний натиск, використовує погрози.

Теорія “Y”, яка є засобом інтеграції індивідуальних і групових цілей, виходить з інших припущень керівника щодо своїх підлеглих:

1.Праця для людини так само природна, як і гра на відпочинку.

2.Люди наділені здібностями для самоуправління і самоконтролю.

3.Відданість цілям є функцією винагороди, яка асоціюється з досягненням цих цілей.

4.Нормальна людина, яка поставлена у відповідні умови, не тільки бере на себе відповідальність, а й прагне її .

5.У людей під час вирішення організаційних проблем часто виявляється схильність до творчості, багате уявлення, винахідливість.

6.В умовах сучасного індустріального суспільства інтелектуальний потенціал нормальної людини в рідкісних випадках використовується повністю.

Це уявлення демократичного керівника про робітників. Він надає перевагу таким механізмам впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: потреб у належності, високій цілі, автономії і самовираженні. Він уникає нав’язування своєї волі підлеглим.

Практична користь теорій “Х” і “Y“ полягає у тому, що Мак-Грегор визначив крайнощі, які менеджер використовує для себе як припущення. У реальному житті конкретні люди - це “ХY”. Співвідношення між зазначеними елементами змінюється не тільки від людини до людини, а й залежить від самої роботи, стану здоров’я та ін. Менеджеру не можна мислити крайнощами, а необхідно робити вибіркову адаптацію припущень.

96 .Поведінка і стилі керів-ва в МО

Керувати персоналом - насамперед означає приймати робот, виконану іншими, і впливати на перебіг її виконання.

Ключові функції керівника:

1).Визначати завдання, тобто “давати” працівникові роботу.

2).Нагляд - домагатися від працівника виконання роботи.

3).Забезпечення - створення умов, за яких працівник прагнутиме виконати роботу вчасно і добре.

4).Консультування, коригування дій, звільнення.

СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА в контексті управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб вплинути на них і спонукати їх до досягнення цілей організації. Формування поведінкового менеджменту стало результатом посилення взаємозв’язків концепції людських відносин із психологією, соціологією, ергономікою. Представниками поведінкового менеджменту є такі авторитетні дослідники: Лайкерт, Маслоу, Мак-Грегор, Герцберг.

Лайкерт запропонував 4 базових системи стилю лідерства, які, на його думку, можуть класифікувати поведінку керівників.

Система 1. Експлуататорсько-авторитарна. Ці керівники мають характеристики автократаСистема 2. Прихильно-авторитарна. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча і обмежено, приймати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою і в деяких випадках - покаранням.Система 3. Консультативно-демократична. Керівники проявляють значну, але не повну довіру до підлеглих. Є двохстороннє спілкування і деяка довіра між керівниками і підлеглими. Важливі рішення приймаються на верху, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими.Система 4. Основана на участі. Передбачає групові рішення і участь робітників у прийняття рішень. На думку Лайкерта, вона - сама дійова. Ці керівникиповністю довіряють підлеглим. Взаємовідносини між керівниками і підлеглими дружні і взаємно довірчі. Прийняття рішень вищою мірою децентралізовано. Спілкування двохстороннє і нетрадиційне. Лідери системи 4 відповідають лідерам, що заохочують участь робітників в управлінні (теорія “Y”). Крім того, вони зорієнтовані на людину, на противагу керівникам системи 1, зорієнтованим на роботу.

Двохмірне трактування стилів лідерства. Група в університеті Огайо розробила систему, відповідно до якої поведінка керівника класифікувалась за двома параметрами: структура і увага до підлеглих. Відповідно до цієї точки зору, керівники можуть впливати на людей своєю поведінкою, яка розрізняється за двома критеріями. Структура передбачає таку поведінку, коли керівник планує і організує діяльність групи і свої взаємовідносини з нею. Увага до підлеглих передбачає поведінку, яка впливає на людей, апелюючи до потреб вищого рівня, будуючи взаємовідносини на основі довіри, поваги, тепла і контакту між керівником і підлеглими.

Управлінська решітка. Блейк і Мутон побудували решітку (схему), що включає 5 основних стилів керівництва. Вертикальна вісь цієї схеми ранжує ступінь врахування інтересів людей за шкалою від 1 до 9. Горизонтальна вісь ранжує ступінь врахування інтересів виробництва також за шкалою від 1 до 9. Стиль керівництва визначається цими двома критеріями. Блейк і Мутон описують середнє і 4 крайніх позиції решітки, як:

1.1- страх перед бідністю .

1.9- будинок відпочинку .

9.1.- авторитет - підпорядкування

5.5.-Організація ..

9.9.- Команда .

Блейк і Мутон виходили з того, що самим ефективним стилем керівництва - оптимальним стилем - була поведінка керівника в позиції 9.9. За їх думкою, такий керівник поєднує в собі високій ступінь уваги до своїх підлеглих і таку ж увагу до продуктивності.

97 .Особливості керів-ва багатонац корпораціями різн країн

1.1Керувати персоналом - насамперед означає приймати робот, виконану іншими, і впливати на перебіг її виконання.

Керівництво - це процес впливу на людей для спрямування їх зусиль на досягнення певних цілей. СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА в контексті управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб вплинути на них і спонукати їх до досягнення цілей організації.

1.2Два важливих аспекти керівництва міжнародними корпораціями:

Філософські основи поглядів керівників на підлеглих (теорії X,Y,Z)

• Підходи до лідерства як відображення характеристик автократії - участі і поведінки керівників

Ключові функції керівника:

1).Визначати завдання, тобто “давати” працівникові роботу.

2).Нагляд - домагатися від працівника виконання роботи.

3).Забезпечення - створення умов, за яких працівник прагнутиме виконати роботу вчасно і добре.

4).Консультування, коригування дій, звільнення.

Три стилі керівництва- автократичне, патерналістське, демократичне.

1.3. В США –авторитарний стиль керівництва, лідер стоїть над групою, індивідуальні цінності, ясність відносин між керівником і підлеглим. В японії -патерналістський стиль керівництва, групові цінності, лідер є членом групи, взаємовідносини між керівником і підлеглим –співпраця. Важливий вклад поведінкового підходу в теорію лідерства полягає в тому, що він допоміг провести аналіз і скласти класифікацію стилів керівництва, тобто, як керівник веде себе зі своїми підлеглими. СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА в контексті управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб вплинути на них і спонукати їх до досягнення цілей організації.

98.Япон стиль

1.Базові риси стереотипу - це надзвичайно продуктивне поєднання справді безмірної працьовитості (працелюбності) і терпіння японців з таким же безмежним внутрішнім прагненням до красоти і досконалості. І якщо говорити про організаційну сторону справи - системах і методах управління якістю, то в

Японії вони ідеально підходять до національного стереотипу, і в цьому головна причина результативності всіх систем і методів, які в інших країнах хоч і дають певні результати, але як правило, не японського рівня.

2.Японці - безумовні традиціоналісти, але, оригінальні традиціоналісти . Бережно зберігаючи все краще у своїй культурі, вони жадно сприймають і досить уміло адаптують кращі досягнення інших країн і націй. Природна гнучкість і адаптація роблять японців першими у швидкості і точності врахування самих різноманітних вимог регіонів, країн, окремих груп покупців і швидкості їх реалізації в товарах і послугах.

3.Дисциплінованість і відданість почуттю відповідальності перед колективом (групою), визнання безумовного авторитету колективу, готовність приносити в жертву йому свої особисті потреби і інтереси.

4.Життєві риси нації - ввічливість і делікатність, акуратність і порядність (що високо цінується у партнерах), східна відданість володінню собою і абсолютному контролю над особистою поведінкою і емоціями.

99.Північноамериканська модель керівництва

Жителя США можна вважати продуктом змішання різних національних культур, причому умови життя і багаторічний “клімат демократії” дозволили певною мірою взяти все найкраще віл різних націй і формувати із нащадків емігрантів образ типового американця., що характеризується наступними рисами:

1.Жорсткий прагматизм , орієнтація на реальну, що приносить користь справу, повага і прагнення до матеріального достатку і заробляння грошей.

2.Цільовий динамізм : американець завжди бачить життєві, ділові і інші цінності, яких хоче досягти, і постійно заряджений на дії по їх досягненню. Прогрес і постійне прагнення до оновлення (“ціль - дії - досягнення - нова ціль”) стали ідолом, якому поклоняється вся нація.

3.Американець виключно з повагою відноситься до часу, і тим більше до часу як найважливішому діловому ресурсу.

4.Визначальні особисті риси типового американця це глибокий індивідуалізм і впевненість у тому, що лише ти сам можеш все зробити для себе, і, відповідно, виняткова самостійність у прийнятті і реалізації рішень, рівно як і повна готовність нести за них всю необхідну відповідальність.

5.Відношення до інших людей і комунікативні риси характеризуються загальною дружелюбністю, відвертістю і щирістю , готовністю до співробітництва і пошуку розумних компромісів, прагненням до отримання всієї потрібної інформації і готовністю обмінюватись нею з партнерами.

6.Жорсткий розподіл ділового і особистого в американській діловій практиці і в поведінці взагалі.

7.В американцях досить часто цілком зрозумілий патріотизм і гордість за успіхи і положення США у світі переходять у певні прояви етноцентризму.

100.Порівняльний аналіз різн типів керівн-ва

Керівництво - це процес впливу на людей для

спрямування їх зусиль на досягнення певних цілей

СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА в контексті управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб вплинути на них і спонукати їх до досягнення цілей організації

Ступінь, до якої управляючий делегує свої повноваження, типи влади, які він використовує, і його турбота, перш за все, про людські відносини або перш за все про виконання задачі - все відображає стиль керівництва, що характеризує даного лідера.

Три стилі керівництва- автократичне, патерналістське, демократичне.

1.3. В США –авторитарний стиль керівництва, лідер стоїть над групою, індивідуальні цінності, ясність відносин між керівником і підлеглим. В японії -патерналістський стиль керівництва, групові цінності, лідер є членом групи, взаємовідносини між керівником і підлеглим –співпраця.Важливий вклад поведінкового підходу в теорію лідерства полягає в тому, що він допоміг провести аналіз і скласти класифікацію стилів керівництва, тобто, як керівник веде себе зі своїми підлеглими. СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА в контексті управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб вплинути на них і спонукати їх до досягнення цілей організації.

101. Суть процесу міжнародного контролю

Коли організація здійснює свій бізнес на м/н рівні, функція контролю набуває додатковий ступінь складності. Менеджери повинні не лише встановлювати стандарти, вимірювати результативність і здійснювати коригуючі дії для свого бізнесу в країні базування, але й здійснювати аналогічні операції для свого м/н бізнесу за її межами. Очевидно, що чим глобальніший їх бізнес, тим складніше здійснювати функцію контролю.

Слід також розглянути вимоги та проблеми менеджерів в міжн. Корп-х.

Три основні вимоги до контролю в м/н компаніях:

1)Стандарти м МНК повинні враховувати як загальнокорпоративні цілі так і місцеві умови.

2)Інформація, що міститься у звітах, повинна віддзеркалювати не тільки поточне виконання, а й встановлені стандарти. 3)Управлінські дії щодо коригування відхилень є заключним кроком функції контролю.

Проблеми контролю в МНК:

-цілі зовнішньоекономічних операцій конфліктують із загальнокорпо- ративними цілями;

-цілі партнерів СП суперечать корпоративному менеджменту;

-досвід і компетенція в плануванні дуже різняться у різних зарубіжних відділеннях;

-філософська природа конфліктів відносно цілей і політика зарубіжних операцій в основному пов’язані з культурними відмінностями між менеджерами країни походження і країни-господаря.

102. Основні підходи до контролю і корпораціях різних країн

Корпорації США: -Наголос на кількісних аспектах контролю діяльності зарубіжних відділень. -Контролювання виконання планів, бюджетів у відповідності із стандартами компанії. -Централізоване надходження інформації до штаб-квартири про стан виробничих процесів. -Істотний вплив кар’єрних аспектів на процес контролю.

Західноєвропейські МНК: -Тенденція до вимірювання якісних аспектів зарубіжних операцій.-Контролювання переважно поведінки і її впливу на досягнення цілей. -Переважно децентралізований характер виробничого контролю.-Короткі вертикальні відстані у каналах звітності.

Японські МНК: -Менша ніж у США участь менеджерів і контролерів у процесі безпосереднього контролю;-Наявність довгострокових планів і бюджетів призводить до більш гнучкого їх використання в комунікаціях, що розширює їх роль далеко за межі контрольних інструментів.

103. Техніка контролю міжн. операцій

Контроль міжн. операцій здійснюється по тій же схемі, що і звичайний контроль тільки сильніший наголос робиться на фін. Звітність і облік.

Техніка контролю:.

1)періодично проводити наради у штаб-квартирі фірми з відповідним персоналом зарубіжних відділень і філій;

2)здійснювати візити керівництва центрального офісу корпорації у зарубіжні філії і дочірні компанії;

3)назначати на роботу в зарубіжні філії менеджерів з центральної штаб-квартири;

4)вимагати надання звітів із зарубіжних відділень в штаб-квартиру фірми з детальним описанням результатів діяльності по окремим напрямкам робіт;

5)здійснювати різноманітні види бюджетно-фінансового контролю.

Фірма “Інтернешнл Телефон енд Телеграф” (“Ай Ті Ті”), наприклад, щомісячно проводить наради менеджерів всіх своїх відділень у штаб-квартирі корпорації у Нью-Йорку. На ці наради запрошуються керівники всіх прибуткових і збиткових структурних одиниць фірми. На нарадах обговорюються звіти, підготовлені кожним таким підрозділом. У цих звітах відображені детальні відомості про обсяг продаж, прибуток, відсотки на вкладений капітал і т.д. Крім цього, очікується, що всі менеджери повідомлять про свої поточні і очікувані проблеми, що виникають під час господарської діяльності. Більше того, вони повинні бути у змозі пояснити, чому виникли ці проблеми і як вони збираються їх вирішити.

104. Звітність в міжнародному менеджменті

Існують різні методи трансляції звітності, які застосовуються м/н компаніями. Вони відрізняються по країнам. Їх застосування залежить від того, для кого поставляється бухгалтерська інформація - для акціонерів, інвесторів або держави в особі податкових органів.

Так до штаб-квартири зарубіжні відділеня надсилають наступні комплекти фінансових звітів: 1.Звіти, що грунтуються на національних стандартах рахунків, передбачених законодавством і професійними організаціями в країні господаря. 2.Звіти, що пов’язують принципи обліку із стандартами, що вимагає країна походження. 3.Консолідовані фінансові звіти з урахуванням вимог країн походження.

Існують різноманітні способи ведення обліку, що діють в різних країнах. Причинами відмінностей в облікових системах країн є соціально-економічні, політичні і географічні фактори. До соц-ек факторів належать: -характер розвитку ринків капіталу; -кількість інвесторів і кредиторів; -участь країни в м/н ринках капіталу; -рівень інфляції; -загальний рівень освіти; -типи законодавчих систем.

У цілому, в слабо розвинутих країнах облікові системи більш прості, як наслідок невеликих розмірів підприємств і невисокого рівня освіти. У високо розвинутих країнах облікова інформація значно більш складна, що відображає різноманітну економічну реальність.

Виділяють 3 основні групи країн, що дотримуються однотипних підходів до побудови систем обліку: 1.Англо-американська модель (Великобританія, США, Нідерланди, Канада, Австралія і т.п.). 2.Континентальна модель (Німеччина, Австралія, Франція, Швейцарія, Італія). 3.Південно-американська модель (Бразилія, Аргентина, Чилі і т.п.).

Англо-американська модель функціонує в умовах розвинутого фінансового ринку. Облік орієнтований, у першу чергу, на потреби інвесторів і кредиторів. У країнах, які використовують цю модель, принципи і правила ведення обліку і складання звітності регулюються національними загальноприйнятими стандартами, що розробляються незалежними професійними організаціями бухгалтерів. У США такими стандартами є Загальноприйняті принципи обліку (ГААП), у Великобританії - Закон про компанії , Положення про стандартну практику ведення обліку і ряд інших документів, які інколи називають Загальноприйнятою практикою обліку. У Канаді бухгалтерські стандарти оформляє Комітет по дослідженням в області бухгалтерських стандартів.

Континентальна модель б/о орієнтована на державні інтереси оподаткування і макроекономічне планування громадських ресурсів і має юридичну основу. Бухгалтерські стандарти затверджуються законодавчо і обов’язкові у виконанні. Однорідність досягається єдиним планом рахунків і затвердженою методологією фінансової звітності. Професійні організації бухгалтерів відіграють меншу роль, ніж у Великобританії і США.

Південно-американська модель б/о орієнтована на податкові державні інтереси, тому б/о законодавчо уніфікований. Особливістю бух-х стандартів є розкриття методології б/о в умовах інфляції.

Наявність різних підходів до формування систем обліку ускладнює аналіз стану підприємств, що знаходяться у різних країнах. Якщо ТНК має філії або дочірні компанії із наведених груп країн, то отримані підсумки їх діяльності можуть бути незіставні. Тому багато компаній, що прагнуть залучити іноземних інвесторів або здійснюючих консолідацію фінансової звітності у єдиній валюті, паралельно до прийнятих норм обліку у країні використовують М/н стандарти обліку (МСБО), задачею яких є гармонізація і прийняття стандартів, що дозволяють збільшити схожість практики ведення бухобліку в різних країнах.

М/н стандарти обліку (IAS) - документи, що визначають загальний підхід до складання фінансової звітності і пропонують варіанти обліку окремих засобів або операцій підприємства.

МСО не є обов’язковими і носять рекомендаційний характер. Крім самих стандартів у склад м/н стандартів входять Концептуальні основи підготовки і подання фінансової звітності.

105. Вимірювання результатів відділень міжнародних корпорацій. Вимірювання виконання

-Фінансове виконання (прибуток, фінансові коефіцієнти).

-Контроль якості (гуртки контролю якості, системи контролю якості).

-Особистий контроль (групова та індивідуальна орієнтація).

Зарубіжні відділеня до штаб-квартири надсилають такі комплекти фінансових звітів : 1.Звіти, що грунтуються на національних стандартах рахунків, передбачених законодавством і професійними організаціями в країні господаря. 2.Звіти, що пов’язують принципи обліку із стандартами, що вимагає країна походження. 3.Консолідовані фінансові звіти з урахуванням вимог країн походження.

106. Фінансове середовище м/н компаній

М/н менеджер, приймаючи рішення, повинен орієнтуватись в особливостях м/н валютно-фінансового середовища, в якому працює м/н фірма, уявляючи, як воно впливає на процес прийняття рішень в м/н компанії, часто спонукаючи менеджера змінювати способи, якими оцінюють і порівнюють альтернативні способи дії.

Особливостями сучасного валютно-фінансового середовища , що впливають на зростання невизначеності під час прийняття рішень м/н менеджером, є:

1.Різноманітність валют

2.Наростаючий валютний ризик

3.Політичний ризик

4.Різноманітність економічних і юридичних систем.

5.Функціонування євроринку.

6.Роль уряду

107. Міжнародні фінансові організації. (МФО)

В МЕВ МФО відіграють все більш важливішу і зростаючу роль, бо саме через канали цих організацій проходить значна доля світ. інвестицій, купівля і продаж валюти для фін-ня екс. та імп. В між.практиці основні між-і фін.інститути об`єднані загальною назвою “Світовий банк”, який включає МБРР, МФК, БАГІ.

Міжнародний банк реконструкції та розвитку. (1944)Це спеціалізована фінансово-кредитна установа ООН, яка створена з метою форм-ня сприятливих умов для інвестицій у вир-во, стимул-ня довгострокових міжн-х капіталовкладень, сприяння реконструкції та розвитку економіки країн-членів, з метою гарантування приватних капіталовкладень за кордон. МБРР виконує роль експерта при виробленні економічної, митної політики певної країни, бере участь у підготовці реформи цін. Більшість голосів належать 7 провідним країнам світу. МБРР має спеціалізовані філіали- Міжнародна фін-ва корпорація (МФК) (створена з метою фінансування підприємств приватного сектора в країнах-членах шляхом надання консультацій і надання інвестицій без гарантії зі сторони держави), Між-на асоціація розвитку (МАР) (для сприяння розвитку найменш розвинутим країнам “третього світу”, надає безвідсоткові позики), Багатостороннє агентство гарантій інвестицій (БАГІ) (створене з метою залучення іноземних інвестицій в країни, що розвиваються, надаючи страховку у випадку політичного ризику). Кожен з цих філіалів має свій статут і самостійне членство. Членами МБРР можуть бути лише ті країни, що є членами МВФ.

Міжнародний валютний фонд (МВФ) (1944). Міжнародна економічна (валютно-кредитна) організація, головний орган регулювання міжнародної валютної системи, який має статус спеціалізованої установи ООН. Фінансова база МВФ складається із внесків країн-учасниць у відповідних квотах, а також тимчасово залучених вільних ресурсів офіційних фінансових органів. Основними завданнями МВФ є міжурядове співробітництво з валютних проблем, стабілізація валютних курсів і запобігання конкурентного знецінення національних валют, надання кредитів та врегулювання дефіцитів платіжних балансів, поповнення при потребі міжнародної ліквідності шляхом випуску колективної міжнародної грош.одиниці СДР. Розробляє екон.політику, надає рекомендації щодо фінансової політики, валютно-кредитних програм та ін.

Європейський банк реконструкції та розвитку міжнародний фін-кред інститут, офіційно відкритий в 1991р. з метою сприяння створенню ринкової економіки та демократії, фінансування малого і середнього бізнесу в східній та центральній частинах Європи. Банк надає позики як приватним, так і державним структурам на потреби розвитку економіки. До ЄБРР війшли всі країни ЄС, Комісія ЄС, Європ.інвест-ний банк, країни ЄАВТ Сх.Європи, США, Яп., Кіпр, Н.Зеландія, Мальта, Австралія, Туреч.

ЕБРР на відміну від Світового банку, який може надати суду уряду і перерахувати суму на рахунок нац.банка, працює тільки з конкретними самоокупними проектами.

108. С уть міжнародного фінансового менеджменту

М/н фінансовий менеджмент - система економічних рішень, що виникають з приводу реалізації фінансового менеджменту в умовах інтернаціоналізації господарської діяльності фірми. При цьому фірма повинна виходити із постулату, що її комерційна діяльність на іноземних ринках принесе прямо або не прямо більший прибуток, ніж на національному ринку.

Фінансовий менеджер фірми або банку, що приймають участь у ЗЕД, БНК (багатонаціональній корпорації) або м/н банку практично вирішують однакові питання з фінансовим менеджером фірми і банку, що працюють на внутрішньому ринку. Сутність його діяльності зводиться до пошуку відповідей на три головні питання: де знайти джерела фінансування для фірми (банку), куди направити фінансові потоки для максимізації прибутків і як нейтралізувати ризики, що виникають при вирішенні цих питань, при проведенні цих операцій. Але коло проблем, що виникають при рішенні цих питань, значно ширше, ніж при роботі менеджера в умовах внутрішнього ринку. При цьому арсенал засобів, доступних м/н фінансовому менеджеру, відрізняється більшою різноманітністю.

Фінансовий менеджер постійно вирішує протиріччя, що виникають між цілями підприємства і фінансовими можливостями їх реалізації. До задач фінансового менеджменту відносяться: -фінансовий аналіз і система прийняття рішень; -планування використання короткострокових фінансових ресурсів; -планування використання довгострокових фінансових ресурсів; -аналіз можливого ризику; -контроль і звіт про виконання рішення. До специфічних задач м/н фінансового менеджменту відносяться: -оцінка положення країни відповідно до її зовнішніх позицій, тобто аналіз її платіжного балансу; -планування фінансових операцій з точки зору використання в м/н розрахунках різних валют; -кредитування експортної діяльності; -м/н бюджетування капіталу, мотивація проведення прямих інвестицій і портфельних інвестицій; -операції на євровалютному, єврокредитному і єврооблігаційному ринках.

Головна задача м/н фінансового менеджменту полягає у оцінці короткострокових і довгострокових активів і зобов’язань фірми у часовому і просторовому використанні м/н ринків.

109. Теорії валютних курсів

У своїй роботі м/н менеджер повинен опиратись на теорії, що дозволяють йому будувати сценарій розвитку подій і прогнозувати наслідки рішень, що приймаються. До них відносяться теорії, що описують основні умови паритетів фінансового ринку.

Всі теорії паритетів є похідними від закону єдиної ціни , згідно з яким ціни (доходи) фінансових активів з однаковим ризиком, скориговані на валютний перерахунок, з урахуванням операційних витрат вирівнюються на всіх світових ринках. Механізмом вирівнювання виступає м/н арбітраж (операція, пов’язана з купівлею активу на дешевому ринку і продажем його на більш дорогому).

1. Теорія паритету купівельної спроможності валюти.

Розрізняють теорії абсолютного і відносного паритету купівельної спроможності валюти. Вони показують взаємозв’язок між рівнем цін в країнах (рівнем інфляції) і їх валютним курсом.

Зміни курсів валют залежить від зміни темпів інфляції між розглядуваними країнами. Більш високе зростання всередині країни у порівнянні з ростом рівня цін в іноземній державі призведе до знецінення національної валюти.

2. Теорія паритету відсоткових ставок.

Дана теорія пов’язує між собою величину форвардного курсу і рівень відсоткових ставок за депозитами у країні.

У відповідності з цією теорією високі (низькі) відсоткові ставки в умовах рівноваги повинні покриватись форвардним дисконтом (або премією) по валюті.

3. “Ефект Фішера”.

Даний ефект зв’язує відсоткові ставки з інфляцією у розглядуваних країнах.

Відповідно до ординарної теорії Фішера, номінальна ставка відсотку rу країні залежить від реальної відсоткової ставки R і темпу інфляції p: (1+r)=(1+R)*(1+p), де r – номін.відсоткові ставки; R - реальні відсоткові ставки; p - темп інфляції.

До двох і більше країн застосовують генералізований ефект Фішера, відповідно до якого різниця у ставках відсотка у порівнюваних країнах є функцією різниці їх темпів інфляції. Валюти з більш високим темпом інфляції повинні мати більш високу відсоткову ставку, ніж валюти з більш низьким темпом інфляції.

4. “М/н ефект Фішера”.

За допомогою даного ефекту здійснюється перехід від відсоткових ставок до валютних курсів . Відповідно до “м/н ефекту Фішера”, різниця відсоткових ставок є неупередженою оцінкою наступних змін готівкових валютних курсів. Таким чином, очікувані доходи від інвестування (у вітчизняній валюті) в іноземну або вітчизняну економіку повинні вирівнюватись , курсовий диференціал повинен бути рівною відсотковому диференціалу між відповідними країнами.

5.Теорія незміщеного форвардного курсу.

Відповідно даної теорії, ніхто не дасть більш точного прогнозу майбутнього спот-курсу, ніж сам валютний ринок . Тому котирований банками форвардний курс або валютними біржами - ф’ючерсний курс і є кращий прогноз про величину очікуваного спот-курсу.

Ямайська валютна система є поліцентричною. У ній роль ведучої валюти не закріплено ні за однією національною валютою світу. Мірою (засобом) вартості вивезеного із країни багатства може бути будь-яка ВКВ, євро або СДР (СПЗ).

Сучасна валютна система побудована на базі плаваючих валютних курсів. Центральні банки країн не зобов’язані втручатись у роботу валютних ринків для зміни курсу своїх валют. Але таке втручання і не заборонено. МВФ дозволив країнам-учасницям вибирати режим встановлення валютного курсу самостійно. Сьогодні використовують три системи курсоутворення: плаваючий, фіксований і змішаний.

Плаваючий - вибирають розвинуті країни, виключаючи крани, що входять в Європейську валютну систему. Валюти цих країн є ВКВ, і їх курсоутворення визначається грою попиту і пропозиції на валютному ринку (США, Канади, Австралії, Японії, Швейцарії та ін. країни).

До твердої фіксації прибігають країни, що розвиваються. Фіксація курсу здійснюється по відношенню до ВКВ, СДР, євро.

Змішане плавання було характерне до початку 1999 р. для валют країн Європейської валютної системи. Курси цих валют фіксувались по відношенню до екю, і через цей еквівалент здійснювалась фіксація курсів по відношенню одна до одної.

Роль регулюючого валютного органу в Ямайській валютній системі виконує МВФ.

110. Міжнародні і глобальні ефекти фішера

У своїй роботі м/н менеджер повинен опиратись на теорії, що дозволяють йому будувати сценарій розвитку подій і прогнозувати наслідки рішень, що приймаються. До них відносяться теорії, що описують основні умови паритетів фінансового ринку/

“Ефект Фішера”.

Даний ефект зв’язує відсоткові ставки з інфляцією у розглядуваних країнах.

Відповідно до ординарної теорії Фішера, номінальна ставка відсотку rу країні залежить від реальної відсоткової ставки R і темпу інфляції p: (1+r)=(1+R)*(1+p), де r - намінальні відсоткові ставки; R - реальні відсоткові ставки; p - темп інфляції.

До двох і більше країн застосовують генералізований ефект Фішера, відповідно до якого різниця у ставках відсотка у порівнюваних країнах є функцією різниці їх темпів інфляції. Валюти з більш високим темпом інфляції повинні мати більш високу відсоткову ставку, ніж валюти з більш низьким темпом інфляції.

“М/н ефект Фішера”. За допомогою даного ефекту здійснюється перехід від відсоткових ставок до валютних курсів . Відповідно до “м/н ефекту Фішера”, різниця відсоткових ставок є неупередженою оцінкою наступних змін готівкових валютних курсів. Таким чином, очікувані доходи від інвестування (у вітчизняній валюті) в іноземну або вітчизняну економіку повинні вирівнюватись , курсовий диференціал повинен бути рівною відсотковому диференціалу між відповідними країнами.

111. Операційний ризик

Операційний ризик – це нестабільність варт-ті потоків грош. засобів, вимірюваних в одиницях валют цих країн.

Особливе місце серед факторів, що визначають операційний ризик, посідає так званий операційний леверидж. Його суть полягає в залежності прибутку від рівня постійних фіксованих витрат в-ва. До них відносять платежі за оренду приміщень, устаткування, страхування майна, платню адміністративному персоналу. Високий рівень постійних витрат звичайно спостерігається у високоавтоматизованих, капіталоємних виробн-х: За решти рівних умов чим вищі постійні витрати корп., тим вищий операційний ризик, тому що навіть невелике підвищення витрат понизить доход від основної д-ті. -Фактор операційного левериджу використовується при бюджетуванні капіталу.

Самий простий засіб уникнути ОР: передача його ін. компанії. Для змен-ня ризиків викор-ся сальдований ОР. ОР, з якими зіткаютьсся компанії, що мають постійні і великі контракти з іноз. валютою, погашуються в рез-ті таких операцій або стають менше. ОР змен-ся ще більше, коли платежі і надходження здій-ся у великої кіл-ті валют. Якщо компанія захоче повністю звільнитися від ОР, то для цього є багато методів хеджування.

ОР – це ризик, під який підпадають ділові кола і приватні особи, коли майбутні платежі або отримання коштів повині бути зроблені в іноз. валюті, майбунтя варт-ть якої невизначена. Найбільш легко усунути або змен-ти короткостр. ОР.

112. Перерахунковий ризик

ПР відноситься до змін бухгал-х вартостей прибутку і влас-ті капіталу компанії, які виникли через коливання обмінного курсу. ПР відноситься до впливу змін обмінного курсу на сумарні фін. звіти ТНК.

Під ПР підпадають і під-ва і приватні особи при неочікуваних змінах обмінних курсів.

Перерахунок належить до операцій переводу фін. звітів компаній з од. валюти в ін. ПР при цьому пов’язаний із зміною зареєстр-х даних про фін. стан компанії, викликаним змінами обмінного курсу. Щоб підготувати свої фін. звіти ТНК повині конвертувати свої активи і пасиви в іноз. валюті в якусь одну спільну.

Глибина впливу і тип такого ризику залежать від методу, який викор-ся для перерах-ку звітів про рез-ти діял-ті і балансових звітів із однієї валюти в іншу.

113. Економічний ризик

Економічний ризик - випадкове зниження конкурентоспроможності; зниження довготермінової рентабельності. Цей ризик стосується майбутніх контрактних угод. Він має довготерміновий характер, пов'язаний з перспективним розвитком компанії (фірми). Вважається, що його не важко спрогнозувати. Якщо компанії регулярно купують чи продають товари за кордон, вони постійно обмежені ризиком скорочення виручки чи скорочення затрат, пов’язаними з несприятливими змінами курсів валют. У міжнародній торгівлі ризик існує завжди і компанії повинні прагнути до його максимально можливого скорочення. Існують два головні наслідки економічного ризику для компанії у випадку несприятливої зміни курсу валют: 1) зменшення прибутку від майбутньої операції – такий екон. ризик називається прямим; 2) втрата певної частки цінової конкурентноздатності порівняно з іноземними товаровиробниками – такий називається опосередненим. Джерелом прямого екон. ризику є операції, що будуть проведені у майбутньому. Після укладення угоди прямий екон. ризик трансформується в операційний. Прикладом виникнення загрози понесення збитків може бути пропозиція укладення контракту, який здійснюється в іноземній валюті, чи подання прайс-листа в іноземній валюті. Будь-яка компанія, що купує чи продає товар за кордоном, обтяжена економічним ризиком. Опосередненим екон. ризиком називають ризик збитків, пов’язаних із погіршенням конкурентноздатності певної компанії порівняно з іноземними (а може навіть і внутрішніми) конкурентами, що виникає внаслідок зсувів курсів валют відносно високих затрат чи низьких цін.

114. Валютні контракти СПОТ

Займають 60% від загального обсягу міжбанківського ринку. Основна мета їх здіснення —забезпечення потреб клієнтів банків в іноземній валюті, конверсія інвалют, а також купівля-продаж валюти з метоюотримання прибутку за рах-к різниці в курсах цих валют. Банки можуть використовувати поточні операції “спот” для підтримки мін необхідних робочих залишків у інбанках на рах-ах “ностро” для зменш залишків у одній валюті та покриття потреб в ін.

Купівля-продаж валют на умовах “спот” означає, що курс валют фікс-ся на день купівлі-продажу, а її поставка здійсн-ся на 2-й робочий день (без урах-ня дня продажу). Різниця в часі між підписанням валютної угоди і виплатою по ній визначена міжн практикою і пов’язана з необх-тю док-го оформлення угоди (виписка первинних док-тів, підготовка платіжних доручень, повідомчих телеграм та ін.).

Угоди “спот” можуть укладатися за телефоном, факсом або безпосередньо на валютній біржі, а розрах-ки здійсн-ся банківськими переказами електронною поштою (система SWIFT).

Термін поставки валюти називають датою валютування. Залежно від дати валютування в міжн практиці використ-ть загальноприйн позначення окремих валютних операцій. Наприклад : Spot/1week (s/w):

дата укладан угоди—сьогодні;

дата валютування—2-й робочий день;

період—1 тиждень;

дата завершення—спот+1тиждень.

115. Форвардні валютні контракти

Форвардними операціями (forward operation або fwd) назив-ть угоди з обміну валют за раніше узгодженим курсом, які укладаються сьогодні, проте дата валютування відкладена на визначений термін у майб. Основою fwd угоди є договір купівлі-продажу інвалюти протягом певного періоду або на певну дату в майб за обмінним курсом , обумовленим на дату укладення угоди. Fwd контракти є терміновими контрактами міжбанк валютного ринку. Терміни fwd угод стандартизовані та, як правило, не перевищ 12 міс. Fwd угоди є твердими, т.б. обов’язковими для виконання, і уклад-ся переважно з метою реальної купівлі або продажу валюти. Найбільш поширеним є використання таких угод для страхування незабезпечених відкритих валютних позицій, проте часто вони можуть бути використані зі спекулятивною метою.

Умови fwd контракту полягають у тому, що:

- валютний курс фікс-ся на момент укладення fwd угоди;

- реальна передача валюти здійсн-ся через певний обумовлений стандартний проміжок часу;

- під час підписання угоди ніякі попередні платежі не здійсн-ся;

- обсяги контрактів не стандартизовані;

116. Фьючерсні валютні контракти

Валютними ф’ючерсами назив-ть контрактні угоди на купівлю або продаж стандартизованої суми інвалюти за стандартизованою специфікацією валют та узгодженою ціною. Відповідно до такої угоди її учасники одерж-ть і право, й зобов’язання обміняти обумовлену стандартизовану суму певної валюти на ін. в установлені терміни в майб за курсами, визначеними на момент укладення угоди. Здійснення валютних ф’ючерсів відбув-ся тільки на біржовому ринку, що значну підвищує їхню надійність і рівень страхування валютних ризиків. На міжн валютних ринках вони особливо активно використ-ся в останнє десятиріччя.

Основними участиками ф’ючерсного ринку є великі фінансові центри та клірінгові банки, пенсійні фонди, ціентральні банки, фінансові організації тощо.

Особливостями валютного ф’ючерсного ринку є:

-високий ступінь стандартизації контрактів;

-обмежене коло валют, що обмін-ся одна на одну;

-висока ліквідність контрактів;

-надійність укладених валют;

-можливість за незначних початкових витрат оперувати значними сумами.

Відмінною особливістю ф’ючерсних контрактів є перерозподіл ризику, що забезпечує високу ліквідність укладених угод.

117. Валютні опціони

Валютний опціон є своєрідною формою термінової угоди 2-х сторін—продавця і власника опціону, внаслідок якої власник опціону отримує право, а не зобов’язання, купити у продавця опціону або продати йому заздалегідь визначену суму 1-єї валюти в обмін на ін. за обумовленим валютним курсом чи за курсом, визначеним на день обміну. Залежно від місця продажу опціони поділ-ся на біржові, що вільно перебувають в обігу, та позабіржові. Біржові опціони (traded option) продають і купують опціонні біржі, які є своєрідними фінансовими інститутами, що стали невід’ємною складовою фінансового ринку ек-но розвинутих країн (Лондонська фондова біржа, Європейська опціонна біржа в Амстердамі, Філадельфійська, Чиказька, Монреальська та ін.).

Позабіржові опціони (over-the-counter option) можна розглядати як суто банківський інструмент. Вони продаються і купуються покупцем і банком, як правило, за індивід угодою на договірних засадах і за специфікацією, що відповідає вимогам покупця. У світов. практиці залажно від хар-ра валютообмінної операції розрізн-ть опціон “кол” (дає право його власникові купити певну суму однієї валюти в обмін на ін.) і опціон “пут” (дає власникові право продати певну суму однієї валюти в обмін на ін.). Залежно від термінів завершення опціону розрізн-ть “американські” та “європейські” опціони. “Європейський” опціон може бути виданий тільки в останній день опціонного періоду; “американський”—будь-коли протягом всього опціонного періоду. Перевагою використання опціонів є те, що власник опціону може уникнути значних збитків від різких змін валютних курсів, заздалегідь зафіксувавши прийнятний для себе рівень обмінних курсів.

Основними елементами біржового опціонного контракту є:

- тип опціонну (“пут” або “кол”);

- стиль (“амер” чи “європ”);

- вид валюти;

дата виконання або тривалість опціонного періоду.

118. Валютні контракти “СВОП”

Валютний “своп” (currency swap)—валютна операція, яка поєднує купівлю і продаж валюти на умовах “спот” із одночасним продажем (або купівлею) тієї самої валюти на певний термін на умовах “форвард”, т.б. здійснюється комбінація двох протилежних конверсійних угод на однакові суми, але з різними датами валютування.

Нині розрізняють класичні операції “своп” та їх різновиди у вигляді опціонних, валютно-відсоткових “свопів” тощо.

Класичні “свопи” залежно від послідовності виконаних операцій “спот” і “форвард” поділ-ся на репорт і депорт. Репорт —це продаж валюти на умовах “спот” і одночасна купівля на умовах “форвард”. Депорт —купівля валюти на умовах “спот” і продаж на умовах “форвард”. Залежно від термінів укладення угоди “свопи” поділ-ся на: звичайні (репорт, депорт); тижневі; одноденні; форвардні.

Угода “своп” укладається через безпосередні переговори між 2-ма сторонами або за посередництва банку, який стає для кожного з учасників угоди 2-ю стороною.

Укладання угод “своп” здійсн-ся на основі підписання контракту, який має стандартну форму і містить стандартні реквізити. Б-який контракт склад-ся з 3-х основних розділів:

1.предмет контракту (зазнач-ся суми, валюти, терміни платежів, здійсн-ся необх розрах-ки);

2.умови анулювання “свопу”, ризики неплатежів тощо;

3.питання кредитування, відпов-ть сторін, особливі умови.

119. Євровалюта

Євроринок-частина світового ринку позичкових капіталів, на якому банки здійснюють депозитно-позичкові операції в євровалюті. Євровалюта-валюта, що переводиться на рахунок іноземних банків, і яка використовується ними для операцій у всіх країнах, включаючи країну-емітента цієї валюти. Хоча євровалюти функціонують на світових ринках, вони зберігають форму національних грошових одиниць. Приставка "євро" свідчить про вихід нац. валюти з-під контролю нац-х органів, ці валюти вийшли з-під юрисдикції центр. банку-емітенту. Наприклад, євродолари переведені в іноземні банки, які розташовані за межами США або у вільній банківській зоні - тут операції з євродоларами не підпадають під регламентацію з боку США. Ринок євровалют існує у всьому світі. Крупні операції на цьому ринку здійснюються в Азії (Гонконг, Сінгапур), Карибському басейні (Багамські, Кайманові острови), в Канаді, а також в Лондоні та інших європейських центрах. Ключовим центром ринку євровалют є саме Лондон (Люксембург-центр вкладів в євромарках, Брюсель і Париж-центр вкладів в єврофунтах). Ключовим фактором в розповсюдженні євровалют є концепція часткових резервів. Як тільки вклад в євровалюті (напр. в дол-х) зроблено в лондонському банку, банк може використати цей актив для видачі вираженої в дол. позики будь-кому іншому. Характеристика ринку євровалюти:

1.оптовий ринок (опера2ції з великими сумами)

2. Майже не підпадає під регулювання

3. Вклади на ринку в основному короткострокові.

4.Існує для збереження та термінових вкладів (орган-ції, які роблять вклади в євровалюті, не знімають з них суми в нац. валюті)

5.Це переважно ринок євродоларів.

120. Євро акції

Ринок євроакцій-це ринок акцій, які продаються за межами країни, в якій знаходиться компанія, яка їх випустила.

Серед 300 акцій, які найбільш котируються на глобальних ринках євро акцій, акції Японії, США, , Канади,Нідерландів, Німеччини, Швеції.

Найпоширенішим засобом отримання міжнародної котирування-є отримання американської розписки депонування, АДР в США або включення до міжнародної системи “Автоматизованого котирування на фондових біржах”, АКФБ. АДР - договірний сертифікат, який видається банком США на тер.США для представлення відповідних акцій іноземної корпорації, які зберігаються за довіреністю у банку – гаранті іншої країни. Розписки АДР продаються та покупаються як акції, зокрема кожна з них представляє визначену кількість акцій. Отримання АДР дозволяє інвесторам із США вкладати капітал в іноземну компанію, якій при цьому не треба проходити всі процедури Комісії по ЦП та біржам в США. Міжнародна АКФБ-це лондонська система оперативного котирування на екранах, яка займає лікуючі позиції в торгівлі іноземними акціями. Зараз вона не має конкурентів. В Лондоні торгівля іноземними акціями удвічі перевищує торгівлю іноз.ак-ми. в Нью-Йорку на фондовій біржі, в 7раз-торгівлю на Токійській біржі. Географічне положення Лондону, наявність розвиненої інфраструктури, доступність міжнародного котирування АКФБ і більш ліберальні правила руху інформації роблять його ідеальним місцем для розташування центру ринку євро акцій. Не дивлячись на ріст торгівлі євро акціями, основний обсяг торгівлі приходиться на національні ринки.

121.Депозитарні розписки

Титули власності на світовому ринку представлені у вигляді акцій, на які в середині 90-х років приходилось біля 80% всіх нових міжнародних розміщень титулів власності, і депозитарних розписок, на які приходилось не більше 20%.

Депозитарні розписки-ЦП, які випускаються Нац. Банком і підтверджують його володіння акціями іноземних компаній. Отримали найбільше розповсюдження в США у формі амер. депозит-х розписок (ADR)і в інших країнах світу-у формі глобальних депозитарних розписок (GDR), кожна з яких може бути прирівняна до декількох іноземних акцій і продаватися на фондовому ринку як самостійний власності.

Розміщення акцій на світовому ринку країнами, що зростають у 90-х рр були представлені більше американськими депозитарними розписками і глобальними депозитарними розписками, які найчастіше представляють декілька акцій емітента. Наприклад, у 1998 році на Франкфуртській фондовій біржі котувалися ADR наступних російських емітентів: "Чорногорнафта", РАО "Газпром", ГУМ, Північний трубний завод, а GDR випустили "Газпром", Інкомбанк, "Татнафта" і інші.

122. Трансферне ціноутворення в ТНК

В області міжнародного ціноутворення можливі 4 основні варіанти політики головних компаній МНК:

1.Ціни на національній основі . Кожна дочірня компанія вільна застосовувати власні ціни, при цього гоовна компанія в процесі ціноутворення не приймає участі. Перевагою цієї стратегії є те, що національні ціни приймають до уваги умови місцевмх ринків в тій мірі, в якій вони інтерпретовані місцевим менедж-том. Недоліком є можливість цінової кркуренції в середені компанії, яка залишається поза контролем головної компанії;

2.Ціноутворення на основі стандартної формули . Для розрахунку цін в кожній країні застос-ся одна і та ж формула, яка розроблена спеціалістами головної компанії. Найбільш поширений м-тод використ-є в якості основи величину витрат на вир-во 1-ці прод, до якої+ витрати, пов’язані з транс-ням товару, місцевими податками, збутом, а також очікуваний прибуток. Перевага: гнучкість в зміні ціни.

3.Міжнародне стратегічне ціноутворення . Ціни установл-ся головною компанією, це частина загальної політики МНК. Ціни можуть варіювати від країни до країни безвідносно до фактичних витрат і прибутків на даній нац. території. При реаліз даної стратегії головна компанія спирається на гнучкість в ціноутворенні як на основний конкур-ний інструмент, досягаючи конкур-них переваг.

4.Ціноутворення на основі “кривої ефективності” . При застосуванні даного підходу головна компанія МНК виходить із передбачуваної с/б 1-ці прод. Зі збільш об’єма випуска ефект-ть вир-ва підвищ-ся, а с/б зниж-ся. Це дозволяє на начальному етапі входження в новий нац ринок установити ціну, нижчу за с/б. За рах-к росту об’ємів вир-ва збільш-ся його ефект-ть і с/б прод швидко зниж-ся до раніше установленого рівня ціни. Т.ч. втрати першого періоду компенсуються і продажі стають рентабельними. Даний м-д дає виграш при великих об’ємах вир-ва. В результаті МНК отримує вирішальну перевагу на нац ринках перед менш крупними конкурентами із місцевих фірм.

123. Основні концепції трансферних цін

Технологія є товаром (хоча і специфічним), тому важливим елементом в процесі передачі технології є визначення її ціни. Як правило, ціна технології встановлюється в ході переговорів між продавцем і покупцем про укладання ліцензійної угоди і враховує оцінку витрат і вигод від угоди обох сторін. Дана модель ліцензійних переговорів полягає в пошуку точок збігання в запропонованих обома сторонами максимальних і мінімальних цінах на передану технологію.

Позиція продавця .

Економічну доцільність продажу технології обумовлюють:

-отримання прибутку від розробки нової технології;

-отримання додаткового прибутку від продажу технології, яка уже розроблена і використовується;

-запобігання незаконного використання іноземними компаніями запатентованої технології;

-збільшення експорту за рахунок реалізації так названого ескорт-ефекту: часто ліцензійні угоди пов’язані з додатковими поставками обладнання, сировини, матеріалів;

-встановлення контролю над зарубіжною фірмою-покупцем технології;

-завоювання нових ринків;

-зняття проблем, пов’язаних з експортом продукції, що виробляється за даною технологією (митних, транспортних, збутових);

-забезпечення доступу до іншого нововведення шляхом перехресного ліцензування;

-передача науково-технічного досягнення технологічно сильному партнеру відкриває більш широкі можливості для подальшого удосконалення даної технології при участі партнера-покупця.

Позиція покупця.

Економічна доцільність купівлі технології залежить від досягнення наступних цілей:

-забезпечення доступу до вже запатентованого нововведення вищого технічного рівня;

-економія затрат на проведення власних НДДКР по розробці потрібної технології;

-зниження ризику невдачі при самостійній розробці необхідної технології;

-зниження витрат на імпорт товару, що виробляється за даною технологією;

-можливість використання доброї репутації і авторитету ліцензіара;

-використання товарного знаку, реклами і інших переваг маркетингу даного товару;

-забезпечення можливості у випадку необхідності користуватись послугами технічних спеціалістів ліцензіара;

-розширення експорту продукції, що виготовляється за допомогою зарубіжної технологією.

124. Ключові складові міжнародних фінансів

Ключовими складовими міжнародних фінансів є :

-міжнародні фінансові ринки

-міжнародна банківська діяльність

-фінанси корпорацій

-управління портфелями цінних паперів

-зв”язки між вище наведеними ключовими складовими міжнародних фінансів.

М/н ФМ - система економічних рішень, що виникають з приводу реалізації фінансового менеджменту в умовах інтернаціоналізації господарської діяльності фірми. При цьому фірма повинна виходити із постулату, що її комерційна діяльність на іноземних ринках принесе прямо або не прямо більший прибуток, ніж на національному ринку.

Фм фірми або банку, що приймають участь у ЗЕД, БНК (багатонаціональній корпорації) або м/н банку практично вирішують однакові питання з фінансовим менеджером фірми і банку, що працюють на внутрішньому ринку. Сутність його діяльності зводиться до пошуку відповідей на три головні питання: де знайти джерела фінансування для фірми (банку), куди направити фінансові потоки для максимізації прибутків і як нейтралізувати ризики, що виникають при вирішенні цих питань, при проведенні цих операцій. Але коло проблем, що виникають при рішенні цих питань, значно ширше, ніж при роботі менеджера в умовах внутрішнього ринку. При цьому арсенал засобів, доступних м/н фінансовому менеджеру, відрізняється більшою різноманітністю.

Отже, приходиться враховувати значно більшу кількість ризиків. Зокрема, у своїй роботі, пов’язаній з реалізацією задач м/н менеджменту, менеджер повинен постійно аналізувати валютно-курсові, країнові (державні), політичні ризики, що виникають при здійсненні фірмою ЗЕД. Для мінімізації валютних ризиків використовують спеціальний інструментарій м/н менеджера, що дозволяє йому хеджувати ці ризики на рівні окремих контрактів, і стратегії, які можуть бути використані вищим керівництвом компанії.

125.Цілі сучасної технологічної політики

Сучасне ринкове середовище характеризується тим, що технології, безперервно розвиваючись, змінюють ринок, формуючи нові потреби і видозмінюючи зв’язані технологічні ланцюги. Не дивно, що ринок інтелектуальної власності відіграє все більш важливу роль у розвитку бізнесу взагалі і м/н особливо.

М/н менеджер повинен вміти приймати рішення, що стосуються діяльності фірми у технологічній сфері таким чином, щоб використовувати відмінності і переваги м/н кооперації для нарощення конкурентних переваг

 

 

 

 

 

 

 

содержание   ..  191  192  193   ..