Планирование в управление предприятием

Главная Учебники - Право Лекции по праву - часть 16

поиск по сайту

Планирование в управление предприятием.

Прежде чем начать какое-либо дело, человек должен тщательно

продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью

каких средств он должен сделать. В противном случае его намерения

могут оказаться невыполненными. Следовательно, первой и основополагающей

стадией управления любым видом целесообразной деятельности всегда

является процесс постановки цели и нахождения способов ее

выполнения. Именно к стадии постановки цели можно отнести предвидение,

прогнозирование, планирование. Конечным результатом этой стадии

является построение идеальной модели хода производственного процесса,

направленного на достижение главной цели предприятия.

Процесс управления предприятием складывается из многих функций. В их

число входят планирование и прогнозирование; организация; координация и

регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование.

Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим способом

воздействия на управляемый объект.

Функции управления всегда направлены на достижение целей управления.

Поскольку цель управления формируется в рамках функции «планирование

– прогнозирование», можно сказать, что данная функция в системе функций

управления предприятием является центральной. Функции управления в

своей основе объективны и являются формами реализации управленческих

отношений, через которые, в свою очередь, реализуются требования

экономических законов развития производства.

Поэтому процесс управления выступает как объективно преодоленная

система функций, которая носит название управленческого цикла, а сами

функции называются стадиями управленческого цикла.

Функция планирования служит основой для принятия управленческих

решений и представляет собой управленческую деятельность, которая

предусматривает выработку целей и задач управления производством, а

также определение путей реализации планов для достижения поставленных

целей.

Прогнозирование в управленческом цикле предшествует планированию и

ставит своей задачей научное предвидение развития производства, а также

поиск решений, которые обеспечивают развитие производства в оптимальном

режиме. Поскольку прогнозирование всегда предшествует планированию,

его можно рассматривать как подфункцию планирования.

Организация как функция управления – это деятельность, направленная на

создание или развитие структуры хозяйственной системы. В зависимости от

объекта различают организацию:

- производства

- труда

- управления

Организация управления включает регламентацию отдельных элементов

процесса управления (стадий управленческого цикла, процедур и операций

управления), установление времени работ выполнения работ, технического

и информационного обеспечения и т.п.

Координация заключается в обеспечении необходимой (предусмотренной

проектом организации) согласованности действий работников. Цель

координации - устранить параллелизм и дублирование в работе.

Функция регулирования состоит в сохранении режима функционирования

хозяйственной системы. В силу различных причин производство может

отклоняться от заданных параметров. В этих условиях путем регулирования

устраняются отклонения, и обеспечивается нормальное протекание

производственных процессов.

С помощью учета осуществляется сбор информации о состоянии

хозяйственной системы. Учет служит базой для анализа – комплексного

изучения производственно – хозяйственной деятельности с целью контроля и

повышения эффективности функционирования производства путем выявления и

мобилизации имеющихся резервов.

Роль контроля как функции управления обусловлена тем, что он

является средством осуществления обратных связей в системе управления.

Посредством контроля проверяется выполнение принятых плановых решений,

и оцениваются их последствия.

Активизация – это интенсификация трудовой и общественной деятельности

работников на основе повышения творческого потенциала личности

коллектива. Активизация достигается комплексным применением методов

морального и материального стимулирования. В основе материального

стимулирования лежат материальные, а в основе морального - социальные

потребности личности (в общении, уважении, признании заслуг и т.д.)

Перечисленные функции управления носят название общих. Кроме них в

системе управления выделяют конкретные функции, которые учитывают

влияние на них объекта управления, что находит свое отражение в объекте

и предмете планирования.

Сам процесс планирования проходит в четыре этапа:

. Разработка общих целей;

. Определение конкретных, детализированных целей на заданный период;

. Определение путей и средств их достижения;

. Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления

плановых показателей с фактическими и корректировку целей.

Планирование на любом предприятии базируется на неполных данных, даже

если имеется хорошо налаженная система бухгалтерского и статистического

учета. Проблема состоит в том, что некоторые аспекты функционирования

экономической системы не поддаются оценке, например, действия

конкурентов, экономические циклы, забастовки, политическая обстановка.

Показатели конъюнктуры рынка являются исходными для составления плана

предприятия. Поэтому планирование, как правило, тем легче, чем крупнее

предприятие (хотя на небольших предприятиях некоторые факторы

производства оказываются более обозримыми для руководства, чем на

крупных). Данные обстоятельства придают планированию вероятностный

характер. С точки зрения формализации процедуры планирование представляет собой

алгоритмизированный процесс подготовки решений в противоположность

спонтанному, ситуативному принятию управленческих решений.

Противоположностью планирования является импровизация, когда решение

принимается на основе сложившийся ситуации или из опыта плановика.

Четкий алгоритм принятия импровизированных решений отсутствует.

Планирование эффективно там, где одной интуиции недостаточно для того,

чтобы принять решение, где требуется улучшить качество принимаемых

решений путем преодоления сложности проблемных ситуаций, обусловленной

большим количеством взаимодействующих факторов и причинно – следственных

связей, а также несогласованностью мнений экспертов, принимающих решение

относительно сценария развития планируемых процессов и событий.

Несмотря на важность и видимые преимущества планирования, оно не может

заменить собой импровизацию. В практике управления предприятием

спланировать все случаи принятия решений невозможно, да и

нецелесообразно. Причиной тому могут быть два фактора:

- несоизмеримость затрат на планирование с результатами реализации

плана;

- отсутствие объективной, достоверной и достаточной для разработки

плана информации

В этих случаях приходится вступать на путь импровизации и таким образом

реагировать на возникшую ситуацию. Соотношение между запланированными и

импровизированными решениями на конкретном предприятии зависит от многих

факторов, среди которых можно выделить:

. Полноту и достоверность информации о внешней среде и внутренней

структуре предприятия;

. Личные качества, специальные знания, склонность к риску и

гибкость плановых работников;

. Мотивацию (гармонию желаний и интересов исполнителей с целями

плановых решений);

. Правомерность (собственные возможности и предоставленные плановому

работнику специальные средства должны позволить осуществить все

мероприятия, связанные с подготовкой и реализацией планового

решения);

. Информированность (лица, которым поручена подготовка плана,

должны знать цели и особенности принятия и реализации планового

решения);

. Допустимость (мероприятия, предусмотренные плановым решением, не

должны нарушать норм права и морали);

. Наличие формализованного инструментария планирования: экономико-

математических моделей, ЭВМ, технических средств.

Процесс планирования характеризуется рядом специфических черт.

Во-первых, планирование имеет две стороны: социально – экономическую и

организационно – техническую.

Организационно - техническая сторона обуславливается кооперацией труда

и зависит от уровня развития средств и методов планирования. Социально-

экономическая сторона определяется социально – экономическими условиями

общества. Поэтому сущность планирования производства необходимо оценивать

с двух позиций:

1.его организационно – технических характеристик;

2.социально – экономических условий.

Иначе нельзя раскрыть многие причинно – следственные связи и

зависимости, определяющие цели, формы и методы планирования.

С точки зрения организационно – технической стороны планирования страны

с развитой рыночной экономикой имеют больше опыта. Применяемый там

арсенал технических средств и методов значительно богаче. Отсюда

следует, что уровень организации производства и управления в рамках

отдельных предприятий, фирм там выше, чем в странах России. Значит,

имеется большая возможность в использовании организационно – технического

опыта планирования развитых зарубежных странах и ограниченная

возможность применения социально – экономического опыта планирования.

Еще один важный вывод из этого анализа: социально- экономическая

сторона планирования должна быть ведущей в постановке целей планирования и

выборе средств их реализации.

Во-вторых, планирование как элемент управления носит информационный

характер. Информационная сущность процесса планирования хорошо видна на

примере стадий цикла планирования. В процессе производства перед

органами планирования непрерывно возникают проблемы. Поэтому первой

стадией в плановом цикле является выявление и формулировка проблем

(включает сбор и обработку информации, а также оценку последствий

возможных вариантов плановых решений). На этой основе принимается

плановое решение. Затем оно реализуется. Информация о полученных

результатах по системе обратной связи передается в плановый орган.

Последний на ее основе оценивает происходящее, формулирует новые проблемы,

и весь цикл планирования повторяется. Формулирование проблем, принятие

плановых решений, оценка результатов всегда подчинены достижению

определенной цели. Поэтому планирование всегда строго целенаправленно.

В-третьих, планирование на предприятии выступает как один из важнейших

организационных факторов интенсификации производства. Еще Адам Смит

заметил, что эффект совместных действий группы людей, организованных в

коллектив, больше суммы эффектов их одиночных действий. Этот дополнительный

эффект он приписал разделению труда и объяснил следующим:

- возрастанием умения каждого работника;

- экономией времени на переход от одного вида деятельности к другому;

- специализацией и возможностью автоматизации процесса производства.

Источником дополнительного эффекта в процессе специализации труда

является планомерность. Именно присуща кооперации планомерность

(сознательно устанавливаемая планом связь) рождает новую производительную

силу (синергетический эффект). Современное крупное машинное

производство, характеризуемое колоссальным динамизмом, большой сменяемостью

моделей и типоразмеров изделий, сложностью технологических процессов

изготовления предъявляет особые требования к внутрифирменному

планированию, как средству, призванному определять и поддерживать

внутрипроизводственные пропорции. При создании сложных объектов новой

техники внутрифирменное планирование позволяет скоординировать различные

научно-исследовательские, опытно-конструкторские, технологические,

производственные, строительные, монтажные, наладочные и другие работы,

выполняемые в порядке кооперирования многими предприятиями, научно-

конструкторскими организациями различных отраслей промышленности. При этом

планы устанавливают не только общую длительность всего процесса, но и

продолжительность, последовательность всех входящих в него работ и их

этапов, сводя к минимуму нерациональные затраты различных ресурсов. Таким

образом, планирование увеличивает эффективность, производительность труда.

Создание системы планирования на предприятии требует затрат, но

эффект от рациональной организации производства всегда превышает эти

затраты. Поэтому трактовка внутрифирменного планирования как сферы

непроизводительных затрат глубоко ошибочна и противоречива. При такой

трактовке получается, что планирование повышает производительность труда,

а само оно основано на непроизводительном труде. Отсюда крайние выводы

о необходимости любой ценой сократить затраты на планирование, что

сплошь приходится наблюдать на предприятиях в настоящее время.

Оптимизация сетевой модели.(В-3)

Операция	Следующие операции	Предыдущие операции	Продолжительность (дни)
A	D	-	10
B	C,H	-	8
C	E,F,G	B	12
D	K	A	8
E	K	C	7
F	J	C	6
G	I,L	C	7
H	I,L	B	8
I	J	G,H	9
J	M,N	F,I	4
K	M,N	D,E	10
L	M,N	G,H	11
M	-	J,K,L	10
N	O	J,K,L	4
O	-	N	8

D K M

A J N O

B C F I L

Расчёт основных показателей сетевой модели.

Рассчитывается в 2 этапа:

I. Расчёт начинается с исходного события и продолжается пока не будет достигнута завершающее событие всей сети. Для каждого события j рассчитывают 1 число, которое представляет равный срок её наступления, или ранний срок начало всех операций выходящих из события j.

, где - представляет продолжительность операций ij.

II. Рассчитывается поздний срок наступления события.

,где n-завершенное событие.

Вывод: критический путь определяет кратчайшую возможность всего проекта в целом и состоит из следующих операций: .

Календаризация сетевой модели.

DKM

A J N O

B C F I L

Оценка доходности проекта.

Тест-задача 1.3.

Исходные данные для определения доходности инновационного проекта:

Показатели	Размерность	Значения
1.Затраты на приобретение нового оборудования.	Млн. руб.	19,1
2.Затраты на доставку, монтаж и пусконаладочные работы.	Млн. руб	5,0
3.Затраты на инженерное обустройство, обучение персонала и рекламные технологии.	Млн. руб	3,5
4.Гарантированный срок работы нового оборудования после ввода	Лет	5
5.Гарантированный объем продаж новой продукции в год.	Млн. руб	67,3
6.Текущие затраты в течение года.	Млн. руб	55,2
7.Условно-постоянные затраты, Т.ч. амортизация.	Млн. руб Млн. руб	12,4 4,0
8.Годовой объем заказов.	Тыс. шт.	150
9.Депозит.	%	16
10.Уровень риска проекта	%	5
11.Инфляция на валютном риске.	%	4

Определить без учёта налогов:

1) Диаграмму Cash Flow

2) Коэффициент дисконтирования инновационного проекта

3) ЧДД инновационного проекта

4) ЧТС по годам реализации инновационного проекта

5) Индекс доходности ИД и среднегодовую рентабельность проекта

6) Внутреннюю норму доходности ВНД проекта

7) Срок окупаемости

8) Точку безубыточности инновационного проекта

2010 год

19,1+5,0=24,1 млн. руб.

2011 год

3,5 млн. руб.

Расчет поступлений от проекта 2012-2016(ежегодно)

37,3-55,2+4,0=16,1 млн. руб.

Данные для диаграммы CashFlow:

Динамика (год)	2010	2011	2012	2013	2014	2015	2016
Cash (млн. руб.)	-24,1	-3,5	+16,1	+16,1	+16,1	+16,1	+16,1

Диаграмма финансового потока проекта:

млн. руб.

16,1

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Год

-3,5

-24,1

Расчёт коэффициента дисконтированного проекта

d=a+b+c;

d- дисконт;

а - принимаемая цена капитала, на уровне депозита;

b – уровень риска для данного типа проекта;

с – уровень инфляции на валютном рынке (прогноз).

D=0,16+0,05+0,04=0,25 (25%)

Расчёт чистого дисконтируемого дохода (ЧДД) и чистой текущей стоимости (ЧТС) проекта:

NPV= , где

D_i – дисконтированный доход;

К_i – затраты i-ого периода;

d – коэффициент дисконтирования;

i– период.

NPV=

При d=25%,

периоды	D_i	К_i	*
2010	0	24.1	1	0	24.1	-24.1	-24.1
2011	0	3.5	0.8	0	2.8	-2.8	-26.9
2012	16.1	0	0.64	10.3	0	+10.3	-16.6
2013	16.1	0	0.51	8.211	0	+8.211	-8.389
2014	16.1	0	0.4	6.44	0	+6.44	-1.949
2015	16.1	0	0.33	5.313	0	+5.313	+3.364
2016	16.1	0	0.26	4.186	0	+4.186	+7.55
итого	80.5	27.6	-	34.45	26.9	+7.55	-

Расчёт индекса доходности

PI= ;

PI= =1.28

Расчёт среднегодовой рентабельности проекта

R= *100%;

T- нормативный срок эксплуатации оборудования.

R= 5,6 % годовых.

График ЧДД и ЧТС:

млн.руб.

Расчёт внутренней нормы доходности ВНД проекта:

IRR= *( *100%, где

- это значение дисконта, при котором ЧТС принимает последнее положительное значение;

- это последнее положительное значение ЧТС;

- это первое отрицательное значение ЧТС;

Данные для расчёта IRR:

d	0.25	0.34	0.35
	7.55	0.402	-0.2355

При d=34%

периоды	D_i	К_i	*
2010	0	24.1	1	0	24.1	-24.1	-24.1
2011	0	3.5	0.75	0	2.625	-2.625	-26.725
2012	16.1	0	0.557	8.967	0	+8.967	-17.758
2013	16.1	0	0.415	6.681	0	+6.681	-11.077
2014	16.1	0	0.31	4.991	0	+4.991	-6.086
2015	16.1	0	0.231	3.719	0	+3.719	-2.367
2016	16.1	0	0.172	2.769	0	+2.769	+0.402
итого	80.5	27.6	-	27.127	26.725	+0.402

При d=35%

периоды	D_i	К_i	*
2010	0	24.1	1	0	24,1	-24,1	-24,1
2011	0	3.5	0,74	0	2,59	-2,59	-26,69
2012	16.1	0	0,54	8,8228	0	+8,8228	-17,8672
2013	16.1	0	0,406	6,5366	0	+6,5366	-11,3306
2014	16.1	0	0,301	4,8461	0	+4,8461	-6,4845
2015	16.1	0	0,223	3,59	0	+3,59	-2,8945
2016	16.1	0	0,1652	2,659	0	+2,659	-0,2355
итого	80.5	27.6	-	26,4545	26,69	-0,2355	-

IRR= (0.34+ *(0.35-0.34)) *100%= 34.63% годовых

Графическое определение IRR проекта:

ЧТС

7,55

IRR=34.63%

0,402

0,25 0,34 0,35 d

-0,2355

Расчёт срока окупаемости проекта (РР).

Срок окупаемости рассчитывается аналогично IRR.

Где -это момент времени в котором ЧТС последний раз принимает отрицательное значение. -определяется по таблице NPV по показателю i ,при котором ЧТС имеет последнее отрицательное значение.