Таблица 4.1
Действия фирмы при слабых сигналах
Сила сигнала	Характер мер
1. Опасность или новая возможность осознаются	Наблюдение за внешней средой
2. Источники опасности или новой возможности становятся ясны	Снижение внешней стратегической уязвимости
3. Масштабы явления принимают конкретные очертания	Разработка подготовительных планов и осуществление предварительных мер
4. Пути решения проблемы определяются	Планы практических мероприятий и их осуществление

Таблица 4.2
Стратегии фирмы (по матрице БКГ)
СтратегияСЗХ		Упрочение	Удержание	Сбор плодов	Сокращение
"Дикие кошки"	Сильные	´® звезды
(знаки вопроса)	Слабые	´	(´)
"Звезды"	Сильные	´®дойные коровы	´
Слабые	(´)	´
"Дойные коровы"	Сильные	´
(Д.К.)	Слабые	´	(´)
"Собаки"	Сильные	´	(´)
"Церковные крысы"	Слабые	´

Таблица 4.3
Характеристики стратегий
Стратегия	Упрочение	Удержание	Сбор плодов	Сокращение
1	Цель	Выведение в звезды	Удержать рыночную долю	Сбор плодов и уход с рынка	Удаление с рынка
2	Инвестиции	Расширение	"Звезды"- инвестиции расширения	Никаких инвестиций	Никаких инвестиций
3	Отношение к риску	Риск как элемент стратегии	"Звезды"- риск	Неприятие риска	Неприятие риска
4	Тип стратегии	Наступа-тельный	"Звезды"- инвестиционная стратегия	Оборонитель-ная	Отступление

Таблица 4.6
Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ (G)
ФАКТОР	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ
1. Темп роста соответствующей отрасли	понизится- повысится
2. Динамика географического	понизится-повысится
3. Степень устаревания продукции	снизится-повысится

Продолжение таблицы 4.6
4. Степень обновления продукции	снизится-повысится
5. Степень обновления технологии	повысится-снизится
6. Уровень насыщения спроса	повысится-снизится
7. Государственное регулирование	ужесточится-ослабнет
8. Прочие факторы	в неблагоприятную сторону - в благоприятную сторону
Общая оценка	S1¸8

Таблица 4.7
Оценка предполагаемых изменений рентабельности (R)
ФАКТОРЫ	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТЕЙ
1. Колебания рентабельности	высокие – отсутствуют
2. Колебания объема продаж	высокие – отсутствуют
3. Колебания цен	высокие – отсутствуют
4. Цикличность спроса	большая – отсутствуют
5. Уровень спроса по отношению к производственным мощностям	низкий – высокий
6. Географическая концентрация рынка	низкая – высокая
7. Обновление состава продукции	частое – редкое
8. Продолжительность жизненных циклов товара	низкая – высокая
9. Расходы на НИОКР	высокие – низкие
10. Время разработки новой продукции	большое – малое
11. Степень конкуренции	высокая – низкая
12. Необходимость послепродажного обслуживания	большая – отсутствует
13. Конкуренция на рынке ресурсов	большая – малая
14. Государственное регулирование	жесткое – отсутствует
Общая оценка	S1¸14

Таблица 4.8
Факторы конкурентного успеха
ФАКТОРЫ	-5 оценка +5
1. Связанные с технологией:
Эксперт в науке по данной отрасли
Способность к нововведениям в производственных процессах
Способность к разработке новой продукции

Продолжение таблицы 4.8

Эксперт в данной технологии

2. Связанные с производством:

Эффективность производства с малыми издержками

Качество продукции

Высокий уровень использования установленного оборудования

Размещение производства с учетом минимума издержек

Доступ к необходимой квалифицированной рабсиле

Проектирование продукции и техническая подготовка производства с минимальными издержками

Гибкость производства при переходе к новым моделям и размерам

3. Связанные с товародвижением:

Сильная сеть распределения ( дилеры )

Наличие значительного дохода в розничной торговле

Наличие собственной сети розничной торговли

Низкие издержки товародвижения

Быстрота доставки

4. Связанные с маркетингом:

Эффективные средства продажи

Удобная и оперативная служба сервиса

Точное выполнение заявок потребителей

Широта выбора товаров

Искусство торговли

Притяжательный стиль упаковок

Гарантии потребителям

5. Связанные с квалификацией персонала:

Суперталанты

"Ноу-Хау" в контроле качества

Эксперты в проектировании

Эксперты в данной технологии

Способность обеспечить ясную, доходчивую рекламу

Способность быстрого перехода сферы НИОКР к коммерческой реализации

6. Связанные с организационными возможностями:

Информационные суперсистемы

Способность быстрой реакции

Наличие управленческих "ноу-хау"

7. Другие типы факторов

Благожелательный имидж (репутация у покупателей)

Осознание себя как лидера

Удобное расположение

Приятное занятие для служащих

Доступ к финансовому капиталу

Патентная защита

Общая низкая стоимость (не только в производстве)

Таблица 4.10
Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли
Перспективы прибыли	Прирост отдачи капвложений	Позиция на рынке	Политика
+	+	улучшить, сохранить	инвестировать
+	0	сохранить, расширить	реинвестировать
+	-	пустить на самотек	извлечь максимальную выгоду
0	-	уходить медленно	ликвидировать
-	-	уходить быстро	-

Таблица 4.11
Матрица Хофера балансировки набора СЗХ
Капиталовложения
Прибыль
Объем продаж
Сильный	C	Кратко-срочная
КСФ	Средний	D	B	перспектива
Слабый	А
Фазы жизненного цикла		Зарождение	Рост	Замедление роста	Зрелость	Спад
Сильный	C	D	Долго-
КСФ	Средний	E	B	срочная
Слабый	А	тива
Объем продаж
Прибыль
Капиталовложения
S

Таблица 4.12
Оценка стратегической гибкости фирмы
СЗХ-1		СЗХ-2		СЗХ-n		S
Неожиданность	Вероят-ность	Уровень влияния	Значи-мость	У..	З..	У..	З..	Значимость
1. Война

Таблица 4.13
Таблица оценки синергизма фирмы
Дающие СЗХ
СЗХ-1	СЗХ-2	СЗХ-3	Суммарная зависимость
СЗХ-1	¨
Получающие	СЗХ-2	¨
СЗХ	СЗХ-3	¨
Суммарный вклад

4.3 Организационные структуры управления Понятие организации и организационной структуры

Организация – пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация обладает следующими общими признаками:

- определение ее характера кадрами и менеджером;

- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

- определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;

- единство рабочих процессов и процессов управления как результата разумного разделения труда.

Организация – единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней среды фирмы.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:

- на подпроцессы промышленного производства;

- изготавливаемые изделия;

- пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

- порядок задачи в соответствии с важнейшими точками процесса;

- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс");

- короткие пути управления;

- баланс стабильности и гибкости;

- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

- желательность стабильности циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

- размеры предприятия;

- применяемая технология;

- окружающая среда.

Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

4.3.1 Линейная структура управления

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется (рис. 4.10).

Д – директор; Рук. – руководители подразделений; И ‑ исполнители

Рисунок 4.10 Линейная структура управления

4.3.2 Функциональная структура управления

Функциональная организационная структура – связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.4.11).

На рис.4.11 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 – И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация. Практически она не используется.

Д – директор; ФН – функциональные начальники; И ‑ исполнители

Рисунок 4.11 Функциональная структура управления

4.3.3 Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис.4.12).

Д- директор; ФН – функциональные начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП – подразделения основного производства

Рисунок 4.12 Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис.4.12 функциональные начальники составляют штаб директора).

4.3.4 Дивизиональная структура управления

Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис.4.13.

Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Рисунок 4.13 Дивизиональная структура управления

4.3.5 Матричная структура управления

Матричная структура (рис. 4.14, 4.15) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рисунок 4.14 Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рисунок 4.15 Матричная структура управления по проектам

4.3.6 Множественная структура управления

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.

4.3.7 Сравнение структур управления

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

-высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,

- организацией директивных связей по однолинейному принципу,

-преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее, штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако, вследствие своей профессиональной компетентности, их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,

- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,

- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:

- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,

- организация директивных связей по линейному принципу,

- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,

- быстрая реакция на изменения рынка,

- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,

- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,

- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этой организационной формы являются:

- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;

- организация директивных связей по многолинейному принципу;

- большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект.

Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:

- в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;

- больших затратах на координацию;

- возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (см. рис.3.10).

Их проблемы состоят:

- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);

- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие-регион- функция.

Проблемы такой структуры управления:

- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

- преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

Пример трехмерной структуры управления фирмы "Доу корнинг" – на рис.4.16.

Рисунок 4.16 Трехмерная схема управления фирмы "Доу корнинг"

В фирме имеется 10 основных направлений деятельности. По ним создано 10 производственных советов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору фирмы. Их основные задачи – обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому "центрами прибыли". Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются "центрами издержек производства".

В фирме осуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях.

4.4 Процесс управления маркетингом

4.4.1 Определение маркетинга. Процесс управления маркетингом

Концепция маркетинга. В основу концепции маркетинга положены идеи удовлетворения нужд и потребностей потенциальных потребителей. Она появилась как ответ на усложнение и затруднение сбытовой деятельности в условиях наращивания объемов выпуска продукции. Кризис "перепроизводства" потребовал серьезного анализа рыночной ситуации, а результатом этого анализа стало выявление принципов действия рыночных механизмов. Было установлено, что главная особенность рынков "эпохи массового производства" – приоритетное положение производителя по отношению к потребителю. Рынок такого типа получил название рынка продавца. Если характеризовать его предельно кратко и схематично, то сначала разрабатывается и производится товар, а затем идут активные поиски его потребителей и методов интенсивного сбыта.

При насыщении вступает в действие жесткая конкуренция, идет открытая борьба за "кошелек" потребителя. Одним из наиболее опасных проявлений "рынка продавца" является возникновение при определенных условиях диктата производителя, который сопровождается сужением круга выбора для потребителя или вообще дефицитом. Поскольку объем платежеспособного спроса – величина относительно определенная, производителям приходится прибегать к самым разным уловкам, чтобы отвоевать себе долю этого спроса, удержать ее и максимально упрочить свои позиции на рынке.

Рынок продавца становится главным тормозом на пути научно-технического прогресса, на пути обновления производства и появления новых более качественных товаров. У производителя-монополиста просто отсутствуют стимулы, которые порождают желание заниматься улучшением продукции. А для других выход на рынок с новым изделием ассоциируется с возрастающим риском и огромными затратами на рекламу.

Выходом из создавшегося на рынке положения стала одна из практических находок, один из приемов конкурентной борьбы: попытка "привязать" потребителя к товару путем удовлетворения его (потребителя) нужды, "подогнав" товар под имеющиеся на рынке ожидания. Вероятно, сначала это были отдельные шаги, но они были подготовлены всей историей развития производства. Постепенно переориентация производства, а вслед за ним и сбыта на удовлетворение нужд и запросов потребителя стала получать все большее распространение. Началось формирование рынка покупателя – практического воплощения концепции маркетинга.

Рынок покупателя предполагает выпуск тех товаров, которые потенциальный потребитель будет согласен приобрести. В основу производства закладываются данные, полученные в результате изучения запросов различных рыночных сегментов – отдельных групп населения, предприятий, организаций и других потребителей, которым и будет адресована вновь создаваемая продукция.

Здесь меняется направление усилий производителя – он, выявив с помощью исследований те или иные неудовлетворенные нужды и потребности, разрабатывает и начинает производить те товары, которые способны их удовлетворить. Производство и сбыт в условиях "рынка покупателя" и составляют содержание маркетинговой деятельности.

Маркетинг – вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.

Для пояснения этого определения необходимо рассмотреть следующие понятия :

- нужда;

- потребность;

- спрос;

- товар;

- обмен;

- сделка;

- рынок.

Таблица 4.14
Комплексная оценка набора СЗХ
Факторы	Рост		Рентабельность		Гибкость		Синергизм	Оценка набора
КП	ДП	КП	ДП	КП	ДП
Р1	Р2	Р3	Р4	Р5	Р6	Р7
Оценка факторов	R1P1	R2P2	R3P3	R4P4	R5P5	R6P6	R7P7
Оценка альтернативных наборов
***

Нужда -	чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо. (нужды можно разделить на физиологические, социальные, личные)
Потребность-	нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида
Спрос -	это потребность, подкрепленная покупательной способностью (платежеспособная потребность)
Товар -	все, что может удовлетворить потребность или нужду и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления
Обмен -	акт получения от кого-либо желаемого объекта с предложением чего-либо взамен
Сделка -	коммерческий обмен ценностями между двумя сторонами
Рынок -	сфера обмена или совокупность существующих и потенциальных потребителей товара

Понятие "рынок" приводит к завершающему понятию цикла – "маркетингу".

Маркетинг – это работа с рынком ради осуществления обменов, цель которых удовлетворение человеческих нужд и потребностей.

Процесс обмена требует работы. Тому, кто хочет продавать, необходимо искать покупателей, выявлять их нужды, проектировать соответствующие товары, продвигать их на рынок, складировать, перевозить, договариваться о ценах и т.д. Основу деятельности маркетинга составляют такие занятия, как разработка товара, исследование, налаживание коммуникации, организация распределения, установление цен, развертывание службы сервиса.

Процесс управления маркетингом состоит:

1) из анализа рыночных возможностей,

2) отбора целевых рынков,

3) разработки комплекса маркетинга,

4) претворения в жизнь маркетинговых мероприятий.

Все эти этапы и их содержание представлены на рис.4.17.

Анализ рыночных возможностей – это отправная точка маркетинговой деятельности. Руководству необходимо знать, как выявлять и оценивать эти возможности. Для этого используются системы маркетинговой информации и исследований внешней среды. Каждую возможность необходимо оценить с точки зрения ее соответствия целям и наличным ресурсам фирмы.

Анализ должен вскрыть ряд привлекательных с точки зрения фирмы рыночных возможностей. Каждая потребует более глубокого изучения, прежде чем на ней остановиться как на очередном целевом рынке.

Рисунок 4.17 Процесс управления маркетингом.

Отбор целевых рынков. Чтобы убедиться в достаточной привлекательности открывающейся возможности, фирме нужно будет провести более тщательную оценку текущего и будущего спроса. При положительном результате на следующем этапе производят сегментирование рынка для выявления групп потребителей и нужд, которые фирма может удовлетворить наилучшим образом. Сегмент рынка состоит из потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов маркетинга. Фирма может остановиться на одном или нескольких сегментах рынка. Применительно к каждому из них фирма должна решить, какую именно позицию она хочет занять в данном сегменте. Ей следует изучить позиционирование на целевом рынке марочных товаров конкурентов с точки зрения свойств, являющихся, по мнению потребителей, наиболее важными. Кроме того, следует оценить объем спроса на возможные сочетания свойств товара. Затем следует решить, что именно создавать: товар, рассчитанный на удовлетворение еще не удовлетворенной нужды, или товар, аналогичный одному или нескольким уже существующим товарам. В последнем случае фирма должна быть готова вступить в борьбу с конкурирующим товаром, внедряя в сознание потребителей представление об отличиях своего товара.

Разработка комплекса маркетинга. Приняв решение о рыночном позиционировании (то есть об отличном от других положении товара на рынке и в сознании потенциальных покупателей), фирма разрабатывает для его поддержания комплекс маркетинга. Комплекс маркетинга – это сочетание четырех составляющих: товара, цены, методов распространения и методов стимулирования. Фирме предстоит принять решение об общей сумме ассигнований по основным составляющим комплекса маркетинга и в рамках каждой из этих составляющих.

Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий. Для претворения в жизнь маркетинговых мероприятий фирме необходимо создать четыре системы:

- маркетинговой информации;

- планирования маркетинга;

- организации службы маркетинга;

- маркетингового контроля.

Система планирования маркетинга включает в себя тактическое и стратегическое маркетинговое планирование.

Факторы, влияющие на стратегию маркетинга фирмы, показаны на рис.4.18.

4.4.2 Маркетинговый подход к управлению

Применяя системный подход, субъект управления должен обеспечивать высокое качество выхода данной системы (при условии высокого качества ее входа), который одновременно является входом другой системы ‑ потребителя. Например, одним из компонентов (функций) такой системы, как отдел маркетинга, являются нормативы конкурентоспособности перспективного товара, который будет разрабатываться в дальнейшем научно-исследовательской организацией (НИО) и конструкторским бюро (КБ). Эти нормативы являются выходом системы маркетинга и одновременно входом следующей по ходу системы ‑ НИО, обеспечивающей научное подтверждение технических решений или возможности достижения нормативов конкурентоспособности объекта. Выход системы НИО является входом системы КБ.

На «входе» отдела маркетинга ‑ информация, кадры, нормативно-методические документы, технические средства и другие компоненты, необходимые для маркетинговых исследований. Если какой-нибудь из компонентов входа не будет отвечать требованиям качества процесса исследований в отделе маркетинга, то и качество «выхода» отдела маркетинга (например, результаты сегментации рынка, нормативы конкурентоспособности объекта, параметры организации продвижения объекта на рынок) не будет отвечать будущим требованиям потребителей. Значит, качество «входа» НИО по компоненту «нормативы конкурентоспособности будущего объекта» будет низким. На следующих стадиях в этом случае нерационально тратить средства, так как на «выходе» КБ документация на объект (в смысле качества товара и ресурсосбережения, а не качества чертежей) не будет отвечать требованиям конкурентоспособности. Как бы хорошо ни работали НИО и КБ, если «выход» отдела маркетинга низкого качества, то и «выход» КБ будет низкого качества.

Вместо систем отдела маркетинга НИО и КБ могут быть совершенно другие, но взаимосвязанные системы (т.е. входящие подсистемами в глобальную систему). Например, КБ → технологический отдел → отдел подготовки производства. Или отдел материально-технического обеспечения → заготовительные цехи → обрабатывающие цехи; технологический отдел → инструментальный цех → механический цех и т.д. Цепочек должно быть столько, сколько требуется для обеспечения (входа), производства (процессов) и выпуска товара (выход) в соответствии с планами. При построении цепочек исходя из необходимости выполнения цели системы менеджмента в ходе проектирования организационной и производственной структур должны соблюдаться требования системного и комплексного подходов, принципы организованности системы менеджмента.

Если каждая система (подсистема) будет соблюдать концепцию маркетинга по ориентации любой деятельности на потребителя, то качество их выхода будет высоким и соответственно будет высоким качество выхода глобальной системы. Для реализации этой концепции необходимо сначала анализировать качество и взаимосвязи с внешней средой (и по возможности улучшать эти связи), принимать на основе анализа меры по обеспечению высокого качества входа и только потом повышать качество процесса в самой системе (т.е. стабилизировать управление, повышать его эффективность, организованность, качество). В настоящее время вместо маркетингового подхода в основном применяется производственный подход, ориентированный сначала на совершенствование технологии и организации в самой системе и только потом на улучшение остальных компонентов системы. Можно израсходовать миллионы долларов на развитие организационно-технического уровня производства фирмы и получить нулевой результат, если качество входа не отвечает требованиям обеспечения конкурентоспособности выхода системы.

Например, в начале 1980-х годов автомобильная промышленность СССР затратила десятки миллионов долларов на техническое перевооружение заводов, совершенствование технологии и организации производства, а результаты мизерные, автомобили неконкурентоспособны. Это объясняется тем, что «вход» заводов ‑ проектно-конструкторская документация ‑ был улучшен незначительно, не претерпел принципиальных изменений, особенно по содержанию вредных веществ в продуктах сгорания, уровню шума и расходу автомобилями топлива. Казалось бы, концепция маркетинга проста, но ее игнорирование приводит к огромным потерям. Для реализации этой концепции необходимо пересмотреть старую и разработать новую систему менеджмента, научно-методические и нормативные документы по всем вопросам функционирования и развития фирмы.

Неправомерно в функции маркетинга включать проектирование и производство товара, как это делается в настоящее время в литературе. Служба маркетинга должна принимать участие в разработке или согласовывать все упомянутые документы, оказывать методическую помощь всем службам в применении концепции маркетинга и выходить к руководству с предложениями о применении концепции по ориентации любой деятельности на потребителя. Эффективность маркетинга будет высокой при соблюдении научных подходов и принципов менеджмента.

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя. Например, выбор стратегии фирмы должен осуществляться на основе анализа существующих и прогнозирования будущих стратегических потребностей в данном виде товара или услуг, стратегической сегментации рынка, прогнозирования жизненного цикла будущих товаров, анализа конкурентоспособности товара фирмы и товаров конкурентов, прогнозирования их конкурентных преимуществ, прогнозирования механизма действия закона конкуренции. Выполнение перечисленных функций стратегического маркетинга является сложнейшей проблемой. Маркетинговый подход следует применять при решении любой задачи в любом подразделении фирмы и других объектов. При применении маркетингового подхода приоритетами выбора критериев управления являются следующие:

1. повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с запросами потребителей;

2. экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества объектов;

3. экономия ресурсов в производстве объекта за счет реализации фактора масштаба, научно-технического прогресса, совершенствования системы менеджмента.

В условиях централизованно-плановой системы хозяйствования приоритетами альтернативного производственного подхода были следующие:

· снижение себестоимости продукции (иногда выгоднее было повышать себестоимость);

· повышение качества продукции; затраты у потребителя продукции не регламентировались и не управлялись.

В настоящее время маркетинговый подход на стадии формирования стратегии объекта применяется редко в связи со значительными трудностями в прогнозировании запросов потребителей, нежеланием большинства менеджеров и специалистов применять современные методы и подходы. Деятельность организации любой формы собственности должна начинаться со стратегического маркетинга, а заканчиваться тактическим маркетингом. Анализ Эффективности маркетинга необходимо осуществлять в следующей последовательности:

1. разработка методики анализа эффективности маркетинга в конкретной организации;

2. издание приказа руководителя организации о проведении работ по анализу эффективности маркетинга, структуре службы маркетинга и т.д.;

3. формирование структуры службы маркетинга;

4. создание информационного центра службы маркетинга или организации в целом;

5. сбор данных, оценка и анализ критериев соответствия структуры организации концепции маркетинга;

6. сбор данных, оценка и анализ критериев соответствия управленческих и производственных процессов концепции маркетинга;

7. сбор данных, расчет и анализ показателей эффективности маркетинга в организации;

8. разработка, согласование и утверждение программы повышения эффективности маркетинга в организации на конкретный период;

9. организация внедрения программы.

Структура методики анализа эффективности маркетинга вытекает из перечисленных этапов и представляется следующей:

· общие положения;

· структура, функции и задачи службы маркетинга организации;

· структура, функции и задачи информационного центра службы маркетинга;

· организация формирования экспертной группы и ее работы;

· состав критериев соответствия организационной структуры концепции маркетинга, их оценка и анализ;

· состав критериев соответствия управленческих и производственных процессов в организации концепции маркетинга, их оценка и анализ;

· порядок оценки и анализа эффективности маркетинга;

· порядок разработки, согласования и утверждения программы повышения эффективности маркетинга;

· организация внедрения программы повышения эффективности маркетинга;

· стимулирование повышения эффективности маркетинга;

· приложения.

Перечень критериев соответствия организационной структуры концепции маркетинга, их весомость и рекомендации для оценки приведены в табл.4.15.

Экспертную группу рекомендуется формировать из 5—7 высококвалифицированных специалистов, знающих менеджмент, маркетинг, экономику и технику. Желательно, чтобы в эту группу входили один потребитель и менеджеры высшего звена (главные специалисты) организации. При проведении обязательной сертификации системы качества организации все члены

экспертной группы должны быть сторонними. Перечень критериев соответствия управленческих и производственных процессов концепции маркетинга приведен в табл. 4.16.

На эффективность деятельности организации оказывает влияние множество факторов, удельный вес которых зачастую бывает трудно определить. Маркетинг (стратегический и тактический) оказывает влияние на все стороны деятельности организации. Так, от качества нормативов конкурентоспособности зависит эффективность НИОКР, инновационной деятельности. Качество рекламы во многом определяет интенсивность сбыта уже изготовленной продукции. Эффективность маркетинга лучше определять по каждому мероприятию, направленному на соблюдение перечисленных в табл. 4.15 и 4.16 критериев соответствия структур и процессов концепции маркетинга. В целом внедрение мероприятий программы повышения эффективности маркетинга может привести к улучшению следующих показателей эффективности деятельности организации:

· прибыли в целом по организации, а также по отдельным видам товаров и рынкам;

· рентабельности продаж по видам товаров и рынкам;

· доли рынка по видам товаров;

· устойчивости функционирования организации и др.

4.4.3 Разработка комплекса маркетинга

Продавцы могут воспользоваться тремя подходами к рынку:

1) массовый маркетинг – решение о массовом производстве и массовом распространении одного товара и попытки привлечь к нему покупателей всех типов;

2) товарно-дифференцированный маркетинг – решение о производстве двух или более товаров с разными свойствами, разного качества, в разной расфасовке и т.д. с целью предложения рынку разнообразия и различения товаров продавца от товаров конкурентов;

3) целевой маркетинг (концентрированный) – решение о разграничении различных групп, составляющих рынок, и разработке соответствующих товаров и комплексов маркетинга для каждого целевого рынка.

В настоящее время продавцы все больше переходят от методов массового и товарно-дифференцированного маркетинга к методам целевого маркетинга, который в большей мере помогает выявить рыночные возмож-ности и создавать более эффективные товары и комплексы маркетинга. Основными мероприятиями целевого маркетинга являются (рис.4.18):

- сегментирование рынка;

- выбор целевых сегментов рынка;

- позиционирование товара на рынке.

Сегментирование рынка – разбивка рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары и (или) комплексы маркетинга в зависимости от потребностей. Для отыскания лучших, с точки зрения фирмы, возможностей сегментирования продавец опробует самые разные методы. При потребительском маркетинге основаниями (критериями) для сегментирования служат следующие переменные (табл. 4.17):

- географические;

- демографические;

- психографические;

- поведенческие.

Рисунок 4.18 Мероприятия целевого маркетинга

Сегментирование рынков товаров промышленного назначения можно производить:

- по разновидностям конечных потребителей;

- весомости заказчика;

- их географическому местонахождению.

Эффективность аналитической работы по сегментированию зависит от того, в какой мере получаемые сегменты поддаются замерам, оказываются доступными, солидными и пригодными для проведения в них целенаправленных действий.

Затем продавцу необходимо отобрать один или несколько самых выгодных для себя сегментов рынка. Но для этого сначала предстоит решить, какое именно количество сегментов следует охватить. Продавец может пренебречь различиями в сегментах (недифференцированный маркетинг), разработать разные рыночные предложения для разных сегментов (дифференцированный маркетинг) или сосредоточить свои усилия на одном или нескольких сегментах (рис.4.18).

В данном случае многое зависит от ресурсов фирмы, степени однородности продукции и рынка, этапа жизненного цикла товара и маркетинговых стратегий конкурентов.

Рисунок 4.18 Три варианта стратегии охвата рынка

Сегменты рынка можно оценивать как с точки зрения присущей им привлекательности, так и с точки зрения сильных деловых сторон, которыми фирма должна обладать, чтобы добиться успеха в конкурентном сегменте.

Выбор конкретного рынка определяет и круг конкурентов фирмы, и возможности позиционирования товара (то есть, обеспечения товару конкурентного положения на рынке).

После изучения позиций конкурентов на рынке фирма решает, занять ли место, близкое к позиции одного из конкурентов, или попытаться заполнить выявленную на рынке незаполненную "нишу". Пример схемы позиционирования катеров на рынке показан на рис. 4.19.

Если фирма займет позицию рядом с одним из конкурентов, она должна дифференцировать свое предложение за счет качества товара, его цены, гарантий покупателям, организацией сервиса и т.д.

Решение о точном позиционировании позволяет фирме приступить к следующему этапу, а именно к детальному планированию комплекса маркетинга.

А,Б,В,Г – конкуренты и их позиции на рынке катеров ( площадь круга – доля рынка)

Рисунок 4.19 Схема позиционирования товаров четырех конкурентов катеров

На стадии стратегического маркетинга определяется стратегия развития организации в нормативах, устанавливаемых по той же схеме, что и нормативы конкурентоспособности товара. За базу принимаются показатели по приоритетным конкурентам и анализируемой организации, а также тенденции их развития. Нормативы конкурентоспособности организации принимаются за основу работ для осуществления общей функции управления ‑ функции планирования, детальной проработки стратегии организации. Функционально последний этап ‑ этап детализации стратегии ‑ относится к стратегическому менеджменту; стратегический маркетинг как бы передает эстафету стратегическому менеджменту (в мелких и средних фирмах стратегический маркетинг входит в стратегический менеджмент).

«Стратегия организации» как комплексный плановый документ включает следующие разделы:

1. оглавление;

2. предисловие (исполнительное резюме);

3. описание организации;

4. стратегия конкурентоспособности;

5. стратегия использования конкурентных преимуществ организации;

6. стратегия обновления выпускаемой продукции;

7. стратегия развития производства;

8. стратегия обеспечения производства;

9. стратегический финансовый план;

10. стратегия международной деятельности организации;

11. стратегия развития системы менеджмента (управления);

12. организация реализации стратегии;

13. приложения.

Большинство показателей разделов «Стратегии организации» разрабатываются на стадии стратегического менеджмента. На стадии стратегического маркетинга особое внимание рекомендуется уделять разработке нормативов по комплексному развитию производства. Аналогично структуризации товара стратегию комплексного развития организации рекомендуется делить на следующие разделы (табл. 4.18).

На первом этапе организация должна провести диагностику по перечисленным в табл. 4.18 показателям. После изучения и сегментации рынка организация устанавливает нормативы по показателям комплексного развития. Ключевыми параметрами рынка, учитываемыми при разработке нормативов развития организации, могут быть следующие:

· отраслевая норма прибыли;

· сила конкуренции на рынках продавцов и покупателей;

· темпы изменения размера рынка;

· минимально эффективная доля рынка;

· устойчивость позиций продавца на рынке;

· минимальный доход, получаемый от продажи товаров на данном рынке;

· уровень конкурентоспособности конкурирующих товаров;

· система ценообразования и средние цены на аналогичные товары;

· правовая защищенность продавцов и покупателей;

· стабильность параметров рынка и др.

На стадии стратегического маркетинга рекомендуется разрабатывать норматив эффективности использования ресурсов. Эффективность деятельности организации (фирмы) выражается через экономические и финансовые показатели. В условиях рыночных отношений не может быть унифицированной системы показателей. Каждый инвестор самостоятельно определяет эту систему исходя из особенностей инвестиционного проекта, профессионализма специалистов и менеджеров и других факторов. Подробнее этот вопрос излагается в учебных курсах «Экономика предприятия», «Финансовый менеджмент» и др. К системе показателей эффективности предъявляются следующие требования:

1. показатели должны охватывать процессы на всех стадиях жизненного цикла товара;

2. показатели должны формироваться на перспективу минимум на 3—5 лет, на основе ретроспективного анализа деятельности фирмы;

3. показатели должны опираться на важнейшие показатели конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках за конкретный период;

4. важнейшие показатели должны быть выражены абсолютными, относительными и удельными величинами (например, прибыль, рентабельность товара и производства, удельная цена товара);

5. показатели должны быть состыкованы со всеми разделами плана;

6. показатели должны отражать все аспекты финансовой деятельности фирмы (доходы, расходы, страхование, ликвидность ценных бумаг и средств, налоги, эффективность использования ресурсов и др.);

7. проектирование окончательных показателей должно осуществляться на основе многовариантных расчетов с определением степени риска и устойчивости финансовой деятельности, с использованием достаточного объема достоверной информации, характеризующей технические, организационные, экологические, экономические и социальные аспекты деятельности фирмы.

В качестве показателей эффективности функционирования фирмы применяются показатели рентабельности продаж, капитала, активов, продукции, а также производительности труда, оборачиваемости капиталов, ликвидности. Каждый показатель выполняет свою роль. К единому интегральному показателю их привести довольно трудно. В связи с этим на стадии стратегического маркетинга предлагается прогнозировать и нормировать абсолютные или относительные значения использования важнейших ресурсов ‑ основного и оборотного капитала, трудовых ресурсов. А на стадии тактического маркетинга должен рассчитываться интегральный показатель эффективности использования ресурсов в организации за анализируемый период.

4.5 Процесс управления логистикой и качеством на предприятии

4.5.1 Определение логистики. Основные термины и понятия

Под логистикой понимают науку о планировании, организации, управлении и контроле движения материальных и информационных потоков в пространстве и времени ‑ от их первичного источника до конечного потребителя. В некоторых источниках в функции логистики включают и регулирование финансовых потоков. В таком случае «логистика» является синонимом «управления предприятием».

Когда человек постоянно занимается одной проблемой, например логистикой или маркетингом, то он в итоге часто преувеличивает роль своего предмета. Так, некоторые маркетологи в функции маркетинга кроме исследования рынка, рекламы и работы с потребителем необоснованно включают разработку, производство товара и его сбыт. В этом случае «маркетинг» по функциям становится синонимом «управления предприятием». Чтобы исключить подмену понятий и очертить границы понятия «логистика», предлагаем следующее определение. Логистика на предприятии ‑ это наука и практика управления (прогнозирования, нормирования, планирования и т.д.) потоками материальных ресурсов ‑ от их поставщиков до изготовления готовой продукции ‑ по ряду критериев (номенклатура, объем, качество, затраты, сроки и надежность). При таком подходе к логистике как к основной функции производственного процесса информационными потоками будут заниматься специалисты информационного обеспечения, финансовыми потоками ‑ специалисты финансового менеджмента. Выполнение перечисленных функций будет способствовать достижению целей предприятия.

Качество работы службы логистики на предприятии определяет отдел стратегического маркетинга, который на основе исследования параметров потенциального рынка, наиболее вероятных конкурентов, конкурентных преимуществ и слабых сторон фирмы должен разработать нормативы конкурентоспособности и стратегии для всех структур предприятия. На «входе» предприятия должны быть конкурентоспособные поставщики. Тогда при качественной работе всех подразделений предприятия есть возможность обеспечить конкурентоспособный «выход» предприятия. Служба логистики как соисполнитель должна содействовать отделу стратегического маркетинга в выборе конкурентоспособных поставщиков.

Сбытовая логистика ‑ это часть общей логистической системы предприятия (организации), обеспечивающая удовлетворение запросов потребителей (заказов посредников) в соответствующих товарах с минимально допустимым снижением их качества, в кратчайшие сроки, с минимальными трансакционными издержками и потерями. К функциям сбытовой логистики относятся:

1. разработка совместно с маркетологами и другими службами предприятия стратегии развития логистики с целью обеспечения качества и требуемого количества обрабатываемых товаров, упрощения логистической цепи (при ее совершенствовании следует применять функциональный подход), сокращения времени прохождения материальных потоков и увеличения доли рабочего времени в логистическом цикле, снижения трансакционных издержек и технологических (естественных) потерь, повышения юридической надежности логистических операций, обеспечения информационной, технологической, экологической, коммерческой и других видов безопасности, автоматизации логистических операций и др.;

2. формирование логистических концепций, стратегий, программ в области упаковки товаров, грузоперевозок, складирования, логистических операций, дистрибьюции, сервисного обслуживания и др.;

3. формирование политики обеспечения юридической, экономической и информационной надежности логистических звеньев и операций;

4. организация доставки товаров до потребителей (посредников);

5. организация сделок (продаж, передачи) товаров;

6. мониторинг и диагностика эффективности логистических систем, стимулирование ее повышения;

7. реструктуризация логистических систем и др.

Большинство из перечисленных функций рассмотрено в учебной литературе по логистике [3, 16, 30, 34 и др.]. Возможные модели дистрибьюции в зависимости от объема производства и спроса на продукцию представлены на рис. 4.20, а типичные дистрибутивные каналы для различных групп потребителей (покупателей)-на рис. 4.21. В заключение приведем три «золотых правила» логистики в физическом распределении готовой продукции [34].

Рисунок 4.20 Возможные модели дистрибьюции в зависимости от объема производства и спроса

Рисунок 4.21 Типичные дистрибутивные каналы для различных групп потребителей (покупателей)

Правило 1. Для наиболее эффективного удовлетворения запросов потребителей дистрибутивная логистическая цепь должна освоит рыночные ниши конечного потребления, наиболее емкие и отдаленные от производителя. Для применения этого правила необходимо первоначально ранжировать критерии построения дистрибутивной сети. При этом «возможно большие расстояния» означают длину логистического участка, а не расстояние в км, причем время превалирует над пройденным расстоянием, а надежность и качество перевозок ‑ над скоростью транспортировки. Грузовые единицы должны рассматриваться с точки зрения перевозки многими видами транспорта, т.е. с точки зрения максимальной вместимости стандартизированных контейнеров, используемых в смешанных перевозках грузов.

Правило 2. Для наиболее эффективного решения задачи физического распределения в логистической цепи необходимо использовать минимальное число учетно-договорных единиц (УДЕ) измерения продукции и минимальное количество УДЕ транспорта (независимо от его вместимости). Правило «минимального количества УДЕ» согласуется с задачей увеличения числа оборотов этих единиц в заданное время. Это предполагает интенсивное использование оборудования для технологической обработки указанных единиц и наличие соответствующей инфраструктуры. Применение этого правила требует, чтобы в сфере физического распределения производилась сравнительная оценка эффективности возможных сценариев на макро- и микроэкономическом уровне, и в частности ‑ по используемому технологическому оборудованию.

Правило 3. Если нельзя избежать создания стационарного склада, он должен располагаться на логистической цепи в центре консолидации, расположенном возможно ближе к исходному производственному процессу. Этому правилу должны подчиняться все уровни групповых единиц продукции. В идеальном случае, когда темпы производства соответствуют темпам потребления, можно было бы использовать уплотненные потоки с нулевым запасом во всех звеньях логистической системы, через которые проходит дистрибутивный канал, и с минимальным запасом в конечных торговых точках сбыта. В реальных условиях всегда имеется расхождение между темпами производства продукции и темпами местного потребления (насыщения локального рынка). Поэтому необходим стационарный склад в дистрибутивной сети. Данное правило как раз и отвечает на вопрос, где должен быть расположен стационарный склад. Применение этого правила открывает перспективы выбора, который должен быть сделан между созданием стационарного склада, размещенного на местном рынке, и концепцией мобильного, подвижного запаса. Другими словами, следует выбирать между скоростью и надежностью распределения.

4.5.2 Определение качества. Основные термины и понятия

Система показателей качества

Качество продукции ‑ совокупность свойств и характеристик продукции, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. Качество продукции является основным фактором достижения ее конкурентоспособности. К остальным факторам относятся цена продукции, затраты в сфере ее потребления (эксплуатации) за нормативный срок службы (применения) и качество сервиса продукции. Первый уровень системы показателей конкурентоспособности продукции показан на рис. 4.22. Структура приоритетов специфических внутренних факторов конкурентоспособности продукции (на рис. 4.22 с индексом 2), по оценке, следующая: 4:3:2:1. Из этого соотношения следует, что при формировании стратегии повышения конкурентоспособности в первую очередь ресурсы следует направлять на повышение качества продукции, затем ‑ на снижение издержек фирмы, совершенствование организации эксплуатации (применения) продукции с целью сокращения эксплуатационных затрат и в последнюю очередь ‑ на повышение качества сервиса потребителей продукции.

Обозначения: КТ ‑ конкурентоспособность продукции; 1- всеобщие внешние факторы конкурентоспособности:1.1 ‑ качество процессов управления; 1.2 ‑ конкурентоспособность страны;1.3 ‑ конкурентоспособность региона, города; 1.4 ‑ конкурентоспособность организации; 2 ‑ специфические внутренние факторы конкурентоспособности продукции: 2.1 —качество продукции; 2.2 —цена продукции; 2.3 ‑ качество сервиса потребителей;2.4 ‑ затраты на эксплуатацию

Рисунок 4.22 Место качества продукции среди факторов конкурентоспособности

С точки зрения степени использования совокупности потребительских свойств товара следует различать понятия «качество» и «полезный эффект». Качество ‑ потенциальная способность товара удовлетворять конкретную потребность, а полезный эффект ‑ действительная (фактическая) способность товара удовлетворять конкретную потребность. Фактическое значение полезного эффекта товара составляет 40—70% его потенциальной способности, т.е. потребительские свойства используются на 40—70%. На практике экономически нецелесообразно достигать 100% использования потребительских свойств, так как в этом случае происходит разунификация товаров и повышение издержек производства. Экономически целесообразным уровнем использования потребительских свойств, например, продукции машиностроения является величина, находящаяся в пределах 0,7—0,9.

К показателям качества продукции относятся следующие группы показателей: назначения, надежности (безотказности, долговечности, ремонтопригодности, сохраняемости), экологичности, эргономичности, технологичности, эстетичности, стандартизации и унификации, патентно-правовые, безопасности применения, сертификационные*. Эти показатели формируются в нормативах на стадии стратегического маркетинга, уточняются в технической документации на стадии НИОКР, материализуются на стадии производства, используются (реализуются) на стадии эксплуатации (применения). Из этой цепочки формирования показателей качества продукции наиболее ответственным этапом является стратегический маркетинг. К сожалению, в настоящее время курс «Стратегического маркетинга» изучается только в некоторых вузах. При рассмотрении последующих вопросов темы будет сделан акцент не на формировании показателей качества продукции на стадиях стратегического маркетинга и НИОКР, а на их материализации на стадии производства. Конечно, трудно из целого вычленить его часть. Поэтому некоторые вопросы придется рассматривать в составе целого ‑ системы управления качеством, охватывающей все стадии жизненного цикла продукции.

Организаторы производства не разрабатывают проектно-конструкторскую документацию на продукцию. Они ее покупают у разработчика либо получают от руководства компании (концерна). В любом случае на организаторов производства возлагается ответственность за обеспечение высокого качества входного контроля документации на предмет ее соответствия требованиям потенциальной конкурентоспособности продукции. Если при входном контроле будет пропущена документация на неконкурентоспособную продукцию, то в сфере производства его уже не исправишь; любые технологии, оборудование, кадры и процессы не помогут. После покупки (получения от руководства) проектно-конструкторской документации на новую продукцию организаторы производства обязаны обеспечить качество управленческих, информационных и производственных процессов на уровне не ниже их уровня качества на входе системы. Тогда и на выходе производственной системы будет конкурентоспособная продукция.

Качество входящей в организацию (на предприятие) проектно-конструкторской документации на новую продукцию и качество производственных процессов можно оценивать с помощью следующих показателей.

1. Коэффициент бездефектного труда контролеров качества проектно-конструкторской документации (К_б.к. ):

K_б.к. =100 ‑ N_бр.к → max,

где N_{бр.к ‑} число случаев брака в проектно-конструкторской документации, обнаруженного и оформленного после покупки (получения) документации в процессе организационно-технологической подготовки производства новой продукции. Причем

N_бр.к = 5,0 N_НК + 1,0 N_ОТ + 0,5 N_Д ,

где N_НК ‑ число неконкурентоспособных составных частей (включая комплектующие изделия) продукции, обнаруженных после приемки (покупки) документации. Рынок, на котором продукция должна быть конкурентоспособной, определяет руководство организации (предприятия); N_ОТ ‑ число отсутствующих в составе проектно-конструкторской документации необходимых документов (например, системного анализа проблемы, функционально-стоимостного анализа и т.п.); N_Д ‑ число дефектов в документации (модели, расчеты, оформление и т.д.), обнаруженных после ее приемки.

2.Коэффициент бездефектного труда (К_б.п ) всех работников, участвующих в подготовке производства новой продукции и ее освоении:

К_б.п = 100 ‑ N_бр.п → max,

где N_бр.п ‑ число случаев брака, обнаруженного в организационно-технологической документации на новую продукцию после ее разработки и официально оформленного.

3.Точность производственных процессов изготовления продукции (К_из ). Коэффициент К_из определяется в соответствии с системой «шести сигм», на которую переходят ведущие компании мира. Количество баллов, которое получает предприятие в зависимости от точности производственных процессов, приведено в табл. 4.20

Интегральный показатель качества производственных процессов (К_к.п ) можно определить по формуле

К_к.п = 0,25 К_б.к + 0,15 К_б.п + 0,60 К_из .

Принципы обеспечения качества

Принципы обеспечения качества различных объектов (систем) можно разделить на всеобщие и специфические, или особенные. Всеобщие принципы обеспечения качества распространяются на любые объекты, например, на качество персонала, качество управления, качество товаров и услуг, качество жизни и т.д. К всеобщим принципам обеспечения качества можно отнести следующие:

1. анализ воздействия на объект сначала параметров внешней среды (параметров макро-, мезо- и микросреды, параметров рынка потребителей и рынка поставщиков и др.) и только потом ‑ параметров внутренней структуры;

2. рассмотрение объекта в диалектическом развитии, проведение ретроспективного и перспективного анализа, увязка стратегических и тактических задач обеспечения качества (чтобы понять настоящее, узнать будущее, нужно заглянуть в прошлое);

3. учет при управлении качеством взаимосвязей горизонтальных (региональных) и вертикальных (отраслевых) интеграционных процессов;

4. исследование взаимосвязей качества с ресурсными, пространственными и временными аспектами управления;

5. исследование интеграционных процессов на всех стадиях жизненного цикла объекта, начиная со стратегического маркетинга и заканчивая его утилизацией (списанием, уничтожением);

6. приоритет интересов потребителей в любой сфере деятельности (например, ориентация деятельности маркетологов на удовлетворение требований конечных потребителей, с одной стороны, а с другой ‑ на персонал фирмы в любом звене производственной или управленческой цепи);

7. стремление к увеличению числа исследуемых внешних и внутренних факторов качества при помощи научных методов управления;

8. структуризация целей, функций и показателей управления;

9. рассмотрение в единстве технических, экологических, экономических, управленческих и других аспектов;

10. исследование взаимосвязей целей и ресурсов, их сбалансированности, поиск путей рационального использования и преобразования ресурсов для достижения намеченных целей;

11. учет воздействия управленческих решений в области управления качеством на социальную среду и среду обитания человека;

12. анализ и учет мотивов деятельности и интересов разных социальных групп;

13. учет внешнеэкономических аспектов рассматриваемой проблемы;

14. сочетание количественного и качественного анализа и оценок, использование соответствующих методов и измерителей (экспертные методы, ранги, интервалы и т.п.);

15. совмещение объективных и субъективных оценок, исключение субъективистских оценок, когда субъект сознательно, из корыстных целей навязывает другим собственное необъективное суждение;

16. сочетание внутренней (со стороны исполнителя) и внешней (со стороны субъекта) оценки;

17. осуществление непрерывного мониторинга и диагностики ключевых объектов, обеспечивающих конкурентоспособность системы, и др.

Специфические принципы обеспечения качества преимущественно применяются только к данному конкретному объекту (системе) в конкретных условиях (эксплуатации, проживания и т.д.). Специфические принципы обеспечения качества формулируются для конкретной ситуации. Например, специфическими принципами повышения качества подготовки инженеров, экономистов, менеджеров могут быть:

· переход от гуманитарной системы подготовки специалистов к интегрированной системе МЭТУК (методика →экономика + техника + управление → конкурентоспособность);

· ликвидация отставания от мировой науки в области качества образовательных стандартов и качества преподавания экономики, менеджмента, маркетинга и права;

· сохранение интеллектуального потенциала вузов. С целью сокращения «утечки» умов создать нормальные условия для научно-педагогической деятельности и рекреации преподавателей (доход профессора в России до 100 раз меньше его коллеги в США);

· переход на сопоставимую с мировой практикой систему показателей качества образовательных стандартов всех уровней. Обеспечение международного признания всех российских документов об образовании;

· интеграция образования, науки и производства;

· индивидуализация образовательного процесса за счет обеспечения многообразия видов и форм образовательных учреждений и программ, учитывающих интересы и способности личности;

· создание демократической системы образования, характеризующейся созданием условий для получения качественного образования на всех уровнях образовательной системы;

· удовлетворение потребностей личности в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии посредством получения высшего и послевузовского профессионального образования;

· создание университетских технопарков и инновационно-технологических центров, комплексов и т.п.;

· внедрение технологий дистанционного обучения, обучающих тренажеров, виртуальных лабораторий и др.

Специфические принципы повышения качества товаров обусловлены особенностями решения сложных междисциплинарных задач, касающихся, с одной стороны, взаимосвязей техники, технологии, экономики, управления, социологии, психологии и других наук, а с другой ‑ повышения конкурентоспособности стратегических управленческих решений, качества исследований, опытно-конструкторских и технологических работ, обоснованности и инвестиционных и инновационных проектов и т.д. Все эти задачи должны решаться на основе всеобщих принципов.

По каждой стадии жизненного цикла товаров, по каждой функции управления и ключевым проблемам существует множество нормативно-методических документов, регламентирующих принципы, методы и другие вопросы. Архиважной проблемой российской экономики является повышение качества стратегических решений и проектов.

4.5.3 Процесс управления качеством

Концепция всеобщего управления качеством (total quality management, TQM) ‑ концепция, предусматривающая всестороннее целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней при рациональном использовании технических возможностей. Концепция TQM носит междисциплинарный характер. Это совокупность принципов, методов, средств и форм управления качеством с целью повышения эффективности и конкурентоспособности организации. Система TQM включает:

1. контроль в процессе разработки новой продукции;

2. оценку качества опытного образца, планирование качества продукции и производственного процесса, контроль, оценку и планирование качества поставляемых материалов;

3. входной контроль материалов;

содержание   ..  524  525  526   ..