Практически весь предшествующий материал был посвящен поискам ответов на первый вопрос. Отвечая на него, мы формулировали ответы на второй и третий. Ответ на первый вопрос - это описание и анализ состояния тех взрослых людей, которые составляют преподавательский состав школы. Именно они "обречены" на выполнение разрабатываемых планов, реализацию стратегий развития организации. Однако необходимо отметить, что выполнение намеченных планов и особенно контроль за ними имеют свои особенности. Учитель идет в класс и закрывает за собой дверь. Что происходит за этой дверью, содействует ли его работа выполнению намеченного школой плана, каково понимание учителем роли своей работы в реализации плана, проверить практически невозможно. Ведь посещение открытых уроков не дает реального представления о происходящем в классе каждый день.
При этом необходимо учитывать, что для педагогов, в том числе и российских, одним из наиболее привлекательных параметров учительской деятельности является ее автономность. Сама по себе эта характеристика не является оценочной. Это объективная реальность. Мы уже отмечали, что чем выше профессионализм человека, тем в большей степени он ценит возможность автономно действовать при решении разного рода профессиональных задач.
Однако в сочетании с повсеместно достаточно выраженным нежеланием широко сотрудничать с коллегами это может привести к негативным тенденциям в развитии школы как организации. Подобные личностные особенности педагога должны приниматься в расчет, когда мы отвечаем на вопрос о том, кто мы такие. Указанное выше не только меняет акценты в планировании, но и предъявляет другие требования к технологии его реализации.
В настоящий момент наиболее ценной частью плана является возможно более точное описание будущего. Это вполне понятно, так как с существовавшей у нас точки зрения будущее предсказуемо с высокой степенью точности. Это практически всегда означает, что зафиксированные цели и образ будущего не должны подвергаться существенным коррективам в запланированный период. Однако по мере того, как проходит время, представление о том, что нужно делать, естественно, меняется, а план остается неизменным. Практически он уже "умер" сразу после того, как был составлен. Будущее, каким оно было намечено в плане, наверняка не состоится, оно будет совсем иным. Если согласиться с этой посылкой, а для этого есть некоторые основания, то процесс планирования приобретает несколько иной смысл. Да, конечно, мы фиксируем настоящее состояние организации, стараемся обрисовать в плане будущее ее состояние. Но, пожалуй, на этом и заканчивается сходство между планированием, о котором идет речь (стратегическим), и тем, которое используется сегодня (долгосрочным). Техники долгосрочного планирования включают в себя принятую сегодня в России процедуру доведения плана до коллектива школы и, возможно, даже обсуждение и коррективы того проекта, который был представлен составлявшей его группой (чаще всего руководством).
Наконец план принят. С точки зрения стратегического планирования, этот момент и является началом деятельности, которая состоит в том, что через короткий промежуток времени группа учителей и руководителей, заинтересованных в реализации того или иного пункта плана, собираются и обсуждают приведенные ранее вопросы, принимая во внимание все больше обстоятельств.
По мере этих регулярных обсуждений меняется глубина понимания вопроса, представления о способах его решения и, следовательно, видение промежуточных и конечных целей. Происходит непрерывное переформулирование целей - отличительная черта стратегического планирования. Собственно, само планирование в этом понимании - организация непрерывного переформулирования целей при общем сохранении миссии организации. Однако конкретные цели, методы, способы и формы работы могут подвергаться непрерывной коррекции.
Таким образом, планирование (стратегическое) как процесс непрерывного переформулирования целей учитывает постоянно меняющиеся обстоятельства и состояние ресурсов (финансовых, человеческих и пр.). Организация такого процесса и есть одна из главных задач руководителя в рамках стратегического планирования.
Важен вопрос: как далеко можно заходить в переформулировании целей организации? Что является мерилом возможного отклонения? Любое ли переформулирование целей допустимо? Естественным ограничителем этих переформулировок является миссия организации. Именно согласованная в организации миссия, видение будущего позволяют очертить рамки возможных изменений и являются критерием справедливости принимаемых решений.
Конечно, планы, которые мы составляем, имеют немало достоинств, но сегодня мы умолчим о них, а поговорим о тех характеристиках планирования, которые представляются нам в какой-то степени негативными. А это, на наш взгляд, следующие:
- ориентированность на конечный результат, а не на сам процесс;
- отсутствие вариативности (нескольких сценариев развития ситуации);
- организация планирования сверху вниз;
- соотносимость в большей степени с материальными, а не с человеческими ресурсами организации;
- непереформулирование (неизменность) целей;
- отсутствие мотивирующего характера плана (личной заинтересованности).
Особенности наиболее распространенных у нас способов планирования основаны на специфике нашей социокультурной ситуации, о чем мы говорили в самом начале книги. Напомним некоторые из них:
- властная дистанция,
- соотношение коллективизма и индивидуализма в поведении,
- тревожность за будущее,
- размеры ценностей.
Эти характеристики существенным образом отражаются как на содержании, ценностях наших планов, так и на технике планирования.
Мы уже отмечали, что чаще всего мы исходим из того, что будущее предсказуемо и потому планируемо в полной мере. Из этого следует, что основная ценность плана - образ будущего, который возможно более точно представлен в количественных показателях. Однако сегодня нам совершенно очевидно, что образ будущего, заложенный в планах, не очень-то хорошо предсказуем. Во всяком случае, закладывая его видение в планы, мы должны понимать, что в сегодняшней быстроменяющейся и абсолютно новой ситуации наш прошлый опыт не является основанием для точных предсказаний. "Когда правила меняются, прошлое не дает никаких гарантий" (Дж. Баркер).
Вероятность точного предвидения грядущего незначительна, отсюда и столь частые отклонения от намеченных планов, что порой повергает организации и их руководителей в состояние стресса. Предсказать и тем самым ослабить его действие, предотвратить панику частично позволяет вариативность планирования.
Если исходить из понимания слабой предсказуемости будущего, то на первое место в планировании выдвигается процесс достижения намеченных целей, а не сами цели, которые подвергаются регулярной коррекции.
Обратите внимание, что в середине 90-х годов, когда ситуация отличалась высокой степенью неопределенности, в выступлениях, на страницах педагогической печати делался акцент на процесс обучения, воспитания и управления. Сегодня в ситуации более высокой определенности эти разговоры полностью утихли и мы возвращаемся к приоритету результата, непереформулированию целей в течение планового периода. Не рано ли? До полной предсказуемости будущего, мне кажется, еще далеко.
План должен включать в себя фиксацию настоящего, а это не только количественные характеристики, относящиеся к состоянию основных фондов, уровню успехов учащихся, но и характеристика состояния той группы взрослых, которая и намерена реализовывать план. При этом фиксируется, что среди ценностей, которым отдают предпочтение педагоги, одной из ведущих является автономность деятельности. Иначе говоря, после того, как план доведен до учителя, он идет в класс, закрывает за собой дверь и учит. Чему и как? Тому и так, как намечено в плане? Не факт, а проверить трудно. Это естественно, если предложенный план является в основном плодом творчества директора или группы руководителей учебного заведения, соответствует лишь их видению и ценностям, а до коллектива лишь доведен в той или иной форме.
Если понимать под планированием процесс, в котором принимает участие коллектив, то составлению конкретных планов должна предшествовать допланировочная фаза, а вот она-то сегодня в действиях управленцев, как правило, и отсутствует, во всяком случае, технологически не оформлена. Речь идет о процессе выработки видения будущего как обязательной фазе, которую желательно технологизировать.
Пример. Скажем, ваша семья решила построить себе дом и ценой огромных усилий, а то и лишений наконец возвела его. Вспомним, что еще задолго до того, как был заложен первый камень, вы собирались вместе, обсуждая, как будет выглядеть ваш новый дом, спорили о возможной планировке и уже мысленно расставляли мебель. Первоначально разные представления и мнения всех членов семьи постепенно приобретали общие черты, возникало общее представление, видение. Строить приходилось своими руками, а это требовало колоссальных усилий, каждой минуты свободного времени и взаимной поддержки, а последняя, как известно, возможна только в том случае, если есть согласие, когда никого не надо принуждать, контролировать и непрерывно досматривать. Многое в ходе строительства пришлось делать иначе, чем задумывалось, и дом, может быть, получился совсем не такой, как первоначально планировалось, на что-то не хватило денег и материалов, на что-то умения, времени, просто сил, наконец, все довольны - дело сделано!
Сравним эту ситуацию с той, которая бы возникла, если всей вашей семье предложили бы тщательно разработанный до деталей готовый проект, в котором уже ничего нельзя изменить, и, следовательно, нечего обсуждать, а нужно только делать. Удалось бы вам подвигнуть ваше семейство на этот нелегкий труд? Неизвестно!
Теперь вернемся к нашей теме. Итак, речь идет о фазе выработки совместного видения как о фазе процесса планирования. Вопросы, на которые должно отвечать видение.
· Что в нас неповторимо?
· Какие ценности мы считаем подлинно приоритетными?
· В чем из того, что может и должна дать наша школа, общество действительно нуждается?
· Что такого должна совершить наша школа, чтобы я ощутил гордость за то, что я работаю в ней?
Видение может меняться, возможно, возникнет необходимость переформулировать план, но если процесс согласования происходит непрерывно, то и все изменения являются частью повседневной работы и не носят скачкообразного и, следовательно, стрессового характера. Если проблема согласованного видения будущего организации решена, то следующим этапом планирования является выработка миссии.
Начиная разговор о миссии школы , хотелось бы обратить ваше внимание на несколько, на наш взгляд, важных вещей. Несмотря на то, что само слово "миссия" как термин у нас не очень распространено, понятие это мы все же использовали, часто включая миссию в цели и задачи школы. Хотя это, конечно, не совсем одно и то же. Особенность миссии заключается в том, что она отражает ценности и цели, реально разделяемые всеми членами коллектива, всеми учителями и персоналом, а не просто провозглашенные администрацией. Существенное отличие, поскольку оно влечет за собой изменение процедур. Постепенное уточнение видения приводит к формулированию миссии организации, в реализации которой эмоционально заинтересована группа людей, чьи ценности нашли в ней отражение.
Что дает миссия:
· прокладывает маршрут в будущее;
· вызывает заинтересованность относительно предстоящей деятельности, придает работе эмоциональную окраску;
· вселяет уверенность и доверие к руководству;
· дает критерии успеха;
· указывает на наиболее существенные потребности и интересы;
· помогает сформулировать то, что мы и наши коллеги хотим создать;
· указывает, к чему стоит стремиться;
· придает значимость работе, которую делают люди в организации.
· Чем характеризуется миссия:
· по определению она чуть-чуть туманна и грандиозна (если бы она была ясной и четкой, это не было бы видением);
· ее определение просто;
· это живое, всегда неоконченное описание, которое в любой момент можно дописать;
· это исходная точка для претворения в жизнь своеобразия организации;
· она основана на двух глубоких потребностях человека: в качестве и самоотверженности.
Миссия выражает общие ценности и взгляды; связана с культурой школы; поддерживается всем коллективом; имеет определенные последствия для организации и стиля обучения; направляет процесс принятия решений и работу в школе; формулируется таким образом, чтобы было можно оценить, насколько и в какой степени она реализуется.
У миссии есть внешняя и внутренняя функции. Внутренняя - это создание рамок, в которых можно принимать важные решения, касающиеся образования, обеспечения определенного единства целей, предотвращения серьезных разногласий в школе по таким вопросам, как методы оценки, обучение учеников, дидактический подход и специализация, для направления работы всех сотрудников школы.
Однако проблема состоит в том, как вовлечь остальных работников школы. Одно из возможных решений - опрос. Можно провести анкетирование заинтересованных лиц (учителей, других работников школы, совета школы, учеников). Постараться выяснить, каковы, по их мнению, сильные и слабые стороны школы, какие факторы больше всего способствуют ее успеху и какие меньше, что они считают самым важным в школе и о чем они больше всего заботятся. Предложить нарисовать идеальную картину школы, какой она должна стать через пять лет, или попытаться встать на точку зрения других групп и подумать, например, чего бы они ждали от школы, будучи родителями. Можно также раздать список возможных общих целей школы и предложить проранжировать их в соответствии с возможностью или желательностью реализации. Подобный опрос может выявить несоответствия между существующей и желаемой ситуацией, показать, есть ли согласие относительно целей школы и каковы различия во взглядах, а также выявить различия между подразделениями школы.
Мы на кафедре, в процессе обучения слушателей часто используем для этого метод неоконченных предложений. Его цель: выяснить и согласовать видение будущего в группе. Каждый участник должен в индивидуальном порядке закончить предложения, приведенные ниже. Затем законченные предложения необходимо собрать и обобщить. Лучше сделать один плакат, на котором отражены мнения всех (исключая повторы). Полученный результат совместно анализируется на предмет наличия противоречий.
•Когда я уйду из этой школы, я хочу, чтобы обо мне вспоминали, что я...
•Я хочу, чтобы моя школа стала местом, где...
•Школа, в которую я хочу отправить своих детей (внуков!), должна быть...
•Школа, в которой я хотел бы преподавать, это...
•Моя организация отличается от ей подобных тем, что...
•Для того, чтобы я испытывал/а гордость за свою школу, нужно...
•Если бы в моем распоряжении оказались ресурсы (больше ресурсов) (власть, время, деньги, люди...), я бы сделал/а...
•Через пять лет эта школа будет ...
•Каковы те три достижения, которые мы (я бы хотел) должны сохранить любой ценой? ...
Конечно, эти предложения могут быть и иными. На базе их можно выработать совместное видение будущего. Уточненное конкретизированное видение будущего позволит сформировать миссию организации.
Фаза, следующая за разработкой, - этап внедрения. Миссию нужно претворить в конкретные задачи и проекты, которые выполняются для ее реализации. Это требует планирования и вовлечения новых участников. Таким образом, формулирование миссии может быть инструментом развития школы.
Контроль, в идеале, тоже должен проверять то, насколько соответствуют декларируемые ценности тому, что происходит на самом деле. Если миссия говорит о том, что мы растим свободную личность, а учащиеся имеют право лишь на то, чтобы учить учебник наизусть или до состояния свободного пересказа, - значит, миссия не реализуется на уровне класса, и контроль должен это отследить, хотя по успеваемости результаты и будут, возможно, высокими. Из этого вытекает еще одна важная вещь: миссию нельзя определить раз и навсегда. Необходимо отслеживать состояние организации, динамику профессиональных ценностей коллектива и его приоритеты в работе. Вместе с ними должна изменяться и миссия. Ведь вполне возможно, сегодня состояние дел в нашей школе таково, что главное, что мы можем желать и декларировать, - это повысить средний балл успеваемости учащихся. Завтра же мы захотим растить творческую личность, потому что коллектив, реализуя предыдущую миссию, сам вырос и в желаниях и в осознании себя единой командой.
Выводы
· Долгосрочное планирование эффективно в стабильных ситуациях.
· Стратегическое планирование наиболее эффективно в нестабильных ситуациях.
· Планирование должно включать в себя выработку видения будущего организации и формулировку ее миссии.
Список литературы
Ушаков. К. Подходы к стратегическому планированию.