содержание   ..  618  619  620   ..

Разработка стратегии развития на примере ООО Швейное предприятие Заря Федеральное агентство по образованию Российской Федерации Дальневосточный государственный технический университет (ДВПИ имени В. В. Куйбышева) Институт экономики и управления Кафедра экономики и управления производством по дисциплине «Стратегический менеджмент» на тему: Разработка стратегии развития на примере ООО «Швейное предприятие «Заря» Работу выполнил: студент группы У-3611 Работу проверил: Гутнова М. В. Допущена к защите « __» _______ 2006 г. Защищена с оценкой __________________ «__» 2006 г. Владивосток 2006 Федеральное агентство по образованию Российской Федерации Дальневосточный государственный технический университет (ДВПИ имени В. В. Куйбышева) Институт экономики и управления Кафедра экономики и управления производством ЗАДАНИЕ на курсовую работу по дисциплине «Стратегический менеджмент» Студенту _______________________________________________ Тема: _____________________________________________________ Объект разработки: _________________________________________ Краткое содержание специального раздела Дата выдачи задания «__» ________ 2006 г. Срок предоставления к защите «__» _________ 2006 г. Задание получил Задание выдал Научный руководитель Содержание Введение ……………………………………………………………………..4 1. Анализ внешней и внутренней среды предприятия …..……………7 1.1. Анализ внешней среды предприятия………………………………7 1.2. Анализ внутренней среды предприятия…………………………...20 1.3. Определение миссии и целей организации..………………………26 2. Разработка стратегии развития ……………..…………………………31 2.1. Анализ отраслевой привлекательности…………………………….31 2.2. Анализ перспектив роста в существующей внешней среде………41 2.3. Выбор стратегии……………………………………………………..44 2.4. Предлагаемый стратегический план………………………………..46 Заключение …………………………………………………………………..50 Список литературы…………………………………………………………..52 Введение Действия организаций и их менеджеров не могут сводиться к простому реагированию на изменения, происходящие во внешней и внутренней среде. Поэтому все шире признается необходимость сознательного управления из­менениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, ре­гулирования, приспособления к меняющимся внешним условиям. Точно также и сама организация должна адекватно реагировать на изменения вовнешней среде. Современным инструментом управления развитием органи­зации, учитывающим неизбежные изменения, является стратегический ме­неджмент. Слово «стратегия» означает искусство развертывания войск в бою. За последние годы это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется органи­зация при принятии управленческих решений. Вместе с тем, стратегию рас­сматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществле­ние миссии и достижение хозяйственных целей организации. Другими сло­вами, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений. Стратегия организации - это комплексный план действий, определяю­щий приоритеты стратегических задач, ресурсы и рациональный путь по дос­тижению стратегических целей. Главная задача стратегии - перевести ее из настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Стратегическое управления - это управленческий процесс, определяю­щий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает: * постановку целей; * выработку стратегии; * определение необходимых ресурсов; * поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позво­ляют организации решать поставленные задачи. Актуальность данной курсовой работы связана с тем, что стратегическое управление является чрезвычайно важным для фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жестокой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими во внешнем окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появлении новых запросов и изменение позиций потребителей, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. Цель работы: закрепление знаний, полученных в процессе изучения дисциплины «Стратегический менеджмент», а также выработка практических навыков по разработке стратегических планов развития предприятия, организации или иного субъекта хозяйствования. Задачи работы: 1. определение сущности, роли и места стратегического менеджмента в развитии организации; 2. стратегический анализ текущего состояния предприятия, анализ внешней среды; 3. определение миссии предприятия; 4. разработка и выбор альтернативных стратегий по подсистемам; 5. разработка и развернутое определение корпоративной стратегии. Объектом исследования является ООО «Швейное предприятие «Заря», осуществляющее производство и реализацию швейных изделий. состоит из двух частей. Первая – это общая часть, в которой описывается состояние и цель деятельности объекта разработки, формулируется миссия организации, производится оценка и анализ внешней среды, выявляются сильные и слабые стороны организации. Вторая часть – специальная часть, в ней производится анализ отраслевой привлекательности продукции, анализ перспектив роста в существующей внешней среде и анализ стратегических альтернатив в ассортиментной политике фирмы. В процессе работы использовались учебники, учебные пособия в области стратегического менеджмента, статьи в журналах и методические указания к выполнению и защите курсовой работы по дисциплине «Стратегический менеджмент». 1. Анализ внешней и внутренней среды предприятия 1.1. Анализ внешней среды предприятия На основании Постановления Дальневосточного Совнархоза №7 от 24.01.1964г. было создано Производственное объединение швейных предприятий «Заря». В его состав вошли: Артемовская швейная фабрика, Владивостокская швейная фабрика №2 и Владивостокская фабрика №1. за время существования объединение превратилось из мелкого полукустарного в крупное механизированное предприятие. В 1986 году открыт фирменный магазин «Заря», он является самостоятельным торговым подразделением объединения, а в 1992 году – магазин «Валентина», в 1993 году – магазин «Водолей». В 2003 году с целью оптимизации налогообложения ОАО «Заря» разделилось на три самостоятельных предприятия: 1. ОАО «Заря»; 2. ООО «Торговый дом «Заря»; 3. ООО «Швейное предприятие «Заря». Организационно – правовая форма : общество с ограниченной ответственностью. Сфера деятельности : производство и реализация швейных изделий. Предприятием выпускаются : мужские костюмы и брюки, женские костюмы, халаты, сорочки мужские, головные уборы из натурального меха и фетра, школьная и офисная форма, спецодежда. А также выполняются индивидуальные заказы от юридических и физических лиц. Состав предприятия: экспериментальный, подготовительный, раскройный, швейный цеха и цех индивидуального пошива (ателье). На деятельность предприятия влияют экономические, рыночные, технологические факторы и факторы конкуренции. Каждый их них имеет свою характеристику и силу влияния. К экономическим факторам относятся темпы инфляции, ставки налогов и банковских процентов, уровень доходов потенциальных потребителей, валютные курсы. Все эти факторы оказывают влияние разной степени на предприятие. Темпы инфляции оказывают среднее влияние на организацию, так как в основном сырье закупается оптом на длительный срок. Предприятие повышает тарифы оплаты труда с учетом инфляции, но на меньший процент. А как следствие этого повышается цена на производимую продукцию. Ставки налогов не оказывают значимого влияния на организацию. Так как предприятие находится на упрощенной системе налогообложения. Применение упрощенной системы налогообложения организациями предусматривает их освобождение от обязанности по уплате налога на прибыль организаций, налога на имущество организаций и единого социального налога. Организации, применяющие упрощенную систему налогообложения, не признаются налогоплательщиками налога на добавленную стоимость, за исключением налога на добавленную стоимость, подлежащего уплате в соответствии с настоящим Кодексом при ввозе товаров на таможенную территорию Российской Федерации. Организации, применяющие упрощенную систему налогообложения, производят уплату страховых взносов на обязательное пенсионное страхование в соответствии с законодательствомРоссийской Федерации. Иные налоги уплачиваются организациями, применяющими упрощенную систему налогообложения, в соответствии с законодательством о налогах и сборах. На предприятие влияет изменение тарифов на перевозку, так как поставщики находятся на большом расстоянии. Поставщики: 1. ОАО «Синар» г. Новосибирск – расстояние 6000 км., прикладные материалы (клеевая 13-15 руб., прокладка 30-55 руб.); 2. ООО «Чайковский текстиль – Восток» г. Пермь, представитель г. Хабаровск – расстояние 10000км., предоставление скидки до 15% относительно оптовой цены, шерсть 200-280 руб., полушерсть 130-180 руб.; 3. ЗАО «Улан – Уденская тонкосуконная мануфактура» г. Улан – Уде – расстояние 5000 км., драп 205-350 руб.; 4. ООО «Гамма» г. Москва – расстояние 9500 км., при покупке более 10000 руб. предоставляется скидка 5%, фурнитура (пуговицы 0,5-5 руб., нитки (конус) 15-18 руб., молния 2-3 руб.). Посредник: Перевозку от поставщика к предприятию осуществляет ООО «ЖелДорЭкспедиция» железнодорожным транспортом. Как правило, заботу о перевозке берет на себя поставщик. В некоторых случаях пользуются авиаперевозками. Основными потребителями являются юридические лица, уровень доходов которых достаточно высок или стабильный. Уровень доходов физических лиц средний или чуть ниже среднего. Потребители: 70% - заказ юридических лиц; 15% - заказ физических лиц; 15% - под реализацию в ООО «Торговый дом «Заря». Если производство всей продукции взять 100%, то тогда заказы можно разбить на: · офисная одежда 35%; · специальная одежда 35%; · школьная форма 20%; · прочие 10%. К рыночным факторам относится описание товара, возможность проникновения на рынок, уровень конкуренции на рынке. Предприятие предлагает продукцию, которая начала набирать обороты спроса. То есть многие фирмы (потребители) начинают водить форму на предприятии, что является спросом для изучаемой организации. Выходными потоками являются выполненные заказы, то есть готовая продукция. Для анализа этих потоков применяется АВС-анализ и XYZ-анализ. В результате АВС-анализа выявляются те виды готовой продукции или услуг, которые приносят наибольшую прибыль или доход организации. В результате ХУZ-анализа выявляются товары или продукция, пользующаяся стабильным, периодическим или непредсказуемым спросом. Таблица 1. Данные выходных потоков. № позиции Средний запас за квартал по позиции, шт. Реализация за квартал, тыс.руб. 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал среднеквартальное значение, тыс.руб. 1 79 54,6 28,8 63,0 40,56 46,74 2 39 44,69 9,81 90,47 21,94 41,73 3 563 425,43 485,95 63,12 21,58 249,02 4 160 435,08 165,6 289,8 461,84 338,08 5 328 489,0 756,0 2577,0 108,0 982,5 6 30 174,0 24,0 252,0 270,0 180 7 166 31,64 4,8 109,5 31,64 44,4 8 343 306,0 323,5 36,0 14,5 170 9 49 87,0 86,8 285,2 148,8 151,95 Наименование позиций: 1. Блуза; 2. Брюки мужские; 3. Жилет; 4. Костюм женский; 5. Костюм мужской; 6. Пальто; 7. Халат; 8. Юбка; 9. Плащ. На основе анализа выходных потоков в группу А вошел жилет, а в группу В вошли юбка, костюм мужской, костюм женский и халат. Эти товары наиболее дорогостоящие, производятся в большем объеме и контроль за ними нужно проводить постоянно. Все товары вошли в группу Z – это означает, что спрос на них нестабильный и возможность прогнозировать низкая. Таблица 2. Анализ выходных потоков. Исходная информация для проведения АВС и XYZ-анализа ABC-анализ XYZ-анализ № позиции ассортимента средний запас по позиции доля позиции в общем запасе, % коэффициент вариации роса по отдельной позиции ассортимента № позиции в списке, упорядоченном по признаку доли в общих запасах доля позиции в общей сумме запасов доля, нарастающим итогом группа № позиции по списку, упорядоченному по коэффициенту вариации значение коэффициента вариации группа 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 79 4,5 28,03 3 32,0 32,0 А В 1 28,03 Z 2 39 2,2 73,81 8 19,5 51,5 4 35,25 3 563 32,0 83,65 5 18,7 70,2 9 53,29 4 160 9,2 35,25 7 9,4 79,6 6 53,9 5 328 18,7 96,59 4 9,2 88,8 2 73,81 6 30 1,7 53,9 1 4,5 93,3 С 3 83,65 7 166 9,4 88,29 9 2,8 96,1 8 85,34 8 343 19,5 85,34 2 2,2 98,3 7 88,29 9 49 2,8 53,29 6 1,7 100 5 96,59 Итого 1757 100 хх хх 100 хх хх хх Таблица 3. Матрица АВС-XYZ анализа. А В С X Y Z 3 8,5,7,4 1,9,2,6 В матрице данные представлены на основе соединения двух видов анализа. Это позволяет наиболее наглядно увидеть ситуацию, которая сложилась на предприятии с выходными материальными потоками. Рисунок 1. Кривая АВС – анализа. Рисунок 2. Кривая XYZ – анализа. Технологические факторы. Технологическая база отрасли хорошо развита. Технология производства заметно изменилась: появилось новое оборудование, методики раскройки, обработки и проектирования моделей. Такое изменение технологий можно пагубно сказаться на предприятии в будущем, так как организация имеет слабую технологическую базу. Но с другой стороны при обновлении предприятие будут иметь широкий выбор и может резко увеличить производительность и улучшить качество продукции в несколько раз. Факторы конкуренции. По крупным заказам в нашем городе у предприятия практически нет конкурентов, так как ими являются: 1. институт моделирования одежды; 2. ателье. Эти предприятия составляют конкуренцию по мелким и средним заказами (до 15-20 изделий со сроком изготовления 3 месяца). Ателье создают конкуренцию по физическим лицам, но ООО «ШП «Заря» имеет ряд преимуществ: 1. выше производственные мощности ( 15-20 изделий за 1 меся); 2. имеет участок меховых изделий; 3. сочетает в себе ателье высокого разряда и ателье люкс; 4. имеет большую базу лекал моделей и размеров; 5. в штате находятся высококвалифицированные конструктора. По производству школьной формы конкурентов нет в нашем регионе. Закупать форму в центральной части России выходит по цене столько же или дороже, так как сама цена формы там ниже, но высока надбавка за транспортировку. PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. PEST – анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов. Таблица 4. Базовая матрица PEST-анализа. Политика Экономика 1. Выборы президента; 2. Выборы государственной думы; 3. Изменение законодательства РФ 4. Государственное влияние в отрасли; 5. Государственное регулирование конкуренции; 6. Отношение с властью; 7. Изменение налоговой политики государства; 8. Отношение государства к малому и среднему бизнесу. 1. Темп инфляции; 2. Динамика курса рубля; 3. Общая характеристика экономической среды; 4. Спрос главных потребителей продукта; 5. Платежеспособность населения; 6. Динамика занятости населения; 7. Динамика ставки рефинансирования ЦБ; 8. Основные внешние издержки. Социум Технология 1. Изменение уровня и стиля жизни; 2. Изменение в структуре доходов; 3. Изменение в базовых ценностях; 4. Экологический фактор; 1. Государственная технологическая политика; 2. Значимые тенденции в области НИОКР; Окончание таблицы 4. Социум Технология 5. Отношение к труду и отдыху; 6. Уровень безработицы; 7. Демографические изменения; 8. Отношение к образованию. 3. Новые продукты; 4. Способность к обучению; 5. Появление новых технологий и оборудования; 6. Технологические изменение несущественно значимые для продукта; 7. Появление knowhow; 8. Новые патенты. Все факторы ранжировались на основе опроса персонала предприятия по 5-ти бальной шкале. В опросе участвовало 10 человек: директор, главный бухгалтер (он же учредитель), старший инженер по производству, начальник швейного цеха, начальник экспериментального цеха, начальник раскройно – подготовительного цеха, начальник цеха индивидуального пошива (ателье), технолог, старший конструктор, мастер. Таблица 5. Результаты опроса и ранжирование. № фактора Бальные оценки фактора Итого Вес фактора, % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Политика 1 1 0 2 1 0 0 1 1 2 1 0,8 4,3 2 1 1 0 1 1 0 2 1 0 1 0,8 4,3 3 3 2 1 3 3 2 1 2 1 2 2,0 10,6 4 4 3 4 4 3 2 3 4 4 3 3,4 18,1 5 2 2 1 2 3 2 2 3 2 1 2,0 10,6 6 1 1 2 3 2 1 1 2 3 2 1,8 9,6 7 5 4 5 3 4 5 5 4 3 5 4,2 22,3 8 4 4 5 4 3 3 4 4 3 4 3,8 20,2 Социум 1 5 4 4 5 5 3 4 5 5 5 4,5 16,9 2 4 3 5 4 4 3 4 4 3 3 3,7 13,9 3 3 2 3 2 2 4 3 3 3 3 2,8 10,5 4 2 1 2 0 0 2 1 1 2 2 1,3 4,9 5 4 5 4 4 5 3 4 5 4 4 4,2 4,5 6 4 4 5 4 4 5 3 3 4 4 4,0 15,0 7 3 3 2 3 4 3 3 2 2 2 2,7 10,2 8 3 4 4 3 3 4 2 4 3 4 3,4 12,8 Экономика 1 2 2 1 2 3 2 1 1 2 1 1,7 7,3 Окончание таблицы 5. № фактора Бальные оценки фактора Итого Вес фактора, % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Экономика 2 2 1 0 1 1 0 0 1 2 1 0,9 3,8 3 3 2 3 3 3 2 3 3 2 3 2,7 11,5 4 5 5 4 4 4 5 4 4 5 5 4,5 19,2 5 4 4 3 4 2 4 3 3 4 3 3,4 14,5 6 3 3 2 3 4 3 4 4 3 3 3,2 13,7 7 3 3 4 2 3 3 2 4 3 4 3,1 13,2 8 5 5 4 3 4 3 4 3 3 5 3,9 16,7 Технология 1 4 4 3 4 4 3 3 4 4 3 3,6 13,0 2 4 5 3 4 4 5 4 4 5 4 4,2 15,2 3 4 3 2 2 3 3 4 2 3 4 3,1 11,2 4 3 3 4 3 2 2 3 4 2 3 2,9 10,5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 3 5 4,6 16,7 6 3 4 3 3 4 3 4 3 3 3 3,3 12,0 7 4 4 3 4 5 4 3 5 4 4 4,0 14,5 8 3 2 0 1 1 2 3 4 2 1 1,9 6,9 В результате анализа выяснилось, что самыми важными факторами для предприятия являются: изменение налоговой политики государства (политика), спрос главных потребителей (экономика), изменение уровня и стиля жизни (социум), появление новых технологий и оборудования (технология). В зависимости от того в какую сторону будут меняться эти факторы, будет изменятся поведение и стратегия предприятия. При изменение налоговой политики в худшую сторону, то есть например отмена упрощенной системы налогообложения, предприятие вероятно всего будет терпеть значительные потери денежных средств. При изменение в лучшую сторону, то есть ввод льгот налогообложения для малого и среднего бизнеса, организация может высвободить денежные средства и направить их на обновление оборудования. Спрос очень сильно влияет на деятельность предприятия, так как организация работает только по заказам. При наличии большого спроса на продукцию предприятие будет работать в полную мощность и укрепит свои позиции на рынке. Изменение уровня жизни населения влияет непосредственно на спрос, так как если уровень жизни повышается, то у людей есть лишние средства на уход за своей внешностью. И наоборот, если уровень жизни падает, то спрос на продукцию будет не велик, так как население не будет заботится о своей внешности, а будет думать как удовлетворить свои первичные потребности. Появление нового оборудования позволит предприятию улучшить качество продукции и ускорить время выполнения заказа, тем самым увеличить конкурентное преимущество перед конкурентами. SWOT – анализ. Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. Аббревиатура SWOT состоит из 4 англоязычных слов: сила - strength, слабость - weakness, возможности - opportunity и угрозы - threat. Прежде всего – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможных угроз, исходящих из внешней среды. Назначение SWOT-анализа – это изучение сильных и слабых сторон в деятельности организации с целью приспособления к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды. Здесь необходимо оценить: обладает ли организация внутренними силами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние слабости могут усложнить ситуацию. Таблица 6. Базовая матрица SWOT-анализа. Возможности Сильные стороны 1. Улучшение уровня жизни населения; 2. Появление новых поставщиков; 3. Изменение моды; 4. Снижение цен на сырье; 5. Снижение налогов и пошлин; 6. Совершенствование технологии производства; 7. Неудачное поведение конкурентов; 8. Совершенствование 1. Широкий ассортимент продукции; 2. Высокий контроль качества; 3. Высокая квалификация персонала; 4. Хорошая мотивация персонала; 5. Достаточная известность; 6. Высокие производственные мощности; 7. Относительное отсутствие конкурентов; Окончание таблицы 6. Возможности Сильные стороны менеджмента; 9. Предложения о сотрудничестве с аналогичными фирмами; 10. Введение на предприятиях форменной одежды. 8. Наличие специализированного участка; 9. Сочетание возможностей разных конкурентов; 10. Доступные цены. Угрозы Слабые стороны 1. Изменение покупательских предпочтений; 2. Сбои в поставках сырья; 3. Рост темпов инфляции; 4. Изменение уровня цен; 5. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; 6. Появление новых фирм на рынке; 7. Рост налогов и пошлин; 8. Рост безработицы; 9. Смена учредителей; 10. Ликвидация. 1. Сбои в поставках сырья; 2. Недостатки в рекламной политике; 3. Не полная загруженность производственных мощностей; 4. Не участие персонала в принятии управленческих решений; 5. Рост издержек; 6. Плохой расчет размерных групп при массовом пошиве; 7. Устарелые технологии и оборудование; 8. Неавтоматизированный производственный процесс; 9. Относительно высокие цены на сырье; 10. Отсутствие молодых специалистов. Все факторы ранжировались на основе опроса персонала предприятия по 5-ти бальной шкале. В опросе участвовали те же люди, что и при проведении PEST – анализа. Таблица 7. Результаты опроса и ранжирование. № фактора Бальные оценки фактора Итого Вес фактора, % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Возможности 1 2 1 0 3 1 2 1 1 2 0 1,3 4,5 2 4 5 3 4 3 5 4 4 5 3 4,0 13,8 3 3 2 2 1 4 1 3 2 1 2 2,1 7,3 4 5 5 4 5 4 4 3 5 4 4 4,3 14,9 5 2 1 0 3 1 1 2 2 3 1 1,6 5,5 6 3 4 3 4 2 5 4 3 4 4 3,6 12,5 7 1 2 1 1 2 2 0 3 2 1 1,5 5,2 Окончание таблицы 7. № фактора Бальные оценки фактора Итого Вес фактора, % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Возможности 8 2 2 3 1 2 1 1 1 2 3 1,8 6,2 9 4 4 5 5 4 4 3 4 5 5 4,3 14,9 10 5 5 4 5 4 4 5 3 4 5 4,4 15,2 Угрозы 1 4 3 4 5 3 4 4 3 3 4 3,7 10,8 2 5 5 4 4 3 4 5 4 4 4 4,2 12,2 3 3 2 3 1 2 3 4 2 3 4 2,7 7,9 4 4 3 4 4 4 3 4 2 3 3 3,4 9,9 5 5 4 5 4 5 5 4 3 3 4 4,2 12,2 6 3 2 1 1 2 3 3 2 1 1 1,9 5,5 7 3 3 3 2 3 4 2 2 3 2 2,7 7,9 8 3 4 3 2 3 4 3 2 1 4 2,8 8,2 9 4 5 4 3 4 5 4 4 5 4 4,2 12,2 10 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4,5 13,1 Сильные стороны 1 5 5 4 5 4 4 5 4 4 5 4,5 12,2 2 4 5 4 4 3 4 5 5 4 3 4,1 11,1 3 4 4 5 4 4 4 4 5 3 5 4,2 11,4 4 3 4 3 3 4 3 3 2 3 3 3,1 8,4 5 3 2 2 3 1 2 3 1 1 1 1,9 5,1 6 5 5 5 4 4 5 4 4 5 5 4,6 12,4 7 4 5 4 3 4 5 3 3 4 3 3,8 10,3 8 4 3 5 4 3 4 4 3 4 4 3,8 10,3 9 4 3 4 3 4 3 3 2 3 3 3,2 8,6 10 3 4 5 4 4 3 2 4 5 4 3,8 10,3 Слабые стороны 1 4 5 5 4 3 4 4 3 3 4 3,9 10,7 2 4 4 3 5 4 3 5 4 4 3 3,9 10,7 3 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4 3,6 9,9 4 3 3 3 2 1 1 2 0 2 1 1,8 5,0 5 4 3 4 5 4 4 3 3 5 4 3,9 10,7 6 4 4 3 4 5 4 4 3 3 3 3,7 10,2 7 4 5 3 4 5 5 4 4 5 4 4,3 11,8 8 3 3 4 3 4 4 3 4 4 3 3,5 9,6 9 4 4 5 4 4 5 5 4 3 4 4,2 11,6 10 3 4 3 5 4 3 3 4 3 3 3,5 9,6 По результатам ранжирования отбираются факторы с совокупным весом не менее 70% и выбирается стратегия. Таблица 8. Расчетная матрица. Возможности: 1. Появление новых поставщиков; 2.Снижение цен на сырье; 3. Совершенствование технологии производства; 4. Предложения о сотрудничестве с аналогичными фирмами; 5. Введение на предприятиях форменной одежды. Угрозы: 1. Изменение покупательских предпочтений; 2. Сбои в поставках сырья; 3. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; 4. Смена учредителей; 5. Ликвидация. Сильные стороны: 1. Широкий ассортимент продукции; 2. Высокий контроль качества; 3. Высокая квалификация персонала; 4. Высокие производственные мощности; 5. Наличие специализированного участка; Сила и возможности: 1. Высокий контроль качества и высокая квалификация персонала позволят сотрудничать с аналогичными предприятиями; 2. Высокие производственные мощности и широкий ассортимент позволят привлечь больше потребителей и реализовать ведение форменной одежды на предприятиях. Сила и угрозы: 1. Широкий ассортимент и высокое качество смогут сдержать изменение потребительских предпочтений; 2. Высокая квалификация персонала и высокие производственные мощности при сбоях в поставках позволят выполнить заказ в срок. Слабые стороны: 1. Сбои в поставках сырья; 2. Недостатки в рекламной политике; 3. Рост издержек; 4. Устарелые технологии и оборудование; 5. Относительно высокие цены на сырье; Слабость и возможность: 1. Сбои в поставках и относительно высокие цены на сырье могут оттолкнуть потенциальных потребителей; 2. Устарелые технологии и оборудование могут препятствовать сотрудничеству с Слабость и угрозы: 1. Непродуманная рекламная политика не удержит потребителей при смене их вкуса; 2. Сбои в поставках, высокие цены на сырье и рост издержек могут дать преимущество конкурентам; 3. Устарелые Окончание таблицы 8. Слабые стороны: Слабость и возможность: другими кампаниями. Слабость и угрозы: технологи и оборудование могут привести к ликвидации предприятия или смене ее собственника. Анализируя полученные результаты можно сделать вывод, что предприятию нужно уделить особое внимание на поставщиков сырья, при необходимости сменить их, грамотно организовывать рекламную кампанию и по мере возможности обновить оборудование. Но не надо забывать и о сильных сторонах их надо развивать и контролировать их. 1.2. Анализ внутренней среды предприятия Таблица 9. Характеристика техники. Техника Первоначальная стоимость, руб. Коэффициент износа Коэффициент годности Принадлежность Швейная машина (25 шт.) 258500 0,8 0,2 Собственный Оверлог (10 шт.) 125600 0,4 0,6 Собственный Гладильная машина (5 шт.) 116548 0,7 0,3 Собственный Компьютер (3 шт.) 96548 0,02 0,98 Собственный Принтер (2 шт.) 15425 0,02 0,98 Собственный Ксерокс (1 шт.) 38645 0,2 0,8 Собственный Кассовый аппарат (1 шт.) 38546 0,3 0,7 Собственный Помещение цехов и управленческого аппарата арендованное по льготной цене и затраты на аренду составляют 39000 руб. Таблица 10. Характеристика персонала. Персонал Стаж работы на предприятии, лет Образование Пол Опыт работы в должности, лет Оклад, руб. Директор 22 Высшее Женский 3 10000 Бухгалтер 10 Высшее Женский 10 8000 Старший инженер по производству 18 Высшее Женский 10 7500 Начальник швейного цеха 35 Высшее Женский 15 7000 Начальник экспериментального цеха 20 Высшее Женский 3 7000 Начальник раскройно – подготовительного цеха 15 Высшее Женский 8 7000 Начальник ателье 10 Высшее Женский 6 7000 Старший конструктор 10 Высшее Женский 10 6000 Технолог 20 Высшее Женский 15 6000 Мастер 15 Высшее Женский 15 5000 Портные 10 Средне специальное Женский 10 3500 Швеи 15 Средне специальное Женский 15 3000 Уборщицы 5 Среднее Женский 5 2500 Водители 7 Средне специальное Мужской 7 2800 Грузчики 6 Среднее Мужской 6 3000 Средний возраст 44 года, половой состав: 90% женщин, 10% мужчин. Характеристика материально – сырьевых ресурсов. Входными потоками являются ткань различных видов, фурнитура и прикладные материалы. Для анализа этих потоков применяется метод АВС анализа. В качестве критерия для разделения на группы принимается доля каждого вида в общих затратах на единицу продукции. Таблица 11. Анализ входных потоков.               содержание   ..  618  619  620   ..   Сырье и материалы Затраты, тыс.руб. Доля в общих затратах Номер позиции Доля по убыванию Доля, нарастающим итогом Группы 1. Драп 200 23,6 1 23,6 23,6 А 2. Шерсть 183 21,6 2 21,6 45,2 3. Полушерсть 159 18,8 3 18,8