содержание   ..  508  509  510   ..

Психологическая поддержка менеджеров в Московском банке Сбербанка России Введение 1. Психологическая поддержка менеджеров в системе психологической поддержки организации 1.1. 1.3. Формы и методы психологической поддержки менеджеров в организации При организации психологической поддержки сотрудников профи­лактическим методам уделяется приоритетное внимание. В сравнении с другими методами они имеют наибольшую эффективность, поскольку предотвращают возникновение негативных явлений и процессов, кото­рые даже на ранней стадии развития способны нанести ущерб организа­ции-работодателю. Профилактические методы дифференцируются на две группы, в зависимости от характера решаемых ими задач [1; с.267]. Первая группа объединяет методы, направленные на профилактику стрессов (комплекс антистрессовых мероприятий). Стресс, как недопус­тимая нагрузка на нервную систему человека, не только определяет со­стояние психологического дискомфорта, но и при регулярном повторе­нии способствует развитию опаснейших заболеваний (от сердечно-сосу­дистых до онкологических). Учитывая, что большинство рабочих мест руководителей и экспертов относится к числу стрессоопасных, отсутст­вие специальной программы профилактики стрессов может спровоци­ровать ухудшение кадрового потенциала из-за утери наиболее ценных для организации специалистов. Помимо негативного влияния на здоро­вье человека, стрессы способны привести и к другим последствиям. Со­трудник, испытывающий психологический дискомфорт, не способен полноценно выполнять свои служебные обязанности. В отечественных условиях стресс часто проявляется в форме агрес­сивного поведения в отношении коллег по работе, вызывая межлично­стные конфликты, и, что особенно опасно, клиентов организации. Та­ким образом, эффективная защита персонала от стрессов отвечает как текущим, так и долгосрочным интересам работодателя, причем не толь­ко по кадровому направлению его работы. Программа антистрессовых мероприятий реализуется по несколь­ким направлениям. Во-первых, она включает чисто профилактические методы, направленные на обучение сотрудников, занимающих соответ­ствующие рабочие места, навыкам аутотренинга. При профессиональ­ной организации обучения сотрудник приобретает способность само­стоятельно снимать избыточное нервное напряжение, а также отсекать направленные в его сторону негативные эмоции. Последнее особенно важно уже не только для менеджеров, но и для рядовых исполнителей, работающих с клиентами, поведение которых не всегда является адек­ватным. Во-вторых, для некоторых профессиональных категорий со­трудников обязательной является регулярная психологическая разгруз­ка, осуществляемая с использованием специальных методов, например психотехнические сеансы. Она не позволяет накапливаться отрицатель­ным эмоциям, вызывающим психологический дискомфорт, и успокаи­вает нервную систему, не позволяя развиваться стрессу. Вторая группа объединяет методы, направленные на профилактику межличностных конфликтов. Независимо от причины возникновения, рассматриваемые конфликты представляют для современного работода­теля реальную угрозу. Во-первых, регулярно публикуемые результаты со­циологических опросов показывают, что недовольство отношениями с коллегами по работе, отсутствие командного духа, постоянные кон­фликты в коллективе занимают 4-6 место в перечне причин, толкающих работников на инициативное увольнение. При этом чем выше их профес­сиональный статус, тем большее внимание уделяется характеру отношений с коллегами по работе и, конечно, непосредственным руководите­лем. Во-вторых, именно межличностные конфликты часто являются причиной нелояльного поведения сотрудника. Свое недовольство отно­шениями с коллегами и руководством сотрудник подсознательно пере­носит на работодателя и в определенных ситуациях оправдывает этим свою нелояльность. В отечественных условиях рассматриваемые здесь конфликты осо­бенно опасны. Специфический трудовой менталитет россиян не по­зволяет им разводить в стороны личные и чисто служебные отноше­ния. Поэтому межличностной конфликт легко перерастает в конфликт производственный (конфликт прав или конфликт компетенций), и на­оборот. Трудовой конфликт, в свою очередь, часто имеет под собой личную неприязнь, определяющую, например, применение к подчи­ненному более жестких санкций, чем он заслуживает. Таким образом, межличностной конфликт нельзя считать личным делом конфликтую­щих сторон, выходящим за рамки интересов администрации. Для профилактики межличностных конфликтов используются раз­нообразные методы, дифференцированные на следующие три группы - психологические, организационно-административные, социально-эко­номические. К первой группе относятся индивидуальные и групповые собеседования психолога с сотрудниками подразделений, имеющие целью разъяснение типовых причин конфликтов и их негативного влияния на трудовую деятельность и личную жизнь. Во многих организациях уже на стадии отбора кандидатов на трудоустройство проверяется их психологическая совместимость с потенциальным руководителем. В дальнейшем подобная оценка осуществляется в период первичной психологической адаптации сотрудника в отношении других коллег по работе. Наряду с психологом в реализации рассматриваемых здесь методов участвуют руководитель подразделения, наставники молодых специалистов и др. К организационно-административным методам относится специальное обучение будущих и действующих руководителей, направленное на приобретение ими новых профессиональных компетенции в области управления психологическим климатом и межличностными отношениями. Кроме того, большую роль в профилактике межличностных и производственных конфликтов играют правильное распределение полномочий, система внутренних должностных коммуникаций в подразделении, эффективность мотивационных механизмов, качество внутренней нормативной базы персонального менеджмента. Наконец, с учетом специфической трудовой ментальности россиян, особую роль играют социально-экономические методы. Они направлены на формирование у сотрудников подразделения командного духа и на укреплении дружеских отношений, основанных на взаимном уважении и личной приязни. Необходимым условием эффективной психологической поддержки персонала является непрерывный мониторинг состояния психологического климата в трудовых коллективах подразделений, задачами которого являются: Оценка общего состояния психологического климата и степени удовлетворенности сотрудников своими отношениями с работодателем, руководителем и коллегами; Выявление межличностных конфликтов еще на стадии их зарождения; Выявление факторов, негативно влияющих на состояние психологического климата, в том числе причин возникающих конфликтов. В процессе мониторинга используются две группы методов сбора исходной информации для последующего анализа и оценки. К прямым методам относятся анкетирование, индивидуальные и коллективные собеседования психолога с сотрудниками подразделений, специальные методы тестирования. Их номенклатура, а также порядок применения закреплены в соответствующих внутренних регламентах организации. Косвенные или неформальные методы сбора информации позволяют уточнить и дополнить ранее собранные официальные данные. К ним относятся результаты личного общения психолога с руководителями и иными специалистами в неформальной обстановке, беседы с увольняющимися сотрудниками, а также сведения, полученные службой безопасности из конфиденциальных источников или с использование специальных технических средств. Основным недостатком прямых методов сбора исходной информации является недостаточная искренность респондентов. Сотрудник, заполняющих путь даже анонимную анкету или беседующий с психологом, будет стремиться, в первую очередь, не вызывать сомнений в лояльности работодателю или непосредственному руководителю. С этой позиции полученные службой безопасности сведения имеют большую достоверность, следовательно, аналитическую ценность. Это во многом оправдывает потенциальную неэтичность технологий их применения. По результатам мониторинга состояния и динамики психологиче­ского климата психолог регулярно (обычно - ежеквартально) готовит для руководства организации и ее структурных подразделений экс­пертное заключение с приложенными к нему прикладными рекоменда­циями. Указанное заключение содержит два блока данных. Первый из них содержит обобщенные исходные данные статистического ха­рактера. Обычно они представляются в виде двух сводных таблиц, от­ражающих: - степень удовлетворенности сотрудников своими отношениями с работодателем, непосредственным руководителем и коллегами по работе; - разделение структурных подразделений организации на три кате­гории по признаку степени благополучия психологического кли­мата: благополучные, с зарождающимися конфликтами, с разви­вающимися конфликтами. Более важным результатом мониторинга является информация о при­чинах выявленных конфликтов или ухудшения психологического климата в целом.Психологи выделяют следующие три группы причин. Во-первых, это ошибки разработчиков системы управления персо­налом, заложившие в нее процедуры и механизмы, систематически вы­зывающие трудовые или межличностные конфликты. Так, причиной может стать необеспеченная конфиденциальность инфор­мации о конкретном составе резерва на выдвижение. В результате два кан­дидата на должность начальника отдела могут сформировать среди коллег собственные группы поддержки, что немедленно приведет к критической дестабилизации психологического климата в данном подразделении. Во-вторых, распространенной причиной выступают негативные лич­ностные качества руководителя подразделения (грубость, неуважение к подчиненным, приверженность принципу «разделяй и властвуй» и т. п.), а также его профессиональная некомпетентность в области психологии трудовых отношений, проявляющаяся в неумении выявить и погасить конфликт еще на стадии его зарождения. Подобная ситуация также явля­ется прямым доказательством неэффективности системы персонального менеджмента в части управления резервом на выдвижение. Так, обычно она возникает при стратегической ориентации на отбор буду­щих руководителей на основании критерия наивысшего профессионализ­ма или личной лояльности вышестоящей инстанции, а не наличия у канди­дата личностных компетенций лидера. В-третьих, причиной конфликта может стать появление в подразде­лении возмутителей спокойствия в лице сотрудников, в силу различных причин провоцирующих разнообразные конфликты в своем коллективе. Психологи разделяют их на две группы. К первой группе относят людей с врожденной склонностью к интригам и стремлением любым способом удовлетворить личные амбиции, чаще всего карьерные. Они вполне соз­нательно провоцируют в своем коллективе трудовые, производственные и межличностные конфликты, нацеленные на устранение конкурентов в продвижении по карьерной лестнице. Ко второй группе относят людей с несколько деформированной психикой. Они способны психологиче­ски комфортно ощущать себя на рабочем месте лишь в условиях высоко эмоциональной психологической атмосферы. Часто действуя неосоз­нанно, они становятся виновниками систематически возникающих межличностных конфликтов между коллегами, сами обычно в них не участвуя. К заключению прикладываются конкретные рекомендации по под­держанию текущего (благополучного) состояния или вынужденной коррекции психологического климата. Они выступают в роли основного ре­зультата работы штатного психолога или сторонней консалтинговой фирмы, определяя их практическую полезность для работодателя. При коррекции психологического климата в соответствии с рас­смотренными ранее рекомендациями могут использоваться различные методы, типовой перечень которых отражен в Приложении 1. Отметим, что ме­тоды психологического характера обычно применяются на ранних стадиях развития выявленного конфликта или при относительно незначительном ухудшении психологического климата и требуют личного участия про­фессионального психолога. Методы административного характера, реа­лизация которых находится в исключительной компетенции админист­рации, применяются как на ранней стадии развития конфликтов, так и после выхода их в стадию кризисного развития. 1.4 Особенности психологической поддержки сотрудников банка С учетом того, что банк – жестко структурированная система, а деятельность в нем помимо оперирования с документами связана с потоками информации, повышенной ответственностью, общением и взаимодействием с людьми, то к работникам банка предъявляются особые требования, касающиеся личностных и профессиональных качеств. Вдвойне большую нагрузку несут руководители, так как от слаженности их работы, от способности взаимодействовать с подчиненными и добиваться поставленных целей зависит эффективность функционирования банка в целом. В связи с этим очевидна высокая значимость психологического фактора в работе персонала банка. Поэтому психологическая компетентность – важная составляющая образа не только современного руководителя, но и специалиста. Работа в банковской сфере характеризуется высокой стрессогенностью. Среди банковских служащих наблюдаются случаи переутомления, снижения работоспособности по причине усталости и перегрузок. Высокая ответственность, особые требования к слаженности в работе подразделений банков, частые изменения инструкций, "размытость " юридических норм - все эти факторы создают напряженность в деятельности любого российского банка. Устойчивое и относительно высокое финансовое обеспечение банковских работников не компенсирует негативного влияния хронического стресса на их жизнь и работу. Подавляющее большинство из них жалуется на недомогания стрессогенного характера: головные боли, резкое повышение или понижение кровяного давления, болезненные ощущения в области сердца. Нередки случаи проявления немотивированной раздражительности: люди становятся агрессивными по отношению друг к другу, срываются на крик или мрачно молчат. Нервное напряжение, усталость и раздражение после работы переносятся в семьи. Недовольство, придирки супругов друг к другу по мелочам, эмоциональное охлаждение и отчуждение в отношениях - это симптомы не столько кризиса современной семьи, сколько попадания людей в зону стресса, разрушающего их психику. Часто бывает достаточно успокоиться, отдохнуть, отвлечься от работы, привести свои нервы в порядок, и отношения в семье улучшаются, становятся сбалансированными и гармоничными. Итак, работа банковских служащих, с одной стороны, дает им определенный статус, уверенность в себе и материальное благополучие, а с другой - изматывает, истощает, заставляет жить и работать в условиях хронического разрушающего стресса, что негативно сказывается и на здоровье, и на эффективности работы, и на семейныхотношениях. К сожалению, несмотря на престижный европейский антураж банковской сферы, ведущими остаются сугубо российские способы снятия напряжения. Мужчины прибегают к привычным средствам - развлечениям, алкоголю. А женщины для достижения внутреннего комфорта посещают магазины, салоны, занимаются домашними делами. Но в целом проблема повышенной психологической напряженности в банковской сфере не решается. Успешное развитие психологического оснащения банковской сферы, кроме названных причин, зависит еще и от взаимоотношений руководителей банков и самих практических психологов. Необходимо, чтобы руководители банков проявили дальновидность и признали высокую значимость психологического фактора в работе банка. В свою очередь, важно, чтобы психологи тоже научились оказывать действенную практическую помощь и строить эффективные деловые взаимоотношения. Методические особенности и требования к организации психологической поддержки в банковской сфере : - высокострессовый характер труда по большинству рабочих мест, определяющий высокую степень вероятности возникновения психологического дискомфорта сотрудников и как следствие – развитие конфликтных ситуаций; - более высокий уровень квалификации и общего интеллекта у значительной части банковского персонала, затрудняющий использование традиционных методов психологической поддержки; - необходимость учёта особой потенциальной опасности конфликтов между сотрудником и администрацией с позиции обеспечения безопасности банка (прежде всего – информационной). Стратегической целью психологической поддержки является формирование и поддержание в коллективе банка психологического климата, объективно благоприятствующего наиболее эффективному функционированию кадрового направления деятельности. Более конкретно ее прикладные задачи формулируются следующим образом: - обеспечение всем категориям сотрудников банка наиболее комфортной психологической среды для исполнения должностных функций; - предотвращение или оперативная ликвидация трудовых(между сотрудниками и администрацией) и личностных (между самими сотрудниками внутри структурных подразделений или руководителями различных подразделений) конфликтов; - идеологическая обработка коллектива, нацеленная на формирование и поддержание корпоративного духа. - при формировании и последующей эксплуатации подсистемы необходимо учитывать следующие методические требования: - индивидуальный характер разработки конкретных прикладных методов поддержки с учетом особенностей персонала конкретного банка и его финансовых возможностей по их практической реализации; - постоянный контроль над промежуточными результатами эксплуатации подсистемы с оперативной корректировкой ее при выявлении любых отклонений от штатного режима; - использование чисто административных управленческих решений лишь в случае окончательного подтверждения неэффективности иных методов воздействия; - ориентация на вынужденное привлечение сторонних экспертов и консультантов лишь на первых этапах формирования и эксплуатации подсистемы с обязательной подготовкой за это время собственных кадров соответствующей специализации. Эксплуатация подсистемы осуществляется силами нескольких управленческих инстанций. Основная нагрузка ложится на руководителей структурных подразделений банка, которые несут прямую ответственность за все аспекты их деятельности. Это определяет необходимость специального обучения как действующих, так и будущих менеджеров в рамках подсистемы управления резервом на выдвижение. В современном банке к формированию и текущей эксплуатации подсистемы должны привлекаться профессионалы в лице дипломированных психологов. Здесь возможно использование одногоиз трех стратегических подходов, которые рекомендуется закреплять в кадровой политике банка. Первый подход, рекомендуемый для средних и крупных банков, предполагает использование услуг постоянного психолога,состоящего в штате службы персонала. Второй подход рекомендуется для небольших банков и предполагает отсутствие штатного психолога при регулярном использовании услуг специализированных консалтинговых центров. Третий подход — комбинированный, в силу своей капиталоемкости доступный лишь высокорентабельным банкам, предполагает сочетание использования услуг штатного психолога и сторонних консалтинговых центров. Наконец, в эксплуатации подсистемы может принимать участие и служба безопасности, которая, используя собственныеисточники информации внутри банка, способна эффективно дополнить представленную психологами характеристику состояния психологического климата. В отечественной психологической практике распространены определенные методы работы с банковским персоналом. Успешно проходят лекции и семинары, индивидуальные и групповые консультации, проводятся психопрофилактические сеансы, используются психотренинги и деловые игры, нацеленные на формирование практических навыков делового общения и взаимодействий, а также на расширение имеющегося «регистра коммуникативных возможностей». И хотя психодиагностика в нашей стране серьезно развивается уже давно, ее адаптация к специфике банковской жизни требует значительной работы, которая, по сути, разворачивается только сейчас. Все это делает актуальным содержательный анализ используемых психодиагностических технологий и условий их эффективности. Регулярные анонимные социально-психологические мониторинги среди работников банка проводятся для получения постоянной «обратной связи» об их самочувствии на работе, потребностях, мотивах, интересах, отношении к тем или иным мероприятиям. Применение разработок отечественной практической психологии в банковской сфере, адаптация западных программ, а также создание новых специализированных учебных циклов лекций, семинаров, деловых и игровых тренингов будут способствовать повышению эффективности деятельности банковских специалистов. Поэтому наличие программ психологического сопровождения персонала является одним из критериев эффективности функционирования кадровой службы организации и важнейшим элементом кадровой политики. Выводы: 1. Психологическая поддержка менеджеров - система психологических способов и методов, способствующих оптимизации их психологического состояния и как следствие полного разрешения или снижения актуальности психологических проблем, препятствующих трудовой, профессиональной деятельности. 2. Основные направления психологической поддержки менеджеров: - психологическая профилактика - содействие полноценному психическому развитию личности, предупреждение возможных личностных и межличностных проблем, социально - психологических конфликтов (профилактика стрессов, профилактика конфликтных ситуаций, профилактика диструкций); - психологическое консультирование - оказание помощи личности в преодолении кризисных ситуаций и достижении эмоциональной устойчивости (снятие стрессов, разрешений конфликтных ситуаций). 3. Основные задачи психологической поддержки менеджеров: - снятие стресса с менеджеров, снижение уровня заболеваний, связанных со стрессом менеджеров. - сокращение текучести управленческих кадров; - профилактика деструкции. 4. Выделяют три основных подхода к организации психологической поддержки. Первый вариант предполагает ориентацию на использование штатного психолога (в крупных организациях - группы психологов), работающего в службе персонала и выполняющего все функции, свя­занные с организацией рассматриваемого направления кадровой ра­боты. Второй вариант предполагает ориентацию на услуги частнопракти­кующих психологов или специализированных центров психологическо­го консалтинга. Сегодня такие центры функционируют в большинстве крупных городов России и предлагают клиентам широкий ассортимент профильных услуг - от комплексного аудита состояния психологиче­ского климата до адресной психологической помощи сотрудникам и коллективам подразделений. Третий вариант предполагает ориентацию на обеспечение психоло­гической поддержки только ограниченному контингенту сотрудников в лице менеджеров и экспертов высшего звена. В этом случае необходи­мым элементом их индивидуальных социальных пакетов становятся оп­лачиваемые работодателем регулярные услуги стороннего психолога. 5. При организации психологической поддержки сотрудников профи­лактическим методам уделяется приоритетное внимание. В сравнении с другими методами они имеют наибольшую эффективность, поскольку предотвращают возникновение негативных явлений и процессов, кото­рые даже на ранней стадии развития способны нанести ущерб организа­ции-работодателю. 6. Особенности и требования к организации психологической поддержки в банковской сфере: - высокострессовый характер труда по большинству рабочих мест, определяющий высокую степень вероятности возникновения психологического дискомфорта сотрудников и как следствие – развитие конфликтных ситуаций; - более высокий уровень квалификации и общего интеллекта у значительной части банковского персонала, затрудняющий использование традиционных методов психологической поддержки; - необходимость учёта особой потенциальной опасности конфликтов между сотрудником и администрацией с позиции обеспечения безопасности банка (прежде всего – информационной).               содержание   ..  508  509  510   ..