содержание   ..  106  107  108   ..

Сравнительная характеристика организационных структур Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО «СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» Факультет гуманитарный Кафедра экономики и менеджмента Сравнительная характеристика организационных структур по основам менеджмента Руководитель: _________Т. А. Мартынова (подпись) ________________________________ (оценка, дата) Разработал: Студентка гр.72-3 ___________О. О. Шульга (подпись) __________________________ (дата) Красноярск 2010 Содержание ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3 1. Теоретические основы изучения организационной структуры предприятия……………………………………………………………………4 1.1. Понятие, сущность и значение организационной структуры предприятия………………………………………………………………..4 1.2. Типыорганизационных структур, их преимущества и недостатки….11 1.3. Проблемы организационных структур и пути их решения…………..19 2. Цели и задачи предприятия ФГУП «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ…………………………………………………………………….27 2.1. Организационно-правовая характеристика предприятия ФГУП «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ…………………………………..27 2.2. Цели и миссия ФГУП «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ………..29 3. Структура организации ФГУП «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ и её описание………………………………………………………………………32 ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….43 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………….46 Введение Разработка стратегически эффективной организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной стратегии адаптации предприятия к внешним условиям функционирования. В реальной практике организационного проектирования оценка эффективности необходима как для действующей организационной структуры, так и для сравнения различных вариантов ее совершенствования. Этим обусловлена актуальность выбранной мной темы. Цель моей работы – изложение теоретических основ и практических аспектов совершенствования организационных структур управления предприятием в рыночной экономике. Основными задачами являются: - изложение теоретических основ изучения организационной структуры предприятия; - представление организации ФГУП «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ, как объекта исследования; - описание структуры исследуемой организации. Объект исследования является Федеральное Государственное Унитарное Предприятие «Государственный проектно – изыскательский Институт Земельно – Кадастровых Съёмок» - «ВИСХАГИ». Предметом исследования является изучение структуры организации «ВИСХАГИ». С точки зрения автора, в ФГУП «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ существует ряд проблем, связанных с формулировкой миссии, определением чётких целей фирмы, организационной культурой и структурой предприятия, возникших по - видимому из-за недостаточной осведомлённости об особенностях их построения. Теоретические основы изучения организационной структуры предприятия 1.1. Понятие, сущность и значение организационной структуры предприятия Предприятия для обеспечения выживаемости вынуждены постоянно адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, что порождает массу управленческих проблем. Неопределенность функционирования ставит их перед необходимостью проводить работу по совершенствованию организационной структуры управления сознательно или стихийно под воздействием обстоятельств, массовой организационной моды. Вопросы организационной перестройки, имеющие особе значение для отечественных предприятий, актуальны и для зарубежных фирм. Так, для компаний США среди основных причин неудач наряду с недальновидностью руководства компаний, ориентацией на привычные целевые установки и схемы деятельности, потерей контактов с потребителями называются омертвленная, неподвижная структура организации и лишенный динамизма наемный персонал [15, с. 52]. До настоящего времени целостная теория структурного развития систем управления отсутствует. Зарубежные исследования в этой области чаще всего отражают опыт работы эффективно действующих промышленных предприятий в условиях рыночной экономики и могут рассматриваться только как некоторые ориентиры для организации управленческих работ в условиях переходной экономики. Понятие «структура» связано с такими понятиями, как «система» и «организации». Все основные аспекты строения и деятельности организации определяет цель как главный системообразующий фактор и ее подцели. Каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет свою строго определенную функцию, структура же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Элементы системы выделяются в процессе ее членения (структуризации), при этом каждая система допускает возможность различных сечений в соответствии с заданными критериями. Организационная структура – одно из этих сечений. В научной литературе понятие «структура» имеет определенное концептуальное значение. «Структура есть множество элементов, которые находятся во взаимодействии в специфическом порядке для осуществления функций» [11, с. 21]. Являясь сложной системой, организационная структура управления представляет собой подсистему в системе управления предприятием. Таким образом, организационная структура управления и система управления являются взаимосвязанными и взаимодополняющими понятиями. По мнению И. Ансоффа, структура управления предприятием представляет собой статическую «анатомию» управленческого процесса, а система управления – динамическую «физиологию» [3]. Понятие «организационная структура управления» в научной литературе отмечается большим разнообразием. Под организационной структурой понимается и упорядоченная совокупность органов, управляющих производственной деятельностью, и совокупность возникающих в процессе управления связей и отношений между подразделениями. Также организационная структура – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого [16]. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента. Изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии предприятия, далее к изменению его организационных характеристик и, в конечном счете, к преобразованию организационной структуры (рисунок 1.1). Среди основных можно выделить технологический, производственный, финансовый, социальный и информационный виды структур. Технологическая структура определяется характером материально-энергетических процессов, типом используемого оборудования, специализацией используемых мощностей. Производственная структура – упорядоченная совокупность производственных подразделений, элементов производственно-технической базы с точки зрения их пространственного расположения. Финансовая структура – упорядоченная совокупность финансовых отношений в процессе хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивающая его эффективное функционирование и развитие. Финансовая структура – результат реализации концепции центров ответственности. Рисунок 1.1 – Переход от целей организации к ее структуре Взаимосвязь основных видов структур представлена на рисунке 1.2. Социальная структура характеризуется распределением работников по предприятиям по профессионально-квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования. Информационная структура – совокупность правил, технических средств и коммуникационных сетей, определяющих целенаправленное использование информации как ресурса. Эффективная информационная структура должна обеспечить планирование, организацию, координацию и контроль информационных процессов по всем трем фазам (поиск, обработка и распределение информации) как на стратегическом, так и на тактическом и оперативном уровнях. Рисунок 1.2 – Виды структур предприятия Разнообразие структурных срезов одной и той же системы требует установления отношений между ними. Среди этих взаимосвязанных структур организационная структура занимает особое место: она упорядочивает взаимодействие элементов для получения интегрального эффекта по достижению поставленной цели, создает собственно организованное целое [14]. С понятием «организационная структура управления» тесно связано более емкое и содержательное понятие «организационная форма хозяйствования», которая представляет собой состав и степень хозяйственной самостоятельности отдельных элементов организации. Отличие ее от оргструктуры состоит в учете экономических, правовых и социальных аспектов взаимоотношений элементов, образующих хозяйственный субъект [11]. Такое серьезное справочное пособие, как «Реструктуризация предприятий и компаний» И.И. Мазура и В.Д. Шапиро [10], дает следующее определение организационной структуре управления: «Организационной структурой управления (организационной формой управления) называют внутреннее устройство системы управления, которое обычно описывается совокупностью организационных единиц (структурных подразделений и должностных лиц), взаимоотношениями этих организационных единиц между собой и управляемой деятельностью (объектом управления)». Конечно, такое определение не отражает сути ни организационной структуры управления, ни организационной формы. Оргструктура как упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов предполагает некоторый порядок соподчинения, который реализуется через иерархический принцип построения, обеспечивающий многоступенчатость соподчинения частей целому [9]. Современная управленческая парадигма в качестве технологии эффективного управления в условиях повышенной нестабильности и неопределенности внешней среды предполагает стратегическое управление, под которым понимается «деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей предприятия на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды» [16]. Функция организации – то, что она делает, - диктуется ее стратегией. Ее форма, структура должны быть такими, чтобы обеспечивать и облегчать осуществление стратегии. Структура организации влияет на ряд параметров [8, с.41]: - издержки производства. Если производство товара или услуги требует множества операций или трудовых процессов, то структура производства, скорее всего будет сложной, а управление – дорогостоящим. Это особенно заметно, когда процессы производства значительно отличаются по характеру и уровню сложности навыков на различных стадиях производства; - скорость выполнения работ. Чем сложнее структура, тем, как правило, медленнее темпы работ, и тем медленнее продвигается продукт внутри компании; - способ удовлетворения потребностей покупателей. Для того чтобы надежно защитить покупателей, иногда необходимы крупные, сложные, тщательно контролируемые структуры; - характер поведения людей. Все структуры, как правило, стимулируют элемент внутренней конкуренции; это могут быть конкуренция за ресурсы или соперничество вокруг результатов работы. Структуры влияют на политику организации, на мысли, чувства и поведение. Влияние оргструктуры на эти параметры раскрывает ее значение для предприятия и общества. Таким образом, организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого. Как стратегия развития предприятия влияет на его организационную структуру, так и структура влияет на то, сможет ли предприятие реализовать свою стратегию. Согласно исследованию Fortune, около 70% неудач компаний вызваны не ошибками при разработке стратегии развития, а именно неспособностью эффективно ее реализовать. Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями – свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам. Организационная структура управления оказывает огромное влияние на все стороны работы предприятия. В частности, структура определяет эффективность сотрудничества подразделений, эффективность контроля их деятельности, гибкость, адаптивность предприятия к изменяющимся внешним условиям. Другими словами, структура управления представляет собой фундамент организации, в котором изначально закладываются способности предприятия к саморазвитию. 1.2. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки В динамично изменяющихся условиях функционирования оргструктуры не могут пассивно эволюционировать, они должны стать объектом сознательного видоизменения, поэтому так необходима их полная и четкая типология. Специалисты по управлению к внутренним компонентам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят: а) степень централизации – децентрализации механизма управления; б) степень сложности, характеризующуюся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности (в том числе функций); в) степень формализации механизма управления [12]. Степень выраженности этих компонентов в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структур управления. Механический тип организационных структур управления в большей степени выражает принцип иерархичности, и поэтому их часто называют иерархическими. Этот тип структур характеризуется сложностью, высокой степенью централизации и формализации механизма управления. Структуры органического типа более простые, менее формализованы, а управление в них децентрализовано. Источник упорядоченности системы для них – самоорганизация человеческого фактора как акт защиты от неблагоприятных условий внешней среды [20]. Тип организационной структуры определяется типом управления организацией. Выделяют два предельно различных идеальных типа управления: механический и организмический. Между ними расположены реальные типы управления, которые меняются в зависимости от условий функционирования организации. Чем больше диапазон необходимых изменений, тем они болезненнее для организации. Организационная структура закрепляет свершившиеся изменения, благодаря чему они становятся устойчивыми, а власть легитимной. Для решения проблемы выбора, совершенствования и развития организационных структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков и, что особенно важно, условий трансформации одних в другие в процессе организационного развития [15, с.56]. С усложнением характера и масштабов деятельности фирм устанавливается тенденция к применению ими сложных организационных структур управления. Также растет разнообразие конкретных форм управления, которое сочетается с расширением элементов общности форм в различных компаниях. Поэтому можно говорить об определенной классификации организационных структур по типам, отражающим наиболее характерные черты управления деятельностью фирм [13]. Данная классификация представляет собой альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавших себя к настоящему моменту. Каждый из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей [6, с.332]. Как известно, к механическому типу относятся линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры управления. Несколько особняком стоят дивизиональные структуры. К органическому типу относятся проблемно-целевые, программно-целевые, проектные, матричные структуры и их разновидности. Виды организационных структур управления и пути их возможной трансформации в процессе организационного развития приведены на рисунке 1.3. Линейная структура в настоящее время встречается только на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей, однако как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно [1]. Наличие четких линий подчинения и сравнительно короткие каналы коммуникаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения. Разделение управленческих работ не только по линейному, но и по функциональному признаку находит воплощение в самой распространенной и до сих пор широко используемой во всем мире линейно-функциональной структуре управления. Рисунок 1.3 – Основные виды организационных структур управления и пути их возможных трансформаций в процессе организационного развития Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны в условиях массового или крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой выпускаемой продукции и технологией производства, что допускает выполнение аппаратом управления редко меняющихся задач и функций. Отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами порождает проблему межфункциональной координации. Самым большим недостатком линейно-функциональной структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность. Для эффективного функционирования линейно-функциональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей. Линейно-штабная организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной. Достоинства линейно-штабной структуры: - более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; - некоторая разгрузка высших руководителей; - возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; - при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления. Недостатки линейно-штабной структуры: - недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; - тенденции к чрезмерной централизации управления. Если круг вопросов, решаемых коллегиальным органом, требует серьезных исследований, появляется необходимость в создании на его базе проблемно-целевой или программно-целевой группы, но как только штабные службы наделяются функциональными полномочиями и могут принимать решения по вопросам, относящимся к конкретным функциям организации, структура становится линейно-функциональной. Появление дивизиональных структур связано с наметившейся в 1950-е гг. тенденции к диверсификации производства. Отход от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально организованной по отделениям прослеживается по мере увеличения размеров предприятий, усложнения технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране, как отмечает Большаков А.С. в работе [2], аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений. Преимущества дивизионной структуры: - обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; - обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной; - при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства; - более тесная связь производства с потребителями. Недостатки дивизионной структуры: - большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более; - разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; - основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений; - дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; - в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками. Проблемно-целевые группы создаются на временной основе численностью до 10-12 человек в целях быстрой мобилизации усилий для решения проблем, возникающих в ходе развития предприятия. Создание таких групп особенно актуально для небольших и средних фирм в связи с необходимостью подготовки управленческих решений по широкому спектру проблем, возникающих перед руководством фирмы. Четкой границы между проблемно-целевыми и очень популярными на Западе программно-целевыми группами нет. Различает их только целевая установка: решение вновь возникшей и часто неожиданной проблемы или разработка программы конкретных действий в рамках плана развития предприятия. Их успешная работа, результаты которой требуют более масштабных и конкретных проработок, как правило, приводит к созданию проектной структуры управления [5]. В общем виде под проектом понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи в ограниченные сроки и в пределах выделенных ресурсов. Полноценный проект обязательно несет в себе элемент инновационности. На этапе разработки проекта цель такой организации плохо структурируема. Руководитель проекта координирует ход работ по проекту и, как правило, действует в контакте с руководителями функциональных служб [15, с.61]. В литературе встречается еще одно название проблемно-целевых, программно-целевых и проектных структур – адхократические организационные структуры (от лат. выражения adhoc – по случаю). Они не имеют строгой иерархии подчиненности, почти не формализованы, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям во внешней среде. Как только появляется необходимость ликвидации разделения проектируемой и производственной деятельности, перехода непосредственно к производству, целесообразно введение матричной структуры управления. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения, у которой на обычную вертикальную иерархию накладывается некоторая совокупность горизонтальных полномочий, влияния или коммуникаций [15, с.61]. Это наложение проектной структуры на функциональную: по вертикали сохраняется департаментализация по функциям, что обеспечивает стабильность структуры, а по горизонтали организуется управление проектами, за счет чего она приобретает динамизм. Баланс власти между руководителями функциональных служб и руководителем программы обеспечивается характером властных полномочий: руководитель проекта имеет больше полномочий управленческого характера, а функциональные руководители – по существу выполняемой работы. Очевидные преимущества матричной структуры могут быть сведены на нет «двойной» бюрократией и анархией, увеличением накладных расходов, которые многократно растут в условиях множества программ [15, с.62]. Сферами эффективного их использования является конструкторская подготовка и технологическое обеспечение производства, в которых матричные структуры позволяют успешно решать разовые задачи создания новых видов продукции и прогрессивных технологий. Проектная группа в рамках матричной структуры может организационно развиваться в сторону управления по продукту (дивизиональная структура), как только отпадает необходимость в целенаправленном изменении его свойств, а появляется потребность в обеспечении его конкурентоспособности. Современной модификацией проектных структур являются так называемые внутренние венчурные подразделения крупных фирм. Появление их связано с тем, что нововведения в крупных фирмах, как правило, наталкиваются на чрезмерно централизованные, инерционные организационные структуры, в результате чего эффективность затрат на научные исследования и разработки у крупных корпораций выше, чем у мелких фирм. Поэтому занятые НИОКР подразделения, чья деятельность сопряжена с наибольшим коммерческим риском, наделяются достаточной самостоятельностью, что дает им преимущества мелких инновационных фирм. Это, как правило, временный коллектив, работающий по целевой программе и укомплектованный специалистами разных профессий. Внутренний венчур затем может перерасти в другую организационную форму венчурного капитала – внешний венчур. Рост числа кооперационных связей между фирмами по распределению расходов и рисков, связанных с внедрением научно-технических достижений, перенос рыночных отношений внутрь компании (внутренние рынки) вызвали необходимость создания в крупных зарубежных фирмах сетевых структур, в которых структурная жесткость уступает место принципам саморегуляции и временные связи превалируют над постоянными [4]. Такие гибкие предприятия с переменной, настраиваемой на среду структурой состоят из автономных модулей, соединенных контрактным способом в интересах реализации проекта или производства продукции через единую электронную систему. Для подавляющего большинства российских предприятий, созданных в период плановой экономики, характерна смешанная структура управления, тяготеющая к одной из предельных форм, а именно – механическому типу организаций [15, с.63]. Объясняется это прежде всего тем, что директорский корпус, получивший мощные привилегии в ходе реформ, является приверженцем жестких методов руководства, что и определяет их приоритеты в сторону централизации процесса управления. 1.3. Проблемы организационных структур и пути их решения Оптимизация оргструктуры дает возможность повысить эффективность компании. Но сам процесс изменений далеко не прост. Организационная структура компании – явление достаточно сложное. Чтобы отвечать задачам бизнеса, она должна сочетать в себе различные по своей природе факторы – цели и стратегии организации, особенности технологических процессов, квалификацию персонала и даже жизненные взгляды руководства и взаимоотношения в коллективе. В связи с этим не существует единой теории по оптимизации структуры компании, применимой на практике [19]. Организационная структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями [18]. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой. Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Поэтому проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Совершенствование оргструктуры – естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий [17]. Необходимость совершенствования организационных структур возникает в связи с появлением ряда проблем в функционировании предприятия. К таковым проблемам можно отнести следующие: 1. Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно в этом случае предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разрабатываются специальные программы, в то время как причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления. 2. Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации. 3. Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам, что приводит к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу. 4. Разногласия по организационным вопросам. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия. 5. Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия. 6. Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия. 7. Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли – производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения – в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. 8. Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций – всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации. 9. Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура. Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Современная тенденция в формировании структуры заключается в том, чтобы сделать организации по возможности простыми, плоскими и прозрачными. В то время как прежние организации отличались сложным вертикально интегрированным построением, современные теории отдают предпочтение небольшим, строго ориентированным операционным подразделениям, способным лучше реагировать на запросы своих клиентов. Компании по-прежнему становятся крупнее, а операционные подразделения – напротив, меньше [8, с.42]. В последние годы мода на структурные изменения предлагала передавать на сторону выполнение вспомогательных работ. Ранее отдельные операционные подразделения интегрированных компаний превратились в самостоятельные образования. В целом такая практика оказалась успешной, а это означает, что многие организации представляют собой довольно сложные сети или комплексы, причем одни части этой сети являются структурными элементами организации, другие – внешними поставщиками, партнерами или участниками альянсов. Некоторые связи в этих сетях имеют постоянный характер, другие – временный, характер связей определяется, возможно, характером конкретного проекта или требованиями клиентов. В основе этого перехода – от вертикальной интеграции к организации «сетей» с горизонтальными связями – лежит следующее соображение: хотя с большим числом самостоятельных единиц труднее управлять из единого центра, зато вместе они способны лучше удовлетворять запросы клиентов и оперативно реагировать на изменения конкурентной среды. Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемые соглашения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением. В таблице 1.1 приведено влияние трех типов изменений внешней среды на организационные структуры фирмы. Следовательно, в рамках используемых в настоящее время организационных структур изменение стратегических целей фирмы обусловливает необходимость полной или частичной реорганизации ее структуры управления. Однако, как следует из таблицы, развитие горизонтальных связей смягчает эту проблему. Поэтому одним из условий успешной адаптации организационной структуры к изменениям во внешней среде является развитие горизонтальных связей и, соответственно, перенос акцентов в управленческой деятельности от планирования изменений организационной структуры фирмы к скоординированному планированию изменений внутрифирменных процессов, согласованному с изменениями внешней среды. Таблица 1.1 – Влияние изменений внешней среды на организационные структуры предприятий Типы изменений внешней среды Типы организационных структур Иерархические: линейно-функциональные, линейно-штабные Неиерархические: матричные, дивизионные (нежесткая иерархия) Стратегические Необходима коренная перестройка деятельности фирмы, реорганизация структуры Разработка новых стратегических программ, частичная реорганизация структуры Тактические Изменение количественных характеристик элементов структуры Корректировка ресурсного обеспечения программ Оперативные Усиление контрольных механизмов Корректировка сроков выполнения программ В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды [16]. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышение производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Практически это означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем организации. В заключение первой главы подведем итоги. Организационная структура управления предприятием – упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого. Помимо организационной можно выделить также и другие виды структур: технологическая, производственная, финансовая, социальная и информационная, но организационная структура занимает особое место: она упорядочивает взаимодействие элементов для получения интегрального эффекта по достижению поставленной цели, создает собственно организованное целое. К свойствам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят: степень централизации – децентрализации механизма управления, степень сложности оргструктуры, степень формализации механизма управления. Степень выраженности этих свойств в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структуры управления. Меры обеспечения конкурентоспособности организации включают: постановку цели с помощью рационально сформированной организационной структуры и эффективного организационного механизма и обеспечивающие взаимодействия элементов системы для получения интегрального, общего эффекта, результата, цели. Конкурентоспособность организации зависит от многих факторов, но в конечном итоге определяется способностью эффективно управлять всей совокупностью ее ресурсов, что невозможно без разработки стратегии организации. 2. Цели и задачи предприятия ФГУП «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ 2.1. Организационно-правовая характеристика предприятия ФГУП «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ В качестве объекта исследования в работе является – Федеральное Государственное Унитарное Предприятие «Государственный проектно – изыскательский Институт Земельно – Кадастровых Съёмок» - «ВИСХАГИ». Унитарное предприятие представляет собой единую, политически однородную организацию, состоящую из административно – территориальных единиц, не обладающих собственной государственностью. Оно действует на основе единых правовых норм. Анализ показал, что предприятие «ВИСХАГИ» - это организация органического типа. Оно характеризуется такими признаками как размытостью границ, значительной самостоятельностью отдельных звеньев, их широкой специализации, слабой иерархичностью, немногочисленностью правил и процедур, свободой выбора вариантов деятельности, оценкой результатов на основе реального рыночного эффекта, а не централизованно установленных показателей, преобладание неформальных отношений. Всё это придаёт исследуемой организации большую гибкость, маневренность, оперативность в работе, даёт её членам дополнительные стимулы к труду. Организации такого типа, как «ВИСХАГИ» преобладают, как правило, в сферах деятельности, характеризующихся нестабильностью, сложностью и неопределённостью целей и задач. Чаще всего они связаны с инновационными процессами – научными исследованиями, опытно – конструкторскими разработками. В то же время и они не свободны от многих недостатков, поэтому на практике в зависимости от характера производственной и хозяйственной деятельности, традиций, способностей коллектива и руководства часто имеет место разумное сочетание нескольких типов. История создания ФГУП «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ В начале тридцатых годов уже прошлого двадцатого века Совет народных комиссаров СССР принял решение о создании организации, способной заниматься вопросами землеустройства на всей территории России. 1932 год стал годом создания Управления сельскохозяйственной аэрофотосъёмки в системе Госземтреста, которое стало предшественником ФГУП «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ. Вот уже 70 лет институт вносит немалый вклад в развитие народного хозяйства России. За годы существования «ВИСХАГИ» создал огромное количество земельнокадастровых, почвенных, геоботанических материалов, сельскохозяйственных карт. Специалистов организации знают и ценят в ближнем и дальнем зарубежье. Коллектив «ВИСХАГИ» хорошо известен и за рубежом, его специалисты выполняли работы в Ливии, Монголии, Вьетнаме, других странах мира. ЗАО «Учебный Комбинат» проектно – изыскательское бюро по землеустройству образовалось в 1997 году. На тот момент в штате числилось 4 человека: директор, главный специалист и 2 инженера землеустройства. Тогда выполнялись проектно – изыскательские и топографа – геодезические работы. В 1998 году – началось укрупнение «П. И. бюро» по землеустройству и количество сотрудников увеличилось с 4 человек до 10. Были набраны высококвалифицированные специалисты, которых обеспечили высокотехничным оборудованием. Объёмы выполняемых работ качественно и количественно улучшились, а так же уменьшились затраты труда, сократилось время на выполнение работ. С каждым годом увеличивался, и увеличивался штат сотрудников, и приобреталось более современное оборудование и высокоточные приборы. Стали выполняться топографа – геодезические и проектные работы в больших объёмах. В 1999 году – реорганизовалось проектно – изыскательское бюро в ООО Проектно – изыскательский институт «Красноярскземводпроект». Количество сотрудников на тот момент возросло до 50 человек. Появился парк автомашин, необходимых для выполнения, заключаемых работ по землеустройству. Произошло структурное изменение внутри предприятия – образовались новые отделы, такие как: картографический, отдел по отводам земель, договорной отдел (менеджерский), топографа – геодезический. В 2004 году – на базе института образовался Красноярский филиал Государственного Унитарного предприятия - «ВИСХАГИ». Так же сегодня в состав ФГУП «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ входят 15 филиалов в различных регионах России. В системе «ВИСХАГИ» работают 3900 человек. В 2003 году их коллективом выполнено работ более чем на миллиард рублей. Благодаря высокой квалификации специалистов и надёжной репутации институт стал одним из основных поставщиков по федеральной программе землеустройства 2003 – 2007 гг. О степени доверия к этой организации говорит хотя бы тот факт, что с 2003 года, приказом Росземкадастра, ФГУП «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ определён в качестве держателя государственного фонда данных. Красноярский филиал располагает всеми необходимыми лицензиями, в том числе на осуществление работ с использованием сведений, составляющих государственную тайну и оказание услуг в области защиты государственной тайны. 2.2. Цели и миссия ФГУП «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ Для проведения единой государственной политики по рациональному управлению земельными ресурсами, ФГУП «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ работает на всей территории России и создаёт новые филиалы. Создание филиалов обусловлено перспективой развития данного региона, наличием материальных и кадровых ресурсов, необходимостью решать на местах вопросы землеустройства любой сложности. Потенциал Красноярского филиала ФГУП «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ главное управление расценивает как очень высокий. Уровень технического обеспечения и квалификация ведущих специалистов полностью соответствуют высоким требованиям. «ВИСХАГИ» стремиться достичь за период равный 5 лет первенства в своей сфере деятельности – землеустройство, также расширения заказов на международных рынках в 3 раза, добиться роста прибыльности работ до 80%, укрепить финансовую устойчивость организации, увеличить эффективность производства, повысить до максимума качество предлагаемых услуг, достичь высокой управляемости организацией, надёжного взаимодействия между сотрудниками, слаженности в работе, так же привлечь новых клиентов за короткие сроки. Многолетний опыт и репутация являются гарантией высокого качества выполнения работ. Миссия ФГУП «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ Коллектив предприятия «ВИСХАГИ» обладает всеми необходимыми возможностями и предлагает решения любых задач в области землеустройства и управления земельными ресурсами, геодезии и картографии на территории края. Коллектив «ВИСХАГИ» является подрядчиком работ, выполняемых по заказам Краевого комитета по управлению государственным имуществом и Комитет по земельным ресурсам и землеустройству Красноярского края. Для решения масштабных задач может быть использован весь научный и производственный потенциал системы ФГУП «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ. «ВИСХАГИ» стремится более полно удовлетворить растущие запросы своих клиентов, посредством новейших технологий в сфере землеустройства, путём внедрения их в разные виды работ, обеспечивающие высокое качество оценки специалистами для выполнения проектных задач. В организации используются различные способы мотивации персонала и предоставляются возможности развития потенциальных способностей каждого работника. 3. Структура организации ФГУП «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ и её описание Структура организации «ВИСХАГИ» – является линейно – функциональной. Также в компании присутствуют элементы проектных структур, они проявляются при разработке и осуществлении организационных проектов, комплексного характера, охватывающие решения широкого круга вопросов и деятельность различных функциональных и линейных подразделений. Смеси проектных структур состоят в том, чтобы собрать в одну команду, самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в условленные сроки с заданными уровнями качества и в рамках выделения для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями – полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта. Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта. В его функции входит определение концепций и целей проектного управления, формирование проектной структуры, разделение задач между специалистами, планирование и организация проектных работ, координация действий исполнителя. Руководителю полностью подчинены все члены команды и выделенные для этой цели ресурсы. После завершения работ по проекту структура не распадается, а персонал продолжает работать на тех же местах. Линейная структура «ВИСХАГИ» связана с делением организации по вертикали сверху – вниз и непосредственной подчинённости нижнего звена управления – высшему. Их структура характеризуется чётким единоначалием. Руководитель несёт полную ответственность за результаты деятельности подчинённых ему подразделений. Здесь доминируют принципы построения вертикальной иерархии. Она состоит из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу. Функциональная структура, присутствующая в ФГУП «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях при лучшей координации в них. Включает специализированные обслуживающие функциональные подразделения. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д. При соединении линейной и функциональной структур, которое есть в «ВИСХАГИ», получается линейно – функциональная структура. Такое сочетание узкоспециализированных функций с системой подчинённости и ответственности за неопределённое выполнение задач по проектированию, разработке продукции, производству и поставке потребителям являющихся наиболее эффективным там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся функции и задачи. Организация «ВИСХАГИ» состоит из: директора организации, заместителя директора, бухгалтерии, планово-экономического отдела, спец.части, юристконсульта, отдела управления персоналом и административного контроля, сектора технического контроля, отдела проектирования и разработки АС, отдела оценки объектов недвижимости, учебно-методического центра, отдела земельно-кадастровых работ, геодезического отдела, сектора информационной безопасности, административно-хозяйственного отдела, сектора информационно-сервисного обслуживания. Схема действующей структуры организации представлена на рис. 1. Структурные подразделения организации делятся на: отдел земельно-кадастровых работ, геодезический отдел, отдел оценки объектов недвижимости и отдел проектирования и разработки АС. Отдел земельно-кадастровых работ: В отделе работают высококвалифицированные специалисты-землеустроители, имеющие высшее образование. Сотрудники отдела постоянно углубляют свои знания, принимая участие в семинарах и курсах повышения квалификации. В 2007 – 2008 гг. обучение пройдено по следующим темам: · землеустроительные работы при инвентаризации и межевании земель; · кадастровая деятельность при реализации закона о Государственном кадастре недвижимости; · закон "О государственном кадастре недвижимости: новое в учете объектов недвижимости и регистрации прав на недвижимое имущество»; · основы функционирования и эксплуатации телекоммуникационных систем Роснедвижимости. Отдел состоит из сектора корпоративных проектов и сектора регионального проектирования. В отделе проведена аттестация объекта информатизации автоматизированной системы АС « Участоксканирования» на соответствие требованиям безопасности информации. Аттестация объекта информатизации проводилась на основании Российского законодательства и нормативных правовых актов по защите информации. Автоматизированная система состоит из Рабочей и Графической станций, в которую включены сканер, принтер и плоттер, что позволяет создавать цифровые карты, обрабатывать, сканировать и распечатывать любой картографический материал с грифом секретности как в черно-белом, так и в цветном изображении любого формата. Геодезический отдел В отделе работают высококвалифицированные специалисты, имеющие многолетний опыт работы в сфере геодезических и землеустроительных работ. Для осуществления топографо-геодезической деятельности, отдел оснащен современным геодезическим оборудованием, в том числе: · для выполнения разбивных и съемочных работ – геодезическими GPS-приёмниками иэлектронными тахеометрами; · для сбора данных и осуществления навигации – мобильной картографической GPS-системой; · для определения высот и выполнения нивелирных работ – нивелиром; · для определения положения подземных коммуникаций – трассоискателем. Отдел оценки объектов недвижимости Сотрудники отдела имеют высшее и профессиональное оценочное образование, постоянно повышают свою квалификацию, что позволяет им выполнять работы по государственной кадастровой оценке всех категорий земель и рыночной оценке объектов недвижимости. Отдел состоит из сектора государственной кадастровой оценки и сектора рыночной оценки. Сектор государственной кадастровой оценкивыполняет работы по определению кадастровой стоимости земельных участков в целях внедрения экономических методов управления земельными ресурсами и повышения на этой основе эффективности использования земель. Сектор рыночной оценкивыполняет оценку рыночной стоимости земельных участков и других объектов недвижимости, а также мониторинг и анализ рынка недвижимости. Отделом оценки объектов недвижимости за время своего существования выполнялись работы на территории Красноярского края (включая Таймырский и Эвенкийский муниципальные районы), Республики Тыва, Усть-Ордынского Бурятского автономного округа (входящего в состав Иркутской области с января 2008 г.), Еврейского автономного округа, Хабаровского края. Отдел проектирования и разработки автоматизированных систем (ОПиР АС) В отделе работают высококвалифицированные специалисты-программисты и землеустроители, имеющие высшее образование в сферах землеустройства, информационных технологий, ГИС. Сотрудники отдела постоянно углубляют свои профессиональные знания, принимая участие в семинарах и курсах повышения квалификации. В 2007-2008 гг. сотрудниками отдела было пройдено обучение по следующим курсам и семинарам: · Кадастровая деятельность при реализации закона о Государственном кадастренедвижимости; · Технологические аспекты работы в автоматизированной информационной системе «Ведение государственного кадастра недвижимости» (АИС ГКН); · Системное администрирование АИС ГКН и технологические процедуры, используемые при ведении единого кадастра объектов недвижимости; · Oracle 10g: Workshop Administration; · Выявление и исправление с помощью программных модулей «Анализ файлов выгрузки» и «VNGraf» ошибок в сведениях о земельных участках; · и другие. Структура отдела представляет собой три сектора: · сектор пространственных данных; · сектор внедрения и сопровождения автоматизированной системы государственного кадастра объектов недвижимости; · сектор проектирования и разработки программного обеспечения. Характер и содержание основных направлений деятельности отдела Сектор пространственных данных: · анализ пространственных данных; · интеграция пространственных данных с разнородными информационными системами; · обработка векторной и растровой графики совместно с атрибутивными данными; · пространственная привязка. Сектор внедрения и сопровождения автоматизированной системы государственного кадастра объектов недвижимости: · развертывание и ввод в действие автоматизированной системы государственного земельного кадастра и государственного учета объектов недвижимости; · внедрение функциональных подсистем государственного кадастра недвижимости; · методическое и практическое сопровождение АС ГКН . Сектор проектирования и разработки программного обеспечения: · проектирование, разработка и внедрение программных продуктов, создание вспомогательных утилит; · консультации по вопросам эксплуатации программного обеспечения; · программная поддержка; · модификация программного обеспечения; · оптимизация работы программ для различных условий эксплуатации; · проектирование и создание баз данных. Направленность учебно-методического центра состоит в: 1. Организация и проведение курсов по повышению квалификации сотрудников структурных подразделений Федерального агентства кадастра объектов недвижимости субъектов, находящихся в зоне ответственности (Красноярский край, Иркутская область и Республика Тыва). 2. Разработка концепций и методов разно уровневой подготовки кадров с учетом накопленного опыта специалистов. 3. Поддержка и сопровождение Регионального дистанционного обучающего центра «Земля» Красноярского филиала (РДОЦ "Земля"). 4. Методическое и технологическое сопровождение автоматизированной информационной системы государственного кадастра недвижимости: организация и непрерывное функционирование «горячей линии» для обеспечения методической, научно-консультационной поддержки пользователей в процессе промышленной эксплуатации, систематический сбор предложений и замечаний пользователей специального программного обеспечения. В УМЦ проводится подготовка и переподготовка специалистов по следующим направлениям: 1. Ведение государственного кадастра недвижимости. 2. Информационные технологии при ведении государственного кадастра недвижимости. 3. Законодательство о ведении государственного кадастрового учета объектов недвижимости. 4. Системное администрирование баз данных АИС ГКН. 5. Эксплуатация защищенных кадастровых технологий при ведении государственного кадастрового учета режимных объектов. 6. Проведение государственного кадастрового учета средствами АИС ГКН. 7. Переподготовка специалистов территориальных отделов пользователей ПК ЕГРЗ-Т для эксплуатации АИС ГКН. Организационная культура ФГУП «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ состоит из объективных элементов, которые характеризуют материальную сторону жизни и деятельности организации. Красноярский филиал предприятия «ВИСХАГИ» расположен по адресу: 660021 Россия, Красномосковская, д.78, а/я 12636 e-mail: office@krccland.ru, приемная: т./факс: (391) 265-80-96. «ВИСХАГИ» является унитарным государственным предприятием, которое выполняет подготовку и предоставляет в установленном порядке сведения в государственный земельный кадастр, в органы государственного и местного управления о состоянии и использовании земель. И занимается разработкой прогнозов изменения состояния земель, схем и проектов по устранению последствий негативных процессов, выявленных при осуществлении государственного мониторинга земель. Рисунок 1 - Действующая структура организации «ВИСХАГИ» Проведя анализ отдела по управлению персоналом в ФГУП «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ получилось, что он имеет свои особенности. Отличием компании «ВИСХАГИ» от других фирм является то, что она может строить свои отношения с персоналом на 100%-ном выполнении требований трудового кодекса РФ и полной прозрачности зарплат. С одной стороны, это привлекает кандидатов на должности и даёт им чувство уверенности и стабильности. С другой стороны – это требует от всех сотрудников отдела персонала и линейных менеджеров исключительно хорошего владения нормами трудового права, а от руководителя, постоянного контроля над тем, чтобы все внутренние процедуры, адаптировались к трудовому законодательству. В исследуемой организации всё вышеперечисленное реализовано. По моему мнению, в ФГУП «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ нужно совершенствовать использование материальных и нематериальных мотиваций персонала. К материальным методам, можно отнести систему бонусов, которая распространяется на всех начальников отделов и на персонал; пересмотр заработной платы вследствие изменения стоимости жизни; повышение заработной платы по результатам оценки работы сотрудника; частичная компенсация стоимости обеда. А к нематериальной мотивации совершенствования, можно отнести – программы, направленные на поднятие настроения, улучшение отношений между сотрудниками и климата в организации в целом. В числе изменений по структуре, на мой взгляд, предприятию «ВИСХАГИ» необходим PR-отдел, для осуществления связи с общественностью. Он будет создан как элемент маркетинговых коммуникаций, призванный влиять на имидж организации, её услуг. В PR будут использовать разнообразные методы, которые могут быть направлены на разные целевые аудитории. Сотрудники отдела PR должны будут не только сообщать положительные сведения о компании, но и участвовать в мероприятиях по минимизации отрицательного мнения об организации и её услугах. Финансовый отдел также можно было ввести в компанию, чтобы предприятие «ВИСХАГИ» обеспечивало стабильность связей, повышение конкурентоспособности на внутреннем рынке, более эффективному управлению капиталом. Предприятия с финансовым отделом могут более гибко реагировать на резкое изменение спроса на потребительских рынках и обладают способностью адаптироваться и сохранять устойчивость в разных условиях. По моему мнению, юридический отдел или юристконсульт в ФГУП «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ занимает заслуженное место. Сотрудники этого отдела следят за выполнением прав, предусмотренных федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации; за выполнением трудового договора. Также занимается разрешением споров, касающихся прав и обязанностей работников организации, и вопросов заключения и расторжения трудовых договоров и другими, не мало важными вопросами, связанными с правовыми нормами поведения организации «ВИСХАГИ» и её сотрудников как внутри фирмы, так и на внешнем уровне. Анализ оснащённости и качества оборудования показал, что организация ФГУП «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ проводит исследовательские работы по территориальному землеустройству, по построению и развитию межевых геодезических сетей, топографическую съёмку территории, сбор, обработку, хранение и предоставление необходимых сведений для ведения государственного мониторинга земель на оборудовании высокого качества. Приборы, используемые предприятием «ВИСХАГИ» изготовлены как на территории России, так и за рубежом, годом изготовления не старше 1998 – 1999 г. Так, например, аэрофотосъёмка выполняется с использованием летательных аппаратов, включая самолёты и вертолёты. Обработка материалов проводится с помощью новейшей вычислительной техники – компьютеров. Ремонт оборудования ведётся специалистами других фирм, специализированных в этой области, на основе трудового договора с «ВИСХАГИ». С технической точки зрения «ВИСХАГИ» оснащена действительно лучшим техническим оборудованием. По данным, приведённым в разных журналах, таких как «Земельный вестник России», «Геодезия и картография» публикуются проекты, выполненные предприятием ФГУП «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ. «ВИСХАГИ» сотрудничает с многими крупными заказчиками, такими как: Мирнинский Комитет по земельным ресурсам и землеустройству, БТИ Красноярска, Администрацией г. Красноярска, Земельным комитетом г. Красноярска. Также с более мелкими: с Каскадом Вилюйских ГЭС и Администрацией пос. Деденево Дмитровского района Московской области. Проекты и выполненные работы предприятием «ВИСХАГИ»: для Мирнинского Комитета по земельным ресурсам и землеустройству были выполнены: картосоставительские работы, в результате которых, были получены 72 плана М 1:5000, отрисовка горизонталей в стереорежиме через 2,5 м. на «Накынском месторождении». Для Администрации г. Красноярска: инвентаризация, картографирование, оформление землеустроительных дел, подготовка документов для оформления договоров аренды земельных участков. Для Администрации пос. Деденево Дмитровского района Московской области: инвентаризация и создание земельного кадастра информационных систем пос. Деденево. Анализ показал, что предприятие ФГУП «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ наиболее тесно сотрудничает с Администрацией г. Красноярска и Администрацией пос. Деденево Дмитровского района Московской области. Поставщиками, исследуемой компании «ВИСХАГИ», являются: ОАО «Авиакомпания «Красноярские авиалинии», которая предоставляет летательные аппараты и авиаперевозки; ОАО «Производственное объединение «Красноярский завод комбайнов», которое предоставляет крепёж, трубчатые детали и другие детали для таких приборов как: нивелирная рейка, лазерный нивелир, фототеодолит, беметаллический репер и других. На предприятии «ВИСХАГИ» директор обладает формальной властью, так как официально занимает эту должность, и под его руководством находятся 50 подчинённых, которые исполняют его распоряжения. В тоже время он обладает и реальной властью, потому что имеет авторитет у подчинённых ему людей. В «ВИСХАГИ» власть является административной, она основана на законном принуждении, где вся деятельность и требования руководителей официально регламентированы рамками закона. По – этому люди сознательно позволяют властвовать над собой. Другой основой власти в компании являются материальные ресурсы, в том числе и денежные, необходимые для удовлетворения тех или иных потребностей, они то и привлекают новых сотрудников, которые позволяют властвовать над собой. Третьей основой власти является добровольное подчинение одних лиц другим. В данном случае на предприятии «ВИСХАГИ» привлекательна личная харизма директора компании. Это человек 35 лет, высокого роста, крупный, привлекающий уже даже своим внешним видом, имеющий два высших образования, окончивший курсы по управлению предприятием, знающий три иностранных языка, уверенный в себе, предприимчивый, с сильным характером - это одна из причин его власти над людьми. При отдаче распоряжений подчинённым, директор чётко и ясно формулирует цели и задачи, регламентирует сроки выполнения задания. По моему мнению, директору организации ФГУП «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ не хватает опыта или времени для оформления документации по структуре организации, для укрепления культуры – необходимо сплачивать коллектив, путём создания традиций и ритуалов. Для большей заинтересованности рабочих в качественном труде – нужно, по мере возможности предприятия, материально поощрять сотрудников, постоянно поддерживать и повышать уровень знаний в своей сфере деятельности, путём прохождения курсов повышения квалификации, посещения семинаров, симпозиумов, как в России, так и зарубежном. Также уделить внимание, рекламе своего предприятия, для большей известности и привлечения заказчиков. Морально – психологический климат на предприятии выражается в доброжелательных отношениях друг к другу всех сотрудников, он основан на доверии подчинённых и руководителей. В «ВИСХАГИ» 80 % сотрудников имеет высшее образование, и они объединены общей целью – качественно и профессионально выполнить свою работу, для удовлетворения клиентов и увеличения прибыли организации и их материального состояния. Для укрепления власти директор использует материальные методы поощрения своих сотрудников: оплачивает некоторые медицинские услуги, дорожные услуги, устраивает вечеринки по случаю заключения больших выгодных сделок и другое. Для реализации власти в компании «ВИСХАГИ», используется не только распоряжения в виде приказов и указаний, но и в виде советов руководителя подчинённым и наоборот. Для осуществления эффективного управления, директор, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, передаёт часть своих полномочий зам. директору, дела непосредственно связанные с выполнением проектов – главному инженеру, а так же часть обязанностей он делегирует узким специалистам – начальнику отдела кадров и главному бухгалтеру. Наличие такой управленческой структуры позволяет повысить качество и оперативность выполняемых работ, от чего в целом процесс управления компанией становится более эффективным. Подчинённым, существующие методы, используемые в процессе управления, позволяют максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт; проявлять инициативу и самостоятельность; развить себя как личность, и, просто получить большую удовлетворённость от работы. Руководитель «ВИСХАГИ» верит в способности своих подчинённых и эффективно использует возможности для развития потенциала сотрудников и выполнения ими трудных, творческих заданий. В сущности, управление есть не что иное, как изменение поведения людей в целях руководителя. Необходимо развивать культуру организации и уровень подготовки руководителя такими способами, как: сила, манипуляция, сотрудничество. Сейчас специалистами выявлена непродуктивность манипулятивных технологий в силу их ограниченности во времени и высокой затратностью на контроль. Эффективность сотрудничества как формы постоянного диалога зависит от знаний, установок, поведения. Таким образом, чтобы добиться от людей эффективного организационного поведения, необходимо, чтобы у них были соответствующие знания и установки. Что же касается выбора структуры организации, то это не организация должна ее выбирать. Структура сама вытекает в последствие определения целей и задач предприятия, бизнес-процессов предприятия, их входов и выходов, и ряда других факторов. Заключение В данной работе изложены теоретические основы и практические аспекты совершенствования организационных структур управления предприятием в рыночной экономике, проведен анализ организационной структуры управления предприятием, а также разработан проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры в свете стратегии развития предприятия. Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого. К свойствам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят: степень централизации – децентрализации механизма управления, степень сложности оргструктуры, степень формализации механизма управления. Степень выраженности этих свойств в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структуры управления. Анализ организационной структуры управления и ее описание были рассмотрены на примере предприятия ФГУП «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ. В результате анализа была выявлена структура организации «ВИСХАГИ». Она является линейно – функциональной. Организация «ВИСХАГИ» - это организация органического типа. Она характеризуется такими признаками как размытостью границ, значительной самостоятельностью отдельных звеньев, их широкой специализации, слабой иерархичностью, немногочисленностью правил и процедур, свободой выбора вариантов деятельности, оценкой результатов на основе реального рыночного эффекта, а не централизованно установленных показателей, преобладание неформальных отношений. Всё это придаёт исследуемой организации большую гибкость, маневренность, оперативность в работе, даёт её членам дополнительные стимулы к труду. Также в компании присутствуют элементы проектных структур, они проявляются при разработке и осуществлении организационных проектов, комплексного характера, охватывающие решения широкого круга вопросов и деятельность различных функциональных и линейных подразделений. Их структура характеризуется чётким единоначалием. Организации такого типа как «ВИСХАГИ» преобладают, как правило, в сферах деятельности, характеризующихся нестабильностью, сложностью и неопределённостью целей и задач. Линейная структура «ВИСХАГИ» связана с делением организации по вертикали сверху – вниз и непосредственной подчинённости нижнего звена управления – высшему. Функциональная структура, присутствующая в ФГУП «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях при лучшей координации в них. Организационная культура ФГУП «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ состоит из объективных элементов, которые характеризуют материальную сторону жизни и деятельности организации. Анализ показал, что управление персоналом в ФГУП «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ имеет свои особенности. Отличием компании «ВИСХАГИ» от других фирм является то, что она может строить свои отношения с персоналом на 100%-ном выполнении требований трудового кодекса РФ и полной прозрачности зарплат. Анализ оснащённости и качества оборудования показал, что организация ФГУП «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ проводит исследовательские работы по территориальному землеустройству, по построению и развитию межевых геодезических сетей, топографическую съёмку территории, сбор, обработку, хранение и предоставление необходимых сведений для ведения государственного мониторинга земель на оборудовании высокого качества. Анализ показал, что предприятие ФГУП «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ наиболее тесно сотрудничает с Администрацией г. Красноярска и Администрацией пос. Деденево Дмитровского района Московской области. Поставщиками, исследуемой компании «ВИСХАГИ», являются: ОАО «Авиакомпания «Красноярские авиалинии», которая предоставляет летательные аппараты и авиаперевозки; ОАО «Производственное объединение «Красноярский завод комбайнов» Для осуществления эффективного управления, директор, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, передаёт часть своих полномочий зам. директору, дела непосредственно связанные с выполнением проектов – главному инженеру, а так же часть обязанностей он делегирует узким специалистам – начальнику отдела кадров и главному бухгалтеру. Наличие такой управленческой структуры позволяет повысить качество и оперативность выполняемых работ, от чего в целом процесс управления компанией становится более эффективным. Список литературы 1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук – СПб: Союз, 2002. – 463с. 2. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб: Питер, 2007. – 411с. 3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф; пер. с англ. С. Жильцова; под ред. Ю.Н. Каптуревского. М. и др. Питер, 1999. 414с. 4. Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект. – М.: Инфра-М, 2005. – 87с. 5. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учебное пособие для эк. Спец. вузов / Л.Д. Гительман – М.: Дело, 1999. – 496с. 6. Зайцева О.А. и др. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие для вузов / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Рогачева Н.И.; Под ред. А.А. Радугина. – М.: Центр, 2007. – 432с.: ил. 7. Иванова Н.Н., Мозгов Н.Н., Герасимов Б.И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография / Под науч. ред. Б.И. Герасимова. Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2003. – 120с. 8. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. – М.: Инфра-М, 2002. – XIV, 175с. 9. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004. – 360с. 10. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура. – М.: Высшая школа, 2000. 11. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: ОАО "Издательство "Экономика", НОРМА, 2002. – 526с. 12. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: Инфра-М, 1998. 13. Организационная структура предприятий: Учебное пособие / Д.Г. Коноков, А.О. Смирнов, О.Н. Яниковская – М.: Изд-во КОНСЭКО, 2006. – 176с. 14. Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития / Корнюхин С.В. – М.: Европейский центр по качеству, 2003. – 48с. 15. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, 2003. – 256с. 16. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации // Корпоративный менеджмент. - http://www.cfin.ru 17. Гончарук В.А. Развитие предприятия // http://www.user.cityline.ru/~itbcons 18. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса // Проблемы теории и практики управления. – 2006. - №11 // http://www.ptpu.ru 19. Матвеев А. Нерациональная структура дорого обходится // Консультант. – 2005. - №7 // http://www.cfin.ru/management/strategy/orgstr/ strategic_unions.shtml               содержание   ..  106  107  108   ..