содержание   ..  86  87  88   ..

Управление проектом развития персонала предприятия Содержание 1.2. Технология отбора и набора персонала Набор персонала. Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. [2, c.47] Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых. Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров. [6, c.103] Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров (в крупных предприятиях) или менеджер по персоналу (в малых организациях). Это первая фаза приема на работу – фаза встречи. Заявителя снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и о предприятии, как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделяется достаточно внимания, у него остается плохое впечатление от организации. Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием). Внутренние источники. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора. Извещение о вакантных должностях. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакансии путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом можно использовать следующие принципы: - обнародуйте все вакансии, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны - опубликуйте основные подходы и критерии, по которым будет проводиться отбор на должность - распространите достаточное количество бланков заявлений. - Проинформируйте всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предлагаемую должность. ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ. Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля. [8, c.44] Методы набора При наборе персонала извне могут использоваться: публикация объявлений, организация ярмарки вакансий, услуги различных агентств по найму и т.д. Размещение объявлений в СМИ. Объявления о вакансиях публикуются для привлечения ищущих работу. Наиболее распространенной является публикация в газетах объявлений типа «Требуются…». Для публикации подобных объявлений можно использовать также специальные издания, доски для объявлений, передачи по радио и ТВ и т.д. Кадровые агентства. В последнее время очень активно действуют Государственная служба занятости, но наряду с ней создаются и частные агентства по найму. Это достаточно эффективный способ набора персонала, так как сразу же идет отбор по профессиональным качествам. Набор в учебных заведениях. Используя этот метод, организация посылает в учебные заведения работника, называемого «вербовщик», который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации. После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам нанести визит на фирмы в более позднее время. Далее со студентом идет такая же работа, как и с обычными кандидатами. [3, c.26] Отбор персонала На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. Кто принимает решение при отборе? В малых фирмах, где нет кадрового отдела, решение по отбору персонала принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе привлечены будущий начальник работника и менеджер по найму. Критерии отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место. Ступени процесса отбора. Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени – все зависит от характера вакансии. Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств. Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации. Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку. Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д. Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте. Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие: - в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма - необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней - необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу. Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора: Введение 3 1. Понятие управления, набор, отбор и расстановка кадров 5 1.1. Понятие управления, сущность управления 5 1.2. Технология отбора и набора персонала 9 1.3. Расстановка и адаптация персонала 16 2. Характеристика предприятия, анализ кадровой политики 22 2.2. Анализ использования технологий управления персоналом на примере ООО «Стройкомплект» 26 2.3. Анализ методов используемых при наборе и отборе персонала 28 3. Разработка проекта развития персонала предприятия 33 3.1 Совершенствование системы оплаты труда на предприятии 33 3.2 Планирование деловой карьеры 36 Заключение 42 Список использованной литературы 43 Приложение К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки. [5, c.116] ИСПЫТАНИЯ. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов. СОБЕСЕДОВАНИЯ. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Прежде чем приступить к собеседованию, следует со­ставить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использова­ны. Программа зависит также от места проведения собесе­дования. Если проводится поиск большого числа сотруд­ников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предваритель­ных собеседований региональным менеджерам. Если со­беседование проводится централизованно, то следует ис­пользовать для этих целей офис фирмы или ее подразде­ления, что даст значительный эффект для создания бла­гоприятного образа компании. После того как составлена программа, получены лич­ные рекомендации и рекомендации от прежних работода­телей, а также приглашены кандидаты, можно присту­пать к процессу собеседования. Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. [1, c.59] ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ. Центры оценки впервые были созданы в штатах во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы – предшественника ЦРУ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. 1.3. Расстановка и адаптация персонала Принципы расстановки персонала. Под расстановкой персонала в организации понимается целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников - с другой. [9, c.49] Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий: · равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений; · использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация (функций исполнителей, с тем чтобы каждый рабочий ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу); · обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями; · обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков. При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов: · соответствия; · перспективности; · сменяемости. Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей. Принцип перспективности основывается на учете следующих условий: · установление возрастного ценза для различных категорий должностей; · определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы; · возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья. Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации. Например, начальники цехов сами заявляют, что очень трудно работать в этой должности более б-7 лет на одном месте. Расстановка персонала в организации прежде всего предполагает правильное распределение работников по категориям промышленно-производственного персонала (рабочие, ученики, ИТР, служащие, МОП). При этом следует добиваться наиболее оптимального соотношения между численностью данных категорий путем установления нормативов численности рабочих, ИТР и других категорий персонала. На базе научно обоснованных норм затрат труда решается в каждом конкретном случае, сколько требуется рабочих для выполнения того или иного объема работ. [7, c.66] Рациональная расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников. Все более характерным становится использование прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются также и практические методы установления степени соответствия кандидата месту - отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр. Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) должна осуществляться не только в соответствии с количественными, качественными, временными и территориальными требованиями процесса производства, но и с учетом интересов и склонностей работников. Решая вопросы расстановки персонала, необходимо иметь в виду, что в последнее время становится все очевиднее: идеальная структура персонала в организации - это сравнительно немногочисленное ядро постоянных кадров и периодически привлекаемые временные работники. Расстановка кадров на предприятии связана с решением двух основных проблем: проблемы приспособления и проблемы распределения. Проблемы расстановки персонала в организации . Первая проблема имеет две стороны: Во-первых, речь идет о приспособлении труда к человеку, т.е. об организации рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики, новом распределении рабочих заданий, технологических изменениях, способствующих улучшению условий труда. Во-вторых, имеется в виду приспособление человека к труду, что находит конкретное выражение в мероприятиях по повышению квалификации или переквалификации работников. Основная задача расстановки персонала заключается в решении проблемы распределения, т.е. в наиболее оптимальном размещении персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личные качества работников. Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности. Для решения проблемы приспособления и расстановки работников на предприятии, их продвижения можно рекомендовать профильный метод , который успешно используется в странах с рыночной экономикой. Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом. Основу профильного метода составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест и персонала. Характеристики должны быть описаны и разделены на определенное количество групп (в зависимости от степени выраженности). Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника. Адаптация работника. Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге. Интеграция начинается с процесса ориентации, т.е. с получения сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента - информацию об организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника. [8, c.89] Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами, структурой управления, включая имена ключевых руководителей, расположение филиалов и т.д., правилами внутреннего распорядка, основными процедурами компании, льготами для сотрудников, возможностями для повышения квалификации профессионального роста. Проведение этой части ориентации является, как правило, функцией службы управления персоналом. Современные компании используют многообразные методы коммуникации для ознакомления сотрудников с компанией: видеофильмы, специально подготовленные для этой цели брошюры, видеозаписи выступлений руководителей компании и т.д. Необходимым условием успешной интеграции является наличие обратной связи - предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы. Следующий этап интеграции происходит непосредственно на рабочем месте, и основная ответственность за его успех лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте, во многом зависит успех его интеграции в компанию. Сегодня многие компании специально обучают руководителей тому, как интегрировать новых работников в свое подразделение, а служба управления персоналом осуществляет контроль за интеграцией каждого принятого на работу сотрудника. Формирование адаптационных связей и отношений охватывает все стороны деятельности индивида: профессиональные, организационные, материальные, бытовые, социальные, социально-психологические. Налаживание этих связей определяет статус работника в коллективе. Он должен овладеть профессией, быть организованным и дисциплинированным, стать хорошим товарищем, усвоить традиции коллектива и т.д., иными словами, в полной мере реализовать свой трудовой потенциал. Включаясь в трудовую деятельность, работник определяет свое отношение к выбранному месту работы и профессии. Процесс адаптации к конкретной трудовой ситуации представляет собой освоение условий, во-первых, производственной деятельности, во-вторых, поведения в данном трудовом коллективе. Однако в понятие "адаптация" нередко вкладывается только пассивное принятие работником условий производственной среды организации и зачастую игнорируется необходимый для эффективного адаптирования момент активности и творчества в освоении профессиональных и социальных функций в коллективе. Выделяют следующие виды адаптации: Профессиональная: · основные профессии; · переквалификация; · профмобильность; Психофизиологическая: · санитарно-гигиенические условия; · режим работы; · комфорт, · удобство рабочего места; · содержание и характер труда (индивидуальный - коллективный, ручной - автоматизированный); Социально-психологическая: · вхождение в класс, социальную группу, слой, поселенческую структуру и т.д. Все эти виды адаптации выступают как неразрывные стороны единого процесса, причем определяющей, ведущей является профессиональная адаптация. Ее особенность состоит в том, что адаптационные связи направлены в основном от производства к работнику, который вынужден приспосабливаться к требованиям производства. Социальная адаптация личности в коллективе - это процесс такого взаимодействия и взаимоприспособления личности и коллектива, который осуществляется на основе согласования их интересов и обеспечивает нормальное функционирование и развитие системы "коллектив-личность", а также достижение коллективных и индивидуальных целей. Из приведенного определения следует, что в ходе такого взаимодействия осуществляется не только приспособление личности к коллективу (социальной среде), но и приспособление коллектива к потребностям, интересам, целям личности. Это процесс, при котором личность и коллектив одновременно выступают в роли субъекта и объекта адаптации. 2. Характеристика предприятия, анализ кадровой политики 2.1. Характеристика предприятия Общество с ограниченной ответственностью производственно-коммерческая фирма «Стройкомплект» (именуемая в дальнейшем фирма) создана с целью удовлетворения потребностей населения в различных услугах, товарах, продукции научно-технического назначения. Предметом деятельности являются: · строительство жилых и нежилых помещений, как для собственных нужд, так и по заказу посторонних организаций; · проектирование жилых промышленных зданий; · капитальное строительство объектов социально-культурного назначения; · и другие. Высшим руководящим органом фирмы является собрание ее участников. Исполнительным органом фирмы является администрация фирмы, возглавляемая ее директором. Полномочия трудового коллектива фирмы реализуются общим собранием и его выборным органом. Отношения между участниками фирмы и трудовым коллективом регулируются коллективным договором. Каждая служба и работники действуют на основании положений об отделах и должностных инструкций работников, согласно которым определяются место, роль в системе управления фирмой, основные задачи, обязанности, права, ответственность за выполняемую работу. Основные задачи служб и отделов коротко можно изложить в следующем виде: Производственно-технический отдел – обеспечение поточной организации работ, ритмичности и повышения эффективности строительного производства, ввода в действие объектов строительства в установленные сроки, своевременное обеспечение объектов строительства технической документацией, улучшение качества строительства, оформление договоров подряда. Рассмотрим организационную структуру ООО «Стройкомплект» (Приложение 5). Во главе исполнительного органа находится директор. В обязанности директора входит управление всеми структурами и подразделениями фирмы, организация функционирования, постановка целей, распоряжение имуществом и средствами, заключение и расторжение договоров, открытие счетов в банках, стимулирование подчиненных руководителей, принятие решений, и всего что необходимо для эффективного функционирования организации. В организации определены следующие функции кадровых служб: ·Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров. ·Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение. ·Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявление потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по производственной или служебной линии. ·Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора. ·Социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности. ·Условия труда и техника безопасности. Задачи службы управления персоналом следующие: 1. планирование персонала; 2. снизить текучесть кадров; 3. создать хорошие условия труда; 4. обеспечить каждого работника постоянным рабочим местом; 5. стимулирование персонала; 6. образование и повышение квалификации в заинтересованных кадрах; 7. продвижение по службе; 8. вознаграждение за хорошую работу и д.р. Обслуживание клиентов, работа с поставщиками, анализ объема продаж - это основные функции которые выполняет менеджер по продажам, занимающий среднее положение в структуре управления. От него во многом зависит количество клиентов, объёмы продаж, качество обслуживания, расширение клиентурной базы. Это не менее ответственная должность чем, директор фирмы, поэтому он должен обладать всеми необходимыми качествами для успешной работы. Главный бухгалтер – обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Организует также расчеты по зарплате с работниками предприятия, правильное начисление и перечисление платежей в государственный бюджет. Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей. Руководит работниками бухгалтерии предприятия. Ведущий экономист – методически руководит и координирует деятельность всех подразделений предприятия по составлению перспективных планов экономического развития. Обеспечивает строгое соблюдение режима экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов на всех участках хозяйственной деятельности предприятия. Организует разработку методов экономической оценки мероприятий, направленных на совершенствование организации производства. Контролирует своевременность представления отчетности о результатах экономической деятельности в вышестоящие органы. Главный инженер – руководит разработкой перспективных планов развития предприятия, реконструкции и модернизации, мероприятий по предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию благоприятных и безопасных условий труда. Организует проведение научных исследований и экспериментов, испытаний новой техники и технологии. Обеспечивает постоянное совершенствование подготовки и повышения квалификации кадров в соответствии с требованиями научно-технического процесса. При организации материального стимулирования труда работников предприятия учитываются следующие факторы: - уровень оплаты труда на аналогичных работах других предприятий; - система оплаты труда на аналогичных работах других предприятий; - уровень квалификации на работах, связанных с художественной частью продукции; - фактор времени выполнения заказа; - фактор бесперебойной работы оборудования и техники, обеспечивающей производственный процесс. Было принято целесообразным разработать комбинированную систему оплаты труда: - повременно-премиальную на работах по обслуживанию оборудования и техники; - сдельно-премиальную на работах, где возможно нормирование труда; - окладно-премиальную для ИТР и других категорий работающих. 2.2. Функционально-стоимостной анализ использования технологий управления персоналом на примере ООО «Стройкомплект» При ведении кадровой политики ООО «Стройкомплект» приоритеты отдаются интересам производства, интересы работника почти не учитываются. В первичных трудовых коллективах помимо руководителя на поведение работников влияет лидер. Лидерство - это процесс стихийного, спонтанного руководства коллективом изнутри, со стороны наиболее авторитетных членов коллектива. Лидерами становятся наиболее инициативные, энергичные, общительные, информированные работники. В различных ситуациях жизнедеятельности коллектива лидерами могут быть разные работники. Лидерство возникает лишь в том случае, когда в коллективе есть работники со склонностью к лидерству. Если в организации таких работников нет, коллектив остался без лидера. Безлидерные коллективы менее эффективны и отличаются более низким уровнем сплоченности. Наибольшей эффективности работы и сплоченности достигают те коллективы, где руководитель одновременно является лидером. В этом случае он может воздействовать на коллектив не только административными мерами, но и использовать социально - психологические санкции. Однако сочетания в одном лице руководителя и лидера не всегда удается достичь. Специалисты по экономике и социологии труда, изучая социально - психологическую структуру коллектива, должны выявить лидеров, чтобы опираться на них при организации коллективной деятельности. Воздействовать на коллектив следует прежде всего через лидеров. Однако руководители, по каким - либо признакам не соответствующие занимаемой должности, боятся появления в коллективах лидеров, считая их своими соперниками. Противопоставление и скрытое противоборство руководителя и лидера может привести к конфликтам в коллективе. Особенности взаимодействия членов коллектива по поводу принятия, осуществления решений и контроля за их реализацией формируют стиль руководства. Стиль руководства определяется особенностями властно - распорядительных отношений и складывается из ряда элементов. Среди них: распределение полномочий между руководителями и подчиненными, представление им самостоятельности, участие в информировании коллектива; отношение руководителя к советам, высказываниям и критике со стороны подчиненных; используемая тактика воздействий на подчиненных; преобладающие формы обращения к подчиненным; особенности социального контроля в коллективе; характер взаимодействий с общественными организациями, в том числе с советом трудового коллектива; позиция руководителя в конфликтных ситуациях. В зависимости от сочетания этих элементов различают три основных типа стилей руководства: административный; демократический; попустительствующий. Для административного стиля руководства характерно отображение подчиненных от участия в выработке и принятия решений, отсутствие возможности у подчиненных проявить инициативу и самостоятельность, отсутствие взаимопонимания между руководителем и подчиненными. Демократический стиль руководства - полная противоположность административного. Попустительствующий стиль означает, что руководитель, по существу, самоустраняется от процесса руководства, пускает его на самотек, в основном всю работу ведут заместители. Сочетание попустительствующего и административного стилей порождает бюрократизм, т.е. неорганизованность работы, безответственность работников, расхождение между словом и делом. На ООО «Стройкомплект» в пользу ведения управления, направленного на производство был сделан в силу авторитарного характера руководителя предприятия. Для проведения функционально-стоимостного анализа (далее ФСА), необходимо составить рабочий план проведения ФСА (таблица 1) и провести предварительный анализ структуры управления. Предварительный анализ работы ООО «СТРОЙКОМПЛЕКТ» и его структуры управления показывает, что отдел маркетинга играет решающую роль в работе всего предприятия. Этим и объясняется выбор трудовой деятель­ности специалиста по маркетингу в качестве объекта анализа. Важнейшими задачами этого анализа являются: повышение качества выполнения функций маркетологом и снижение расходов на их выполнение. Таблица 1 Рабочий план проведения ФСА № п/п Наимено­ва­ние этапа ФСА Содержание этапов Информация для выпол­нения этапов Источник информации Испол­нитель Сроки испол­нения 1. Подготови­тель­ный Выбор объекта анализа Роль подраз­де­ле­ний в работе пред­приятия Структура управления Ганин Д.Ю. 01.03.09 2. Информа­цион­ный Сбор, системати­зация и изучение данных Данные по работе отдела Поло­жения об от­де­лах, схемы до­ку­­мен­тообо­ро­та Ганин Д.Ю. 06.03.09 3. Аналитичес­кий Формулировка, анализ и клас­си­фи­кация функций Данные ста­тис­ти­чес­кого и бухгал­тер­ского учета Нор­ма­тив­ная доку­мен­тация Ганин Д.Ю. 27.03.09 4. Творческий Предварительный отбор вариантов Ответы на конт­рольные вопросы Экспертная группа Ганин Д.Ю. 10.04.09 5. Исследова­тельс­кий Отбор рациональ­ных вариантов Заключения экспертизы Экспертная группа Ганин Д.Ю. 17.04.09 6. Рекоменда­тель­ный Рассмотрение и утверждение рекомендаций Результаты прове­ден­ного анализа Исследо­ва­тель­ский этап Ганин Д.Ю. 25.04.09 7. Внедрение Разработка плана-графика внед­рения рекомен­даций Распоря­дитель­ная докумен­тация Вышестоящие органы Ганин Д.Ю. 28.04.09 На информационном этапе ФСА ведется сбор, систематизация и изучение данных, характеризующих деятельность специалиста по маркетингу и его функций. Для этого используется типовое положение об отделе, данные бухгалтерской отчетности, исходящая информация, в виде отчетов и прогнозов, подготовленных специалистом, а также входящая информация, необходимая для его работы. Для систематизации этих данных, можно составить таблицу (Приложение 5), где упрощенно представлен документооборот, характеризующий работу маркетолога ООО «СТРОЙКОМПЛЕКТ». На этом этапе проведения ФСА необходимо сформулировать, классифицировать и определить стоимость выполнения каждой функции управления, а затем, оценив значимость каждой функции, оценить соответствие значимости функции и затрат на ее реализацию. Формулирование и классификация основных и вспомогательных функций приведено в таблице 2: Таблица 2. Формулировка и классификация функций № п/п Наименование функции Вид функции Примечание Затраты в год, руб. Глагол Сущест­вительное 1. Составлять план О маркетинга 38 536 2. Прогнозировать конъюнктуру О рынка 31 965 3. Исследовать деятельность О конкурентов 41 833 4. Оценивать требования О потребителей 20 967 5. Формулировать цель О исследований 24 710 6. Подготавливать данные В для опросных листов 6 950 7. Проводить опросы В потребителей 36 299 8. Вести базу В данных 38 798 9. Проводить наблюдения В за реализацией 22 181 10. Проводить наблюдения В за динамикой изменения цен 23 886 11. Определять интенсивность В конкуренции 8 771 12. Определять величину В ценового коридора 22 265 13. Рассчитывать затраты В на рекламу 8 703 14. Разрабатывать концепции В рекламных компаний 17 828 15. Рассчитывать затраты В на маркетинг 17 304 16. Управлять ассортиментом В предприятия 24 851 Классификация функций позволяет построить функционально-стоимостную диаграмму (диаграмму FAST), представленную в Приложении 6. Теперь необходимо определить все затраты на осуществление каждой из функций. Для этого необходимо понять, насколько задействованы другие подразделения предприятия в выполнении той или иной функции. Для этого составим таблицу 3, показывающую функциональные взаимосвязи маркетолога, в виде отдела маркетинга, со всеми структурными подразделениями компании ООО «СТРОЙКОМПЛЕКТ». Из представленной на рис. 1 схемы предприятия видно, что структура управления компании ООО «СТРОЙКОМПЛЕКТ», состоит из следующих составляющих: – Генеральный директор (ГД); – Отдел маркетинга (ОМ); – Планово-экономический одел (ПЭО); – Бухгалтерия; – Отдел кадров; – Юридический отдел; – Директор по общим вопросам (ЗГД по СиР); – Коммерческий директор (КД), в подчинении которого находиться отдел продажи и аренды (ОПиА); – Начальних хозяйственной службы (ЗГД по ОВ), в подчинении которого находятся службы внутреннего хозяйства (СВХ). Таблица 3. Функциональные взаимосвязи Функции маркетолога Подразделения Маркетолог ГД ПЭО Бухгалтерия Отдел кадров Юрист ЗГД по СиР ОСиР КД ОПиА ЗГД по ОВ СВХ Составление плана маркетинга О Р С П С С С С Прогноз конъюн­ктуры рынка О С С П С П Исследование деятель­ности кон­курен­тов П,О С П С П Оценка требований потребителей О С С П С П Формулирование цели исследования П,О Р У У Подготовка опросных листов П,Р,О Проведение опросов П,О С У С У Ведение базы данных П,Р,О П,У П,У Мониторинг реализации О Р С У С У Мониторинг цен П,О Р Определение интен­сивности кон­курен­ции П,О Р П П Определение границ изменения цен П,О Р С Расчет затрат на рекламу П С О У Разработка рекламных концепций П,О Р У У Расчет затрат на маркетинг П Р У О Управление ассортиментом О Р С У У У Примечание: О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимый документ; П – предоставляет исходные данные, информацию, для выполнения данной функции; У – участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ; С – согласовывает подготовленный документ по функции; Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ. По данным бухгалтерской отчетности известно, что на данном предприятии отчисления на ЕСН составляют 24 % от фонда оплаты труда, который для специалиста по маркетингу в ООО «СТРОЙКОМПЛЕКТ» сегодня составляет 17 300 руб. , а для остальных сотрудников средний уровень заработной платы составляет 16 400 руб. , не включая руководителей высшего звена. При расчете затрат на выполнения функций маркетолога предприятия, также необходимо учесть затраты на эксплуатацию технических средств. В этой связи необходимо отметить, что участие других подразделений предприятия в осуществлении непосредственных функций специалиста по маркетингу, фактически не сопряжено с эксплуатацией ими каких-либо технических средств, т.е. такими расходами можно пренебречь. Однако, остаточная стоимость технических средств, находящихся в распоряжении маркетолога и используемых им при выполнении всех его функций, по данным учета составляет 44 634 руб. Данные таблицы 3 показывают, что выполнение функций управления специалистом по маркетингу ведется практически самостоятельно, а результаты его работы являются основанием к действию остальных служб компании. Однако, выполняя ряд функций, связанных с отслеживанием поведения конечных потребителей, маркетолог использует материалы, подготавливаемые подраз­деле­ниями предприятия, работа которых непосредственным образом связанна с потребителями. На подготовку таких материалов, сотрудниками этих подразделений затрачивается некоторое количество рабочего времени, поэтому при расчете затрат на выполнение функций специалиста по маркетингу, необходимо также учесть и эти затраты. Расчет всех затрат сведен в таблице 4. При этом базой для расчета служат данные бухгалтерской и статистической отчетности, показывающие, что срок службы технических средств, находящихся в эксплуатации специалиста, на сегодняшний день составляет 5 лет. Таким образом, годовые амортизационные отчисления на данные технические средства составляют: , а так как годовой фонд рабочего времени маркетолога составляет: 2 076 часов то, за один час рабочего времени, данный специалист в компании ООО «СТРОЙКОМПЛЕКТ» получает: После произведения всех вычислений и заполнения таблицы 4 все данные полученные в результате формулировки, классификации функций управления специалиста по маркетингу компании ООО «СТРОЙКОМПЛЕКТ» и определения затрат на их осуществление, отражаются в таблице 4. Таблица 4. Затраты на осуществление функций Название функции Доля амор­тиза­цион­ных отчис­ле­ний, руб. в год. Затраты ФОП труда допол­ни­тельных лиц учас­т­вующих в выпол­нении функции, руб. в год Затраты труда, марке­толога ч. в год Общие затраты на выполнение, включая соц.страх., руб. в год Составление плана маркетинга 825,60 7 640,00 192 38 535,80 Прогноз конъюн­ктуры рынка 774,00 4 200,00 180 31 965,00 Исследование деятель­­ности кон­курен­тов 1 032,00 5 040,00 240 41 833,20 Оценка требований потребителей 516,00 2 556,00 120 20 967,18 Формулирование цели исследования 516,00 5 220,00 120 24 710,10 Подготовка опросных листов 206,40 0,00 48 6 950,40 Проведение опросов 825,60 6 048,00 192 36 299,04 Ведение базы данных 1 032,00 2 880,00 240 38 798,40 Мониторинг реализации 516,00 3 420,00 120 22 181,10 Мониторинг цен 619,20 2 160,00 144 23 886,00 Определение интен­сивности кон­курен­ции 206,40 1 296,00 48 8 771,28 Определение границ изменения цен 516,00 3 480,00 120 22 265,40 Расчет затрат на рекламу 154,80 2 484,00 36 8 702,82 Разработка рекламных концепций 361,20 4 032,00 84 17 828,16 Расчет затрат на маркетинг 309,60 4 896,00 72 17 304,48 Управление ассортиментом 516,00 5 320,00 120 24 850,60 Стоимостная оценка функций и нанесение их на диаграмму позволяет выявить распределение стоимостей по функциям и областям диаграммы и определить те направления, по которым следует вести работу для сведения к минимуму излишних затрат, связанных с осуществлением конкретных функций управления. Так анализ диаграммы показывает, что излишними являются функции проведения опросов и ведения базы данных, участвующие в мониторинге реализации. Трудозатраты на выполнение этих функций составляют 36 299 руб. в год и 38 798 руб. в год соответственно. Из таблицы 3 видно, что, используя материалы подготовленные специалистом компании по маркетингу, эти функции, фактически, выполняют сотрудники ОСиР и ОПиА, непосредственно работающие с клиентами и владеющие первоисточниками. Данные таблицы 4 говорят, что у маркетолога на функции проведения опросов и ведения базы данных приходиться большая часть рабочего времени, которое тратиться им на контроль работы не подчиненных ему сотрудников компании, расходы, на работу которых, позволяют говорить о больших возможностях сокращения расходов в этом направлении. Данные таблицы 3 также указывают на, несвойственные для специалиста по маркетингу в данной организации, функции по расчету затрат на рекламу и маркетинг. Трудозатраты на выполнение этих функций составляют 8 703 руб. в год и 17 304 руб. в год соответственно, хотя это работа бухгалтерии и планово-экономического отдела. Для определения степени значимости функций была создана экспертная группа, в состав которой вошли: ЗГД по СиР, КД и начальник ПЭО. Каждый из членов группы заполнил матрицу попарных сравнений функций. Всего ими было заполнено три матрицы для основных функций, приведенных в таблицах 5 – 7 и три матрицы длявспомогательных функций, приведенных в таблицах 8-10: Таблица 5. Матрица попарных срав­нений для основных функций № функции № функции 1 2 3 4 5 Сумма баллов Функция 1 Составление плана маркетинга — 1 1 2 1 5 2 Прогноз конъюн­ктуры рынка 1 — 0 1 2 4 3 Исследование деятель­­ности кон­курен­тов 1 2 — 2 1 6 4 Оценка требований потребителей 0 1 0 — 1 2 5 Формулирование цели исследования 1 0 1 1 — 3 Таблица 6. Матрица попарных срав­нений для основных функций № функции № функции 1 2 3 4 5 Сумма баллов Функция 1 Составление плана маркетинга — 2 0 1 1 4 2 Прогноз конъюн­ктуры рынка 0 — 2 1 2 5 3 Исследование деятель­­ности кон­курен­тов 2 0 — 2 2 6 4 Оценка требований потребителей 1 1 0 — 0 2 5 Формулирование цели исследования 1 0 0 2 — 3 Таблица 7 Матрица попарных срав­нений для основных функций № функции № функции 1 2 3 4 5 Сумма баллов Функция 1 Составление плана маркетинга — 1 0 0 2 3 2 Прогноз конъюн­ктуры рынка 1 — 2 1 2 6 3 Исследование деятель­­ности кон­курен­тов 2 0 — 2 1 5 4 Оценка требований потребителей 2 1 0 — 0 3 5 Формулирование цели исследования 0 0 1 2 — 3 Таблица 8 Матрица попарных срав­нений для вспомогательных функций № ф. № функции 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Сумма балл. Функция 1 Подготовка опросных листов — 1 2 1 1 2 2 2 1 1 2 15 2 Проведение опросов 1 — 1 1 0 0 0 1 0 2 0 6 3 Ведение базы данных 0 1 — 1 0 1 0 2 0 0 0 5 4 Мониторинг реализации 1 1 1 — 0 1 1 2 2 2 2 13 5 Мониторинг цен 1 2 2 2 — 2 2 2 2 2 2 19 6 Определение интен­сивности кон­курен­ции 0 2 1 1 0 — 0 2 1 1 1 9 7 Определение границ изменения цен 0 2 2 1 0 2 — 2 2 2 1 14 8 Расчет затрат на рекламу 0 1 0 0 0 0 0 — 1 1 0 3 9 Разработка рекламных концепций 1 2 2 0 0 1 0 1 — 2 1 10 10 Расчет затрат на маркетинг 1 0 2 0 0 1 0 1 0 — 0 5 11 Управление ассортиментом 0 2 2 0 0 1 1 2 1 2 — 11 Таблица 9 Матрица попарных срав­нений для вспомогательных функций № ф. № функции 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Сумма балл. Функция 1 Подготовка опросных листов — 2 2 0 0 1 0 2 0 2 0 9 2 Проведение опросов 0 — 1 0 0 2 0 2 0 1 0 6 3 Ведение базы данных 0 1 — 1 1 0 1 1 0 1 0 6 4 Мониторинг реализации 2 2 1 — 0 2 1 2 2 2 2 16 5 Мониторинг цен 2 2 1 2 — 2 1 2 2 2 2 18 6 Определение интен­сивности кон­курен­ции 1 0 2 0 0 — 0 2 1 2 0 8 7 Определение границ изменения цен 2 2 1 1 1 2 — 2 2 2 1 16 8 Расчет затрат на рекламу 0 0 1 0 0 0 0 — 0 1 0 2 9 Разработка рекламных концепций 2 2 2 0 0 1 0 2 — 2 0 11 10 Расчет затрат на маркетинг 0 1 1 0 0 0 0 1 0 — 0 3 11 Управление ассортиментом 2 2 2 0 0 2 1 2 2 2 — 15 Таблица 10 Матрица попарных срав­нений для вспомогательных функций № ф. № функции 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Сумма балл. Функция 1 Подготовка опросных листов — 1 2 1 0 2 2 2 1 2 1 14 2 Проведение опросов 1 — 1 1 0 1 0 0 0 2 1 7 3 Ведение базы данных 0 1 — 1 0 1 0 2 1 1 0 7 4 Мониторинг реализации 1 1 1 — 0 2 2 2 2 2 2 15 5 Мониторинг цен 2 2 2 2 — 2 2 2 2 2 2 20 6 Определение интен­сивности кон­курен­ции 0 1 1 0 0 — 0 2 1 1 1 7 7 Определение границ изменения цен 0 2 2 0 0 2 — 2 2 0 2 12 8 Расчет затрат на рекламу 0 2 0 0 0 0 0 — 0 1 0 3 9 Разработка рекламных концепций 1 2 1 0 0 1 0 2 — 2 2 11 10 Расчет затрат на маркетинг 0 0 1 0 0 1 2 1 0 — 0 5 11 Управление ассортиментом 1 1 2 0 0 1 0 2 0 2 — 9 Затем, данные по основным функциям из таблиц 5-7 необходимо свести в сводную таблицу 11, а данные по вспомогательным функциям из таблиц 8-10 – в сводную таблицу 12. Тогда в сводных таблицах можно будет определить значимость и ранг каждой функции управления. При этом для снижения субъективного фактора при экспертной оценке значимости функций специалиста по маркетингу, необходимо экспертные ряды каждой функции проверить по формуле: где, – коэффициент устойчивости экспертного ряда; – максимальная значимость в экспертном ряду; – минимальная значимость в экспертном ряду. Нормативное значение этого коэффициента равно 2.0, следовательно, если расчетное значение коэффициента устойчивости экспертного ряда будет больше нормативного, тогда необходимо исключить одно из значений ряда. После этого повторить проверку. В данном случае все значения коэффициентов устойчивости экспертных рядов меньше нормативного значения. Таблица 11 Сводная матрица попарных сравнений основных функций № функции № эксперта 1 2 3 Средний балл Ранг Функция 1 Составление плана маркетинга 5 4 3 4,00 3 2 Прогноз конъюн­ктуры рынка 4 5 6 5,00 2 3 Исследование деятель­­ности кон­курен­тов 6 6 5 5,67 1 4 Оценка требований потребителей 2 2 3 2,33 5 5 Формулирование цели исследования 3 3 3 3,00 4 Данные таблицы 11 и таблицы 12, позволяют построить совмещенную диаграмму значимости основных функций и затрат на их осуществление (рисунок 1), наглядно демонстрирующую это соотношение и позволяющую выявить несбалансированные функции. Таблица 12. Сводная матрица попарных сравнений вспомогательных функций № функции № эксперта 1 2 3 Средний балл Ранг Функция 1 Подготовка опросных листов 15 9 14 12,67 4 2 Проведение опросов 6 6 7 6,33 8 3 Ведение базы данных 5 6 7 6,00 9 4 Мониторинг реализации 13 16 15 14,67 2 5 Мониторинг цен 19 18 20 19,00 1 6 Определение интен­сивности кон­курен­ции 9 8 7 8,00 7 7 Определение границ изменения цен 14 16 12 14,00 3 8 Расчет затрат на рекламу 3 2 3 2,67 11 9 Разработка рекламных концепций 10 11 11 10,67 6 10 Расчет затрат на маркетинг 5 3 5 4,33 10 11 Управление ассортиментом 11 15 9 11,67 5 По данным этой таблицы 11 и таблицы 12, используя ранжирование каждой функции, можно построить совмещенную диаграмму значимости вспомо­гательных функций и затрат на их осуществление (рис. 1), которая также поможет выявить несбалансированность вспомогательных функций управления специалиста по маркетингу компании ООО «СТРОЙКОМПЛЕКТ». Из диаграммы, изображенной на рис. 1 видно, что затраты на осуществление практически всех вспомогательных функций не сбалансированы с их значимостью. Особенно остро это касается функций связных с управлением ассортиментом, проведением опросов, ведением базы данных и расчетом затрат на маркетинг, поэтому в первую очередь необходимо совершенствовать процессы выполнения именно этих функций. По основным функциям управления, представленным на рис. 2, ситуация в целом более спокойная. Здесь несбалансированной является только функция по составлению плана маркетинга, процесс выполнения которой, также необходимо совершенствовать. Достаточно трудоемкой также является функция по исследованию деятельности конкурентов. Анализ деятельности специалиста по маркетингу на предприятии ООО «СТРОЙКОМПЛЕКТ» позволил выявить недостаточный уровень качества выполнения ряда функций: основных – по оценке требований потребителей, прогнозированию конъюнктуры рынка и составлению плана маркетинга, а также вспомогательных – по определению границ изменения цен, управлению ассортиментом и подготовке опросных листов. С учетом выявленных недостатков, необходимо сформулировать важнейшие задачи совершенствования маркетинговой работы на предприятии: – сокращение затрат на выполнение функций: – составления плана маркетинговой политики предприятия; – исследования деятельности конкурентов компании; – управления ассортиментом предлагаемых компанией услуг. Исключение излишних, для маркетолога данной компании, функций: – проведения опросов потребителей; – ведения базы данных; – расчета затрат на рекламу; – расчета затрат на маркетинг. Повышение качества выполнения функций: – оценки требований потребителей; – составления плана маркетинговой политики предприятия; – прогнозирования конъюнктуры рынка; – управления ассортиментом предлагаемых компанией услуг; – определения коридора изменения цен на рынке; – подготовке вопросов для анкетирования потребителей. 2.3. Анализ методов используемых при наборе и отборе персонала На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу. Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в фирме «Стройкомплект» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретному рабочему месту. Рис. 2. Схема приёма на работу новых сотрудников. Для облегчения подбора кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов: 1. Поиск внутри организации . Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. 2. Объявления в средствах массовой информации . Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками. Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности. Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д. На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности. После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу. Проанализируем результаты реализации концепции кадровой политики фирмы «Стройкомплект». Прежде всего проанализируем использование трудовых ресурсов на предприятии. Проводим анализ изменений в численности и структуре промышленно-производственного персонала ООО «Стройкомплект» за 2006 - 2007 гг. в таблице 13. Таблица 13 Анализ изменений в численности и структуре промышленно-производственного персонала ООО «Стройкомплект» за 2006 - 2007 гг. Показатели Среднесписочная численность (чел.) Предыдущий период Отчетный период Отклонение (+, -) 1. Рабочие 10 14 +4 2. Руководители 9 9 0 3. Специалисты 18 21 +3 Итого 37 44 +7 Как видно из представленных данных, численность промышленно-производственного персонала на ООО «Стройкомплект» увеличилась с 37 до 44 чел., то есть на 7 чел., что объясняется ростом предприятия и увеличением объема работ. Структура промышленно-производственного персонала за отчетный период изменилась - удельный вес рабочих увеличился, удельный вес специалистов незначительно сократился, численность руководителей и осталась прежней. Кадровую политику ООО «Стройкомплект» можно также оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами. Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов: 1) Коэффициент выбытия кадров. Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув. к средней численности работников за тот же период Р: Квк = Рув/ Р*100 % По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2007 год: Рув=4 человека Р= 44 чел. Квк = 4/44*100 = 9,1 % Данный показатель в 9,1 % говорит о том, что выбытие персонала не значительно. 2) Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р: Кпк = Рпк/Р*100 % Кпк =37чел. на нач. периода – 4 увол.=33 чел.; 44-33=11чел. Кпк =11/44*100=25 % Коэффициент приема кадров за 2007 год составил 25 %. 3) Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях: Кск = 1 – (Рув/Р ) * 100 %, где Рув= 4 – численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период; Р = 44– среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному; Кск = 1 – (4 / 44 ) * 100 = 90,91% Коэффициент стабильности составил 90,91 %. Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%. В общем в ООО «Стройкомплект» ситуация относительно персонала нормальная, коэффициент выбытия составил 9,1 %, коэффициент найма 25% являясь хорошими показателями. На предприятии разработаны также и мероприятия по развитию персонала, повышению его квалификации. 3. Разработка проекта развития персонала предприятия 3.1 Совершенствование системы оплаты труда на предприятии Проведенный анализ существующей на предприятии системы управления персонала показал, что руководством предприятия используются, в основном лишь экономические методы, но и они не лишены недостатков. Существующая система оплаты не заставляет работников предприятия принимать меры по повышению производительности труда. Именно поэтому нами предлагается коренное ее изменение, и внедрение бестарифной системы оп­латы труда (взамен оплаты труда по тарифам и окладам), которая нашла применение на многих предпри­ятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствова­ния. Заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего будет представлять собой до­лю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) всего предпри­ятия. В этих условиях фактиче­ская величина заработной платы каждого работника будет зависеть от ряда факторов: - квалификационного уровня работника; - коэффициента трудового участия (КТУ); - фактически отработанного времени. Механизм расчета фактической заработной платы по бестарифной системе оплаты труда будет осуществляться в несколько этапов: На первом этапе необходимо рассчитать квалификационный уровень работника предприятия. Он устанав­ливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника за прошедший период на сложившийся на предприятии мини­мальный уровень заработной платы за тот же период. Затем нами предлагается распределить всех работников предприятия по десяти квалификационным группам исходя из квалификационного уровня работников и квалификационных требований к работ­никам различных профессий. Для каждой из групп устанавливается свой квалификацион­ный балл, приведенный в таблице 2. Таблица 2 Квалификационный уровень работников предприятия Квалификационная группа Квалификационный балл 1. Руководитель предприятия 2. Главный инженер 3. Заместитель директора 4. Руководители подразделений 5. Ведущие специалисты 6. Специалисты и рабочие высших квалификаций 7. Специалисты второй категории и квалифицированные рабочие 8. Специалисты третьей категории и квалифицированные рабочие 9. Специалисты и рабочие 10. Неквалифицированные рабочие 4,5 4,0 3,6 3,25 2,65 2,5 2,1 1,7 1,3 1,0 Система квалификационных уровней создает большие воз­можности для материального стимулирования квалифициро­ванного труда, чем система тарифных разрядов, при которой у рабочего, имеющего пятый или шестой разряд, уже нет перспективы дальнейшего роста, а, следовательно, и заработной платы. Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает Совет трудового коллектива с учетом ин­дивидуальных характеристик работника. На втором этапе необходимо рассчитать коэффициент трудового участия. КТУ выставляется всем работникам предприятия, включая директора, и утверждается Советом трудового коллектива, в состав которого может войти любой работник предприятия, выбранный на основе голосования. Совет трудового коллектива автором предлагается избирать по подразделениям предприятия один раз в год. Периодичность определения КТУ – раз в месяц. Нами предлагается следующий состав показателей для расчета КТУ, приведенный в таблице 3. Таблица 3 Критерии расчета КТУ               содержание   ..  86  87  88   ..   Критерий Достигнутый уровень Балл Коэффициент значимости критерия, % Качество работы Сдача продукции, работ с первого предъявления Возврат продукции, работ на переделку Брак по вине работника 2,00 1,00 0,00 25,00 Объем выполненных работ Перевыполнение нормы выработки Выполнение нормы выработки Невыполнение нормы выработки 2,00 1,00 0,00 25,00 Сроки выполнения заданий Соблюдение сроков выполнения Нарушение по вине работника 2,00 0,00 20,00 Расход материалов Экономия материалов Расход в пределах нормы Перерасход материалов 2,00 1,00 0,00 20,00