Главная Учебники - Менеджмент Лекции по менеджменту - часть 8

Учебно-методический комплекс дисциплины преподавателя по дисциплине Менеджмент и маркетинг

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Предисловие

Семестр	Количество кредитов	Вид занятий					Количество часов СРС	Общее количество часов	Форма контроля
		количество контактных часов			количество часов СРСП	всего часов
		лекции	практические	лабораторные
3	3	30	15	-	45	90	45	135	Экзамен

Дисциплина

Наименование разделов (тем)

1.Экономическая теория

Основные понятия и категории экономической теории, их место в системе производственных отношений

Основные организационные формы и цели предпринимательства

2. Микроэкономика

Теория поведения потребителя.

Теория поведения производителя

Стратегическое поведение фирм.

Социальное партнерство в трудовых отношениях – эффективное средство развития рыночной экономики

1.7 Постреквизиты

Знания, полученные при изучении дисциплины «Менеджмент и маркетинг», используются при освоении следующих дисциплин: «Макроэкономика», «Государственное регулирование экономики», «Экономика предприятия», «Предпринимательство».

1.8 Содержание дисциплины

1.8.1 Содержание дисциплины по видам занятий и их трудоемкость

Наименование раздела, (темы)	Трудоемкость по видам занятий, ч.
Наименование раздела, (темы)	лекции	практические	лабораторные	СРСП	СРС
1. Менеджер в современном мире. Эволюция теории управления.	4	3	-	5	5
2. Внутренняя и внешняя среда организации	3	1	-	4	4
3. Связующие процессы. Коммуникация. Принятие решений.	3	2	-	4	4
4. Стратегическое планирование.	3	1	-	4	4
5. Мотивация и контроль.	2	1	-	4	4
6. Руководство и лидерство. Управление конфликтами, изменениями и стрессами	3	1	-	4	4
7. Делегирование и природа полномочий. Построение организации	3	2	-	4	4
8. Продукт и его конкурентоспособность.	2	1	-	4	4
9. Планирование маркетинга.	3	2	-	4	4
10. Организационный план	2	1	-	4	4
11. План риска.	2	1	-	4	4
ИТОГО:	30	15	0	45	45

1.8.2 Тематика курсовых работ (проектов)

1. Разработка бизнес-плана и его необходимость в рыночных условиях.

2. Роль и значение планирования деятельности фирмы в рыночных условиях.

3. Организационная структура фирмы и норма управления.

4. Инновационная политика и управления научно-техническим прогрессом.

5. Анализ и перспектива развития коммуникационных связей в организации.

6. Использование малых форм организации НТП в инновационном механизме Казахстана.

7. Менеджмент как вид деятельности и система управления.

8. Интеграция экономических интересов и социальной ответственности предприятия.

9. Экономические методы управления в менеджменте.

10. Разработка и выбор управленческих решений в условиях неопределенности и риска.

11. Управление рисками в организации.

12. Информационное обеспечение менеджмента.

13. Эффективность решений и ответственность за их принятие и реализацию.

14. Организация коммерческой деятельности на предприятии.

15. .Разновидности стиля руководства и факторы его формирования.

16. Стратегический выбор нововведения и методы его оценки на предприятии.

17. Стратегические направления развития менеджмента в Казахстане.

18. Индикативное планирование социально-экономического развития Республики Казахстан.

19. Распре деление и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента.

20. Маркетинг как функция менеджмента.

21. Стратегическое управление в фирмах США.

22. Зарубежный опыт создания и развития малых предприятий.

23. Системный подход к управлению операциями.

24. Основные направления выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

25. Управление рыночной инфраструктурой в Казахстане.

26. Эволюция менеджмента и основные направления ее развития.

27. Системный подход в управлении экономикой переходного периода.

28. Японский опыт управления рыночной экономикой.

29. Система управления мотивацией поведения в процессе трудовой деятельности.

30. Стратегия выхода предприятия на внешний рынок.

31. Особенности экономической культуры в развитых странах.

32. Корпоративная культура и успех предприятия.

33. Теория лидерства в управлении и ее практическое использование.

34. Система теории мотивации и ее применение в условиях формирования рыночных отношений.

35. Эффективность менеджмента организации.

36. Стратегическое планирование и маркетинговый подход к управлению фирмой.

37. Коммерческие принципы управления в государственном секторе.

38. Зарубежный опыт управления качеством.

39. Управление человеческими ресурсами.

40. Разработка и проведение кадровой политики на предприятиях.

1.8.3. Методические указания для выполнения курсовой работы (проекта)

К выполнению курсовой работы студент приступает после усвоения теоретического материала, изучения рекомендованной литературы.

должна быть результатом творческого изучения и обобщения целого ряда литературных источников необходимых для расчетов, не менее 10-20 наименований. Материал должен быть изложен студентом в собственной реакции. По наиболее важным выдержкам должны быть ссылки на литературные источники.

Студент может предложить свою тему, связанную с его практической деятельностью. В этом случае тема и разработка плана утверждается преподавателем.

возвращается студенту без оценки в следующих случаях:

а) если она не соответствует данным методическим указаниям и не согласована;

б) если замена темы не согласована с преподавателем.

Последовательность выполнения курсовой работы (проекта)

состоит из пояснительной записки. Начинается пояснительная записка с титульного листа, затем следует содержание (оглавление) и основные разделы курсовой работы.

1. Введение

2. Теоретическая часть

3. Аналитическая часть

4. Рекомендуемые мероприятия по улучшению

5. Заключение

6. Список использованных источников

7. Приложение

Оформление результатов курсового проектирования

Введение – отражает сущность и актуальность разрабатываемой темы и определение задач, согласно темы курсовой работы.

Теоретическая часть включает теоретические основы разделов, основные понятия, основные принципы, примеры предпринимательской деятельности.

Аналитическая часть

Список используемых литературных источников не должен быть менее 10-20 наименований.

Общий объем пояснительной записки курсовой работы должен составлять 25-30 страниц компьютерного текста.

1.9.Список основной литературы

1. Теория и практика менеджмента. Под ред. д.э.н., профессора Кубаева К.Е. – Алматы: Казак Университетi, 2005.

2. Бердалиев К.Б. и др. Основы менеджмента. - Алматы: КазГАУ, 1994.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.Учебник. – 3-е издание. М.: Гардарики, 1999.

4. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З,П. Румянцевой, Н.А.Соломатина. М.: ИНФРА,1998.

5. А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд. Управление – это наука и искусство., М.,1992.

6. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. Пер с англ. – М.,1991.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер.с англ. – М.: ИНФРА – М,1998

8. Основы менеджмента. Под ред. А.А. Радугина. – М.: Центр,1998

9. Кабушин Н.И. Основы менеджмента – Минск: БЭГУ,1997.

10. Кубаев К.Е. Теория построения систем управления. Транзитная экономика, 1998, №2.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

12. Кузнецов Ю.В. Подлесный В.И. Основы менеджмента. Учебное пособие. – М.: ОЛБИС,1998.

13. Голубков Е.Н. Основы маркетинга – М.: ДИС, 2003

14. Голубков Е.Н. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология – М.: ДИС, 2003

15. Дойль Питер Маркетинг – менеджмент и стратегии – М.: Питер, 2002

16. Есимжанова С.Р. Маркетинг в Казахстане: теория. Методология, практика А.: Аян Эдет, 2004

17. Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент – Спб.: Питер Ком., 2001

18. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга.пер. с англ. 2-е изд. – М., СПб, К.: изд.дом «Вильялс», 2000

19. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии – Спб.: ПитерКом,2002

20. Маркетинг. Учебник под ред. Уткина Э.А. – М.:ЭКМОС, 2002

21. Нысанбаев С.Н., Садыханова Г.А. Маркетинг – Алматы: Қазақ университеті, 2002

1.10 Список дополнительной литературы

1. Кубаев К.Е. Психология экономического торга. – Алматы,2002

2. Казанцев А.К. Практический менеджмент в деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах, тестах : уч. пособие. – М: ИНФРА – М,1998

3. Попов Г.Х. Проблемы теории управления. М.: Экономика.

4. Кубаев К.Е. Развитие профессионального управления в Казахстане. Вестник КазГАУ, 1998. № 3.

5. Кубаев К.Е. Управление и общество Евразийского континента на пороге ХХI века. Вестник САМАN. – 1997 №5.

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. – М.: Природа,ТТД,1996.

7. Спивак В.А. Современные бизнес- коммуникации. СПб.: Питер,2002

8. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. – М.: Прогресс,1998.

9. Нэриш К. Малхотра Маркетинговые исследования. Практическое руководство. – СПБ.:Питер, 2002

10. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг – М.? Финансы и статистика, 1999

11. Черчилль Г.А. Маркетинговые исследования. Пер. с англ. – М., СПБ, Минск: Питер, 2002

12. Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг, - М.: Сирин, 2002

13. Батра Р. Рекламный менеджмент, СПБ.: Питер, 2001

14. Березин И. Маркетинговый анализ – М.: ЭКСМО, 2001

15. Герчикова И.Н. Международное коммерческое дело – М.:Экономика, 2000

16. Гордон Я.Х. Маркетинг партнерских отношений – СПб.: Питер, 2001

17. ДихтльЕ., Хершген Х. Практический маркетинг – М.: Высшая школа, 1996

18. Касаткина Е.А. теоретические аспекты маркетинговой политики зарубежных компаний – М.: Юность, 2001

19. Ковалев А.И. Промышленный маркетинг в 2-х частях – М.: Центр экономики и маркетинга, 2002

20. Левешко Р. Анализ эффективности рекламы – Вира: Альтерпрес, 2001

21. Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг: учебное пособие – М.: Финансы и статистика, 2002

22. РR сегодня: новые подходы, исследования, международная практика. Пер. с англ. О.В. Дубицкого. М.: ИНФРАВ – М., 2002

23. Райс Э., Траут Д. Маркетинговые войны. – СПБ.: «Питер», 2000

1.11 Критерии оценки знаний студентов

Экзаменационная оценка по дисциплине определяется как сумма максимальных показателей успеваемости по рубежным контролям (до 60%) и итоговой аттестации (экзамен) (до 40%) и составляет значение до 100% в соответствии с таблицей.

Оценка по буквенной системе

Цифровые эквиваленты буквенной оценки

Процентное содержание усвоенных знаний

Оценка по

традиционной

системе

А-

4,0

3,67

95-100

90-94

Отлично

В+

В-

3,33

3,0

2,67

85-89

80-84

75-79

Хорошо

С+

С-

D+

2,33

2,0

1,67

1,33

1,0

70-74

65-69

60-64

55-59

50-54

Удовлетворительно

30-49

0-29

Неудовлетворительно

Рубежный контроль проводится на 7,14-й неделях обучения и складывается исходя из следующих видов контроля:

Вид контроля

%-ое содержание

Академический период обучения, неделя

Итого, %

Посещаемость

Конспекты лекций

Устный опрос на семинарских занятиях

Решение ситуационных задач

Письменная

Выполнение тестовых заданий

Защита ов

Экзамен

Всего по аттестац.

Итого

100

Политика и процедуры

При изучении дисциплины «Информационный менеджмент» прошу соблюдать следующие правила:

1 Не опаздывать на занятия.

2 Не пропускать занятия без уважительной причины, в случае болезни прошу представить справку, в других случаях – объяснительную записку.

3 В обязанности студента входит посещение всех видов занятий.

4 Согласно календарному графику учебного процесса сдавать все виды контроля.

5 Пропущенные практические и лабораторные занятия отрабатывать в указанное преподавателем время.

6.Быть креативными и активно участвовать в учебном процессе.

7.Быть терпимыми, открытыми, откровенными и доброжелательными к сокурсникам и преподавателям.

1.13 Учебно-методическая обеспеченность дисциплины

Ф.И.О автора	Наименование учебно-методической литературы	Издательство, год издания	Количество экземпляров
Ф.И.О автора	Наименование учебно-методической литературы	Издательство, год издания	в библиотеке	на кафедре
Основная литература
Под ред. д.э.н., профессора Кубаева К.Е.	Теория и практика менеджмента.	Алматы: Казак Университетi, 2005.	15	1
Бердалиев К.Б. и др.	Основы менеджмента	Алматы: КазГАУ, 1994.	13	1
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.	Основы менеджмента	М.: ИНФРА – М,1998	16	1
Котлер Ф.	Маркетинг и менеджмент	Спб.: Питер Ком., 2001	13	1
Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В.	Основы маркетинга	М., СПб, К.: изд.дом «Вильялс», 2000	14	1
Дополнительная литература
Казанцев А.К.	Практический менеджмент в деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах, тестах : уч. пособие	М: ИНФРА – М,1998	2	1
Попов Г.Х.	Проблемы теории управления	М.: Экономика	1	1
Веснин В.Р.	Основы менеджмента	М.: Природа,ТТД,1996	5	1
Хруцкий В.Е., Корнеева И.В.	Современный маркетинг	М.Финансы и статистика, 1999	1	-
Эванс Дж., Берман Б.	Маркетинг	М.: Сирин, 2002	4	-

2. График выполнения и сдачи заданий по дисциплине

Вид контроля	Цель и содержание задания	Рекомендуемая литература	Продолжительность выполнения	Форма контроля	Срок сдачи
1	2	3	4	5	6
Решение задач на практическом занятии	Использование теоретического материала при решении практических заданий	Использовать литературу, рекомен- дуемую для подготовки к практическим занятии	В течение изучения курса в соответствии с расписанием занятий и учебным планом	Текущий	еженедельно
Дискуссия (защита ов и докладов)	Использование теоретического материала	Использовать литературу, рекомен- дуемую для подготовки к СРСП	8 контактных часов	Текущий	5,8,11,14 недели
Письменная	Контроль полученных знаний и умения интерпретировать полученные результаты	Весь перечень основной и дополнительной литературы	4 контактных часа	Рубежный	7,14 недели
Выполнение тестовых заданий	Контроль усвоения теоретического материала и умения использовать его при решении задач	Весь перечень основной и дополнительной литературы	6 контактных часов	Текущий	3,8,13 недели
Выполнение заданий СРС	Изучение вопросов тем, не охваченных в рамках лекционных, практических, СРСП, но включенных в типовую программу по дисциплине	Использовать литературу, рекомен- дуемую для подготовки к СРС	8 контактных часов	Текущий	4,8,10,13 недели
Экзамен	Проверка усвоения материала дисциплины	Весь перечень основной и дополнительной литературы	4 контактных часа	Итоговый	В период сессии

3 Конспект лекций

Тема 1. Менеджер в современном мире. Эволюция теории управления.

1. Понятия менеджера

2. Основные управленческие роли менеджера

3. Характеристика организации

4. Уровни управления. Менеджеры низового, среднего и высшего звена

5. Управление, направленное на успех

6. Основные подходы, концепции и школы менеджмента

1. Понятия менеджера. Менеджер — это специально отобранный и подготовленный руководитель-профессионал, работающий но найму у собственника, обеспечивающий решение уставных задач организации и нацеленный на умножение прибыли. Он руководитель организации в условиях рыночной экономики.

Менеджер представляет новый для нашей страны тип управляющего, обладающий рядом характерных отличительных черт.

Первая черта — кардинально новая цель деятельности, о которой уже упоминалось. Это ведет к принципиально иной системе управления организацией: меняются функции, структура и методы работы органов управления.

Второе отличие — переход к экономическим методам управления организацией. Вместо жесткого администрирования, культивировавшего страх и безропотное подчинение,— пробуждение внутренних интересов работающих, учет мотивов трудовой деятельности, использование действенных стимулов к производительному качественному труду. Экономические методы способствовали развитию еще одного источника повышения эффективности управления — рациональному распределению ресурсов организации: денег, рабочей силы, сырья, топлива, материалов, рабочего времени, интеллектуальных возможностей и организаторских способностей персонала.

Еще одна, третья отличительная черта менеджера — способность к новациям, прогнозированию и риску. Менеджер — новатор по природе, ведь рынок — это прежде всего новшества: без новых товаров и услуг на него просто не пробиться. То же самое можно сказать и об умении менеджера прогнозировать экономическую ситуацию и идти на разумный риск.

Важнейшими профессиональными чертами менеджера являются умение принимать обоснованные решения и брать на себя за них ответственность.

2. Основные управленческие роли менеджера

Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». «Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей».

Роль	Описание	Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей
Межличностные роли
Глав ный руководитель	Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера	Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности	Фактически все управленческие действия с участием подчиненных
Связующее звено	Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги	Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами
Информационные роли
Приемник информации	Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию	Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)
Распространитель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации	Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)
Представи тель	Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам
Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель	Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности
Устраняющий нарушения	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации — что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации	Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программиро вание работы подчиненных
Ведущий переговоры	Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах	Ведение переговоров

3. Характеристика организации.

Организация – это группа лиц, имеющих единую цель и работающих по единому плану.

Виды организаций:

1) Формальные организации – это группы, специально созданные по средством организационного процесса.

2) Не формальные организации – это спонтанно созданная группа людей, которые вступают во взаимодействие для достижения определённых целей.

3) Сложные организации – отличаются от двух предыдущих видов тем, что имеют набор взаимосвязанных целей.

Общие черты (характеристики) организаций:

1) Ресурсы: трудовые, финансовые, информационные, технологические.

2) Зависимость от внешней среды: экономические условия, потребители, конкуренты, правительственные акты.

3) Вертикально – горизонтальное разделение труда.

4) Необходимость управления.

4.Уровни управления. Менеджеры низового, среднего и высшего звена

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Парсонса, лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.

Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена.

Руководители низового звена . Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями — это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса.

Руководители среднего звена . Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй — низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Армейские офицеры от лейтенанта до полковника, священники в сане епископов считаются руководителями среднего звена в своих организациях.

Руководители высшего звена . Высший организационный уровень — руководство высшего звена — гораздо малочисленное других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена — всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей — с министрами, а в университете — с канцлерами (ректорами) колледжей. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании.

5.Управление, направленное на успех

Желание добиться успеха характерно для многих. Но чтобы решить — достигнут ли успех или что необходимо, чтобы добиться успеха, мы сначала должны определить, что же такое успех. Если спросить, какие организации можно считать успешными, большинство людей начнет перечислять названия хорошо знакомых гигантских предприятий. Но если мы подумаем о вашем определении, то увидим, что размер и прибыльность не всегда могут считаться критериями успеха. Организации существуют для реализации определенных целей. И если достижение огромного размера не является одной из ее целей, то тогда и малый бизнес может по-своему считаться столь же успешным, как и крупная организация. Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели.

Составляющие успеха организации

1) выживание.

2) результативность и эффективность.

3) производительность.

6.Основные подходы, концепции и школы менеджмента.

Одним из первых создателей целостной системы капиталистического рыночного управления производством, получившей название «шко лы научною управления», был американский инженер Фредерик Уинслоу Тейлор (1856— 1915). «Система Тейлора» закладывала основы научной организации труда, предполагающей, по мнению автора, «выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменяют собой личное суждение индивидуального работника и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как будет произведен систематический учет, измерение и т. д. их действия». Тейлору принадлежит плодотворная идея расчленения производственного процесса на отдельные элементы, выявления наилучших способов выполнения каждого из них и обучения этому персонала. Должны отбираться наиболее способные рабочие, с которыми целесообразно проводить занятия и тренировки.

Яркими представителями школы научного управления являются Г. Форд и Г. Эмерсон.

Блестящую реализацию и дальнейшее развитие идеи Тейлора подучили в начале нашего века на предприятиях крупнейшего американского капиталиста Генри Форда. Организаци онно-технические принципы управления Форда сводились к следующему:

— во-первых, строгая, построенная по вертикали организация управления объединением ряда предприятий, конечная цель которых — изготовление автомобиля (автомобилестроительный концерн Форда): все части производства, начиная от каучуковых плантаций, рудников, металлургических заводов и кончая сборочными конвейерами, управлялись из одного центра;

— во-вторых, массовое производство, обеспечивающее наименьшую возможную стоимость изделия, удовлетворение массового спроса покупателей и наибольшую прибыль;

— в-третьих, развитая стандартизация, которая давала возможность быстро и без лишних затрат переходить на новые модификации автомобиля при постоянстве базовой модели;

— в-четвертых, конвейер с глубоким разделением труда, который в процессе членится насотни и тысячи мелких операций. Это дало возможность сделать производство непрерывным, массовым и вместе с тем дешевым — труд на таком потоке не требовал высокой квалификации:

— в-пятых, постоянное совершенствование управления производством.

Описанная система устраивала не только Форда — организатора производства, но и Форда-предпринимателя. Имея возможность обеспечить рабочим низкой квалификации сравнительно высокой заработок, он страховал себя от социальных конфликтов. Главные идеи Форда — умелое управление предприятиями, их объединениями огромного масштаба, кооперация, массовое производство, стандартизация, конвейерная система разделения труда, постоянное совершенствование управления — актуальны для нас и сегодня.

Существенный вклад в теорию и практику предпринимательства и менеджмента был сделан инженером-механиком Гаррингтоном Эмер соном (1853—1931), который получил образование в Германии и работал в США. Ему принадлежит открытие важнейших принципов повышения производительности труда на предприятии. Он формулирует четкие принципы, позволяющие при их последовательном и квалифицированном применении поднять производительность труда на предприятии. Это знаменитые 12 принципов произво дительности труда Эмерсона.

Одним из наиболее ярких представителей «административной, или классической, школы управления» является видный предприниматель и руководитель производства французский инженер Анри Файоль (1841 — 1925). Важнейшей стороной управления предприятием является руководство людьми, административная деятельность. Этой деятельности, ее рационализации Файоль посвятил ряд работ. Главное внимание Файоль уделял управлению персоналом, прежде всего административными кадрами. Он писал: «Управлять — значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов». Работу предприятия, которой должен управлять руководящий персонал, Файоль сводил к следующим видам деятельности: техническая (технологический процесс); коммерческая (закупка, продажа и обмен); финансовая (поиски денежных средств и эффективное их использование); защитная (защита собственности и личности); бухгалтерская (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика); административная (воздействие на работников). Файоль считал, что в инженерном вузе руководителя подготовить нельзя. Управленческому мастерству учит прежде всего практическая работа, причем чем выше положение руководителя на служебной лестнице, тем более важны для него знания и навыки управления.

А. Файолю принадлежит разработка ряда принципов административного менеджмента, которые, по его мнению, являются универсальными для любой организации.

К середине XX века для решения задач менеджмента все более привлекаются достижения наук, изучающих человека и общество,— психологии и социологии. Социально-психологический подход к менеджменту дал начало так называемой - «школе человеческих отношений» — важному направлению менеджмента. Эта теория показала важность неформальных связей, возникающих между людьми на производстве. Были изучены и раскрыты мотивы деятельности человека в процессе труда. Показано, как, используя эти связи и мотивы, можно добиться повышения производительности труда.

Видную роль в создании «школы человеческих отношений» сыграли так называемые хоторнские эксперименты, проводившиеся на предприятиях компании «Вестерн электрик» в городе Хоторне (США) под руководством заведующего отделом промышленных изысканий Гарвардского университета Джорджа Элтона Мейо. Эти опыты длились с 1927 но 1939 год. Были получены ценнейшие экспериментальные данные, публикация которых заняла 10 лет. Смысл экспериментов заключался в изучении влияния на производительность труда условий, организации и оплаты работы, а также отношений членов трудового коллектива между собой и с руководством предприятия. Главным выводом из хоторнских экспериментов было доказательство того, что, создав на предприятии благоприятный социально-психологический климат, можно существенно увеличить производительность труда (в эксперименте это увеличение достигало 40%).

Дальнейшим развитием «школы человеческих отношений» стала так называемае «школа поведенческих наук», по-другому — «бихевиористское направление» (от английского «би-хевиор» — поведение). Известнейшим представителем «поведенческой школы» менеджмента является уже упоминавшийся американский психолог Абрахам Маслоу, прославившийся благодаря разработанной им так называемой «пирамиде потребностей».

«Школа человеческих отношений» вызвала к жизни важнейшее направление современного менеджмента, известное под названием «персонал-менеджмент», т. е. управление персоналом. Главная задача персонал-менеджмента — повышение эффективности деятельности организации за счет наиболее рационального использования потенциала руководителей и работников предприятия, налаживания между ними продуманных и наиболее продуктивных с точки зрения достижения целей предприятия отношений.

Взлет теоретической управленческой мысли, наблюдавшийся в середине нашего века, имел и некоторые отрицательные последствия. Появилось множество теорий и теоретиков, оторванных от жизни. Их сложные умозрительные «кибернетические» построения не находили применения, удручали своей абстрактностью, игрой «чистой мысли». Между тем управление усложнившимся рыночным производством — менеджмент — требует вполне определенных действий, ответов на конкретные вопросы практики. Не получая от ученых внятных ответов, многие менеджеры проникаются к науке недоверием и неуважением. Им ничего не остается, как действовать самим, по интуиции, исходя из опыта, путем «проб и ошибок». Складывается эмпирический, идущий от практики подход к управлению. В основе этого подхода (его иногда называют «эмпирической школой управле ния») лежит верная мысль о том, что управленческая деятельность — это особая профессия. В отличие от профессии инженера, к которой готовит наша высшая школа, деятельность менеджера — это прежде всего работа с людьми. Поэтому главная идея «эмпириков» заключается в том, что ковать из себя руководителя нужно самостоятельно, обогащаясь собственным и собирательным опытом. Лучшие представители эмпирического подхода действительно стали выдающимися менеджерами, внесли в управление много нового и полезного. Ими были выделены и сформулированы общие функции, задачи, которые должен обязательно решать менеджер любого профиля и масштаба. Вот эти функции.

1. Целевое планирование: определение целей предприятия, путей их достижения, задач перед работниками для их реализации.

2. Организация труда: упорядочивание, распределение работ, создание организационной структуры управления.

3. Стимулирование труда: выявление побудительных мотивов, связи стимулов с результатами работы.

4. Анализ деятельности: нормирование труда, оценка работы людей.

5. Обеспечение профессионального роста всех работающих па предприятии.

Недостатком эмпирического подхода является его демонстративное пренебрежение наукой, а также увлечение всякого рода готовыми рекомендациями, принципами, заповедями и т. п., материалом, который якобы эту науку заменяет. Между тем реальная жизнь не укладывается в узкие рамки очередной памятки, и в конце концов оказывается, что без теории, без понимания внутренних закономерностей процесса управления не обойтись. Поэтому лучшие представители эмпирического подхода рано или поздно обращались к науке и именно от сочетания науки и практики получали свои результаты.

Одним из направлений, возникших в рамках эмпирической школы, является так называемый ситуационный подход к менеджменту. Суть этого подхода в том, что руководство предприятием должно быть привязано к конкретной обстановке — ситуации, возникающей на производстве, и иметь цель разрешить эту ситуацию, выйти из нее наилучшим образом. При этом рекомендуется действовать но следующей простой схеме, включающей ряд этапов:

— постановка диагноза ситуации, в котором должны быть определены главные проблемы предприятия, сформулированы управленческие цели и намечены принципиальные пути (направления) их достижения;

— изучение характеристики ситуации и выделение тех факторов, которые влияют на принятие решений;

— разработка альтернативных (исключающих друг друга) решений;

— оценка каждой альтернативы и выбор той, которая приводит к наилучшему результату;

— выработка конкретного плана действий в соответствии с выбранной альтернативой.

Ситуационный подход потребовал разработки типовых решений для типовых управленческих ситуаций.

Важнейшим достижением эмпирической школы и ситуационного подхода явилось це левое управление, которое было задумано как постоянно действующая система определения конкретных целей (конечных результатов) для каждого работника предприятия. Формирование целей должно делаться с максимальной определенностью. Наметившиеся в результате научно-технической революции новые подходы к менеджменту, внедрение в сферу управленческой деятельности технических преобразователей информации — ЭВМ предъявили к науке управления ряд новых требований, главнейшим из которых является необходимость количественного подхода к решению управленческих задач.

В самом конце Второй мировой войны оформилась в качестве самостоятельной научной дисциплины новая ветвь прикладной математики, получившая название «методы исследования операций»-. Эта молодая наука поставила перед собой задачу количественного обоснования решений, принимаемых в различных областях целенаправленной человеческой деятельности: в военном деле, медицине, экономике и т. д. Применительно к экономической деятельности методы исследования операций, названные эко номико-математическими методами, дали менеджменту тот необходимый математический аппарат, то количественное обоснование, которые были так нужны. Об экономико-математических методах и их применении рассказано, здесь дальше лишь отметим то приятное обстоятельство, что у истоков этих плодотворных методов стояли российские ученые. Еще в конце тридцатых годов двадцатипятилетний ленинградский математик Леонид Витальевич Канторович (1912—1986) открыл новую область прикладной математики, которая впоследствии получила название линейною программирования (планирования). Открытие Канторовича давало возможность обосновать и наилучшим образом (оптимально) распределять всевозможные ресурсы, решать плановые задачи, вести раскрой материала и т. д. Это открытие впоследствии стало одним из краеугольных камней методов исследования операций, экономико-математических методов, принесло автору Нобелевскую премию.

В середине XX века трудами ученых разных стран была создана особая наука об управлении (целенаправленном воздействии) сложными системами разной природы. Она получила название кибернетики (греч. «искусство управления»). Выдающуюся роль в ее становлении сыграл американский математик Норберт Винер, а в России — академики А. И. Берг, А. Н. Колмогоров, В. М. Глушков и другие ученые. Кибернетика стимулировала широкое внедрение в управление сложными системами, в том числе и производственными, электронной вычислительной техники, послужила теоретической основой их работы. Благодаря кибернетике процессы, связанные с получением и переработкой информации, заняли на производстве подобающее место наряду с процессами переработки материалов и энергии.

Управление — менеджмент — становится все более точным делом, его результаты начинают ощущаться конкретно и зримо в цифрах роста объемов выпускаемой продукции, в прибыли предприятий.

Дальнейшим развитием количественных методов в менеджменте является системный подход — применение к вопросам управления организациями общей теории систем, разработанной еще в 30-х годах Людвигом фон Берталанфи (1901 —1971) — австрийским биологом-теоретиком, работавшим в США и Канаде.

Основная идея общей теории систем заключается в том, что для систем любой природы, в том числе и для производственно-экономических систем, существуют общие закономерности, которые могут быть выражены на точном языке математики. Это раскрывает большие возможности проведения количественных исследований систем-организаций с помощью точных наук и присущих им строгих методов.

Методы, применяемые в теории систем, получили название системного анализа. Этот анализ позволил построить математические модели целевого управления, планирования, финансирования и других важнейших процессов, интересующих менеджмент, и получить важные теоретические и практические результаты.

Ряд новых и плодотворных идей менеджмента связан с гак называемым процессным подходом, суть которого заключается в том, что управление организацией рассматривается не как ряд отдельных, не связанных друг с другом актов, а как непрерывный процесс, устремленный к единой цели. В последние десятилетия XX века менеджмент воспринял ряд весьма оригинальных, существенно обогативших его идей, почерпнутых из арсенала синергетики — науки, которую называют современной теорией эволюции. Синергетика связана с именем Ильи Пригожина (род. в 1917г.) — бельгийского физика русского происхождения, лауреата Нобелевской премии (1977).

Синергетический подход дает возможность рассматривать управление как самоорганизующийся процесс перехода от хаоса к порядку. В качестве источника, «организатора» такого упорядочивания синергетика рассматривает внутренние факторы самоорганизации и самоуправления. Синергетика научно доказывает, что в сложных системах любой природы и любого уровня упорядоченности, находящихся в неравновесном состоянии, слабые управляющие сигналы на «входе» могут самопроизвольно усиливаться на «выходе», приводя к коренным изменениям в организации системы. Знание этих законов дает менеджеру возможность использовать синергетические эффекты самоорганизации и самоуправления в своих целях.

Новейшие достижения менеджмента, особенно в области социальной психологии, вызвали к жизни такое важное понятие управления, как организационная культура. Под организационной культурой понимается система ценностных ориентиров, убеждений, символов, образцов поведения, разделяемых всеми членами организации. В практическом плане это означает, что современные менеджеры стали все большее внимание обращать (и не жалеть средств) на такие нематериальные признаки организации, как имидж предприятия, стиль руководителя, внешний вид товара и его упаковки, престиж фирмы и т. п. Стало общепризнанным, что организационная культура — устремленность всего персонала предприятия к единой цели, мобилизация для этого не только материальных, но и интеллектуальных, духовных ресурсов — дает сегодня впечатляющие результаты.

Говоря о перспективных направлениях науки и практики управления организациями в условиях рынка, следует особое внимание обратить на инновационный, развивающий, стратегический менеджмент, а также на менеджмент для разрешения кризисных ситуаций.

О назначении инновационного менеджмен та говорит его название. Под инновациями понимается деятельность, связанная с инвестициями (вложениями средств) с целью создания новой товарной продукции и технологий (инвестиции + новации). Эта деятельность требует решения многих актуальных сегодня проблем менеджмента, прежде всего создания соответствующих организаций и обеспечения их эффективного функционирования, прогнозирования и планирования научно-технических новшеств, а также активизации и стимулирования этой работы.

Развивающий менеджмент, или менеджмент развития, нацелен на совершенствование управления организацией, создание новых организационных структур, форм активизации и стимулирования, координации и регулирования, планирования, контроля и др.

Стратегический менеджмент занимается перспективным анализом факторов внешней среды организации, возможностей получения выгодных заказов, путей получения преимуществ в конкурентной борьбе, вопросами диверсификации (переключения на новые области деятельности) и другими проблемами долговременного порядка.

Менеджмент для разрешения кризисных ситуаций решает задачи кризисной и предкризисной диагностики предприятий, выведения предприятий из соответствующих состояний, занимается изучением механизма банкротства, организацией антикризисного у правления и другими проблемами этой тематики.

Рассматривая основные тенденции современного менеджмента, наиболее перспективные магистрали его развития в нашей стране, нельзя не увидеть следующие главные их направления.

Первое — расширение области применения менеджмента. Наиболее впечатляющие результаты деятельности организаций и главного их двигателя — менеджмента получаются при освоении новых сфер приложения сил, новых рынков (не только зарубежных), введении смелых новшеств, освоении перспективных товаров и технологий. Освоению этого направления может способствовать повышение мобильности менеджера, воспитание у него чувства нового, снятие языкового барьера и т. п.

Второе направление — демократизация менеджмента, дальнейший отход от въевшихся в управление экономикой весьма живучих спутников плановой, командно-административной системы: уравниловки, безынициативности, принижения роли личности, слепого подчинения.

Главный рычаг демократизации — рост самосознания граждан, повышение их общей культуры, доступ к информации, привлечение к участию в управлении.

Третье направление — использование все более совершенной управленческой техники и соответствующих технологий: новейшая оргтехника, дальнейшая компьютеризация, совершенствование средств коммуникации (мобильные средства связи, электронная почта, Интернет и др.).

Для того чтобы реализовать эти возможности, следует не жалеть средств на соответствующую технику и ее программное обеспечение, постоянно отслеживать информацию в этой области, готовить необходимые кадры.

Литература основная: 1,2, 4,11,12

Литература дополнительная: 3, 6

Контрольные задания для СРС:

1. Современный менеджер: задачи и роли менеджера, требования, предъявляемые к менеджеру, личные качества, время менеджера, методыработы.

2. Когда возник менеджмент и каковы были его экономические предпосылки?

3. Каковы факторы эволюции менеджмента?

4. Как принцип А.Файоля, названный им «честь мундира», трансформировался в современном бизнесе и управлении?

5. Какие черты характеризуют современный менеджмент?

6. Раскройте содержание рациональной школы управления Ф. Тейлора и приведите примеры реализации его подхода в любом современном предприятии.

7. Дайте определение понятию управление.

8. Что понимают под процессным подходом?

9. Что понимают под системным и ситуационным подходами?

Тема 2. Внутренняя и внешняя среда организации

1. Внутренние переменные: цели, структура, задачи, технология, люди. Взаимосвязанность внутренних переменных

2. Характеристика внешней среды. Среда прямого воздействия. Среда косвенного воздействия.

Внутренние переменные - основные характеристики внутреннего устройства организации.

Все внутренние переменные, как и организация в целом, - следствие реализации ранее принятых решений. Однако в конкретный момент не все переменные полностью контролируются. В этом плане внутренние переменные могут быть разделены на:

а) в основном контролируемые (регулируемые) и

б) в основном неконтролируемые, но которые необходимо учитывать. Классическим примером здесь является монотонная работа при использовании конвейерных технологий.

Цели. Цель - это желаемый результат или желаемое конечное состояние организации.

Достижение целей осуществляется в системе ограничений . Могут быть выделены внутренние ограничения организации, связанные в первую очередь с ее ресурсами, и внешние. Внешние ограничения будут рассмотрены при характеристике внешней среды организации. Общий процесс достижения целей организации может быть представлен в виде ряда этапов.

1. Руководство организации:

- разрабатывает цели организации;

- определяет цели подразделений организации;

- сообщает эту систему целей подразделениям.

2. Руководство подразделений:

- конкретизирует цели подразделений;

- сообщает цели и ставит задачи перед конкретными работниками - членами коллектива.

3. Члены коллектива:

- соотносят свои цели и цели организации и подразделений;

- соотносят свои цели и цели других членов коллектива;

- действуют.

4. Руководство подразделений и организации в целом оценивает результаты деятельности членов коллектива в соответствии с целями организации. Полученная информация используется при обосновании целей следующего периода.

Цели организации образуют сложную систему и могут быть классифицированы по ряду критериев.

Система целей организации

Критерий классификации

Цель

1. Характер организации:

коммерческая

некоммерческая (государственные органы, больницы и т.д.)

Получение прибыли, доля рынка, объем продаж

Снижение затрат, увеличение числа получателей услуг

2. Уровень организации:

организация как единая система

подразделение

отдельные группы

Цели организации

Цели подразделений

Цели групп

3. Характер сферы деятельности:

производство

маркетинг

финансы

Повышение производительности, качества, освоение новых моделей

Анализ рынков, продвижения товаров

Рентабельность

Структура организации. Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение цели организации

Функциональная область - это перечень работ, выполняемых определенным подразделением организации. Это понятие связано с категорией “функция управления”, но не тождественно ему. Например, в выполнении такой функции, как планирование принимают участие и плановый отдел, и другие подразделения организации, в частности, линейные руководители производственных подразделений.

Формирование структуры организации осуществляется на основе горизонтального и вертикального разделения труда.

Горизонтальное разделение труда- это разделение труда между специалистами, способными более эффективно выполнить данную работу. Горизонтальное разделение присуще как производственной, так и управленческой деятельности. Вертикальное разделение труда включает разделение двух уровней. На первом уровне происходит отделение работы по непосредственному выполнению производственных заданий от работы по координации такой деятельности. На втором уровне на основе преднамеренного вертикального разделения труда формируется иерархия управленческих уровней .

Важнейшими характеристиками иерархической структуры являются:

- подчиненность - кому и скольких подчиненных;

- сфера контроля - т.е. число лиц, подчиненных одному руководителю;

- объём управления - определяется сферой контроля и уровнем подчиненных.

При узкой сфере контроля руководитель имеет немного подчиненных и организация при прочих сопоставимых характеристиках имеет больше уровней управления, чем при широкой сфере контроля. Таким образом, существует обратная зависимость между числом подчиненных и числом уровней управления.

Сфера контроля зависит от уровня управления, функциональной области, размера организации. Совершенствование организации проявляется в первую очередь в стремлении все более четко определить содержание компетенции на каждом уровне. Отсюда - необходимость контроля и координации через выработку заданий и сбор информации об их выполнении.

Задачи организации. Задача - это работа или ее часть, которая должна быть выполнена способом и в сроки, определенные в плане

Должностные обязанности включают решение ряда задач, выполнение совокупности работ.

По повторяемости различают неповторяющиеся, эпизодически повторяющиеся, постоянно повторяющиеся, однообразные задачи.

По мере углубления разделения труда происходит рост многообразия решаемых задач, повышение уровня сложности, усиление их взаимосвязи.

Технологии. Технология - это способ преобразования исходных ресурсов в готовые продукты и услуги, информацию

Основными этапами развития технологий являются:

1. Стандартизация и механизация . Здесь ключевую роль играет обеспечение соответствия изделия, его частей определенному эталону, стандарту, что дает возможность взаимозаменять их при сборке или ремонте. Стандартизация создает условия для углубления специализации, применения оборудования для массового производства.

2. Конвейерные сборные линии (вначале перемещение работников, потом изделия). Узкая специализация работников, снижение требований к их квалификации.

3. Предметно-замкнутые участки . Результатом деятельности является готовое изделие или узел. Смена рабочих мест для ослабления негативного влияния монотонности, обогащения содержания труда.

Классификация технологий:

а) по Вудворд - единичные (мелкосерийные); массовые и непрерывные.

б) по Томпсону - многозвенные (сборка); посреднические (купля-продажа); интенсивные (редактирование текста, монтаж фильма).

Эти классификации взаимосвязаны. Так, многозвенные технологии характерны для крупносерийного и массового производства, интенсивные- для индивидуального (единичного). Посреднические технологии учитывают требования потребителей, но предполагают определенный минимум стандартизации. Классификация по Вудворд больше подходит для промышленных предприятий, а по Томпсону - для непроизводственной сферы.

Люди. Организация- это прежде всего группа людей. В данном случае анализируется поведение людей в процессе функционирования организации:

- поведение отдельных членов организации;

- поведение людей в группах;

- поведение руководителя;

- поведение лидера и его влияние на поведение других людей.

В процессе взаимодействия работника и его внешней среды формируется шаблон поведения . Задача организации - создавать и поддерживать условия, которые бы обеспечивали желательный тип поведения ее членов, стимулировали формирование необходимых качеств.

Рабочая среда - это совокупность внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации.

Важнейшими элементами рабочей среды являются группы и лидерство.

Спонтанно возникшие или организованные группы характеризуются разделяемыми членами установками, ценностями и ожиданиями относительно нормы поведения. По влиянию на цели организации различают нормы, помогающие и мешающие достижению этих целей.

Лидерство - это средство, позволяющее руководителю влиять на поведение и действия людей

Эффективность влияния зависит от:

а) характеристик руководителя как лидера (его ценностей, взглядов, отношения к подчиненным, самооценки, личности);

б) характеристик работников;

в) ситуации.

2. Характеристика внешней среды. Среда прямого воздействия. Среда косвенного воздействия.

В соответствии с системным подходом организация рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой.

Внешняя среда включает те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование, результаты и последствия деятельности, но не относятся к внутренним переменным

Основными характеристиками внешней среды являются ее сложность, динамизм и неопределенность.

Сложность внешней среды как системы характеризуется наличием многих элементов, каждый из которых является подсистемой, а также взаимосвязями между этими элементами. Сложность внешней среды проявляется в ряде моментов.

В конкретной ситуации на функционирование организации оказывает влияние большое число условий и факторов. Они имеют различную природу. К техническим факторам относятся имеющиеся технологии, материалы. Социальные условия и факторы включают социальные нормы, ценности, предпочтения и т.д. Организационные факторы - это используемые организационные структуры, типы хозяйственных связей. Можно выделить также экономические, правовые, политические, культурно-исторические факторы и условия.

На деятельность организации оказывает влияние и международное окружение, особенно если организация осуществляет международные операции. Например, необходимо учитывать таможенные, налоговые законодательства страны-экспортера или импортера, требования по качеству, правила сертификации и т.д.

По характеру воздействия на организацию выделяют среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.

К среде прямого воздействия относятся поставщики, потребители и конкуренты, а также государственные органы и правовые нормы, непосредственно влияющие на деятельность организации.

К среде косвенного воздействия относятся факторы внешней среды, которые влияют на организацию опосредовано. Они учитываются при разработке стратегии организации. Это общеэкономическая ситуация, например, фаза цикла (спад или подъем), уровень безработицы, темпы инфляции, технологический прогресс, политический климат и т.д.

Сложность внешней среды проявляется не только в большом числе и многообразии ее элементов, но и в их взаимосвязи. Здесь можно выделить два уровня взаимосвязей. Во-первых, это взаимосвязи элементов одного фактора . Примером могут быть взаимосвязи между конкретными поставщиками, между конкурентами, между элементами законодательной базы, между государственными органами, регулирующими деятельность организации.

Во-вторых, это взаимосвязи между различными факторами внешней среды. Например, политическая нестабильность затрудняет приток инвестиций, а следовательно, замедляется технологическое обновление, затрудняются поставки ресурсов и т.д.

Сложность внешней среды по-разному влияет на различные внутренние переменные организации, что особенно наглядно при сложной структуре организации.

Второй важной характеристикой внешней среды является ее динамизм , который проявляется в ряде моментов. В соответствии с процессным подходом к менеджменту влияние внешней среды на организацию является процессом. Его содержанием становятся изменения в самой внешней среде. Изменения во внешней среде характеризуются скоростью этих преобразований. Они затрагивают и законодательную базу хозяйственной деятельности, и рынки ресурсов, и состояние конкурентной среды. Для внешней среды современных организаций характерно ускорение темпа изменений под воздействием науки, усиление интернационализации хозяйственной деятельности. Хозяйство становится сферой технологического применения достижений науки.

Неравномерность изменений во внешней среде проявляется в различных темпах изменений этой среды в конкретных отраслях и в отдельных элементах внешней среды. Динамизм внешней среды приводит к возрастанию ее влияния на деятельность организаций, особенно имеющих международный характер (осуществляющих операции на внешних рынках, включающих зарубежные филиалы и т.д.). Усиливается неравномерность изменений отдельных внутренних переменных организации под воздействием внешней среды.

Третья характеристика внешней среды - ее неопределенность .

Для учета сложности и динамичности внешней среды при разработке управленческих решений необходима информация. Однако достоверность такой информации на момент принятия решения всегда ограничена. Ограничены и возможности организации в получении и уточнении информации для конкретной ситуации. Под воздействием усложнения внешней среды, ее динамизма, потребность в информации возрастает, а возможность ее получения для конкретной, быстро меняющейся ситуации сокращается. Это приводит к усилению неопределенности внешней среды.

Среда прямого воздействия. Основными факторами среды прямого воздействия являются поставщики ресурсов; потребители продукции и услуг; конкуренты; государственные органы и нормативные акты, непосредственно воздействующие на деятельность организации.

Анализ среды прямого воздействия включает рассмотрение отдельных факторов и их взаимодействия.

Поставщики обеспечивают удовлетворение потребности организации в различных ресурсах. Основные виды ресурсов: материальные, трудовые, финансовые, информационные.

Обеспечение материальными ресурсами включает поставки сырья и полуфабрикатов, комплектующих деталей и узлов, оборудования, энергии в соответствии с объемами и структурой потребностей в установленные сроки при выполнении других условий.

Обеспечение финансовыми ресурсами включает обоснование объема и структуры необходимых ресурсов, взаимоотношений с инвесторами, финансовыми и коммерческими структурами, бюджетом, частными лицами.

Для современной организации возрастает значение обеспечения менеджмента качественной информацией. Это может быть информация о рынках сбыта, планах конкурентов, приоритетах государственной политики, новых разработках продукции и т.д.

Особое место занимает обеспечение организации трудовыми ресурсами, соответствующими ей по количеству, структуре, уровню общей и профессиональной подготовки, возрасту. Наиболее значимым здесь является привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления, а также обучение способных руководителей, в том числе внутри организации.

Потребители приобретают произведенные товары или услуги. В зависимости от объема спроса различают мелких и крупных потребителей. Учет запросов последних необходимое условие успешной деятельности организации. В зависимости от отношения к потребителям можно говорить о различных стратегиях организации: продавать уже производимую продукцию; производить продукцию, в которой нуждается потребитель; формировать своего потребителя, убеждая его в необходимости приобретения продукции, которая будет производиться.

Государственные и муниципальные органы также непосредственно воздействуют на организацию, а следовательно, относятся к среде прямого воздействия. Это налоговая и санитарная инспекции, органы статистического учета и т.д.

В результате взаимодействия организации с поставщиками и потребителями формируется система хозяйственных связей - одна из важнейших характеристик среды прямого воздействия.

Другая характеристика - это состояние рыночной среды . Здесь прежде всего определяется характер среды - монополия (чистая, естественная), олигополия или монополистическая конкуренция.

Конкуренты могут вести борьбу за различные объекты. Традиционно - за рынки сбыта продукции. В настоящее время это также борьба с производителями заменяемой продукции, за деньги потребителей.

Объектами конкуренции могут быть и ресурсы: трудовые, материальные и финансовые, научно-технические разработки и т.д.

Государственное воздействие осуществляется через законодательство и деятельность государственных органов. Законодательно регулируются трудовые отношения между работниками и работодателями, налоговые, таможенные отношения, охрана труда, условия производства определенных видов продукции, защита прав потребителей, экологическая нагрузка на окружающую среду и т.д..

Государственные органы по характеру выполняемых ими функций могут быть условно разделены на контролирующие и регулирующие. При этом используются различные способы и методы воздействия на организации - выдача лицензий, установление ставок налогов и квот, регулирование уровня цен и тарифов, определение мест строительства и т.д.

Среда косвенного воздействия. Факторы среды косвенного воздействия имеют более сложную структуру, многоплановый характер. Они в меньшей мере, чем факторы среды прямого воздействия, испытывают влияние организации. Информация о среде косвенного воздействия часто неполная. В условиях усиления воздействия этой среды на конкурентоспособность организации здесь приходится полагаться на субъективные оценки, а не на аналитические данные.

Технологии как фактор среды косвенного воздействия характеризуют общий уровень производительных сил. Это наиболее динамичный фактор данной среды. Уровень и темп изменения технологий в различных отраслях существенно отличаются. Однако наиболее наукоемкие отрасли и производства - компьютерные технологии, системы телекоммуникаций, производство синтетических материалов - оказывают значительное и все возрастающее воздействие на другие организации, эффективность их деятельности. На смену трудоемкой и фондоемкой стадиям развития производства пришли наукоемкие технологии, позволяющие экономить традиционные ресурсы.

Темпы инфляции, безработицы, ставки налогов и банковских кредитов, формы и масштабы государственной поддержки бизнеса и т.д. непосредственно воздействуют на взаимосвязи организации с поставщиками и потребителями, на поведение конкурентов.

Состояние экономики как фактор среды косвенного воздействия включает ряд характеристик.

Во-первых, это самые общие характеристики экономической системы - численность населения, наличие и использование ресурсов, тип государственного устройства, денежная система, валютное положение, отраслевая структура экономики, параметры внутреннего рынка, объем, структура и география экспорта и импорта и т.д.

Во-вторых, это анализ общих условий развития предпринимательства: характеристика экономической стабильности, наличие рыночной и технической инфраструктуры, законодательная база, инвестиционный климат, условия формирования новых рыночных субъектов, формы и масштабы государственного регулирования экономики.

В-третьих, это конкретное состояние, стадия развития экономики, включая оценку экономической конъюнктуры, уровня и темпов инфляции, фазы экономического цикла.

Социокультурные факторы проявляются в социальных ценностях и установках, приоритетах, национальных традициях, влияющих на деятельность организации. В каждой стране существуют представления об этичных методах ведения бизнеса, необходимых стандартах качества обслуживания, допустимых уровнях воздействия на окружающую среду. Некоторые социальные установки изменяются с возрастом. Сравнительно молодые работники стремятся к независимости в работе, охотно принимают на себя ответственность. В более старшем возрасте на первый план выходит стремление сохранить свой статус, желание социальной защищенности и т. д.. Это влияние факторов внешней среды должно учитываться в системах мотивации.

Политические факторы определяют общую политическую ситуацию в стране, уровень ее стабильности, предсказуемости. Высокий уровень политического риска приводит к замедлению научно-технического обновления производства, устареванию структуры, снижению конкурентоспособности национальных предприятий в конкурентной борьбе.

Однако и в сравнительно стабильной ситуации происходят столкновения различных хозяйственных субъектов и представляющих их интересы политических сил и лоббистских групп.

Факторы среды косвенного воздействия существенно отличаются в различных странах. Это необходимо учитывать организациям, участвующим в международном бизнесе.

Ясно, что мера влияния факторов среды косвенного воздействия на осуществление организацией различных видов международного бизнеса будет существенно отличаться. Наиболее существенным это влияние будет при создании совместных предприятий, меньшим - при осуществлении капиталовложений, особенно - портфельных, еще меньшим - при выдаче лицензий.

Различным будет и влияние конкретных факторов среды косвенного воздействия. Общей предпосылкой эффективного международного бизнеса является политическая ситуация в стране, где организация осуществляет свои операции. Существенное влияние на международный бизнес оказывают состояние экономики, развитие технологий. В ряде случаев, например, при экспорте определенных потребительских товаров, решающую роль могут сыграть социокультурные факторы. При размещении новых производств необходимо добиваться поддержки местных властей.

Важным фактором внешней среды, оказывающим возрастающее влияние на международные операции предприятий, становится деятельность международных организаций .

Литература основная 2,3, 10, 9,11

Литература дополнительная 2, 3,4,7.

Контрольные задания для СРС:

1. Что такое внутренние переменные организации?

2. Какие основные переменные в организации следует учитывать руководству?

3. Опишите основные концепции, имеющие отношение к структуре организации.

4. Опишите общие типы технологий, которые используются в современных организациях.

5. Почему разработка целей является мощным средством координации со стороны руководства?

6. Как учитывается внешняя среда прямого воздействия при управлении организацией?

7. Как учитывается внешняя среда косвенного воздействия?

8. Что относиться к основным характеристикам внешней среды?

9. Перечислите основные составляющие модели влияния непредвиденных обстоятельств на организацию.

10. Раскройте содержание факторов прямого воздействия.

11. Раскройте содержание факторов косвенного воздействия.

Тема 3. Связующие процессы. Коммуникация. Принятие решений.

1. Коммуникации и эффективность управления.

2. Коммуникационный процесс.

3. Межличностные коммуникации.

4. Организационные коммуникации.

5. Управленческие решения

1. Коммуникации и эффективность управления

Коммуникация - это процесс обмена информацией, включающий субъекты коммуникации (отправителя и получателя), способ коммуникации и объект коммуникации (передаваемую информацию)

Эффективные коммуникации являются необходимым условием достижения цели организации, выполнения основных функций управления. Например, для разработки миссии организации необходима информация о потенциальных потребителях продукции и услуг, конкурентах, поставщиках. Для принятия решений о миссии, стратегии осуществляется обмен информацией с другими организациями - исследовательскими, консультационными, контролирующими и т.д. Не менее важным для осуществления функций управления является обмен информацией внутри организации. Поэтому руководители основную часть своего времени тратят на коммуникации.

Коммуникационные потребности организации зависят от:

- характеристик внешней среды организации (ее динамичности, сложности, неопределенности);

- задач, решаемых организацией (например, если ставится задача выпустить качественно новый товар, захватить новые рынки сбыта, осуществить модернизацию производства, диверсификацию деятельности, то потребность в коммуникациях резко возрастает);

- основных характеристик организации - масштабов, структуры, сферы деятельности, характера производимой продукции (услуг), степени диверсификации, позиции в отрасли и т.д.

Средства коммуникации включают технические средства связи (телефон, телефакс, телекс, почту, электронную почту), а также служебные записки, отчеты, справочные и рекламные материалы.

Классификация коммуникаций осуществляется в зависимости от:

- средств коммуникации;

- целей и задач, решаемых в процессе коммуникаций.

- субъектов коммуникации (внешних и внутренних);

Основной объем коммуникаций, особенно в сложных организациях, составляют коммуникации внутри организации.

Межуровневые коммуникации используются для доведения до исполнителей плановых заданий, решений о реорганизации (от вышестоящего уровня вниз, к исполнителям); предоставления отчетов о выполненной работе, использовании ресурсов, предложений (от исполнителя вверх, к руководителю). При этом определяется форма предоставляемой информации, осуществляется выбор средств. Коммуникации между подразделениями одного уровня включают, например, обмен информацией между отделами маркетинга, финансов, производственным и т.д.

В процессе коммуникаций руководитель - подчиненный решаются следующие задачи: разъяснение заданий, приоритетов деятельности, значимости результатов; мотивация исполнителей; сбор информации о проблеме; сбор предложений исполнителей для внесения корректировок в плановые задания, распределение ресурсов. Важной спецификой коммуникаций между руководителем и рабочей группой является возможность более широкой обратной связи.

Наряду с формальными в организации существуют неформальные коммуникации. Какая информация передается по неформальным каналам? Является ли она более достоверной, чем информация, передаваемая по формальным каналам? Возможна преднамеренная утечка информации, ее передача по неформальным каналам для выяснения отношения к нововведениям. И если реакция на эту информацию положительна - нововведения проводят в жизнь.

2. Коммуникационный процесс

В процессе обмена информацией можно выделить четыре элемента :

- отправитель информации;

- сообщение в формализованном виде;

- средство передачи информации (канал связи);

- получатель информации, который интерпретирует ее.

Ключевую роль играет анализ решаемой задачи, что определяет: либо отбор информации из имеющихся массивов, либо подготовка новой информации. Например, в коммерческий банк обращается руководитель коммерческой структуры. Содержание информации, которую он должен представить, зависит от решаемой задачи: выделение кредита (краткосрочного или долгосрочного), совместная реализация проекта, учет векселей. В свою очередь банк может использовать уже имеющуюся информацию (например, формы заявки на получение кредита) либо подготовить специальный запрос в случае совместной разработки проекта.

Отправитель информации должен точно оценить меру ее готовности для дальнейшего использования. Например, руководство организации решило удвоить объем продаж продукции в течении пяти лет. Руководство может детализировать эту задачу, конкретизировать ее для конкретного подразделения либо сформулировать общую задачу таким образом, чтобы подчиненные внесли конструктивные предложения по методам, способам ее решения.

Каналы связи включают использование средств передачи речи и письменных материалов, электронные средства связи (компьютерные сети, электронная почта), видеоленты, видеоконференции. Возможно дублирование сообщения.

3. Межличностные коммуникации

Основная часть времени руководителя приходится на прямой межличностный обмен информацией. Поэтому очевидна значимость повышения эффективности межличностных коммуникаций, анализа возникающих преград.

Различное восприятие информации участниками коммуникационного процесса, например, отправителем и получателем, может быть обусловлено их служебным положением, опытом, ценностями, интересами. Под воздействием этих и других факторов реальная информация может восприниматься полностью или частично, отторгаться, восприниматься в искаженном виде.

Ослаблению семантических барьеров способствует использование соответствующего языка, отдельных слов и терминов, стиля изложения, доступных получателю информации, исключающих двойственное толкование содержания.

Менеджер - это не только отправитель информации в форме решений. Прежде всего он получатель информации от своих подчиненных. Недостаточно лишь внимательно выслушать их; необходимо поощрять предложения, например, по совершенствованию работы организации.

В невербальной коммуникации используются не слова, а другие средства: выражение лица, жесты, позы, интонация, модуляция голоса, грамотность, четкость, и ясность речи и т.д. Непунктуальность (опоздание или слишком ранний уход) могут существенно снижать эффективность коммуникаций.

Плохая обратная связь или ее отсутствие может привести к искажению информации, ошибочным действиям.

Повышению эффективности межличностных коммуникаций способствуют:

- тщательный анализ передаваемой информации, использование точных формулировок целей, критериев оценки действий, имеющихся ограничений;

- правильное использование жестов, интонаций;

- внимание к проблемам других, открытость;

- установление эффективной обратной связи, в частности, путем контроля понимания полученной информации либо первых результатов.

Эффективность межличностных коммуникаций в значительной мере определяется коммуникационным стилем, то есть способом взаимодействия индивида с другими индивидами. Важными характеристиками этого стиля являются:

1) открытость индивида по отношению к другим членам организации;

2) адекватность обратной связи, то есть насколько часто и открыто индивид высказывает свои оценки поведения и действий коллег. Качественная двухбалльная оценка этих характеристик дает следующие возможные коммуникационные стили.

1) При низкой оценке обеих характеристик стиль может быть определен как “замыкание в себе”.

2) Стиль “открытие себя” имеет место при высокой открытости и низкой степени адекватности обратной связи.

3) Стилю “реализация себя” соответствуют высокие оценки обеих характеристик. Ясно, что данный стиль наиболее предпочтителен в общении, однако и он имеет органичения.

4) Стиль “защита себя” предполагает, что индивид часто и охотно высказывает другим свое мнение о них и их действиях, поведении. Однако сам он остается достаточно скрытным.

5) Компромиссным является стиль, когда индивид проявляет открытость лишь в том случае и в той мере, в какой это делают другие члены организации.

4.Организационные коммуникации

Организационные коммуникации включают обмен информацией внутри организации между ее подразделениями.

Участники таких коммуникаций образуют коммуникационную сеть - соединение подразделений организации с помощью коммуникационных потоков. Главная задача организационных коммуникаций - это не передача отдельных символов, конкретного сообщения, а формирование и совершенствование информационных потоков.

Коммуникационная сеть организации включает горизонтальные, вертикальные и диагональные связи. Вертикальные связи устанавливаются между руководителем и исполнителями. Примером таких связей является цепь команд (сверху вниз) и предоставление отчетной информации (снизу вверх). Горизонтальные коммуникации существуют между подразделениями организации или ее членами, принадлежащими к одному уровню организационной структуры. Диагональные коммуникации - это связи с подразделениями других уровней организации, не относящиеся к вертикальным связям.

Группы с равной численностью могут иметь различные типы коммуникационных сетей. При формальном, централизованном типе все коммуникации осуществляются через руководителя группы. Здесь обеспечиваются высокая скорость и точность передачи, хорошая организованность и четко выраженное лидерство. Однако при этом руководитель “подавляет” инициативу исполнителей. При максимально децентрализованном типе все члены группы имеют равное число коммуникационных связей. Это позволяет достичь хорошего микроклимата в коллективе. Но коммуникации при таком типе сети характеризуются медленной скоростью, низкой точностью, слабой организованностью, отсутствием лидерства.

Централизованный тип коммуникаций более эффективен при решении сравнительно простых, хорошо структурированных задач. При решении сложных задач, требующих учета мнений всех членов группы, более эффективным оказывается обращение к децентрализованным, или открытым, коммуникациям.

Основные проблемы в организационных коммуникациях связаны с неэффективной структурой организации. Здесь возможны два полюса.

Первый полюс представлен ситуацией, когда организационная структура чрезмерно растянута. При этом необоснованно возрастает число уровней управления, формируется очень длинная цепь команд. Декомпозиция основных целей организации, их конкретизация для отдельных уровней управления и подразделений организации усложняет коммуникации. Возможно непреднамеренное искажение отчетной информации вследствие ее движения по вертикали. Наличие конфликтов делает весьма вероятным и трудноустранимым преднамеренное искажение информации.

Второй полюс может быть представлен ситуацией, когда организационная структура необоснованно плоская. Нарушение нормы управляемости может привести к информационным перегрузкам, особенно на высшем уровне управления.

Для совершенствования организационных коммуникаций необходимо:

- регулировать информационные потоки на основе точной оценки информационных потребностей (своих и подчиненных);

- совершенствовать систему обратной связи - в частности для сбора, учета и использования предложений персонала;

- использовать управленческую деятельность для более эффективного обмена информацией;

- использовать дополнительные источники информации (выпуск бюллетеней, видеофильмов, газет) с разъяснениями деятельности организации.

5. Управленческие решения

Процесс управления состоит из нескольких взаимосвязанных стадий, важнейшими из которых является выработка и принятие решений.

Управленческое решение - это выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения.

В современном управлении используется множество различных технологических методов принятия решения, но все таки это процесс творческий. Приведем значение терминов «оптимальное» и «правильное» решение. Правильное решение это то, которое ведет к намеченной цели, но путей к цели может быть много. В отличие от правильного решения , оптимальное – единственное, оно носит материальный характер и напрямую зависит от выбранной цели и способов ее достижения.

В процессе выработки и принятия решений участвуют все работники аппарата управления. Управленческие решения должны отвечать нескольким требованиям:

1) Научная обоснованность;

2) Своевременность;

3) Законность или следование нормам законодательства;

4) Простые и ясные в изложении;

5) Адресность;

6) Должны иметь организующий характер.

Управленческие решения классифицируются по следующим признакам:

1) по способу принятия – единоличные и коллегиальные;

2) по масштабам – общие и частные;

3) по срокам действия – долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные;

4) запрограммированные и незапрограммированные.

5) по функциям – экономические, кадровые, коммерческие;

6) по способам принятия – интуитивны, рациональные, адаптационные.

Рассмотрим более подробно подходы к процессу принятия решений.

Интуитивный подход основан на применении интуиции руководителя, основывается только на его уверенности в правильности принятого решения.

Адаптационный подход основан на общих знаниях, здравом смысле и опыте руководителя.

Рациональный подход основан на анализе и выводах, диагностике возникающих проблем.

Рациональный подход наиболее эффективен при принятии решений о деятельности предприятия, так как позволяет глубоко изучить и исследовать проблему и принять наиболее правильное решение.

Этапы принятия рационального решения:

1) диагноз проблемы – первый шаг на пути принятия решения, выявление сути проблемы и причин ее возникновения.

2) выработка критериев для принятия решения – определение стандартов, по которым будет оцениваться альтернативные варианты или критерии.

3) выявление альтернатив – формулировка альтернативных решений.

4) оценка альтернатив – определяются недостатки и достоинства каждой альтернативы, и выбирается оптимальный критерий.

5) выбор альтернативы – выбор альтернативы с наиболее благоприятными последствиями.

6) реализация решения.

При реализации управленческого решения руководителю приходится сталкиваться с тем, что не все реализованные решения могут иметь положительные последствия, а некоторые могут снизить авторитет руководителя или привести к неблагоприятным финансовым последствиям.

Литература основная: 5,6,3,8, 11

Литература дополнительная: 1, 2

Контрольные задания для СРС:

1. Коммуникации в управлении.

2. Коммуникационный процесс.

3. Межличностные коммуникации.

4. Организационные коммуникации.

5. С чем связана необходимость принятия решений?

6. Чем отличается принятие решений (управленческих) в организации от решения индивидуума?

7. Рассмотрите основные виды управленческих решений?

8. Охарактеризуйте возможные условия, в которых менеджеру приходится принимать решения: определенность, риск, неопределенность.

9. Что называется процессом принятия решений и каковы его основные этапы?

10. Чем и какие математические модели могут помочь руководителю в принятии решений?

11. Для чего и в каких ситуациях при принятии решений используются методы экспертных оценок?

12. Справедливо ли утверждение, что лицо, принимающее решение, это всегда конкретный менеджер организации?

Тема 4. Стратегическое планирование

1. Система планирования в организации

2. Разработка стратегического плана

3. Инструменты реализации стратегического плана

4. Методы реализации стратегии

5. Оценка стратегического плана

1. Система планирования в организации

Планирование как функция управления - это процесс обоснования направлений и параметров развития организации, способов достижения этих параметров с учетом внутренних возможностей организации и ее взаимодействия с внешней средойСодержание планирования включает:

- обоснование миссии и выработку целей организации; конкретизацию целей для структурных подразделений организации на плановый период;

- постановку конкретных задач, которые необходимо решить для достижения целей;

- обоснование критериев достижения системы целей, решения поставленных задач, системы ограничений: экономических, социальных, правовых, экологических;

- определение последовательности, сроков и способов решения задач;

- обоснование потребности в ресурсах - трудовых, материальных, финансовых, информационных.

Планирование является сложной системой, включающей ряд элементов, которые могут быть сгруппированы по ряду критериев.

1) В зависимости от длительности планового периода различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование.

2) По значимости и масштабности последствий различают стратегическое и тактическое (текущее) планирование.

3) В зависимости от объекта различают планирование основных функциональных сфер организации - производства, финансов, НИОКР, маркетинга либо вспомогательных сфер.

4) В зависимости от уровня в организационной структуре различают планирование на уровне организации в целом и на уровне ее отделений, филиалов, подразделений.

Результатом планирования является разработка системы планов организации. Такая система включает стратегические, тактические и оперативные планы, планы организации в целом, ее основных подразделений и функциональных сфер и т.д. Ключевую роль в данной системе играют стратегические планы организации в целом.

Основные требования к стратегическому планированию включают обеспечение: сохранения целостности организации, ее выживания и стабильного развития в перспективе; гибкости организации; возможности адекватной реакции на воздействие внешней среды; адаптации к изменениям; учета и использования сильных сторон организации; привлекательного имиджа, образа организации для ее работников, партнеров и потребителей.

Возрастание значения планирования, особенно стратегического, для современных организаций обусловлено в первую очередь:

- растущим уровнем обобществления производства, его интернационализацией и монополизацией;

- усилением воздействия на производство научно-технического прогресса и социализацией экономики;

- усложнением структуры организаций, их диверсификацией;

- осознанием значимости экономических социальных, экологических ограничений;

- обострением конкурентной борьбы, в первую очередь между крупнейшими транснациональными корпорациями;

- усилением регулирующего воздействия на деятельность организаций государства, международных организаций.

Система планирования в организациях различных стран имеет ряд особенностей .

В американских фирмах система планирования включает стратегическое и годовое планирование.

В рамках стратегического планирования разрабатываются долгосрочные решения, принимаемые высшим руководством на основе анализа рыночной ситуации. При этом используются эконометрические модели и прогнозы. Первичным объектом анализа в стратегическом планировании является стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных отделений. Важнейшими критериями оценки деятельности центра являются прибыль и уровень рентабельности. На основе сравнительного анализа уровней рентабельности различных центров принимаются решения о развитии или сокращении деятельности различных центров и входящих в них отделений, предприятий, а также о создании новых производств, проникновении в новые сферы деловой активности.

На основе параметров стратегического плана разрабатывается годовой план, включающий определение объема и номенклатуры выпускаемой продукции; обоснование использования различных видов ресурсов (финансовых, производственных, трудовых, информационных); освоение новых видов продукции и т.д.

Внутри стратегических центров разрабатываются планы по отдельным их подразделениям - заводам, производствам, которые являются центрами издержек. Управление этими подразделениями осуществляется на основе сравнения плановых и фактических уровней издержек.

Для обеспечения гибкости системы планирования американские фирмы:

- сокращают плановый горизонт (по стратегическому планированию - до двух лет);

- осуществляют прогнозирование и планирование по скользящей схеме (например, продляя плановый горизонт по истечении каждого квартала);

- сокращают время выполнения заказов;

- устанавливают более тесные контакты с заказчиками;

- анализируют различные показатели в динамике (потери ресурсов, простои, уровень брака, уровень издержек и т.д.), например, в предшествующем, текущем и предстоящем кварталах.

В японских фирмах на соотношение стратегического и оперативного планирования влияет уровень диверсификации организации.

В диверсифицированных фирмах выработка стратегических идей и разработка стратегического плана осуществляется в отделениях. Задача высшего руководства организации - координация и объединение стратегий отделений в стратегическом плане организации. Поэтому поиск возможностей повышения нормы прибыли, роста продаж и доли на рынке ведется прежде всего в отделениях. Здесь основное внимание уделяется разработке новой продукции, обоснованию оптимальной программы. Контроль высшего руководства за деятельностью отделений осуществляется при помощи финансовых инструментов.

В специализированных организациях стратегические идеи и планы разрабатываются централизованно. Формирование стратегии и структуры организации осуществляется на основе анализа возможностей, проводимого работниками штабных подразделений. Ориентация на увеличение доли на рынке, рост объема продаж и прибыли требует от руководства особого внимания к анализу действий конкурентов, а также совершенствованию выпускаемой продукции и росту объема продаж. При этом используется прямой контроль за деятельностью отделений.

И в специализированных, и в диверсифицированных организациях исходный пункт стратегического планирования - не наращивание объема производства, а оценка имеющихся возможностей, анализ рынка. Далее анализируется и выявляется разрыв между возможностями развития и существующей ситуацией. На этой базе обосновывается система планов, реализация которых обеспечивает преодоление разрыва.

Стратегическое планирование отвечает на вопрос, чту должна делать организация в настоящем , чтобы обеспечить эффективное взаимодействие с внешней средой в будущем .

2. Разработка стратегического плана

Стратегическое планирование - это процесс обоснования руководством основных целей организации и системы важнейших мероприятий, решений и действий для осуществления миссии организации, достижения ее целей.

Основными этапами стратегического планирования являются:

- определение миссии организации;

- формулировка целей;

- оценка и анализ внешней среды;

- оценка и анализ сильных и слабых сторон организации;

- формулировка возможных стратегий;

- выбор стратегии;

- реализация стратегии;

- анализ и оценка стратегии и уточнение (или корректировка) на этой основе миссии и целей организации.

Миссия раскрывает общественное предназначение организации - удовлетворение определенной общественной потребности (производство товаров, оказание услуг) или выполнение функции, например, обеспечение экологической безопасности.

Осуществление миссии организации обеспечивает достижение высшей цели организации. Для коммерческой организации такой целью является обеспечение устойчивой прибыльности в течение длительного периода времени.

Для осуществления миссии и достижения высшей цели необходимо разработать ряд прогнозов.

Прогноз - это комплекс взаимосвязанных оценок, целей, путей их достижения и потребностей в ресурсах.

В зависимости от объекта различают прогнозы ресурсов, спроса, производственного, научного потенциала, демографические, комплексные.

По глубине, длительности прогнозируемого периода различают прогнозы на:

- 15-20 лет при ориентации на пролонгирование сложившихся тенденций;

- 40-45 лет, где ключевую роль играют не количественные, а качественные оценки. Основу здесь составляют не экономические возможности, а фундаментальные законы и принципы естествознания;

- 100 и более лет, носящие в основном гипотетический характер.

По характеру прогнозы бывают:

- исследовательские, определяющие новые возможности и перспективные цели развития науки, техники, общества;

- программные, где на основе данных исследовательских прогнозов обосновываются программы возможных действий. Такие прогнозы носят нормативный характер;

- организационные, где с учетом выполнения других прогнозов анализируется развитие структур.

Конкретная организация на основе ее миссии и высшей цели и с учетом прогнозной информации, полученной как подразделениями организации, так и специализированными центрами, разрабатывает стратегию организации.

М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури выделяют четыре основные стратегические альтернативы: 1) ограниченный рост, 2) рост, 3) сокращение и 4) сочетание указанных выше альтернатив. Здесь учитывается лишь одна характеристика деятельности организации - объем производства (продаж).

В зависимости от характера можно различать стратегии традиционных и предпринимательских организаций. Последние используют новые управленческие технологии, что позволяет им добиться быстрого роста, обеспечить высокую конкурентоспособность. Питер Ф. Друкер выделяет следующие предпринимательские стратегии:

- “врываюсь первым и наношу массированный удар”;

- “нападаю быстро и неожиданно”;

- поиск и захват “экономической ниши”;

- изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.

Конкретные условия деятельности организации обусловливают выбор определенной стратегии или их сочетания.

Результатом стратегического планирования является стратегический план организации, который должен обеспечить:

- выживание организации в конкурентной среде, сохранение целостности, стабильности функционирования, перспективы развития организации;

- привлекательность имиджа организации для партнеров, потребителей, работников;

- гибкость организации, способность адекватно реагировать на воздействия внешней среды, адаптироваться к ее изменениям.

3. Инструменты реализации стратегического плана

Основными инструментами реализации стратегического плана являются тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика - это краткосрочная стратегия, направленная на реализацию долгосрочной стратегии.

Выработку долгосрочной стратегии осуществляет высшее руководство организации, а к разработке тактики подключаются работники других уровней.

Результаты реализации тактики:

- проявляются быстрее, чем результаты реализации стратегий;

- позволяют своевременно скорректировать стратегию;

- должны обеспечивать реализацию стратегии.

Стратегия и тактика разрабатываются до начала деятельности организации.

Политика - это система ценностных установок, определяющих социально-правовое поле деятельности руководителя, среду, в которой реализуются стратегия и тактика.

В зависимости от уровня политика бывает:

1) общегосударственная, например: поддержка малого бизнеса, протекционизм отечественных производителей;

2) региональная, например, определение региональных приоритетов, отраслей специализации, регулирования местного рынка;

3) внутрифирменная; примером здесь может быть политика отношения к персоналу.

Так, в фирмах Японии проводится политика пожизненного найма персонала, его продвижение в зависимости от стажа работы. Таким образом, политика определяет социально-правовое поле деятельности руководства организации.

Процедуры описывают последовательность действий, которые целесообразно выполнять в определенной ситуации для достижения целей организации, решения конкретных задач с учетом прошлого опыта.

Как и любой инструмент управления, применение процедур имеет сильные и слабые стороны. Сильные стороны:

1. Учет позитивного опыта позволяет не “изобретать велосипед”.

2. Повышается эффективность принятия решений, поскольку для выбора лучшего варианта руководителю не нужно тратить время, ресурсы для выбора возможных вариантов.

3. Руководитель может предвидеть:

- результаты применения процедуры;

- поведение своих подчиненных;

- реакцию своего руководителя.

4. Руководитель имеет возможность:

- сравнивать ситуацию с предыдущей, дать анализ причин роста или снижения эффективности;

- заранее оптимально распределить ресурсы.

Слабые стороны попытайтесь сформулировать самостоятельно. Проиллюстрируйте их на конкретном примере.

Примером процедуры может быть регистрация предприятия, которая включает ряд последовательных шагов: создание группы учредителей, подготовку учредительных документов, регистрацию предприятия, постановку на учет в налоговой инспекции, открытие банковского счета, внесение половины уставного капитала, получение свидетельства о регистрации и т.д.

Правила однозначно определяют, чту необходимо сделать в специфической ситуации. Именно действия в рамках единичной ситуации отличают правила от процедур. Примером здесь могут быть правила уличного движения, в первую очередь - запрещающие знаки. Для эффективного использования правил и процедур необходимо обоснование их содержания, оптимального числа и сочетания, способа, условий и предпосылок применения.

4.Методы реализации стратегического плана

К числу основных методов реализации стратегического плана относятся разработка бюджетов и управление по целям.

Разработка бюджетов включает распределение ресурсов организации, выделенных для достижения поставленных целей.

Использование данного метода предполагает количественную определенность целей и ресурсов. Например, пусть определена цель - доставка продукции потребителю. Количественные характеристики цели включают определение характера груза (скоропортящийся, наливной, насыпной, генеральный и т.д.), объем (количество), срок поставки, особые требования (безопасность, охрана). В зависимости от этих характеристик определяются способы доставки, вид транспорта. Другой пример - прием зарубежной делегации. Можно поручить все специализированной организации (например, “Интуристу”), имеющей здесь большой опыт. Можно все организовать самим. Это потребует меньше денежных средств, но больше времени, снизится качество. Сходные расчеты разработки бюджета выполняются при создании новых моделей, осуществлении реконструкции и т.д. При этом возможно решение прямой и обратной задачи.

Прямая задача включает определение минимального объема ресурсов, необходимого для достижения поставленной цели. Обратная задача состоит в определении перечня целей, которые могут быть достигнуты (или в какой-то мере достигнуты) при использовании имеющихся ресурсов. Здесь управление пообъектное.

Основными этапами составления бюджета являются:

1) Объявление высшим руководством целей организации (например, разработка проекта реконструкции производства, новой модели продукции, выход на новый рынок, открытие филиала и т.д.).

2) Составление оперативной сметы.

3) Сбор предложений, их анализ, обобщение и при необходимости корректировка проекта бюджета.

содержание .. 172 173 174 ..