|
|
|
|
Рис. 2.2.1 «Дерево целей» фирмы «АВС»
Персонал ЗАО «АВС»
| Наименование показателя |
2000 год |
2001 год |
2002 год |
| Пол: мужской |
10 |
11 |
12 |
| женский |
4 |
5 |
5 |
| Образование: высшее |
4 |
6 |
8 |
| средне-специальное |
9 |
9 |
8 |
| среднее |
1 |
1 |
1 |
| Стаж работы : до 3 лет |
2 |
2 |
1 |
| от 3 до 5 лет |
6 |
6 |
8 |
| от 5 до 12 лет |
4 |
5 |
5 |
| более 12 |
2 |
3 |
3 |
| Возраст: до 20 лет |
3 |
2 |
2 |
| от 20 до 30 лет |
7 |
6 |
7 |
| более 30 лет |
4 |
5 |
5 |
Из таблицы видно, что большинство сотрудников фирмы – мужчины, средний возраст работников от 20до 30 лет, образование почти у всех выше среднего и имеется стаж работы.
Организационная структура управления представлена на рисунке 2.3.1.
При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель – единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали, которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление. Данная структура используется в том числе и в Японии.
Эта структура имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена. Эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей не много. Следовательно, ЗАО «АВС» имеет подходящую организационную структуру, за исключением, пожалуй, того, что, стремясь достигнуть своей цели, предприятие заметно растет и скоро у директора возникнет недостаток времени и энергии курировать все вопросы.
Штатное расписание фирмы представлено в следующей таблице.
Таблица 2.3.2
Штатное расписание
| № п/п |
Должность |
Количество, чел |
| 1 |
Директор |
1 |
| 2 |
Секретарь |
1 |
| 3 |
Бухгалтер |
1 |
| 4 |
Начальник отдела продаж |
1 |
| 5 |
Начальник производственного участка |
1 |
| 6 |
Начальник отдела дизайна |
1 |
| 7 |
Менеджер по продажам |
3 |
| 8 |
Сборщик |
4 |
| 9 |
Проектировщик |
4 |
Анализируемое предприятие ЗАО «АВС», для достижения своих целей использует активную кадровую политику. Фирма «АБС» ведет стратегию усиления позиции на рынке. То есть исследуемое предприятие делает все, чтобы с данным продуктом – рекламными щитами – на данном рынке завоевать лучшие позиции.
Вывод: персонал организации имеет большие возможности своего развития и на настоящий момент способен выполнить любую возложенную на него задачу. Укомплектованность кадрами – полная.
2.4 Анализ системы управления персоналом
В настоящее время деятельность предприятия направлена на достижение одной цели – получить максимальную прибыль и сохранить лучшие кадры, что характерно для Японии. Результаты работы на отдельных направлениях сплачивают коллектив, способствуют повышению эффективности работы и объединяют личные цели сотрудников с целями организации. Намечается изменение культуры задачи, так как - это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей. Культура задачи хорошо адаптируется в новых рыночных условиях и широко используется в Японии.
Возможность специалистов получать вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, с индивидуальной свободой и с низким различием статуса.
На рабочих местах формируется мировоззрение единой команды: возникающие неформальные группы не разрушаются, если они не наносят реального ущерба целям организации. Данная характеристика характерна для японского управления.
Практически каждый на анализируемом предприятии имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Работнику предоставляется максимально возможная степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.
Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием, а потребностями фирмы в этом сотруднике. При четкой организации мероприятий физическое присутствие руководителя на фирме вообще не обязательно. Доверие к подчиненным на анализируемом предприятии является непреложным законом. С другой стороны, осуществляется непосредственное участие сотрудника в решении тех проблем, которые без участия именно этого работника будут решаться дольше или будут решены заведомо менее удачно - например, освоение нового рынка сбыта. Потребность фирмы в сотруднике определяется такими его качествами, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива. При возникновении непредвиденной ситуации такого сотрудника просят вернутся на фирму для участия в решении проблемы. Это является одной из черт японской системы управления.
Таким образом, на фирме используется концепция «человеческого потенциала» свойственная японским фирмам.
Набор и отбор кадров
План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период.
К средствам внешнего набора на анализируемом предприятии относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.
Тем не менее, ЗАО «АВС» предпочитает проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Отбор кадров – на этом этапе при управлении планированием кадров руководство: начальники отделов и участка, отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирается человек, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (проектировщик, сборщик), то наиболее важное значение, имеют образование и предшествующая деятельность в данной сфере. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. Как в Японии.
В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и появлением новых технологий от руководителей ЗАО «АВС» потребовалась перестройка самосознания и ориентировок, которые в самом общем виде сформулированы так:
1) Прежде всего - качество, а не кратковременные прибыли
2) Главный человек - потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения конечного пользователя.
3) Следующий этап производственного процесса - потребитель твоей продукции. Этот лозунг позволил устранить барьеры и разобщенность между отдельными стадиями жизненного цикла продукции
4) Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс принятия решений спокойным, эффективным и более творческим занятием.
5) Человек в системе управления - вовлечение всех без исключения работников в процесс управления качеством.
6) Функциональное управление.
Качество на анализируемом предприятии закладывается на каждом этапе, в каждом процессе и тем самым фирма добивается полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины.
Комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу. Черта японского управления.
Комплексное управление качеством дает возможность отделу продаж и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем, чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам.
Комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание - сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством на ЗАО «АВС».
Обучение персонала
Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.
1) ИНСТРУКТАЖ представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и проводится как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. На нашем предприятии эту функцию выполняет заместитель начальника производственного участка. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося: сборщика и проектировщика. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков.
2) РОТАЦИЯ представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями. Как правило перемещаются две категории работников фирмы: сборщики и проектировщики, кроме этого была неоднократно применена
Кроме инструктажа и ротации кадров на анализируемом предприятии широко используют так называемое обучение вне рабочего места, которое заключается в чтении лекций, проведении мини-семинаров, направляющих сотрудников фирмы при самостоятельном обучении.
3) ЛЕКЦИЯ является традиционным методов профессионального обучения на анализируемом предприятии. Лекция позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения. В то же время практически отсутствует обратная связь, инструктор, как правило им выступает начальник одного из отделов или участка, не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.
4)САМОСТОЯТЕЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ является наиболее простым видом обучения – для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время – обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств – аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих программ.
Данные методы обучения взяты из японского опыта управления.
Стимулирование персонала
Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы руководство фирмой, подобно японским компаниям, больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.
Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. Фирма выпустила документ, озаглавленный «Главные принципы». В нем выдвинуты на первый план три принципа: искренность, дух оптимизма и конечная гармония. Этот официальный документ показывает, насколько серьезно сотрудники относятся к своей работе.
Менеджеры «АВС» прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, руководство уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисциплину.
Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу «не допустит» в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу.
Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма на анализируемом предприятии, что является редким фактором в современной российской экономике.
Директором предприятия совместно с начальниками отделов разработаны премиальные схемы выплат. При этом:
- Премии не являются слишком общими и распространенными ,поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
- Премия всегда связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;
- Работники чувствуют, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.
- Дополнительные усилия работников, стимулированные премией покрывают затраты на выплату этих премий.
Обычным явлением, как в Японии, на предприятии стало возрождение доски почета на которой ежемесячно появляются фотографии особо отличившихся сотрудников с перечнем их заслуг. Своего рода соревнование. У работников появляется стремление попасть на это место, они прикладывают к этому больше усилий, в результате – уважение коллектива и возможность самореализации в дальнейшем.
Режим работы – 5 дней в неделю, в случае необходимости работники остаются на своих местах и в выходные дни, но расчет с ними уже идет по особому тарифу.
Предприятие стремится повысить квалификационный уровень своих сотрудников, чтобы успешнее держаться на рынке и не сдавать позиций, поэтому оплачивает все возможные курсы, семинары, в результате сотрудники вырастают в собственных глазах и работают с большей отдачей.
ЗАО «АВС» выплачивает премии в размере до половины оклада особо отличившимся работникам по результатам работы за период – квартал, год. Применяется для материальной мотивации персонала на выполнение работ быстро и качественно. Работники стремятся повысить свое благосостояние и поэтому работают лучше, принося своей фирме большую прибыль и укрепляя ее. Ценные подарки служат роль отличительного знака для работника и побуждают его «биться» за него, кроме того – это престиж и материальное поощрение.
Публичная похвала применяется для нематериального стимулирования работников управленческим персоналом организации. Цель – показать, что за работником наблюдают, радуются его успехам и выделяют среди остального персонала.
Глава 3. СОВЕРШЕНИСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
Уровень организации системы управления структурным подразделением или предприятием в целом, характеризуется значением показателей состояния системы управления в тот или иной период ее функционирования.
В целом можно сделать общий вывод, что организация системы управления в организации достаточно эффективно, но в то же время имеют место некоторые недостатки, которые следует устранить.
Для совершенствования системы управления персоналом, я предлагаю следующее:
1) предать функции мотивации персонала непосредственно в руки начальников отделов
Это позволит самим начальникам отделам решать, когда и сколько должен получить каждый отличившийся работник премиальных так как они лучше знают своих работников и могут создать эффективную систему мотивации. Благодаря этому работоспособность сотрудников значительно возрастет и предприятие станет работать с большей отдачей.
2)ввести комплексную систему мотивации труда
Комплексная система мотивации труда
| № |
Компонент мотивации |
Инструменты и методы |
Цели мотивации |
| 1 |
культура предприятия, общие ценности |
устав, основные принципы руководства |
согласование взаимных интересов |
| 2 |
привлечение к принятию решения |
делегирование полномочий |
участие в принятии решений на рабочем месте |
| 3 |
кадровая политика, повышение профессиональных навыков персонала |
тренинги, курсы, семинары |
самостоятельность и инициативность |
| 4 |
информация работников |
отчеты о работе и собрания коллектива |
информированность о делах предприятия |
| 5 |
оценка персонала, его качественных характеристик |
методы оценки результатов труда |
ответственность за свои действия |
3) Ввести на предприятии оценку результатов труда, с целью создания резерва управленческих кадров.
Оценка труда – это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем.
Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию
4) Ввести на предприятии практику подготовки и переподготовки руководящих кадров.
Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворение потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.
5) Профессиональная ориентация и социальная адаптация нанятых работников.
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник – это личность. Когда новый человек приходит в организации, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки. Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.
В Японии отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.
Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.
Повиновение в Японии принимает форму полного подчинения. Это не повредило таким культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших.
Таким образом, с моей точки зрения все задачи поставленные в начале данной работы были решены. То есть мы:
- рассмотрели философию японского управления - современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем.
- выявили традиционные корни японского управления – в Японии тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда.
- сделали анализ японской системы управления трудовыми ресурсами - человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство, направленность усилий на решение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы.
- рассмотрели принципы японского управления персоналом - естественной потребностью каждого человека является достижения совершенства в работе.
То есть цель данной работы была достигнута.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - М.: Деловой мир, 1999.
2. Басовский А.Я. Менеджмент М.: Дело ,1997
3. Брасс А.А. Основы менеджмента М.: ЭГО, 1999
4. Вахрушев В., Принципы японского управления. - М: ФОЗБ ,1999.
5. Веснин Р.В. Практический менеджмент персонала. – М.: Юрист, 1998
6. Виханский В.С. Менеджмент М.: ЮНИТИ, 1997
7. Глухов В.В Менеджмент СПб., 2000
8. Гупалов В.К. Управление в Японии. – М.: Финансы и статистика, 1998
9. Доблаев В.Л. Теория организации управления в Японии - М.: Экономика, 1999
10.Джини Грехем Скотт. Конфликты. Пути их преодоления. – Киев, «Внешторгиздат», 2001
11. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 1999
12. Матрусова Т.Н., Япония: материальное стимулирование в фирмах. - М: Наука , 2001.
13. Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М., “Дело” - 2001
14. Русинов Ф.М. Менеджмент в системе рыночных отношений М., 2000
15. Уткин З.А. Курс менеджмента М., 1998
[1]
Вахрушев В., Принципы японского управления. - М: ФОЗБ ,1999.
[2]
Уткин З.А. Курс менеджмента М., 1998
[3]
Доблаев В.Л. Теория организации управления в Японии - М.: Экономика, 1999
[4]
Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М., “Дело” - 2001
[5]
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - М.: Деловой мир, 1999.
[6]
.Джини Грехем Скотт. Конфликты. Пути их преодоления. – Киев, «Внешторгиздат», 2001
[7]
Русинов Ф.М. Менеджмент в системе рыночных отношений М., 2000
[8]
7. Глухов В.В Менеджмент СПб., 2000
[9]
Матрусова Т.Н., Япония: материальное стимулирование в фирмах. - М: Наука , 2001.
[10]
11. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 1999
[11]
Гупалов В.К. Управление в Японии. – М.: Финансы и статистика, 1998
[12]
14. Русинов Ф.М. Менеджмент в системе рыночных отношений М., 2000
[13]
Вахрушев В., Принципы японского управления. - М: ФОЗБ ,1999.
[14]
Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М., “Дело” - 2001
содержание ..
897
898
899 ..
|
|
