| ИТОГО рабочих |
93 |
1. Главным инструментом деятельности независимого консультанта должно стать применение технологии, основные черты, которой:
- комплексность, системность подхода к организации: работа со всеми аспектами ее деятельности, выделение, разработка и согласование с Клиентом основных принципов решения проблемы и на основе этих принципов разработка самого решения;
- полнота цикла консалтинговых услуг: от предварительного обследования до непосредственного изменения функционирования организации во всех затрагиваемых аспектах;
- максимально широкое применение современных информационных компьютерных технологий.
2. Использование в деятельности управленческого консультирования технологии "Лидер".
Согласно этой технологии, работа с ОАО «Сильвинит» (в идеале) должна состоять из трех последовательных этапов (см. Раздаточный материал (схема 1)), каждый из которых, в свою очередь, состоит из нескольких комплексов работ (см. Раздаточный материал (схемы 2 и 3)).
Последовательность этапов соответствует такому подходу к работе с ОАО «Сильвинит», согласно которому консультант:
сначала знакомится с проблемами ОАО «Сильвинит» (ниже Клиент) и проводит диагностику (Этап I на Схеме 1)
совместно с Клиентом определяет принципы, исходя из которых будет разрабатываться комплексное решение проблем (Этап II на Схеме 1)
совместно с Клиентом разрабатывает решение и претворяет его в жизнь (Этап III на Схеме 1).
Если кратко и упрощенно, то суть подхода такова:
выявление проблем
разработка принципов их решения
разработка комплексного решения проблем и его реализация на практике.
Соответствующие комплексы работ, выполняемые в рамках единой технологии "Лидер", приведены на Схеме 3.
Рассмотрим подробнее, какие комплексы работ проводятся на каждом из этапов, их структуру и какие результаты получает Клиент после каждого этапа и комплекса работ.
Первый этап диагностика текущего состояния ОАО «Сильвинит»
Первое, что должен сделать консультант, придя в организацию, это уяснить существующую ситуацию, ознакомиться с тем положением дел, с теми проблемами, которые в организации существуют.
Диагностика на данном этапе начинается и проводится в полном объеме как целевая деятельность консультанта, а дальше диагностика проводится в режиме постоянного мониторинга, отслеживающего текущие изменения в организации по сравнению с начальным ее положением.
В то же время этап диагностики может быть самодостаточным в том случае, когда консультант предоставляет Клиенту свой взгляд "со стороны" на состояние дел в организации, и Клиент дальше самостоятельно использует полученную им информацию.
Диагностика состояния организации в первую очередь включает в себя:
выявление и структуризацию существующих и потенциальных проблем организации
выявление текущих возможностей и скрытых резервов организации.
Основные диагностируемые аспекты организации (см. Схему 3):
1. финансово-экономический (структура финансовых потоков, структура затрат и прибылей, положение на рынке и т.д.)
2. организационно-производственный (система бизнес-процессов, функционально-организационная структура, структура и состояние технологий производства)
3. социально-психологический (психологический климат организации, корпоративная культура, система стимулирования и мотивации, степень готовности персонала к проведению преобразований и т.д.).
Диагностика затрагивает все подсистемы организации (маркетинг, производство, финансы, реклама, кадры).
Диагностика очень важный этап консалтинговой работы с организацией. В ее ходе:
консультант знакомится с организацией, получает информацию, которая в дальнейшем становится отправной точкой для выработки комплекса решений и комплекса мер воздействия на организацию, поэтому диагностика проводится комплексно по всем аспектам
Клиент получает "взгляд со стороны" на собственную организацию, его представления (порой "смутные") о природе и взаимосвязях организационных проблем углубляются и приобретают систематичность
идет процесс взаимного знакомства и "притирки" консультанта и Клиента
консультант делает первоначальные "прикидки", какие методы он будет применять в работе с организацией и каким образом
начинается поиск "агентов преобразования" в организации факторов, людей которые максимально влияют на организационные процессы и которые можно использовать для процесса организационных преобразований
в этот же момент начинает формироваться "команда проекта" команда людей, призванных помогать как консультанту в его работе (предоставлять информацию, обсуждать проблемы, согласовывать единую точку зрения и единый подход), так и своей организации быть "проводниками" нового понимания, новых идей, технологий, взаимоотношений.
Результатом диагностики является:
1. аналитическое заключение, содержащее
содержательную формулировку и описание (сущность, причины, место возникновения, глубина, актуальность) значимых проблем, иерархию (дерево) проблем, взаимовлияние проблем
содержательную формулировку и описание возможностей и сильных сторон организации, их влияние и ориентировочные пути использования
системно целостнуюкартину состояния организации, которая является основой для разработки вариантов и принятия управленческих решений с целью комплексного решения проблем и использования возможностей организации
2. новое, более глубокое осознание состояния организации ее персоналом и, в первую очередь, руководящими работниками и "командой проекта".
На втором этапе разработки доктринального комплекса ОАО «Сильвинит» необходимо осуществить приспособление его к специфике организации.
Структура доктринального комплекса организации приведена на Схеме 2.
В доктринальный комплекс организации входят:
миссия организации
стратегия организации
философия организации.
Миссия задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее. Поэтому в миссию организации закладывается:
социальная, внешне-ориентированная роль организации
значение организации для тех, кто в ней работает.
Кроме того, миссия в самом общем виде определяет:
содержание деятельности организации
формы протекающих в ней процессов.
Миссия нужна организации для того, чтобы ее высшее руководство имело основу для согласования интересов различных субъектов, непосредственно участвующих в ее деятельности.
Результатами разработки миссии являются:
повышение степени осознания организацией самой себя как самостоятельного субъекта в окружающем мире
предоставление субъектам внешней среды общего представления о том, что представляет собой организация, формирование ее имиджа ("внешне-ориентированное" значение миссии)
разработка основ для адекватного текущей ситуации построения отношений "организация-индивидуум" и "индивидуум-индивидуум" для различных групп людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации
способствование единению внутри организации и созданию корпоративного духа, предоставление возможности для более эффективного управления организацией ("внутренне-ориентированное" значение миссии).
Следующий шаг после разработки миссии, заключающейся в повышении производительности ОАО «Сильвинит», ее конкретизация, которая происходит в форме установки стратегических (основных, рассчитанных на несколько 3-5 лет) целей организации и последующей разработки стратегии организации и философии организации.
Это происходит следующим образом.
На основе миссии организации определяется, "чего мы хотим достичь" (стратегические цели), "что и когда мы будем делать" (стратегия организации) и "как мы будем это делать" (философия организации).
Затем идет развертывание образа процесса реализации стратегических целей. Оно идет двумя параллельными путями.
Первый путь конкретизация, "развертывание" "содержательных" аспектов миссии и стратегических целей, разработка стратегии организации.
Разработка организацией стратегии деятельности позволяет перевести управление организацией от процесса, "складывающегося" под воздействием случайно возникающих внешних и внутренних факторов, к планомерной деятельности по достижению определенных результатов с возможностью:
оценки достижения этих результатов по определенной системе критериев
применения адекватных управленческих воздействий.
Стратегия организации вырабатывается совместно командой высших менеджеров организации и консультантом на основании первичного анализа возможных вариантов и отбора из них.
Основная роль консультанта в этом процессе обеспечить высокую продуктивность командной работы и методическую поддержку процесса.
Результаты работ по формулированию стратегии доводятся до всего персонала организации.
В результате разработки стратегии для организации выясняются:
основные стратегические цели организации, временной план их достижения
основные процессы деятельности организации и их содержание, финансово-экономическое обоснование и организационно-управленческие формы
варианты поведения организации, обусловленные изменениями внешней и внутренней среды
2. персонал (прежде всего, руководящий), осуществляющий согласованные действия по достижению и корректировке стратегических целей организации.
Определение стратегии организации с необходимостью подразумевает дальнейшую разработку следующих продуктов: плана стратегического развития (бизнес-плана) и системы стратегического управления, который включает: совокупность бизнес-процессов, основное назначение которых осуществлять процесс стратегического управления деятельностью организации; обученный персонал исполнитель данных бизнес-процессов; методическое обеспечение деятельности персонала системы стратегического управления.
Бизнес-процессы системы стратегического управления позволяют: проводить мониторинг изменений внутренней и внешней среды организации; в "режиме реального времени" проектировать способы реакции организации на эти изменения и осуществлять данную реакцию; прогнозировать возможные варианты динамики внутренней и внешней среды организации.
Система стратегического управления как организационная подсистема позволяет: сделать стратегическое управление основой деятельности как организации в целом, так и всех ее подразделений в отдельности; перейти от управления организацией как реакции на уже совершившиеся факты к управлению на основе складывающейся тенденции развития внутренней и внешней среды организации в опережающем режиме.
В результате создания и эффективного функционирования системы стратегического управления организация перестает быть полностью зависимой от внешней среды, получает возможность своевременно адаптироваться к внешней среде, получать качественно новые возможности и тем самым создавать необходимые условия и устранять препятствия на пути к достижению своих целей.
Развитие организации происходит в соответствии с тенденциями развития внутренней и внешней среды, и как следствие этого:
повышается устойчивость организации к различным изменениям
уменьшаются риски (например, инвестиционных проектов текущей деятельности или развития)
повышается конкурентоспособность организации.
Второй путь развертывания образа процесса реализации стратегических целей конкретизация, "развертывание" "формальных" аспектов миссии, разработка философии организации.
Эти принципы (сформулированные в терминах "как", "каким образом") служат основой для разработки форм взаимоотношений между действующими субъектами норм взаимоотношений между сотрудниками организации, норм отношения к клиентам, конкурентам, партнерам, системы стимулирования и мотивации персонала и т.д. (см. Схему 2).
Философия организации является продолжением миссии организации и определяет социально значимые результаты и процессы достижения целей.
Корпоративная философия служит одним из инструментов согласования интересов отдельных сотрудников и организации в целом.
Организационную философию образуют:
базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своих поступках
ценности, разделяемые членами организации
верования
ожидания
нормы поведения.
Главный результат разработки организационной философии то, что руководитель организации получает дополнительный рычаг воздействия, управления организацией.
Плюс к этому организационная философия является очень действенным фактором, повышающим устойчивость организации (особенно большой). Это особенно важно в моменты кризисов и быстрого изменения внешней среды организации, когда поток информации, "обрушивающийся" на высшее руководство организации, не может быть качественно им переработан, и руководителям среднего звена приходится во многом самостоятельно принимать решения именно общая, известная всем система принципов помогает им принять правильное решение.
Это достигается за счет следующих факторов:
в организации создается основа единой системы "правил игры" для ее сотрудников и организации в целом
сотрудники четко осознают свое место в организации, знают принципы, на основе которых нужно строить свое поведение внутри организации и вне ее
руководители организации понимают, на основании каких принципов необходимо принимать решения по управлению (в первую очередь, касающиеся форм деятельностных процессов)
правильно организуются информационные каналы в организации
поведение сотрудников способствует достижению целей организации
повышается эффективность организации как целостного организма.
На третьем этапе происходит разработка и реализация решения проблем ОАО «Сильвинит», связанных с улучшением кадровой политики.
После разработки принципов следует этап непосредственного решения проблем организации.
Разработка решений организационных проблем производится в рамках комплексов работ, рассматриваемых ниже.
С одной стороны, решения тех проблем, которые относятся скорее к "содержательным" аспектам деятельности организации, разрабатываются "на основе" стратегии организации. Это происходит в рамках следующих комплексов работ:
- постановка управленческого и финансового учета, которая включает в себя: системы: ценообразования, управления затратами, бюджетирования, учетную политику (план счетов, систему типовых хозяйственных операций), методики разработки и принятия управленческих решений;
- реорганизация бизнес-процессов: разработка структуры бизнес-процессов организации, системы бизнес-процедур, разработка организационно-функциональной структуры, системы должностных инструкций, разработка механизма документооборота;
- концептуальное проектирование, интеграция, разработка и внедрение информационных систем: систем поддержки и принятия решений, систем оперативного управления, автоматизированных систем управления технологическим процессом (АСУТП).
С другой стороны, решения тех проблем, которые относятся скорее к "формальным" аспектам деятельности организации, разрабатываются "на основе" философии организации. Это происходит в рамках следующих комплексов работ: разработка кадровой политики, разработка системы развития персонала, в которую входят: руководство персонала, программа аттестаций персонала, программы повышения квалификации персонала, разработка системы стимулирования персонала.
Рассмотрим сначала детализацию "формальных" аспектов (Сх. 2 и 3).
Кадровая политика необходима потому, что развитие организации постоянно требует реализации множества функций по управлению персоналом, которые надо согласовывать между собой: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или по возрасту и т.д.. Кроме того, например, в большой организации могут быть сотрудники, не полностью использующие свои возможности, знания и навыки.
Кадровая политика включает в себя следующие аспекты:
общие принципы и приоритеты целей
организационно-штатная политика (планирование потребности, набор, продвижение, перемещение, увольнение, создание резерва сотрудников)
организационно-трудовая политика (условия труда, техника безопасности)
информационная политика (принципы системы движения информации)
финансовая политика (принципы распределения средств, основы системы компенсаций)
политика развития персонала (принципы подготовки программ развития персонала)
оценка результатов деятельности.
Результаты разработки кадровой политики:
план мероприятий кадровой политики и финансовый план на некоторый период (например, 3, 6, 12 месяцев, 2 года, 5 лет:)
комплекс материалы по работе с кадрами: правовые документы, программы тестирования и т.д.
адекватный выбор специальных (фирменных) методов работы с персоналом
снижение текучести кадров
максимальное задействование потенциала сотрудников всех звеньев
улучшение психологического климата и увеличение слаженности работы в коллективе
повышение производительности труда за счет оптимального использования профессионального потенциала работников
снижение временных и материальных затрат при увольнении и найме сотрудников, а также связанных с адаптацией нового сотрудника
помощь руководителю в принятии решения по приему и увольнению
существование комплекса адекватных методов планирования человеческих ресурсов и подбора персонала с помощью четкой системы критериев
четкое осознание связи между планированием человеческих ресурсов и эффективностью организации.
Построение системы симулирования и мотивации персонала включает в себя:
исследование веса различных (материальных и нематериальных) факторов, влияющих на заинтересованность сотрудников в содержании, формах, результатах работы
создание структуры заработной платы
создание инструментов стимулирования (направленных прежде всего на увеличение производительности и качества выполнения сотрудниками текущей повседневной работы)
создание инструментов мотивации (направленных на задействование творческого потенциала сотрудников, освоение ими новых функций, выдвижение новых идей)
разработку и реорганизацию системы оплаты труда и системы ее периодического пересмотра.
Результаты:
гибкая и адекватная система оплаты труда, отвечающая требованиям справедливости и учитывающая реальные результаты деятельности сотрудников, требования новой технологии, мотивирующая на высокую производительность
стабилизация кадрового состава, основанная на высокой удовлетворенности (причем не только материальной) сотрудников результатами своего труда, возможности раскрытия их творческого потенциала внутри организации
повышение "запаса прочности" организации, особенно важного в момент организационных кризисов
увеличение "банка идей" организации за счет повышения творческого потенциала сотрудников
уменьшение количества конфликтных ситуаций, улучшение психологического климата, корпоративной культуры за счет осознания сотрудниками справедливости вознаграждения за их труд.
Систему развития персонала образуют:
руководство персонала
программа аттестаций персонала
программы повышения квалификации персонала.
Руководство персонала документ, в котором указаны правила (набор основных норм) поведения сотрудников в различных ситуациях жизни как внутри коллектива, так и вне его.
Основные разделы Руководства персонала:
трудовые отношения порядок найма и увольнения сотрудников
отношения внутри коллектива:
вертикальные отношения между начальником и подчиненным ("портрет" начальника и подчиненного, принципы делегирования полномочий и ответственности, карьерного и профессионального роста, рассмотрения трудовых споров и т.д.)
горизонтальные отношения с коллегами
отношения "сотрудник-организация")
отношения с внешним окружением:
с клиентами
партнерами
конкурентами
рабочее время сотрудников дни и часы работы, опоздания, отлучки и прогулы
финансовая дисциплина сотрудников
безопасность
условия труда и льготы сотрудникам ежегодные отпуска, медицинское и пенсионное страхование, образование
система поддержания и совершенствования деятельности порядок внесения и рассмотрения предложений, решение проблем, вознаграждение.
Руководство персонала разрабатывается на основе принципов, заложенных в корпоративной философии, и является их органическим продолжением.
Результат разработки Руководства персонала:
облегчается адаптация новых сотрудников в коллективе
повышается осознание сотрудниками организации себя как единого коллектива
улучшается организационная культура
коллектив легче адаптируется к изменениям внешней и внутренней среды организации
появляется система критериев оценки поведения сотрудника, что особенно важно при разрешении конфликтных ситуаций
тратится меньше энергии руководящего персонала на управление коллективом.
Аттестация персонала совокупность мероприятий, в процессе проведения которых руководитель организации получает четкое представление о сильных и слабых сторонах имеющегося в организации персонала.
Результаты аттестации приносят массу ценных сведений, на основе которых можно устанавливать и корректировать квалификационные требования к персоналу, грамотно планировать мероприятия по повышению квалификации в дальнейшем и подбирать сотрудников, наилучшим образом подходящих организации.
Результаты проведения аттестаций персонала следующие:
получение многоаспектной информации о каждом сотруднике организации
получение возможности оптимального использование потенциала каждого сотрудника
определение кандидатов на продвижение, перемещение, увольнение
получение возможности оптимального распределения обязанностей, определения областей и степени ответственности сотрудника
получение основы для планирования мероприятий по повышению квалификации персонала в организации
формирование требований к сотруднику, занимающему определенную должность в организации, разработка профессиограмм.
Система повышения квалификации персонала важное условие сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимых компанией, для достижения успеха необходимо, чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.
Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.
Программы повышения квалификации составляются для сотрудников различных уровней иерархии:
рядовых сотрудников организации
руководителей среднего звена
руководителей высшего звена.
Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:
типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и менеджеры по ведению договоров отдела сбыта)
групп сотрудников (например, отдел сбыта в целом)
персонально.
Программы повышения квалификации могут затрагивать следующие области: управление персоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя среда организации, управление деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией, анализ проблем и т.д.).
Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики организации.
Программы повышения квалификации персонала могут быть реализованы в различных формах:
теоретический (лекционный) курс по различным дисциплинам
семинары, практические занятия
тренинги (формирование команды, общение по телефону, межличностное общение и т.д.)
индивидуальное консультирование.
Результаты реализации программ повышения квалификации персонала:
повышение эффективности работы персонала
повышение качества продукции
улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем
повышение уровня регулярного менеджмента
стабилизация кадрового состава на основе предоставления организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.
Рассмотрим детализацию "содержательных" аспектов (Схемы 2 и 3).
Реорганизация деятельности предприятий представляет собой комплекс мер, направленных на изменение содержательной стороны деятельности организации, поиск и разработку наиболее подходящего способа ее построения.
В ходе реорганизации деятельности предприятий выполняются следующие группы работ:
1. постановка финансового и управленческого учета
2. реорганизация структуры процессов деятельности организации
3. концептуальное проектирование информационной системы предприятия.
Грамотная организация системы финансового и управленческого учета (которая включает в себя систему управления затратами, бюджетирование, механизмы поддержки принятия решений) образует ключевую точку постановки менеджмента любой организации. Используя методики и механизмы планирования, распределения и контроля за затратами, можно организовать эффективное управление предприятием при любых внешних условия хозяйствования.
Результаты построения системы финансового и управленческого учета:
оптимальное отражение хозяйственных операций по всем разделам учета, получение детализированной информации о всех хозяйственных операциях
облегчение текущей работы в результате образования единой системы отражения хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета
эффективный контроль источников образования затрат
полномасштабное планирование распределения и использования ресурсов
возможность быстрого переложения методики учета на систему автоматизации
своевременное и быстрое формирование необходимой отчетности любого уровня детализации с использованием системы автоматизации как механизма эффективной организации работы
получение руководством организации механизмов, помогающих в выработке стратегических и тактических решений.
Реорганизация бизнес-процессовдеятельности организации включает в себя:
1. разработку структуры бизнес-процессов организации, системы бизнес-процедур
2. разработку организационно-функциональной структуры, системы должностных инструкций
3. разработку механизма документооборота.
Система бизнес-процедур единый оптимально спроектированный бизнес-процесс организации, состоящий из совокупности более мелких бизнес-процессов (процедур и операций), связанных по входам и выходам, зафиксированный документально.
В системе бизнес-процедур деятельность организации представлена в виде единого процесса, что позволяет осуществлять целостное управление, а следовательно и эффективно решать насущные проблемы организации.
Хорошо построенная система организационных процедур позволяет наладить горизонтальные связи между подразделениями, что позволяет сделать процесс выработки решений намного более эффективным.
Целостная, логически непротиворечивая система бизнес-процедур обеспечивает системную интеграцию организации. Основными принципами ее разработки являются:
индивидуальный подход к каждой организации
точное детальное описание целевой деятельности организации
строгий нормативный подход к проектированию системы управления деятельностью организации.
Результаты разработки бизнес-процесс организации и системы бизнес-процедур:
целостная система процессов организационной деятельности, что в первую очередь необходимо для принятия управленческих решений по совершенствованию организации
определение наиболее критичных и значимых участков процесса организационной деятельности
оптимизация распределения ресурсов
целостность управления целевой деятельностью, что позволяет комплексно и целостно, а не локально, решать текущие проблемы функционирования и развития.
Организационно-функциональная структура организации распределение бизнес-процессов организации между рабочими местами, подразделениями организации, образующее структуру подразделений организации (с учетом их задач, иерархической подчиненности).
Разработка организационно-функциональной структуры организации включает в себя:
проект нормативной организационно-функциональной структуры организации
рекомендации по оптимальному распределению функций между подразделениями и сотрудникам внутри подразделений
анализ и рекомендации по оптимизации методов реализации функций
определение "функциональных портретов" должностей, требований к отдельным рабочим местам
описание процесса внедрения нормативно спроектированных функциональной и организационной структур.
Система должностных инструкций система описаний рабочих мест: задачи, подчиненность, права и обязанности, выполняемые функции, методы реализации функций, процедуры отчетности, процедуры работы с документами. Организационно-функциональная структура и система и должностных инструкций позволит:
наладить четкий механизм взаимодействия подразделений
создать у каждого сотрудника организации точное представление не только о его должностных обязанностях, но и методах их выполнения, что позволит экономить время на их выполнение
благодаря точному и детальному описанию каждой процедуры снизить субъективность трактовки сотрудником своих обязанностей и тем самым объективизировать весь процесс организационной деятельности
снизить вероятность возникновения непредвиденных (нештатных) ситуаций благодаря точному выполнению должностных инструкций
адекватно и эффективно реагировать на возникающие нештатные ситуации благодаря механизму адаптации, являющемуся неотъемлемой частью спроектированной системы управления.
Механизм документооборота единая зафиксированная документально информационная система организации.
Механизм документооборота является важным интегрирующим фактором, как объединяющим подразделения внутри организации, так и соединяющим организацию с ее внешним (системным) окружением. В силу интеграционного характера механизма документооборота его неэффективность существенно влияет на успешность функционирования не только отдельных подразделений, но и организации в целом и может проявляться:
в ограничениях на корректность принятия управленческих решений, т. к. она в первую очередь зависит от полноты и достоверности информационного обеспечения
в неоправданно высоких затратах ресурсов на сбор информации, необходимой для выполнения организационных процедур
в трудностях проведения мероприятий по реконструкции организации из-за отсутствия необходимой информационной инфраструктуры
в трудностях планирования крупномасштабных организационных мероприятий из-за неполного информационного обеспечения и отсутствии единства и целостности информационных потоков.
Механизм документооборота включает в себя: формы документов (предназначение, информационные поля, оформление бланков), маршруты движения документов, порядок заполнения документов (информационных полей), порядок использования информации.
Результатами разработки механизма документооборота являются: повышение качества управленческих решений за счет повышения: оперативности предоставления информации, полноты информации, достоверности информации; исключение случаев потерь информации; упорядочивание доступа к информации в соответствии с четко определенным регламентом (каждый сотрудник знает, как в результате выполнения какой процедуры и в каком документе он может получить необходимые данные); уменьшение затрат ресурсов на поддержание информационного обмена; разделение доступа по работе с информацией; повышение безопасности бизнеса; информационная модель организации может стать прообразом автоматизированной (компьютерной) системы документооборота.
Информационная система в организации
Четко организованный бизнес-процесс организации, система учета и система документооборота позволяют широко применять в организации современные компьютерные информационные технологии.
С ними связаны следующие комплексы работ по разработке и внедрению:
систем поддержки и принятия решений
систем оперативного управления
АСУТП.
Информационная система как основа эффективного учета и управления в организации
Качество решения зависит от достоверности, полноты предоставляемой информации, скорости ее предоставления, удобства обработки.
Если для достоверности и полноты информации достаточно четко организованной системы учета и документооборота, увязанных с бизнес-процессом организации, то для повышения скорости предоставления и удобства обработки информации самое эффективное решение единая компьютерная информационная система организации (КИС).
Единая КИС организации: "закрепляет" систему учета организации и связанную с ней структуру бизнес-процесса; является "электронным" воплощением документооборота организации; закрепляет методики разработки и принятия управленческих решений.
Информационные системы делятся на:
системы оперативного управления
АСУТП
системы поддержки и принятия решений.
Системы оперативного управления позволяют вводить и хранить необходимую руководителю информацию в едином формате данных и получать отчеты, необходимые для оперативного управления организацией.
АСУТП предназначены для оперативного управления технологическим процессом на основе компьютеризированного съема информации с оборудования и управления режимом его работы.
Системы поддержки принятия решений позволяют проводить анализ хранимых данных по критериям, необходимым руководителю при принятии управленческого решения любого уровня.
Информационная система как "агент преобразования" в процессе консультирования и организационного развития
Роль информационной системы в процессе решения проблем организации может оказаться очень высокой.
Дело в том, что один из самых сложных моментов в консультировании проведение в жизнь разработанного консультантом решения.
Это связано с тем, что любое изменение в организации связано:
с необходимостью изменения поведения ее сотрудников (а человеческая натура всегда сопротивляется изменениям)
с изменением баланса интересов сотрудников, групп, отделов и т.д., существующего в динамическом равновесии в любой организации.
Поэтому особое внимание при консультировании должно быть уделено методам реализации решений.
Процесс организационных изменений проводить легче, если каждый сотрудник четко знает, "что от него хотят", "как он должен это сделать", "что он за выполнение этого получит" и "чем ему это грозит". Кроме того, процесс изменений во многом зависит от того, насколько в нем заинтересованы руководители среднего и низшего звена.
Заключение
В результате проделанной работы нами: изучены теоретические источники по теме исследования; проанализирована практика использования методов консультирования в практике управления; проведен анализ на ОАО «Сильвинит» сложившейся системы кадровой политики методами оперативного управленческого консультирования; разработаны конкретные рекомендации в форме отчета консультанта.
Приведем основные теоретические результаты исследования:
1.Менеджмент-консалтинг - это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.
2. Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы: диагностика (выявление проблем); разработка решений; внедрение решений.
3. Под управленческим консультированием понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций, заключающаяся в совместно вырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем функционирования и/или потенциала дальнейшего развития организаций.
4. Для достижения успеха консультант должен (в идеале): знать методы, которые применяются при работе с организацией в различных аспектах организационной деятельности; знать области применения этих методов и их ограничения, уметь их выбирать в зависимости от задачи и с учетом существующих условий (ограничений) и системно, комплексно применять; максимально технологизировать свою работу, сведя свою деятельность от искусства к технологии, знать последовательность шагов, которые с максимальной долей вероятности ведут к успеху при консультировании, четко формулировать результат работ и пути его достижения; не бояться применять информационные технологии и уметь определять, какие из них максимально эффективны в каждом конкретном случае.
5. Мы отмечаем ключевые качества консультантов: широкие общественные интересы; уверенность в себе: объективность, рассудительность, психическая и интеллектуальная уравновешенность; гибкость ума: обоснованность и упорство в поиске решений, аналитические способности, тактическое и стратегическое мышление; технические навыки: академическая подготовка, практические приемы работы; опыт: от работы на предприятиях, от деятельности как консультанта; знание отрасли и предмета консультирования: теоретическое, практическое.
Таким образом, цель работы, заключающаяся в изучении практики использования методов консультирования и привлечения независимых консультантов в системе менеджмента выполнена, задачи достигнуты.
Список литературы
1. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. - М., 2007. – С. 143
2. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. – М.: Дело, 2008. – С. 87
3. Вергасов О.П. Консалтинг – советник предпринимателя // Внешняя торговля.- 2002. – №10. – С. 24-26.
4. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М..: Дело, 2008. – С. 98.
5. Европейское управленческое консультирование: теория, методология, практика: проект // Проблемы теории и практики управления. – 2000. – №6. – С. 112-114.
6. Елмашев О.К. Управленческое консультирование: Вопросы теории и практики. - Ижевск: Удмуртия, 2007
7. Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес // Менеджмент в России и за рубежом, июль-август, 2007. – С. 70-79.
8. Комаров В.Ф. Программа работ лаборатории управленческого консультирования.- Новосибирск, 2008.
9. Консалтинг в Украине. – Киев: Ассоциация “Укрконсалтинг”, 2006.
10. Купер А. Консультационная деятельность в условиях рыночной экономики // Бухгалтерский учет. – 2001. – №2. – С. 14-17.
11. Купер А. Экономическая экспертиза и консультирование управляющих // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – №2. – С. 102-105.
12. Кхол Й. Эффективность управленческих решений / Пер с чешск. М.: Прогресс, 2005. 195с.
13. Ладенко И.С., Поляков В.Г. Интеллект управления и консультирование. Новосибирск: Наука, 2002. 176 с.
14. Лузин А.Е., Елмашев О.К. Вопросы теории и практики управленческого консультирования. Ижевск, 2006. – С. 91.
15. Лузин А.Е., Озира В.Ю. Консультационные фирмы капиталистических стран по управлению. М.: Экономика, 2005. – С. 132.
16. Макаревич В.Н. Чаепитие в зазеркалье (из опыта управленческого консультирования) // Социологические исследования. – 2001. – № 12. – С. 57-62.
17. Макхэм К. Управленческий консалтинг. - М.: Дело и сервис, 2007. – 288 с.
18. Нисевич Е.В., Муханова Е.Б. и др. Проблемы формирования и развития инновационной инфраструктуры. – М.: Институт экономики АН РФ, 2001.
19. Ондрак Д. Консультационная программа по управлению для малых предприятий // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – № 5-6. – С. 155-158.
20. Петросян Д., Хубиев Р. Многопрофильные консалтинговые центры для поддержки малого предпринимательства. Теория и практика управления. 2007. – №3.
21. Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. - М.: Финстатинформ, 2005, - 171 с.
22. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 2006. - 240 c.
23. Пригожин А.И. Социология организаций. М.: 2005. 257 с.
24. Пригожин А. Становление управленческого консультирования в России. Теория и практика управления. 2007. – №3.
25. Прокопенко И. Управленческое консультирование как услуга // Проблемы теории управления. - М., 2008.
26. Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: (практический опыт и рекомендации). - М.: Экономика, 2008.
27. Румянцева З., Алешникова В. Становление рынка управленческого консультирования. // Российский экономический журнал. – №3. – 2003. – С.44-53.
28. Саврук А., Красюк Р. Готовых решений не бывает. // Рынок капитала. 2008. – №23-24.
29. Соболев В.М. Формирование рыночной инфраструктуры в переходной экономике индустриального типа: Дис…док. Экон. наук: - Харьков, 2006.
30. Управленческое консультирование / Под ред. М. Кубра. В 2т. - М.: Интерэксперт, 2002. – Т.1. 319 с.
31. Управленческое консультирование / Под ред. М. Кубра. В 2т. - М.: Интерэксперт, 2002. – Т.2. 323 с.
32. Управленческое консультирование на производственно-хозяйственных объектах стран – членов СЭВ. / Под ред. Л.Ф.Демарцевой. М.: МНИИПУ, 2006. – 182 с.
33. Уткин Э.А. Консалтинг. – М.: ЭКМОС, 2008, - 256 с.
34. Чакыров К. Управленческое консультирование - организация процесса. - София, 2006.
35. Шейн Э.Х. Консультант и стратегия развития // Проблемы теории и практики управления. 2001. – №4. – С. 102-104.
36. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. – М.: Экономика, 2008.
Приложение 1
Определение понятий управленческого консультирования (УК)
| № п/п |
Определение |
Источник |
| 1. |
УК - высококвалифицированная помощь руководителям, направленная на повышение работы организаций, которая оказывается независимыми (не входящими в состав организации) экспертами, специализировавшимися в определенной области |
Чакыров К. Управленческое консультирование - организация процесса. - София, 2006. |
| 2. |
УК - разновидность экспертной помощи руководителям организации в деле решения задач перестройки управления в изменяющихся внешних и внутренних условиях |
Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: (практический опыт и рекомендации). - М.: Экономика, 2008. |
| 3. |
УК - это деятельность и профессия, его содержанием является помощь руководителям в решении их проблем и во внедрении достижений науки и передового опыта. |
Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. - М.: Экономика, 2008. |
| 4. |
УК - определенным образом организованный процесс взаимодействия между консультантом и персоналом предприятия (организации), результатом которого является осуществленное на нем организационное изменение или проект его внедрения |
Основные положения программы (материалы к Ученому совету МЭ и ОПП СО АН РФ от 13.01.88).-Новосибирск, 2008. |
| 5. |
УК - услуги, оказываемые независимыми и профессионально подготовленными специалистами (консультантом или их группой) с целью помочь руководителю организации в диагностике, анализе и практическом решении управленческих и производственных проблемах |
Прокопенко И. Управленческое консультирование как услуга // Проблемы теории управления. -М., 2008. |
| 6. |
УК - услуга, оказываемая консультантом с целью помочь предприятию в диагностике, анализе и практическом решении проблем |
Комаров В.Ф. Программа работ лаборатории управленческого консультирования.- Новосибирск, 2008. |
| 7. |
УК - эффективная форма рационализации управления производством на основе использования науки и передового опыта. |
Елмашев О.К. Управленческое консультирование: Вопросы теории и практики. - Ижевск: Удмуртия, 2007 |
| 8. |
Консалтинг - это профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клиенту) в решении проблем и функционировании их развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений |
Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. - М.: Финстатинформ, 2005. |
| 9. |
Бизнес-консалтинг - обеспечение клиента специализированным опытом, методологией, техникой поведения, профессиональными навыками или другими ресурсами, помогающими ему в оптимизации сложившегося на предприятии (организации) финансово-экономического состояния в рамках действующей нормативно-законодательной базы. |
Консалтинг в Украине. – Киев: Ассоциация “Укрконсалтинг”, 2006. |
| 10. |
Управленческое консультирование - это сервис, обеспечивающий клиента независимым и объективным советом, и предоставляемый специализированной компанией или специалистом для идентификации и анализа управленческих проблем и возможностей компании-клиента. |
Саврук А., Красюк Р. Готовых решений не бывает. // Рынок капитала. 2008, №23-24. |
Приложение 2
Основные принципы консалтинговой деятельности
| № п/п |
Содержание принципов |
Год |
1
2
3
4
5
6
7
|
Независимость оказываемой помощи
Совещательный характер
Высокий профессиональный уровень
Распространение передового опыта
Содействие повышению профессиональной компетентности руководителей
Соблюдение этических норм поведения
Популяризация управленческого консультирования
|
1989 |
1
2
3
4
5
6
7
8
9
|
Интересы заказчиков выше интересов консультантов
Неразглашение полученной информации, соблюдение конфиденциального характера консультирования
Обслуживание связанных между собой предприятий только с согласия их руководителей
Наличие достаточной информации для выполнения заказа
Предварительное обследование клиентной организации перед заключением договора
Ознакомление заказчика с новыми методами, техникой и принципами консультирования
Учет условий, необходимых для внедрения разработанных рекомендаций
Тесное сотрудничество с персоналом клиентной организации
Освоение консультантами новых методов и техники консультирования
|
1991 |
1
2
3
4
5
|
Научность
Конкретность
Сохранение системы
Гласность
Репрезентативность
|
1997 |
1
2
3
|
Наличие экономического эффекта, подсчитанного и согласованного заказчиками и консультантами
Генеральное направление управленческого консультирования - помощь отстающим предприятиям, в первую очередь убыточным и низкорентабельным
Ориентация на длительные сроки совместной работы консультантов и работников предприятий (организаций)
|
1998 |
1
2
3
4
|
Независимость и объективность оказываемой помощи
Конфиденциальность полученной от клиента информации
Уверенность в пользе консультации и своей компетентности
Оплата услуг на основе фиксированных до начала работы договорных обстоятельств
|
1999 |
1
2
3
4
5
6
|
Независимость и объективность оказываемой помощи
Конфиденциальность полученной от клиента информации
Уверенность консультанта в пользе консультации для клиента
Уверенность консультанта в своей компетентности, обязанность сообщать клиенту о своих сомнениях в отношении возможности с пользой применять полученнные консультации
Разъяснение клиентам сути и характера стоящих проблем, путей, условий их решения
Оплата услуг на основе фиксированных до начала работы цен независимо от результатов деятельности клиента
|
2000 |
1
2
3
4
5
|
"Захват" рынка западными консалтинговыми компаниями
Сильное влияние российских консультантов
Сотрудничество и накопление опыта
Работа по зарубежным проектам и программам
Увеличение спроса по вопросам приватизации
|
2002 |
1
2
3
4
|
Обобщение накопленного опыта
Проведения исследования "Консалтинг в России"
Специализация по видам предоставляемых услуг
Информационно-консалтинговые сети
|
2004 |
1
2
3
4
5
6
|
Выделение элиты консультантов в Российскую ассоциацию менеджмент-консультантов
Осуществление двух исследований рынка консалтинговых услуг в Украине
Отступление западных консалтинговых компаний
Специализация по обслуживаемым отраслям
Специализация по масштабам клиента
Специализация по формам собственности клиента
|
2007 |
Приложение 3
Анкета анализа работ
Уважаемый коллега! Для того чтобы еще лучше организовать нашу работу, прошу Вас внимательно и с уважением отнестись к заполнению данной анкеты. Это поможет понять, как наиболее эффективно выстроить деловые отношения в нашей компании.
При заполнении анкеты (раздел 1), постарайтесь максимально подробно перечислить работы, выполняемые Вами, а также описать, с кем вы взаимодействуете при выполнении данной работы, что является исходной информацией и результатом (не обязательно все столбцы будут заполнены).
Перечисляя Ваши пожелания и предложения (раздел 2),постарайтесь отнестись вдумчиво. Вы не должны заполнять все строки, постарайтесь остановиться на том, что Вам представляется наиболее важным. Возможно, Ваши комментарии коснутся 1 пункта, но именно по этому пункту они должны быть полезными не только для Вас лично, но и для Ваших коллег и руководителей.
При описании деловых и личностных качеств, необходимых для выполнения работы (раздел 3), думайте не о себе лично, а о работнике, занимающем данную должность (Ваши личные качества могут превышать минимальный набор требований).
Удачи Вам и спасибо за сотрудничество!
1. Основные виды работ.
№ п/п
|
Перечислите, пожалуйста, работы, выполняемые Вами. |
С кем Вы взаимодействуете при выполнении данной работы? |
Какую информацию или продукт и от кого получаете? |
Какой результат работы и кому передаете? |
2. Пожелания, предложения, комментарии.
По тем пунктам, по которым вы считаете целесообразным, добавить Ваши пожелания, предложения, комментарии.
Пункт _____
Надо взаимодействовать также с ________________________________
Для лучшего выполнения данной работы нужно ____________________
Наибольшие трудности в работе возникают в связи с _______________
Без ущерба для дела можно исключить такие действия, как __________
Также хотелось бы добавить____________________________________
3. Профессиональные, деловые и личные качества.
Какие профессиональные знания нужны для выполнения работы (то есть минимальные знания, без которых работа не может быть выполнена): ____________________________________________________________________________________________________________________________________
Какие профессиональные знания не являются необходимыми, но были бы желательны для лучшего выполнения работы: _______________________
Какие деловые навыки необходимы для выполнения работы: ____________________________________________________________________________________________________________________________________
Какие личностные качества нужны для эффективной работы в данной должности:__________________________________________________________________________________________________________________________
Анкета для проведения анализа рабочего места
1. Какова основная цель вашей работы.
2. Как бы Вы могли описать успешное окончание и результат вашей работы.
3. Ваши должностные обязанности (в чем они состоят, и как Вы их выполняете, какие из них самые главные)
а) ежедневные;
б) периодические (продолжительность периода);
в) обязанности, которые вы выполняете, но считаете ненужными;
г) выполняете ли Вы обязанности, которые не входят в требования, предъявляемые к вашему рабочему месту. Если ответ положительный, то укажите, какие именно;
д) другие.
4. Какое образование и квалификация необходимы для выполнения требований, предъявляемых к вашему рабочему месту.
5. Какой опыт нужен, чтобы выполнить требования, предъявляемые к вашему рабочему месту.
6. Какие умения нужны, чтобы соответствовать требованиям, предъявляемым к вашему рабочему месту.
7. Как часто Вы испытываете физическое напряжение на вашем рабочем месте.
8. Эмоциональное напряжение (укажите все неприятные и нежелательные переживания, с которыми Вы сталкиваетесь на Вашем рабочем месте, как часто это происходит).
9. Здоровье и безопасность (какие факторы и как часто оказывают влияние на здоровье и безопасность на Вашем рабочем месте).
10. Если Вы руководите другими людьми, опишите какие действия, направленные на выполнение этой задачи вы совершаете на своем рабочем месте.
Раздаточный материал
содержание ..
641
642
643 ..
|
|
Четко определить цель деятельности сотрудника