Ф.У. Тейлор, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, Г. Гант и др.
В качестве главных рассматривались проблемы повышения эффективности и производительности рабочей силы, основным объектом исследования являлось низовое управленческое звено организации. Кроме того, сторонники научного управления выступали за отделение функции управления от исполнительной работы, за то, чтобы управленческой работой занимались специалисты.
Управление стало признаваться самостоятельной областью исследований, а методы, прежде использовавшиеся только в науке и технике, стали применяться и для управления организацией.
Классическая или административная школа в управлении — 1920-1950 гг.
А. Файоль, Л. Урвик, Д.Д. Муни, А.К. Рейли, А.П. Слоун
Рассматривали организацию в широкой перспективе, пытаясь определить общие характеристики и закономерности развития компаний, а также стремились к выработке универсальных принципов управления, которые должны были обеспечить успех организации (сделать ее эффективной). Выделялись принципы двух видов: относящиеся к построению рациональной системы управления; а также принципы, относящиеся к построению структуры организации и управления
Акцент сместился к организации труда административного персонала.
работниками. Систему управления, по мнению представителей данной школы, следует строить по принципу функционального деления организации. Что касается второй категории, то широкую известность получили 14 принципов управления Файоля, а также работы Л. Гьюлика, Л. Урвика и Г. Черча, послужившие основой развития процессного подхода к управлению.
Бюрократическая теория организации
Макс Вебер (1864-1920)
Подразделяет организации в зависимости от способа осуществления власти: харизматического, традиционного и рационально-легального. Харизматическая организация основана на личности ее основателя и руководителя (компания Г. Форда в начале своего существования). Данный тип организации может существовать только до конца жизни своего основателя, после его смерти всегда возникает вопрос о передаче власти. Редко в рамках той же организации находится вторая харизматическая личность, поэтому организация становится либо традиционной, либо рационально-легальной.
Реальная организация обычно представляет из себя комбинацию этих типов, поэтому в действительности можно говорить о преобладающем способе осуществления власти. Тем не менее данная классификация является полезной для руководителя.
бюрократическая организация. Бюрократическая организация основана на прошлом опыте и обычаях. Традиции определяют пределы власти руководителя и его статус. Традиционный тип власти имеет две формы: патримониальная — сотрудники материально зависимы от руководителя и являются его личными слугами, феодальная — сотрудники менее зависимы, у них есть свои источники дохода, а в организации их держит чувство лояльности.
Г. Минцберг
Сосредоточил свое внимание на организационных структурах и выделил пять типов организационных структур: простая централизованная; механистическая бюрократия; профессиональная бюрократия; дивизиональная организация; адхократия (в такой организации главную роль играет принцип взаимной адаптации рабочих групп).
Школа человеческих отношений (неоклассическая школа) — 1930-1950 гг.
Э. Мэйо, М. П. Фоллетт и др.
Стали уделять внимание человеческому фактору как неотъемлемому слагаемому организационной эффективности. Так, Мэйо обнаружил в ходе проведения знаменитых экспериментов в Хоторне, что работники могут гораздо лучше реагировать на давление со стороны коллег, чем на материальные стимулы и желания руководства. Поэтому для повышения эффективности компании менеджеры должны учитывать настрой отдельных групп работников и пользоваться этим. В
Хотя взгляды Мэйо подвергаются критике за то, что он не признает наличия значимых причин для производственного конфликта, мы не можем не отметить, что на принципах
отличие от сторонников научного управления Мэйо считал, что мотивы поведения людей определяют не экономические силы, а потребности, причем не всегда материальные.
группового сотрудничества успешно строились многие японские компании. Управление неформальными
М. П. Фоллетт сконцентрировала внимание на проблемах «власти» и «авторитета», пытаясь разграничить эти понятия. В противовес классической теории управления, которой присуща идея о доминирующей власти, Фоллетт выступает с концепцией совместной или интегрированной власти, согласно которой власть для всех подразделений организации должна быть объединена в одну систему. Единая система власти, а также взаимодействие всех работников в организации и их участие в управлении делает власть легитимной (необходимость подчинения которой не вызывает сопротивления как внешнего, так и внутреннего), а также обеспечивает лояльность работников.
отношениями — необходимое условие выживания организации.
Поведенческая школа — 1950-по настоящее время
Ч. Барнард, К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, Ф. Герцберг
Данный подход направлен в основном на повышение эффективности организации за счет повышения эффективности человеческих ресурсов. Его сторонники верили, что правильное использование науки о поведении может повысить эффективность как отдельного работника, так и эффективность организации в целом.
Практика показывает, что изменение содержания работы и участие работников в управлении срабатывает не для всех работников.
организации движется снизу вверх. Восприятие власти зависит от степени понимания подчиненным распоряжения менеджера; степени соответствия распоряжения целям организации; соответствия распоряжения личным потребностям и интересам работников; ментальных и физических способностей работников. Так как конечный результат применения власти (подчинение или неподчинение) зависит от работников, Барнард полагал, что именно работники — реальные носители власти в компании, исходя из чего исследователь вывел теорию признания полномочий. Одной из задач руководителя в свете теории признания полномочий является расширение «области безразличия»[3]
сотрудничества и говорил о том, что эффективная система управления обязательно должна соответствовать интересам отдельных работников. В данном положении можно найти зачатки идеи о развитии творческих организаций, не обладающих строгой формальной
системы, и подразделял их на две группы: формальные –организации, имеющие конкретные цели и устанавливающие сознательно координируемые социальные взаимодействия; неформальные — организации, не имеющие общей или сознательно координируемой совместной цели.
структурой и дающих работникам возможность развить свои таланты.
Ренсис Лайкерт выделил 4 типа организаций. Первый тип — организации эксплуататорского и авторитарного типа, в них отсутствует доверие, мотивация идет «от противного», то есть основана на страхе, угрозах, случайных поощрениях. Информация идет сверху вниз, а информация снизу обычно неточная. Все решения принимаются наверху, мнения подчиненных не учитываются. Организации второго типа является авторитарными и доброжелательными. В отличие от первого типа в данных организациях отмечается небольшая степень участия работников в делах организации. Система мотивации основана на вознаграждении за производительный труд. Информация движется по вертикали в обоих направлениях. Третий тип организации был назван консультативным, так как руководители полностью контролируют организацию, но перед принятием решений консультируются с подчиненными.
руководителя убедить их всех в том, что они являются частью компании и могут удовлетворить свои потребности в рамках организации. Если снизить сопротивление и уменьшить трения между работниками, можно добиться существенного повышения производительности. Второе направление занимается
Отдельного рассмотрения заслуживает организация 4-го типа («Система-4»), основанная на активном участии работников в принятии решений. Лайкерт считает, что эффективная организация основана на человеческих мотивациях и подвергает критике организации, построенные с точки зрения классического подхода, за консерватизм и пренебрежительное отношение к изменениям окружающей среды: росту конкуренции, тенденции к большей свободе индивида и инициативе, повышению общего уровня образования, технологическим изменениям, повышенному вниманию к здоровью и развитию личности работника. Сравнение классической организации и организации «Системы-4» представлено в табл. 2.
исследованием поведения групп внутри организации. В данном случае руководитель должен уметь взаимодействовать с группами чтобы их эффективно использовать, поэтому большое внимание уделяется изучению неформальных
связей. Нельзя сказать, что данные направления являются взаимоисключающими. Группа состоит из людей, индивидуальное поведение оказывает влияние на поведение группы в целом.
Теория административного поведения
Г. Саймон и Дж. Марч
Г. Саймон в книге «Притчи администрирования» (1946 г.) критикует методы управления за непоследовательность и частую невозможность применения[4]
, а в книге «Поведение работника в организации» (1947 г.) говорит о том, что основой управления является принятие решений. Институты и организации анализируются и с точки зрения реальных процессов, и с точки зрения процессов познания. В 1958 г. в совместной работе с Дж. Марчем «Организации» Саймон пытается подвести итог знаниям по бихевиористской теории организации.
Школа науки управления (подход с точки зрения количественных методов) — 1950-по настоящее время
К.У. Черчмен, Р.Л. Акофф, Н. Винер
Данная школа возникла под влиянием инженерных наук, математики, статистики. Во время войны англичане были вынуждены решать задачи эффективного использования ограниченного числа своих истребителей против превосходящих сил немецкой авиации. По окончании войны подобные методики стали использоваться американскими компаниями. Особенность количественного подхода — в широком применении моделей к решению организационных проблем[5]
, то есть словесные описания были заменены количественными значениями. Особенно удобно стало применять количественные методы с развитием компьютерной техники и разработкой специальных программ.
Количественный подход по своему влиянию несравним с бихевиористским, так как большинство руководителей сталкивалось и продолжает сталкиваться в большей степени с проблемами человеческих отношений, к тому же до 1960-х гг. не все получали образование, позволяющее использовать количественные методы исследования[6]
. Современный уровень образования и доступное программное обеспечение позволили расширить круг пользователей.
Системный подход — конец 1950-х-настоящее время:
Ч. Барнард, Ф. Селзник, Г. Черч, Н. Винер и др.
Представляет организацию в качестве совокупности взаимозависимых частей, объединенных общей целью — выживание и преуспевание. Менеджеры должны решать проблемы отдельных подразделений организации, но при этом учитывать влияние изменений, происходящих в одной части на все остальные и организацию в целом. Также организацию следует рассматривать как открытую систему, активно взаимодействующую со своей окружающей средой.
Мы считаем, что при проведении реструктуризации компании данный подход должен выступать в качестве основного, так как даже при проведении частичной
Теория организационного потенциала — 1970-по настоящее время;
И. Ансофф
Компания рассматривается как в статике, при наличии стабильных внешних связей, так и в динамике, то есть в условиях изменений внешней среды. Первоочередной задачей руководства компании Ансофф считает решение стратегических проблем в меняющихся условиях окружающей среды.
реструктуризации следует учитывать влияние изменений на другие части компании.
Теория Гласиер (универсальная теория
У.Б.Д. Браун, Э. Джеквес
Организация как система состоит из минимум 4 подсистем: исполнительной, апелляционной, представительской, законодательной. Исполнительную подсистему образует некий набор функций (департаментализация, процесс разделения труда и
формирования организаций) —
1940-1950 гг.
другие), которые должны взаимодействовать для выполнения работы в организации. Апелляционная подсистема включает в себя апелляционный суд, состоящий из представителей рабочего совета, правления и председателя суда (со стороны). Работник может обратиться с жалобой на любое решение любого уровня и дойти до главного управляющего, а также обратиться в апелляционный суд. Представительская подсистема состоит из представителей, входящих в рабочий совет вместе с руководителями. Их роль — доводить до сведения администрации жалобы работников. Законодательная подсистема вырабатывает политику организации относительно найма, распределения работ во времени, правил работы и других вопросов.
Ситуационный подход (Contingencyapproach) — 1960-по настоящее время
Р. Моклер, П. Дракер
Сторонники ситуационного подхода постарались объединить крайние взгляды на поведение организации в разных ситуациях: заявив, что как не существует единого универсального подхода к решению проблем организации, так и не все ситуации уникальны. Следовательно, можно идентифицировать общие принципы, подходящие ко всем ситуациям, для чего при анализе каждой ситуации выявляются и оцениваются так называемые ситуационные переменные (contingencyvariables): размер фирмы, ее окружение, ресурсы, технология, динамика групп внутри организации, индивидуальные особенности.
Взгляды сторонников данного подхода отражают попытку представить алгоритм действий организации в разных ситуациях.
Процессный подход — 1920-настоящее время
А. Файоль
Управление — это серия взаимосвязанных управленческих функций. Управленческая функция — цепочка взаимосвязанных действий (процесс). Разные ученые выделяли разное количество основных функций управления, но все они сводятся к четырем, приводимым во всех учебниках менеджмента[7]
: планирование (Planning), организация (Organizing), мотивация (Leading), контроль (Controlling).
Выделение управленческих функций позволяет выявить структуру управленческой деятельности и создает предпосылки для выделения бизнес-процессов.
Теория институтов и институциональных изменений — конец 1980-х — начало 1990-х гг.
Д. Норт, Ц. Хирш, Э. Кич и др.
Оценивает влияние на организацию различных институтов, то есть «правил игры, по которым играют различные экономические организации»[8]
. К формальным институтам относятся нормативно-правовые акты, в рамках которых действуют экономические субъекты; к неформальным — обычаи, мораль, договоры и другие подобные нормы. Формальные институты можно изменить легче и быстрее, чем неформальные, которые складывались постепенно и прочно укоренились в сознании людей.
Теория подчеркивает тот факт, что организации не могут существовать изолированно, а также важность неформальных норм (к которым относится и организационная культура).
Теория способов управления (теория трансакционных издержек) — конец 1980-х гг.
О. Уильямсон
В отличие от Норта Уильямсон изучает экономических субъектов, причем дает свою трактовку понятия фирмы: «Фирму… полезнее рассматривать как способ управления сделками»[9]
. Учитывается структура активов фирмы: их специфика определяет способ управления. Критерием является минимизация издержек. Различаются три типа управления компанией: 1) рыночный, при котором внутри компании существует рынок, подразделения самостоятельны и взаимодействуют на основе договоров, есть и трансакционные издержки; 2) иерархический, когда в основе построения компании лежит принцип пирамиды, решения принимаются наверху пирамиды и существуют бюрократические издержки; 3) гибридный, сочетающий элементы рыночного и иерархического типов.
Выделение типов управления компанией позволяет лучше понять их основные характеристики, а также достоинства и недостатки.
Характеристика для сравнения
Классическая организация
Организация «Системы-4»
Процесс руководства и взаимодействие работников с руководством
В процессе руководства между руководителями и подчиненными нет доверия и ответственности. Подчиненные не могут свободно обсудить свои проблемы с руководителями, а руководители игнорируют мнение подчиненных.
Процесс руководства предполагает возникновение доверия и ответственности по всем вопросам. Подчиненные свободно могут обсудить возникающие у них проблемы с руководителями которые прислушиваются к их мнению.
Содержание процесса мотивации и отношение работника к организации
Процесс мотивации включает физические, экономические мотивы и мотивы безопасности. Отношение к организации не слишком лояльное.
В процессе мотивации задействован широкий круг мотивов. Работники лояльно настроены к самой организации и ее целям.
Тип процесса коммуникации
Информация движется только сверху вниз, высока вероятность ее искажения, поэтому работники относятся к ней с подозрением.
Информация свободно движется вверх, вниз и по горизонтали; искажения не происходит.
Характер взаимодействия между подчиненными, подразделениями и руководством
Взаимодействие закрытое и ограниченное; не оказывает влияния на цели, методы и деятельность подразделений.
Взаимодействие открытое, оказывающее значительное влияние на цели, методы, деятельность подразделения.
Уровень принятия решений
Только на верхних уровнях и централизованно.
На всех уровнях управления путем группового участия, относительно децентрализован.
Процесс постановки целей
Происходит только на верхних уровнях; групповое участие не поощряется.
Процесс постановки целей стимулирует групповое участие.
Процесс контроля
Централизован, акцент делается на порицании за ошибки.
Распределен по всей организации, акцент делается на решении проблем и самоконтроле.
Цели производства и внимание руководителей к развитию человеческих ресурсов организации
Цели производства низки, руководители не предпринимают усилий для развития человеческих ресурсов организации.
Высокие цели производства, руководители уделяют достаточное внимание развитию человеческих ресурсов.
Структуризация деятельности
Низкая
Высокая
Степень концентрации власти
Низкая
Персональная бюрократия (общественные службы при местных и центральных органах власти)
Полная бюрократия (более мелкие подразделения внутри крупных частных или акционерных объединений)
Высокая
Небюрократия (небольшие частные компании)
Производственная бюрократия (крупные компании)
Предпочтения, рассматривающие возможные результаты
Четкая иерархия; жесткая регламентация компетенций каждого сотрудника; назначение на должность в соответствии с квалификацией и профессиональными качествами
Ригидность; полное пренебрежение личностными качествами и потребностями
Стабильная внешняя среда, когда для конкуренции не требуется серьезная технология
Поведенческая модель
Внимание к психологическому и социальному состоянию работников; децентрализация и открытость информационного потока; основа авторитета — реальные достижения и хорошие взаимоотношения; устойчивость к изменениям
Слабая командная цепь по отношению к организации труда и системам отчетности
Изменения внешней среды
Органическая модель
Небольшое количество уровней; широкая сфера ответственности и коллективное принятие решений; сильная децентрализация; быстрая реакция на изменения окружающей среды
Небольшое количество уровней; широкая сфера ответственности и коллективное принятие решений; сильная децентрализация
Изменения внешней среды; отрасли с высокой степенью неопределенности
Модель индивидуализированной корпорации
Четкая постановка целей; развитая информационная система; дисциплина, основанная на высокой степени доверия; непрерывное обучение: соединение личного опыта с интересами организации; наличие у сотрудников возможности раскрыть свой потенциал
Отсутствие контроля; дисциплина основана только на доверии
Инновационные отрасли
Модель «организационной туманности»
Творческая организация; дисциплина основана на доверии
Непостоянство и непредсказуемость
Гиперконкуренция; непредсказуемая и быстро меняющаяся внешняя среда
Модель «ценностной плеяды»
Гибкость не только организации, но и ее границ; улучшение процесса обработки информации
Возможность возникновения сложностей в управлении за счет нечетких границ организации
Гиперконкуренция; инновационные отрасли
Организационная структура
Достоинства
Недостатки
В каких случаях лучше применять
Традиционная (функциональная)
Простота; жесткая иерархия; строгая централизация; небольшое число промежуточных звеньев
Жесткая иерархия; строгая централизация; только вертикальные потоки информации; отсутствие диверсификации производства; большие затраты времени на принятие оперативных решений со стороны руководителя
Ситуации, когда требуется быстро принимать решения;
Дивизиональная (включая международные и глобальные структуры)
Децентрализация и делегирование полномочий; диверсификация по продукту или рынкам; отделение стратегического управления от оперативного; двусторонняя связь (прямая и обратная); возможность действовать в международном и глобальном масштабах
Возможность утраты высшим руководством контроля за обстановкой; возможность соперничества между менеджерами подразделений; противоречие целей проекта общеорганизационным; дублирование некоторых видов работ, приводящее к росту административных расходов; тенденция к круговой поруке; возможны проблемы с мотивацией
В основном для крупных компаний;
Матричная
Децентрализация и делегирование полномочий; диверсификация; широкие возможности для «интрапренерства» и инноваций
Двойное подчинение специалистов; стремление максимально ограничить риск; соперничество между подразделениями за ресурсы
Высокотехнологичные и высококонкурентные отрасли
Сетевая структура
Большая гибкость по сравнению с автономными организациями за счет контрактных отношений; более эффективный обмен данными, информацией и знаниями; сокращение издержек за счет устранения дублирования мощностей и работников; снижение внешних и внутренних трансакционных издержек; сочетание разнообразия с преимуществами специализации; отсутствие необходимости в полностью постоянном штате
Более высокий риск текучести кадров; проблема несанкционированного использования объектов интеллектуальной собственности; более длительный процесс принятия решений; сложность;
Разнообразие видов сетей позволяет использовать данную структуру в различных ситуациях: от стабильных до быстро меняющихся
Стратегические альянсы
Диверсификация рисков и возможность снизить неопределенность окружающей среды; синергические преимущества за счет объединения навыков и знаний партнеров
Проблема несанкционированного использования объектов интеллектуальной собственности, особенно если партнеры неравны по возможностям
Высокотехнологичные и высококонкурентные отрасли
Холдинговые компании, ФПГ, консорциумы и ТНК
Стратегическая гибкость; высокая степень децентрализации и диверсификация
Сложность обеспечения единых целей; возможность внутренней конкуренции;
Возможно использовать в различных ситуациях: от стабильных до быстро меняющихся
Идентификация себя только с собой, как с личностью («Я»).
Идентификация себя с социальной сетью по принадлежности («МЫ»).
Связь с социально-экономической системой
Индивид эмоционально не зависит от системы; расчет строится на основе вовлеченности в дела системы с упором на достижения, инициативу и лидерство.
Индивид эмоционально зависим от системы; вовлеченность в дела системы с упором на принадлежность, а, в идеале — на членство.
Отношения дружбы и стандарты поведения
Существует потребность в дружеских отношениях, специфика которых определяется особыми чертами индивида. Нормы поведения одинаковые для всех. Единая, универсальная мораль требует говорить правду во всех случаях.
Дружба предопределяется стабильностью социальных отношений, причем в рамках этих отношений проявляются потребности в престиже. Нормы поведения для одного и того же человека различаются внутри и вне группы. Действует двойная мораль, когда ради избежания конфликта допускается сокрытие правды.
Отношения с коллегами
Контрактные, на основе взаимозависимости и взаимодействия, но каждый отвечает сам за себя.
Подобны семейным: один отвечает за всех и все — за одного.
Процесс научения
Провинность вызывает чувство вины и потерю уважения к себе. Знания и умения приобретаются для повышения благосостояния и уважения к себе, при этом изучается то, как чему-либо научиться.
Провинность ведет к обвинениям и потере собственного лица и лица группы. Знания и умения приобретаются для повышения авторитета в группе, причем изучается, как что-то делать.
Цели
Краткосрочные, устанавливаются индивидом.
Долгосрочные, устанавливаются другими.
Проектирование работы и структуры
Ролевая ориентация. Тенденция к широкой специализации и мониторингу процесса. Сложность (качество) работы более важна, чем ее содержание. Уделяется внимание отношению к работе. Работа для человека.
Ориентация на задачи. Тенденция к узкой специализации и мониторингу функций. Важным считается масштаб работы и ее содержание. Уделяется внимание отношениям, связанным с работой. Человек для работы.
Проектирование структуры
Связи в основном горизонтальные, координация производится на основе дифференциации. Норма управляемости широкая, а количество уровней малое.
Связи в основном вертикальные, координация производится на основе интеграции. Норма управляемости узкая с большим количеством уровней.
Решение проблем
Ориентация на внешние проблемы.
Ориентация на внутренние проблемы.
Принятие решений
Вера в силу индивидуальных решений.
Вера в силу групповых решений.
Особенности коммуникации
Низкая важность контекста. Обратная связь через самореализацию.
Высокая важность контекста. Обратная связь через открытие себя для других.
Отношение к конфликту
Конфликт — конструктивное начало, основа здоровой конкуренции, а сотрудничество — путь к его разрешению.
Конфликт — деструктивное начало, может привести к распаду группы. Путем к его разрешению является компромисс.
Источники власти
Преимущественно личностные.
Преимущественно статусные.
Особенности лидерства
Результаты важнее отношений, осуществляется управление индивидом в группе.
Отношения важнее результатов, управление группой индивидов.
Основания для карьерного роста
Учитываются индивидуальные способности и умения, процедуры формализованы.
Больше учитывается мнение группы, процедуры носят неформальный характер и могут меняться.
Характеристики типа организационной культуры
Основные типы организационной культуры по Ч. Хэнди
Культура власти (сетевая или модель «паутина»)
Ролевая или позиционная (модель «греческий храм»)
Ориентированная на задачи (матричная или кластерная)
Культура «звезд» (личности или модель «протоплазма»)
Основные черты власти
Сильная власть, сосредоточенная у одного руководителя в центре организации. Деятельность руководителя включает в себя подавление сопротивления подчиненных и сдерживание внешней обстановки, возможно проявление агрессивности.
Власть сосредоточена наверху, а колонны (функциональные отделы и подразделения) ее поддерживают, то есть строго соблюдается иерархия. Властные полномочия определяются силой положения. Если в культуре власти менеджер обладает собственной властью, то в культуре роли менеджер — это человек, который находится у власти[123]
.
В качестве оснований для власти признается только опыт (возраст, стаж работы или близость к руководству не учитываются). В некоторых случаях отсутствие единого начала и распыление ответственности могут стать проблемой.
Представители культуры личности не признают власти организации, поэтому нет организационных средств оказания влияния на них.
Особенности управления
Центральный лидер принимает решения довольно быстро; все остальные решения принимаются на основе догадок и предположений о мнении центральной фигуры.
Решения принимаются медленно и их большая часть относится к процедурным вопросам. По отношению к руководству такой организации больше подходит термин «администрирование» (как следование неким заранее расписанным процедурам), а не «управление».
Как правило, в такой культуре нет единого лидера, власть и ответственность распределяется среди компетентных сотрудников (по клеточкам сети). Работники являются как бы элементами матрицы.
Менеджер может лишь предлагать, высказывать замечания, если его об этом просят, и руководить на основе общего согласия подчиненных.
Особенности коммуникаций
Необычная форма коммуникаций — эмпатия[124]
. Эмпатия не требует служебных записок, комитетов или формальных полномочий, поэтому общение преобладает устное.
Информация между колоннами не передается напрямую, связующим звеном служит верхушка храма, предпочтение отдается письменному общению. Колонны связаны между собой невидимыми арматурными конструкциями — правилами и процедурами.
Свободный обмен информацией и знаниями в командах
Свободный обмен информацией и знаниями.
Отношение к сотрудникам и их характеристики
Организация ориентирована на индивидуальную работу, хорошим считается сотрудник, который следует всем указаниям и не проявляет собственной инициативы.
Люди — неотъемлемая часть рабочих операций, хотя при технологическом прогрессе все большее число стабильных операций может быть автоматизировано[125]
. Роль — это фиксированный набор обязанностей, а индивид должен им соответствовать. Индивидуальные особенности человека не имеют отношения к делу и даже могут мешать ему. Ценятся не люди, а функции; служебный рост планируется и поощряется. Хорошим считается сотрудник, выполняющий указания начальства и не выдвигающий предложений.
Чтобы внести вклад в работу человек должен обладать талантом, творческим мышлением, интуицией и свежим взглядом.
Каждый человек (иногда подразделение) является «звездой» и выполняет лишь те действия, которые соответствуют его/ее интересам. Работники стремятся развиваться самостоятельно, уважают ценности и потребности других членов организации. Организация служит для того, чтобы помогать индивидам в достижении их личных целей.
Характеристики обучения
Построено по принципу обучения подмастерья у мастера (наблюдение за работой мастера). Обучение руководителя вообще должно держаться в секрете (признание потребности в обучении приравнивается к признанию своей неполноценности).
Обучение рассматривается как способ приобретения новых знаний и навыков и происходит путем прямой передачи знаний и навыков теми, у кого они есть, тем, у кого их недостаточно.
Обучение — приобретение способностей решать проблемы. Так как решение проблем происходит в группах, лучшими способами обучения считаются исследовательские и проектные группы, группы по решению проблем.
Люди в данной культуре предпочитают обучение методом погружения в новый для них опыт, при этом некоторые из них оставляют профессию, в которой достигли высокого уровня только потому, что им в этой области уже нечему учиться.
Особенности руководителя
Характеризуется интуитивным и целостным мышлением, быстро принимает решение, оценивая в уме его пригодность, не склонен к пошаговому логическому анализу, а больше полагается на личные впечатления.
Приверженцы ролевой культуры отличаются логичностью, последовательностью и аналитичностью мышления, верят в упорядоченный формализованный мир. Им нравится последовательно двигаться от определения проблемы к определению механизмов ее решения. Считается, что тем больше механизмов решения проблем известно человеку, тем большее количество проблем он может решить. Эффективность означает упрощение задачи и ее разбиение на простые, но существенные подзадачи.
Чтобы стать успешным руководителем, менеджер должен сначала заслужить авторитет у подчиненных. Пропуском в культуру задач является квалификация, но последующие некомпетентные действия могут подорвать репутацию и слава об этом пойдет далеко за пределы данной организации[126]
. Для оказания влияния на подчиненных в этой культуре надо изменить общую задачу (путем консенсуса). Навязывать новую проблему можно лишь в случае крайней необходимости.
Руководитель должен быть профессионалом, заслуживающим уважения работников, каждый из которых и сам является экспертом.
Отношение к изменениям окружающей среды
Такая организация способна быстро реагировать на изменения.
Приветствуется стабильность и предсказуемость; неспособность действовать в критических ситуациях. Первая реакция на перемены — игнорирование, следующая — продолжение того, что делалось и раньше. В случае значительных изменений (изменения предпочтений потребителей, появление новых технологий и др.) создаются многочисленные группы и комитеты по межфункциональным связям. Если это не помогает, то происходит банкротство, поглощение, реорганизация с участием внешних консультантов[127]
.
Организация с таким типом культуры способна гибко реагировать на изменение внешних условий, а сотрудники легко приспосабливаются к новым требованиям, поэтому культура задач обычно процветает в периоды появления новых рынков, новой продукции или технологии, или когда есть соглашение между ведущими производителями о поддержании высоких цен.
Организация для работников — побочное образование (в отличие от других типов нет целостности), поэтому нельзя предсказать, как они отреагируют на изменения.
Другие особенности данного типа культуры
Ценятся деньги (как ресурс для оказания влияния или символ личных достижений), но особое значение имеет «личный кредит» — право делать, то, что человек хочет, и как он хочет[128]
. Личный кредит зарабатывается успешными результатами собственной деятельности и может быть израсходован, если работник допускает ряд серьезных ошибок, приводящих к неудачам, что в организациях с такой культурой происходит довольно часто из-за высокой скорости принятия решений и повышенной степени риска.
Одним из важнейших является понятие долга, ценится обязательность. Люди в ролевой культуре ценят власть, источником которой является сила положения, поэтому увеличение своих формальных полномочий и соответствующие этому символы статуса (кабинет, служебная машина и др.) они воспринимают как вознаграждение и упорно конкурируют за эти символы.
Основной задачей организации считается непрерывное и успешное решение проблем в командах. Когда время нововведений заканчивается или наступают трудные времена, встает вопрос о целесообразности поддержания такой дорогостоящей культуры. Дороговизна вызвана тем, что в ней работают эксперты, которые рассчитывают на оплату своей работы по рыночным расценкам.
Максимально служит интересам своих членов, так как позволяет им сохранять независимость, личную свободу. Большая неустойчивость организации и довольно высокая текучесть кадров.
Компании, для которых предпочтителен данный тип культуры
Как правило, малые компании, где учредитель одновременно является собственником и руководителем.
Компании любого размера в стабильных условиях.
Творческие, исследова-тельские, консалтинговые и тренинговые компании.
Творческие, исследова-тельские, консалтинговые и тренинговые компании.
№
Черты менталитета
Обусловленные ими особенности управления
1
2
3
1
Индивидуализация сознания, повышенное чувство собственного достоинства
Ориентация на личность; оплата по личному вкладу; личные способности являются двигателем карьеры.
2
Стремление к обособленности
Формальные отношения на производстве; формирование рабочих мест с учетом независимости работника; управленческое решение также зависит от чувства собственного достоинства работника.
3
Прагматизм
Целеустремленность руководителей и подчиненных; выбор главного направления, обеспечивающего достижение цели; личные взаимоотношения подавляются, если это мешает достижению цели.
4
Практицизм
Формирование нестандартной системы управления и приведение ее в соответствие с конкретными целями и задачами.
5
Рационализм
Основной задачей управления является выбор оптимального решения; создание оптимальной структуры производства; рациональные отношения в коллективе; рациональная система управления.
6
Стремление к богатству (алчность)
Дисциплина и карьерный рост определяются уровнем заработной платы; управленческие решения основаны на выгоде; их главный мотив — деньги.
7
Пунктуальность
Облегченные формы контроля за рабочим процессом; скрупулезность в выполнении порученного задания; высокий уровень дисциплины; слаженность системы управления.
8
Консерватизм
Непринятие нововведений; почитание руководителя; высокое качество; поддержка существующей организации труда и сложившейся производственной структуры.
9
Лень
Низкая производительность труда, в том числе управленческого; в управлении необходимо использовать давление.
10
Трудолюбие
Высокая производительность; отсутствие жестких управленческих решений по отношению к персоналу.
11
Аккуратность
Высокое качество; высокая культура управления; выборочные формы контроля; высокая исполнительность; установка на непрерывный рост качества.
12
Группизм
Коллективный способ принятия управленческих решений на основе единогласия; коллективная ответственность; коллективный контроль; оплата труда по показателям работы группы.
13
Бережливость
Максимальная экономия на системе управления; установка на экономию ресурсов; внедрение безотходных технологий.
14
Патернализм
Неформальные отношения с подчиненными; продвижение по службе по старшинству и стажу работы. Замедленная оценка работы и служебный рост. Руководитель должен быть отцом коллектива, координировать и контролировать деятельность подчиненных.
15
Высокая приспособляемость к новизне
Восприимчивость к нововведениям, их быстрое внедрение.
16
Христианско-протестантское направление
Альтруизм сочетается со стремлением к деньгам, уважению, поклонению богатству; в управлении цели достигаются любыми средствами.
17
Христианско-православное направление
Стремление к трансцендентному; пуританство; осуждение богатства.
18
Ислам
Авторитет руководителя по возрасту; религия является первичной а производство — вторичным; опора на общину; дисциплина.
19
Синтоизм
Обостренное чувство экологической безопасности; использование энерго- и материалосберегающих технологий.
20
Буддизм
Производство вторично, равно как и деньги. На первом месте — религия, вера. Поведение на производстве определяется религиозными ценностями.
Описываемая характеристика
Взгляды исследователей на конкретные черты российского характера
Способность к терпению и адаптационный индивидуализм незападного типа и низкая способность к самоограничению ради групповых интересов. Духовность и приоритет духовного над материальным
Отношение к планированию и постановке целей
Преобладание осмотрительности над предусмотрительностью.