содержание   ..  79  80  81   ..

Совершенствование управления в муниципальных учреждениях Содержание 1.2.6 Анализ внутренней среды организации 1.2.7 Анализ внешней среды организации Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.[10] Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. 1.2.8 Влияние потребителей на деятельность организации Анализ потребителей как компонента непосредственного окружения организации, в первую очередь, имеет своей задачей составление профиля тех, кто пользуется услугами, реализуемыми организацией. Изучение потребителей позволяет организации лучше уяснить, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных потребителей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: · географическое местоположение; · демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.); · социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.); · отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.). Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся: · соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя; · объем закупок, осуществляемых покупателем; · уровень информированности покупателя; · наличие замещающих продуктов; · стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; · чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода. При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо. Потребителями услуг МУ ЦБ КНО являются 22 муниципальных дошкольных образовательных учреждения (детские сады различных видов), 11 муниципальных общеобразовательных учреждений (средние общеобразовательные школы), санаторную школу-интернат, на 10 муниципальных учреждений дополнительного образования детей (Дворец спорта для детей и юношества №1 и №3, Детско-юношеская спортивная школа №2, Научно-методическая служба образования г. Туапсе, Центр развития творчества детей и юношества, Эколого-биологический центр, Центр внешкольной работы «Мужество», Центр внешкольной работы «Юный турист-краевед», Туапсинская станция юных техников, Центр внешкольной работы «Музей обороны Туапсе»). 1.2.9 Влияние поставщиков на деятельность организации Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.[11] Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов: · уровень специализированности поставщика; · величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов; · степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов; · концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами; · важность для поставщика объема продаж. · При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности: · стоимость поставляемого товара; · гарантия качества поставляемого товара; · временной график поставки товаров; · пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара. Поставщиками МУ ЦБ КНО являются организации, предоставляющие коммунальные услуги, услуги связи, оргтехнику, канцелярские товары. 1.2.10 Влияние конкурентов на деятельность организации Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации. Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры. Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа. Конкурентов МУ ЦБ КНО не имеет. 1.2.11 Влияние трудовых ресурсов на деятельность организации Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т.е. для эффективности организации как таковой. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем.[12] Развитию трудовых ресурсов МУ ЦБ КНО в значительной мере способствует наличие 3-х университетов, 4 техникумов, в которых обучаются будущие сотрудники администрации. Глава 2. Принятие решений по совершенствованию управления в муниципальных учреждениях 2.1 Управленческое решение как метод по совершенствованию управления Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой, - создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей, - основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей. Основной характеристикой организации, как мы уже знаем, является формальная структура управления организации, т.е. сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководства и т.д. Организационная структура управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что можно получить всю необходимую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления. Организационная структура управления обладает рядом особенностей, отличающих ее от технической системы. Основные из них следующие: · наличие человека (человек принимает решения); · многоцелевой характер (многокритериальность); · многосвязность элементов (сложная система взаимодействия). Очевидно, что при анализе организационных структур управления невозможно использовать единый математический аппарат. Как известно, метод исследования определяется целью и задачами, которые ставит перед собой исследователь, и, конечно, мощностью инструмента, которым он располагает. До 50-х годов подавляющее большинство работ, посвященных, организационным системам носило качественный характер. В настоящее время условно можно выделить три подхода к проблеме изучения и проектирования организации, ее важнейшего элемента – оргструктуры управления.[13] Первый подход , который называют классическим, рассматривает организацию с чисто механистических позиций. Структура организации считается заданной, участники рассматриваются как одноцелевые пассивные элементы, строго выполняющие свои функции, работающие в соответствии с предписанным алгоритмом. Наиболее полно этот подход был использован Тейлором и его последователями. В рамках классического подхода была предложена бюрократическая модель организации Вебера, содержащая основные принципы ее построения. Недостатки и ограниченность полученных результатов полностью определились идеологией самого подхода, в первую очередь механистическим рассмотрением участников организации. В качестве формального аппарата при разработке моделей систем при классическом подходе используется классическая математика, законы элементарной физики, механики. Второй подход , используемый для анализа организаций, называют поведенческим. Основное внимание в нем уделяется вопросам поведения человека, взаимоотношений между членами организации и реакциям элементов организации на различные стимулы. Его использование позволяет учитывать и анализировать неформальные структуры, устанавливать закономерности развития персонала. Примерами поведенческого подхода являются групповая динамика, теория организации Саймона, социология, социометрия. Используемый математический аппарат – математическая статистика. Исследования, проводимые в рамках этого подхода, направлены на совершенствование организации за счет более глубокого изучения функционирования основного ее элемента – человека, что позволяет определять рациональное количество подчиненных у руководителя, выявлять неформальные группы и тем самым позволяет улучшать структуру организации. Третий подход к изучению организационных систем управления – системно-ориентированный, ситуационный. В рамках этого подхода разрабатывается большое количество методов и теорий, направленных на изучение различных сторон функционирования организации. Методология подхода основана на разработке системы формальных моделей, описывающих отдельные аспекты функционирования организаций, и последующем анализе этих моделей, например, экспертными методами. Дело в том, что описания такого элемента организации, как человек, каким-либо формальным аппаратом не существует. Однако в большинстве моделей участник организации и его активная роль в функционировании организации учитывается на первом же этапе разработки модели при определении исходной информации (критериев, ограничений, целесообразного набора показателей). В дальнейшем в моделях возможно учитывать предпочтения руководителей. В последнее время разрабатывается все большее количество процедур, в которые включен непосредственно человек.[14] При системно-ориентированном, ситуационном подходе все методы (модели) можно условно разделить на две группы. К первой относится группа моделей , описывающая поведение системы при выполнении какой-либо функции управления – прогнозирования, бизнес-планирования, контроллинга. Это, в первую очередь, оптимизационные модели и методы исследования операций – задачи распределения, размещения, управления запасами и т.д. К этой же группе относятся модели, разрабатываемые для анализа и совершенствования организационных структур управления, в которых учитывается иерархический принцип построения структур, процессы координации, декомпозиции, агрегирования. Вторая группа моделей основана на рассмотрении процедуры принятия решений менеджментом. При ситуационном подходе принятие стратегических и тактических (оперативных) решений составляет основу функционирования организации. Примерами таких моделей являются Байесовская модель (теория статистических решений), модели, основанные на теории полезности, теории выбора, других теориях динамического программирования. В задачах принятия решений выбор стратегии, варианта, кандидата осуществляется, как правило, с учетом не одного, а многих факторов, в первую очередь факторов внешней среды. Понятие оптимизации практически не используется, а заменяется понятием рациональности. Принципы классической школы (специализация, единство распорядительства, баланс прав и ответственности, контроль и др.) и ее административные модели (линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные), которые относятся к группе механистических моделей организации как полностью рациональной системы, не исчерпали своих возможностей и считаются широко используемыми и эффективными в практике управления. Среди основных компонентов проектирования любой организационной структуры управления важное место занимает принцип выделения в функциях организации гомогенных видов управленческой деятельности. Подразделения организационной структуры управления могут быть образованы в соответствии: - с видом выполняемых функций; - с характером производимой продукции и услуг; - с видом производственного процесса; - с территориальным признаком; - с характером потребителей; - с типом реализуемых проектов. Образование подразделений по видам функций является наиболее широко распространенной формой группирования видов деятельности. Создание подразделений по видам продукции (услуг) имеет место в организациях, выпускающих несколько видов продукции или представляющих несколько видов услуг. Создание подразделений по видам процесса осуществляется в тех случаях, когда это дает возможность максимально использовать производственное оборудование и высококвалифицированные кадры. По территориальному признаку подразделения образуются в организациях, занимающих обширную территорию. Создание подразделений по потребителям происходит в случаях, когда работают с группами потребителей, которые разделены по признакам (возраст, пол, уровень доходов), имеющим существенное значение. По типу проектов подразделения создаются в тех случаях, когда формируются специализированные бригады (группы).[15] Традиционный классический и частично поведенческий подходы к формированию оргструктуры управления предполагают осуществление следующей схемы работ: - определение целей и установление на основании этих целей спецификации работ, подлежащих выполнению; - установление необходимых функций по обеспечению эффективного управления производственно-хозяйственной деятельностью, их количества, состава и характеристики каждой; - разработка нормативов численности персонала для каждой функции управления и расчет необходимой численности работников, их состава по специальностям; - установление комплексов функций управления и определение количества структурных подразделений, их состава; - выявление степени централизации и децентрализации выполнения функций управления; - формирование и разработка организационной структуры управления, должностных инструкций и положений; - установление правильных взаимоотношений между работниками, с тем чтобы каждый из них знал свое место в процессе производства; - организация труда непосредственно на рабочих местах в каждом производственном подразделении. Потребность в координации деятельности различных подразделений организации требует создания оргструктуры управления, состоящей из разных уровней подчинения – высшего, среднего и низового. Задачами менеджеров высшего уровня являются : разработка стратегии организации, тактическое (годовое) планирование, на его основе определение научно-технической политики, бюджетное управление. Менеджеры среднего уровня осуществляют детализацию планов, составленных высшими менеджерами, определяют потребности в ресурсах, осуществляют контроль за их наличием, согласовывают производственную программу между подразделениями, составляют графики и стандарты для оперативного управления. Менеджеры низового уровня занимаются решением оперативных вопросов, связанных с обеспечением выполнения плана-графика производства. В зависимости от числа уровней управления оргструктура может быть вертикальной, когда число уровней управления большое, и горизонтальной, если уровней управления немного. Каждый уровень управления также характеризуется количеством подчиненных (сферой управления). Таким образом, при проектировании оргструктуры управления необходимо определить: 1) сколько подчиненных должен иметь каждый руководитель; 2) какая должна быть структура управления – вертикальной или горизонтальной. Следует отметить, что горизонтальная оргструктура управления имеет ряд преимуществ перед вертикальной: она экономична, дает возможность установления более тесной связи с менеджерами высшего уровня. Эти преимущества могут проявиться при условии высокой квалификации подчиненных, четкой регламентации обязанностей и норм функционирования, устойчивом характере работы и отлаженных коммуникациях связи. Эффективность вертикальных структур снижается по мере увеличения уровней управления. В отличие от механистических моделей систем в поведенческих и системно-ориентированных моделях при формировании организационных структур управления углубленно прорабатываются социально-психологические аспекты организационного поведения, связанные с формированием «организационной модели» и созданием социальных механизмов «лидерства».[16] Ориентация на такие модели обусловлена динамичными изменениями, происходящими во внутренней и внешней среде организаций, использованием компьютерных информационных технологий для автоматизации производства и управления, что требует усиления координации деятельности всех производственных подразделений, комплексной организации управления и контроллинга. Построение гибких динамичных оргструктур управления органического типа обеспечивает быструю реакцию хозяйственной деятельности организации на различные изменения внутренних и внешних условий. Система управления организаций, использующая органическую структуру, имеет: - более высокую гибкость, особенно в учете и оценке хозяйственных рисков; - меньшую связанность правилами и нормами; - преимущественно групповую (бригадную) организацию труда персонала; - механизм принятия решения, не базирующийся на авторитете (власти), правилах или традициях, а использующий доверие, убеждение, единую цель организации; - в своей основе интегрирующие факторы в миссии и стратегии развития; - творческий подход к работе персонала, основанный на связи результатов деятельности каждого работника с миссией организации; - постоянную готовность к проведению прогрессивных изменений в ее организации и технологии. Процесс принятия решения представляет собой сложную многошаговую процедуру, целью которой является выработка управляющего воздействия на изменение поведения объекта управления и организации в целом. Существует два подхода к принятию управленческих решений: -первый подход – решение принимается путем накопления опыта менеджерами, подбор талантливых руководителей, обучение на конкретных хозяйственных ситуациях, имеющих место в практике управления. -второй подход – базируется на успехах, достигнутых в области теории принятия решений, исследований операций, компьютерной обработки, передачи и предоставления информации. Исследования в области принятия решения показали, что при совершении принятия решения менеджеры стремятся разумно совместить оба подхода путем использования человека – машинных процедур принятия решений. Это позволяет, с одной стороны, максимально использовать опыт, интуицию, знания руководителя, исполнителя, эксперта, а с другой – использовать часть процедур, где формальные методы решений найдены и проверены. В человеко-машинных процедурах принятия решений функции менеджера и компьютера распределяются следующим образом. Менеджер формулирует цель, ставит задачу, определяет критерии оценки качества решения, исходную информацию для формализованной части процедуры, оценивает полезность различных подходов и их вероятность, сравнивает и выбирает один из рассчитанных вариантов решения. Несмотря на различие целей и задач, по которым принимаются решения, типов принимаемых решений, их важности в процедурах менеджмента, особенностей лица, принимающего решение, процесс принятия решений всегда включает следующие три взаимовлияющие стадии: · подготовку решения; · принятие решения; · выполнение решения и его корректировку. По составу выполняемых процедур каждая стадия является сложной. Так, первая стадия включает в себя реализацию следующих процедур. 1. Определение и анализ мотивов, диктующих необходимость принятия решений. 2. Изучение ситуации и ее динамики под воздействием факторов организации. 3. Определение целей или желаемых состояний организации. 4. Формирование множества вариантов возможных решений. 5. Определение информации, которую необходимо иметь для оценки каждой альтернативы. 6. Оценка полезности каждой из рассматриваемых альтернатив. На этой стадии решения широко сочетаются с опытом, знаниями, интуицией менеджеров, с использованием таких организационных методов управления, как проведение совещаний, заседаний, подготовка докладов экспертами. Собранная информация подвергается, где это возможно и целесообразно, систематической компьютерной обработке.[17] Выходом первой стадии принятия решения является следующая исходная информация: · Набор возможных альтернатив; · Оценки каждой альтернативы по каждому из критериев; · Сопоставимость критериев по признаку важности при принятии решения, характеризующих альтернативы. Вторая стадия принятия решения – выбор наилучшего варианта решения. Основа выбора – определение решающего правила, на основе которого из имеющегося множества альтернатив выбирается единственная. Третья стадия – реализация решения и корректировка решения.Таким образом, процесс принятия управленческого решения является сложным, и теория решений выделяет следующие составляющие его части: · Цель, альтернатива, исходы, решающее правило, лицо, принимающее решение, внешние условия. Цель может быть обусловлена как субъектом, принимающим решение, так и внешней средой, например, поставлена руководством или продиктована текущей ситуацией на рынке. Альтернатива представляет собой возможные варианты решений, между которыми, собственно, и необходимо сделать выбор. При отсутствии выбора проблемы принятия решений нет. Одна из альтернатив может быть пустой, т. е. «не принимать никакого решения». При управлении организацией в качестве альтернатив могут выступать варианты распределения ресурсов для выполнения задания, перспективные планы развития, варианты привлечения инвестиций, кандидатуры на занятие должности, планы выхода из кризисных ситуаций и т.п. Исходами называются оценки результатов реализации альтернатив (возможная прибыль, вероятность риска). Решающее правило – это метод, позволяющий выбрать решение, наиболее предпочтительное в каком-либо смысле. В любом случае лицо, принимающее решение – это последняя инстанция, на котором лежит вся полнота ответственности. Внешние условия принятия решений определяют информационную среду, в которой происходит процесс принятия решений. Решения могут приниматься в условиях определенности, риска, неопределенности и противодействия. Функционирование организации возможно исключительно при наличии информации, необходимой для выработки и реализации управленческих решений. Информация в организации образует информационные потоки, которые подразделяются на входную и выходную информацию. Входная информация для системы управления делится на внешнюю и внутреннюю. · Внешними по отношению к организации являются сведения со стороны окружающей среды, которые включают характеристику потребителей, поставщиков, конкурентов, раскрывают финансово-кредитную политику, социальные и экономические тенденции, тенденции научно технического прогресса. · Внутренняя информация характеризует производственный потенциал организации и включает сведения о состоянии основных производственных факторов (финансы, рабочая сила, материалы, оборудование, здания и сооружения). Выходные данные могут быть выражены в форме различных управленческих воздействий (решений), направленных на управляемую подсистему (производство), наиболее распространенным инструментом для этих целей является план (бизнес-план). Обратная связь пополняет внутреннюю информацию в результате производства и обеспечивает корректировку отклонений от плана в процессе функционирования организации. Система управления обладает свойством, которое заключается в том, что все элементы подсистем реагируют на внутреннюю и внешнюю информацию, строящуюся на основе обратной связи. Таким образом, в современном менеджменте информация становится самостоятельным фактором производства. Этому способствовало развитие повсеместного применения компьютеров для сбора, передачи и хранения информации, что, в конечном счете, привело к появлению информационных – компьютерных технологий.[18] Широкое применение информационно-компъютерных технологий предоставляет руководителю (менеджменту) организации следующие возможности: · Ориентироваться на более глубокий анализ ситуаций, в которых руководители принимают решения; · Рассматривать технологии выработки и принятия решений во всей их полноте; · Активнее использовать инновационные технологии прогнозирования, стратегического и тактического планирования; · Повысить внимание к организационной и психологической стороне применения математических и вычислительных средств в процессах принятия решения. Главная отличительная особенность современного этапа применения информационно–компъютерных технологий заключается в возможности создавать разделенные системы поддержки решений на базе локальных вычислительных сетей и глобальной системы Интернет, обеспечивающих комплексный подход к принятию управленческих решений. Информационное обеспечение процесса принятия решения состоит из двух этапов: получение фактического материала (данных) и их анализа на основе имеющихся знаний у лица, принимающего решения. Компьютерное обеспечение процедур первого этапа реализуется с помощью информационных технологий. Анализ характеристик приведен в таблице. Группа информационных технологий Назначение технологии Область применения технологий Базы данных Сбор, структуризация, и предварительный анализ данных На всех уровнях иерархии управления Телекоммуникации Доступ к территориально удаленным источникам информации Внутри организации для создания распределенных баз данных Компъютерная графика Представление информации в компактном виде, удобном для восприятия лица принимающего решения Построение графиков, диаграмм; отображение реальных и виртуальных (например, проектируемых) объектов Региональные информационные системы Соединение баз данных с визуальным (вербальным) представлением о регионе Управление системами, имеющими пространственное распространение Информационно–компьютерные технологии помогают лицу, принимающему решение на этапах сбора, отбора, первоначального анализа информации. Для информационной поддержки на этом этапе используются специальные компьютерные системы, которые называются системами поддержки принятия решений.[19] Основные этапы разработки информационно–компъютерной системы поддержки принятия решения в организации состоят в следующем: 1. Определение основных составляющих и условий ведения хозяйственной деятельности организации. 2. Анализ закономерностей и эмпирических данных о структуре и особенностях научно – технических, экономических, социальных и экологических рисков. 3. Анализ и систематизация источников информации и информационных потоков. 4. Разработка методов принятия решений и математических моделей в условиях неполной информации и при наличии ограничений. 5. Комбинированная оценка опасности принятия не совсем рационального решения в условиях неопределенности. На практике есть много случаев, когда необходимо принимать решения в короткие сроки и когда трудно, а иногда и невозможно пригласить консультантов, собрать специалистов, провести консилиум или заседания совета. В таких ситуациях компъютерные системы поддержки принятия решений являются не желанной целью, а становятся вынужденным вариантом в условиях ограниченных ресурсов, прежде всего временных ограничений. Моделирование управленческих решений В основе построения имитационных моделей организации лежит сбор, обработка, анализ и интерпретация информации о количественных характеристиках экономического процесса. Качественные характеристики моделируются только в той мере, в какой они могут быть выражены как показатели вектора, меры какого – либо явления или процесса. · Моделирование – это построение системы знаков (символов, формул, матриц, слов, графиков), которые воспроизводят исследуемый объект и с помощью которых можно выявить его свойства, недоступные при изучении любым другим способом. Таким образом, моделирование позволяет получить информацию о свойствах исследуемого объекта на основе особого рода обработки и представления существующей и доступной информации. Главной проблемой при этом остается проблема обеспечения соответствия структуры и свойства модели структуре и свойствам реального экономического процесса, явления или объекта, т.е. проблема изоморфизма. С помощью моделей можно также исследовать процессы в будущем, формировать варианты стратегии, отбирать из них наиболее эффективный вариант. I. Экономическая модель организации – это комплекс технико-технологических, организационных, финансово – экономических и иных документов, с помощью которых имитируется реальное состояние организации. К классу экономических моделей относятся: · паспорт организации; · бизнес - план; · прогноз; · программа; · балансы. Следует отметить, что перечисленные группы экономических моделей дают более полную информацию об организации, чем ее натурное изучение. Кроме того, без изучения этих моделей любое натурное исследование организации, а тем более группы организаций мало, что дает для выработки управленческих решений из-за сложности обобщения информации.[20] Паспорт организации: 1. Общие сведения об организации. 1.1. Полное и сокращенное наименование. 1.2. Реквизиты. 1.3. Фамилия, имя, отчество руководителя. 1.4. Год создания. 1.5. Форма собственности. 1.6. Организационно – правовая форма. 1.7. Основная продукция (услуги). 2. Краткое описание миссии (философии) организации. 2.1. Цель. 2.2. Направленность (коммерческая, социальная, связанная с государственными интересами). 2.3. Степень согласованности с приоритетами: - федерального уровня - субъекта Российской Федерации - муниципального образования 2.4. Концепция развития. 2.5. Эффективность. 2.6. Ожидаемые рынки и их объемы. 3. Производственный аппарат. 3.1.Структура основных фондов (технологическая, воспроизводственная). 3.2. Технико-технологическая база. 3.3. Производственная структура. 3.4. Преимущества и пути их реализации. 4. Управление. 4.1. Организационная структура управления. 4.2. Кадры (состав, структура). 5. Материальные потоки. 6. Финансовые потоки: доходы расходы прибыль. 7. Экологическая характеристика производства. · ПЛАН в зависимости от уровней системы управления организацией может быть стратегическим, инновационным и оперативным (бизнес – план). В стратегическом плане вырабатывается реакция предприятия на изменения во внешней среде, корректируются цели деятельности в соответствии с его миссией, выбирается стратегия поведения на рынке на определенный период времени. В инновационном плане (проекте) реализуется набор целевых установок принятой стратегии, предусматривается адаптация к изменениям во внешней среде, формируются целевые установки для функций деятельности организации. В оперативном плане (бизнес – план) в пределах целевых установок разрабатывается план производственно – хозяйственных и финансовых операций по всем подразделениям организации.В процедурах моделирования при разработке планов участвуют следующие элементы определения системы управления: время, цель, система целей, вероятность цели, оценка цели, ресурсы, последовательность действий, состояние среды. Модель «Прогноз» (индикативный план) отображает действующую систему управления в будущем. Этот тип моделей используется на стратегическом уровне управления организацией. Модель «Программа» - модель задания целей и организационной структуры управления, возможно новой, которая должна достичь поставленную цель. Модель «Балансы» . Наиболее важной из этой группы моделей является «Бухгалтерский баланс», только при помощи бухгалтерского баланса становится возможным осуществить анализ финансово – хозяйственной деятельности организации.[21] Анализ баланса можно произвести следующими методами: · без предварительного изменения состава балансовых статей; · по уплотненному сравнительному аналитическому балансу, в котором агрегированы некоторые однородные по составу элементы балансовых статей; · путем корректировки баланса на индекс инфляции. В процессах принятия управленческих решений эффективен метод сравнительного аналитического баланса. II. Экономико–математические (исследовательские) модели Формируют так называемые неформальные модели, т.е. такие модели, в которых наряду с документально подтвержденной (объективной) информацией может встречаться субъективная информация, полученная исследовательскими путями. Это позволяет повысить эффективность принимаемых управленческих решений и процесса управления в целом. Классификация имитационных моделей предприятия Класс моделей Классификационный признак Вид моделей Экономические (управленческие) Назначение Паспорт организации Прогноз (индикативный план) Бизнес план Программа Балансы (материальные, финансовые) Экономико-математические (исследовательские) Характер модели Статические Динамические Степень определенности Детерминированные Нечеткие Комбинированные Количество исследуемых характеристик Одномерные Многомерные Характер влияния факторов Однонаправленные Разнонаправленные 2.2 Анализ системы управления МУ ЦБ КНО (муниципального учреждения «Централизованная бухгалтерия комитета по науке и образованию») Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Многозначность понятия ОСУ позволяет использовать его не только применительно к организации как целому. В любой организации могут быть выделены несколько структур в зависимости от того, о связях какого типа идет речь: связи между основными элементами, через которые проходят финансовые потоки, дадут нам финансовую структуру; связи между функциональными штабами – функциональную; можно говорить о структуре кадров, производства. Ключевыми понятиями ОСУ являются: элементы, связи, уровни и полномочия, а также принципы формирования структур. Элементами являются как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие, выполняющие определенную функцию управления), так и органы управления – отделы и службы, выполняющие определенные функциональные обязанности. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого разделены функции и задачи управления. С этих позиций ОСУ – форма разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение цели. Отношения между элементами поддерживаются с помощью связей. В любой организационной структуре работают горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми, вторые – это связи подчинения (властные отношения внутри организации), необходимость в них возникает при наличии различных уровней управления, на каждом из которых – свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления и нижние (руководство организации в целом). При трех и более уровнях формируется средний слой, который может состоять из нескольких ступеней. Организационная структура управления комитетом опирается на основные принципы управления: · Принцип иерархичности уровней управления – каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; · Принцип целеполагания – ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству товаров и услуг; · Принцип соответствия – в ОСУ должен реализоваться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры – с другой; · Принцип разделения труда – ОСУ должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий; · Принцип ограничения полномочий – полномочия руководителей ограничивается миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами; · Принцип адаптации – ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации. С помощью ОСУ решаются наиболее значимые задачи управления: ОСУ обеспечивает координацию всех функций руководителя, определяет права и обязанности исполнителей, определяет поведение сотрудников и стиль управления.[22] Организационная структура управления МУ ЦБ КНО опирается на основные принципы управления: 1. каждый сотрудник контролируется вышестоящим сотрудником и подчиняется ему. (Принцип иерархичности уровней управления). 2. организационная структура управления отражает все цели и задачи. (Принцип целеполагания). 3. в администрации соотносятся полномочия и ответственность сотрудников, а так же квалификации и уровень культуры. (Принцип соответствия). 4. в администрации оптимальное разделение между руководителями и объемом их полномочий. (Принцип разделения труда). 5. полномочия руководителей в администрации ограничиваются целями, миссией, факторами внешней среды и т.д. (Принцип ограничения полномочий). 6. администрации старается быть гибкой к изменениям внешней среды. (Принцип адаптации). Функции управленцев основных подразделении МУ ЦБ КНО. Управление МУ ЦБ КНО осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом учреждения. Высшим должностным лицом является прошедший соответствующую аттестацию начальник, назначаемый и освобождаемый председателем комитета по науке и образованию. Начальник действует на основе Устава, трудового и коллективного договоров и в соответствии с Законодательством Российской Федерации. Начальник осуществляет текущее руководство деятельностью МУ ЦБ КНО и подотчетен учредителю. Начальник выполняет следующие функции и обязанности по организации и обеспечению деятельности МУ ЦБ КНО: - действует без доверенности от имени МУ ЦБ КНО, представляет его интересы в государственных органах, предприятиях, организациях, учреждениях, - в пределах, установленных трудовым договорам и Уставом, распоряжается имуществом и средствами учреждения, заключает договоры, выдает доверенности, - открывает расчетные и иные счета организации, - дает указания, обязательные для всех работников учреждения, - устанавливает ставки заработной платы и должностные оклады с учетом их трудового вклада, результатов аттестации и действующих нормативов, исходя из оплаты труда в соответствии с утвержденным штатным расписанием, - проводит подбор заместителей начальника, начальников отделов, определяет их функциональные обязанности, осуществляет набор и расстановку кадров, согласно утвержденному штатному расписанию, - осуществляет прием и увольнение работников учреждения, - устанавливает надбавки и доплаты к заработной плате, представляет сотрудников к премированию и награждению, - определяет доплаты за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания или увеличения объема работ, а также за выполнение наряду с основной работой обязанностей временно отсутствующих работников, - устанавливает персональные надбавки к окладам (ставкам) своим работникам за выполнение особо важной работы на срок ее проведения, а также по результатам аттестации, - организует, в установленном порядке, рациональное использование выделяемых предприятию бюджетных ассигнований и материальных ресурсов. · Начальник материального отдела: -осуществлять прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учета; -отражение на счетах бухгалтерского учета операции связанные с движением основных средств, материальных ценностей; -проведение экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности; -отчетность к полугодовому и годовому отчету; -заключение трудовых договоров с материально-ответственными лицами комитета по науке и образованию; -контроль по списанию материалов МБП и основных средств; -ежемесячная сверка с материально-ответственными лицами. · Начальник планово-экономического отдела. -формирование бюджета по учреждениям образования; -составление тарификационных списков по учреждениям образования; -составление штатных расписаний по учреждениям образования, контроль за правильным определением ставок по категориям и разрядам педагогических работников, правильным расчетам заработной платы по дошкольным образовательным учреждениям; -работа с краевыми целевыми программами; -подготовка проектов приказов председателя комитета по науке и образованию, постановлений и распоряжений главы города и других по финансово-экономической деятельности в системе образования; -ведение контроля за коммунальными услугами и обработка сведений; · Начальник информационного отдела. -ведение учета по фонду медицинского страхования сотрудников; - ведение и хранение базы данных бухгалтерской информации; -банковские операции (ведение журнала-ордера, шифровка банковских документов, сверка остатков на лицевых счетах, суммарный учет кассовых расходов в разрезе каждого учреждения); -подготовка документов для сдачи в архив, контроль за сохранностью; -обеспечение руководителей учреждений достоверной бухгалтерской информацией о состоянии лицевого счета застрахованных лиц. -подготовка платежных поручений по материальным затратам. · Начальник отдела труда и заработной платы. -начисление заработной платы по учреждениям; -прием документов на льготы по подоходному налогу. -посещение подведомственных учреждений по вопросам заработной платы; -разноска по лицевым счетам работников учреждений образования сведений из тарификационных списков; -отчеты по единому социальному налогу и пенсионному фонду. · Начальник отдела учета продуктов питания. -разработка и осуществление мероприятий, направленных на рациональное использование бюджетных средств; -анализ посещаемости, выполнения натуральных норм в целях осуществления режима исполнения бюджета; -учет поступления родительской платы и расчеты с поставщиками за продукты питания с внебюджетного фонда; · Начальник одела по контролю -оформляет и представляет их в соответствующие инстанции для принятия необходимых мер. Дает оперативные указания руководителям ревизуемого объекта об устранении выявленных нарушений и недостатков, проводит контрольные проверки выполненных работ, контролирует достоверность учета поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств; -проводит проверку законности расходования материалов, топлива, электроэнергии, денежных средств, соблюдения смет расходов, порядок составления отчетности на основе первичных документов, а также правильности организации и проведения инвентаризации и ведения бухгалтерского учета в учреждениях КНО, централизованной бухгалтерии; -также контролирует соблюдение сроков перечисления налогов и сборов, выплаты заработной платы; -принимает участие в разработке и осуществлении мер, направленных на повышение эффективности использования финансовых средств, обеспечения сохранности собственности предприятия и правильности организации бухгалтерского учета и принимает необходимые меры по использованию в работе современных технических средств. Осуществление функции планирования руководителями структурных подразделений Функция планирования. Она предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. По сути это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться. План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы. Таким образом, составлена карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.[23] Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации. На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это - основа основ планирования. Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим, планом, или бизнес-планом функционирования организации. Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложных - моделирование, разработка планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования позволяет уменьшать неопределенность, повышает точность прогноза, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияние на план. С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и более эффективно на нее реагировать. Поэтому следует помнить, что неопределенность - это одна из основных причин, по которой планирование может помочь организации лучше управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать на изменения внешней среды. Начальник МУ ЦБ КНО осуществляет функцию планирования. Начальник осуществляет текущее руководство деятельностью МУ ЦБ КНО и подотчетен учредителю. Осуществление функции организации руководителями структурных подразделений Функция организации. Она состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это - процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей. Цель планирования - это разрешить неопределенность. Тем не менее, сколь бы важным ни было планирование - это только начало. Организация, имеющая большое количество разных планов и не имеющая цельной схемы структуры претворения их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в том, что функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы реализовать цели организации, а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди. Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технология и персонала. Существует ряд элементов, который необходимо структурировать, чтобы организация смогла выполнить свои планы и тем самым достичь свои цели. Как видно, в независимости от типов и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функций организации: 1) определение и детализации целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования; 2) определение видов деятельности по достижении этих целей; 3) поручение различных задач индивидуумам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения; 4) координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство, то есть каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит; 5) единство цели - работает ли каждый член организации на общую цель, то есть никто не должен работать против целей организации; 6) размах контроля или размах менеджмента - отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников. Так, высшие руководители контролируют не более, чем десять подчиненных, тогда как руководители низшего уровня управления могут руководить гораздо большим числом сотрудников. В связи с этим можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может управлять один менеджер), - это время и частота. То есть, сколько времени нужно менеджеру проводить с каждым сотрудником и как часто. Естественно, что этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс. Таким образом, организация - это вторая функция управления. Из всего множества значений термина “организация” в смысле управленческой функции чаще всего используются два: 1) организация - это структура системы в виде взаимоотношений, прав, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом; 2) организация - это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.[24] В МУ ЦБ КНО функция организации реализуется двумя путями: 1.Административно-организационное управление предполагает определение структуры организации, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. 2.Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченным планом, и последующей их корректировке. Осуществление функции мотивации руководителями структурных подразделений. Функция мотивации . Поведение человека всегда мотивированно. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует искать мотив поведения. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Традиционный подход основывается на вере в то, что сотрудники - всего лишь ресурсы, активы, которые нужно заставить эффективно работать. Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цель организации своими целями. Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду - высокими. Значит, мотивировать сотрудников - это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности. В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, руководитель должен: во-первых , установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации; во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих; в-третьих , активно общаться со своими сотрудниками, поскольку, для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации. В МУ ЦБ КНО руководство постоянно мотивирует сотрудников для более эффективной работы в соответствии с поставленными целями. Сотрудников мотивируют премиями, выходными, грамотами и т.д. Осуществление функции контроля руководителями структурных подразделений Функция контроля. Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, - это контроль. Контроль, как правило, ассоциируется с властью, командованием, “поймать”, “улучшить”, “схватить”. Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания контроля. В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. Некоторые организации создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто имеет современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить. Для менеджмента характерно большое количество не только различных видов планов, но и видов и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния, либо усилить действие, если результаты позитивные. Окончательная цель контроля состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента. В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии: Эффективность контроля, эффект влияния на людей, выполнение задач контроля, определение границ контроля .[25] Различают следующие виды контроля Предварительный контроль . Он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет разновидности: диагностический и терапевтический. Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке. Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры. Текущий контроль . Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объект - сотрудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для того, чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями для достижения этих целей. Заключительный контроль . Цель такого контроля - помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем - в процессе ее выполнения). Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых , дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации. Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учитывать ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы: Понимают ли сотрудники цели организации? Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения? Представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках? Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же. Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников. Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня больше заняты подбором кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля. Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум основным критериям: результативности (т.е. возможности достичь желаемого результата) и эффективности (возможности достичь результата с наименьшими затратами).[26] Функция контроля в МУ ЦБ КНО осуществляется следующими способами: -проводятся плановые и внеплановые проверки хозяйственно-финансовой деятельности учреждения, бухгалтерского учета имущества, -проверки целевого использования бюджетных средств, -принятие необходимых мер в случае нарушения. 2.3 Общая оценка структуры и динамики баланса. Вертикальный и горизонтальный анализ за два периода 2.3.1 Экономический анализ деятельности организации Баланс Актив Код строки На начало года На конец отчетного периода Бюджетные средства внебюджетные средства итого Бюджетные средства внебюджетные средства итого 1 2 3 4 5 6 7 8 1.Нефинансовые активы Основные средства (первоначальная стоимость) 010 421471232,0 10042948,0 431514180,0 426174913,0 11553487,0 437728400,0 Амортизация основных средств 020 172660929,0 5221813,0 177882742,0 180391371,0 6252046,92 186643417,92 Основные средства (остаточная стоимость) 030 248810303,0 4821135,0 253631438,0 245783542,0 5301440,08 251084982,08 Материальные запасы 080 1690774,0 470851,0 2161625,0 2367439,12 927581,50 3295020,62 Итого по разделам 1. 150 250501077,0 5291986,0 255793063,0 248150981,12 6229021,58 254380002,70 2.Финансовые активы Денежные средства учреждений 160 1942387,0 1942387,0 1604919,10 1604919,10 В том числе: Денежные средства учреждения на банковских счетах 161 1748846,0 1748846,0 1604919,10 1604919,10 Денежные средства учреждений в иностранной валюте 167 193541,0 193541,0 Расчеты с дебиторами по доходам, в том числе : 210 -26449,0 -152254,0 -178703,0 105571,20 179815,80 285387,0 Расчеты с дебиторами по доходам от рыночных продаж товаров, работ. услуг 213 -152254,0 -152254,0 174604,77 174604,77 Расчеты с дебиторами по прочим доходам 221 -26449,0 -26449,0 105571,2 5211,03 110782,23 Расчеты по выданным авансам, в том числе : 230 54903,0 6631,0 61534,0 339814,62 91376,76 431191,38 Расчеты по выданным авансам за услуги связи 231 5200,0 337,0 5537,0 33315,0 22,0 33337,0 Расчеты по выданным авансам за услуги по содержанию имущества 235 49703,0 49703,0 49703,0 49703,0 Расчеты по выданным авансам за прочие услуги 236 126473,32 126473,32 Расчеты по выданным авансам за приобретение материальных запасов 242 6294,0 6294,0 91354,76 91354,76 Расчеты с дебиторами по пособиям по социальной помощи населению 246 130323,30 130323,30 Расчеты с подотчетными лицами, в том числе 280 1300,0 1300,0 Расчеты с подотчетными лицами по оплате прочих услуг 287 1300,0 1300,0 Расчеты по недостачам, в том числе 320 97707,0 10856,0 108563,0 111798,03 15707,98 127506,01 Расчеты по недостачам основных средств 321 90104,0 10856,0 100960,0 105663,27 15682,91 121346,18 Расчеты по недостачам материальны запасов 324 7603,0 7603,0 6134,76 25,07 6159,83 ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 2 350 126161,0 1807620,0 1933781,0 558483,85 1891819,64 2450303,49 БАЛАНС 360 250627238,0 7099606,0 257726844,0 248709464,97 8120841,22 256830306,19 Пассив Код строки На начало года На конец отчетного периода Бюджетные средства внебюджетные средства итого Бюджетные средства внебюджетные средства итого 1 2 3 4 5 6 7 8 3.Обязательства Расчеты с поставщиками и подрядчиками, в том числе 373 23606,0 23606,0 362490,0 362490,0 Расчеты по оплате труда 374 134335,0 134335,0 Расчеты с поставщиками и подрядчиками по оплате услуг по содержанию имущества 379 2571,90 2571,90 Расчеты с поставщиками и подрядчиками по оплате прочих услуг 381 19119,49 19119,49 Расчеты с поставщиками и подрядчиками по приобретению основных средств 392 9653,0 9653,0 Расчеты с поставщиками и подрядчиками по приобретению материальных запасов 395 23606,0 23606,0 196810,61 196810,61 Расчеты по платежам в бюджете, в том числе 420 -47411,0 -5186,0 -52597,0 81454,26 47933,21 129387,47 Расчеты по налогу на доходы физических лиц 421 19051,0 19051,0 Расчеты по единому социальному налогу и страховым взносам на обязательное пенсионное страхование в РФ 422 -81643,0 -17146,0 -98789,0 -80395,84 28882,21 -51513,63 Расчеты по прочим платежам в бюджет 425 34332,0 11960,0 46192,0 161850,10 161850,10 Прочие расчеты с кредиторами, в том числе 440 7159,0 693,0 7852,0 171277226,03 693,11 171277919,14 Расчеты с депонентами 442 7159,0 693,0 7852,0 10547,28 693,11 11240,39 Расчеты по платежам из бюджета с органами, организующими исполнение бюджета 445 171266678,75 171266678,75 ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 3 450 -40252,0 19113,0 -21139,0 171358680,29 411116,32 171769796,61 4. Финансовый результат Финансовый результат учреждения 470 250667490,0 7080493,0 257747983,0 77350784,68 7709724,90 85060509,58 Финансовый результат текущей деятельности учреждения, в том числе 480 -173316705,32 629231,90 -172687473,42 Доходы учреждения 481 -1528191,99 21663117,11 20134925,12 Расходы учреждения 482 171788513,33 21033885,21 192822398,54 Финансовый результат прошлых отчетных периодов 493 250667490,0 6780704,0 257448194,0 250667490,0 7080493,0 257747983,0 Доходы будущих периодов 494 299789,0 299789,0 БАЛАНС 500 250627238,0 7099606,0 257726844,0 248709464,97 8120841,22 256830306,19 Общая оценка структуры и динамики состава бухгалтерского баланса, в том числе на основную единицу объема работы (баланса исполнения смет расходов и доходов) Анализ баланса Наименование статей Наличие средств структура средств % Начало года Конец года изменения Начало года Конец года изменения Актив 1.Нефинансовые активы Основные средства (остаточная стоимость) 253631438 251084982,08 -2546456,08 98,42 97,77 -0,65 Материальные запасы 2161625 3295020,62 1133393,62 0,83 1,28 0,45 Итого по разделам 1. 255793063 254380002,70 -1413061,70 99,25 99,05 -,20 2.Финансовые активы Денежные средства учреждений 1942387 1604919,10 -337467,90 0,75 0,63 -0,12 Расчеты с дебиторами по доходам -178703 285387 464070 -0,06 0,11 0,17 Расчеты по выданным авансам 61534 431191,38 369657,38 0,02 0,16 0,14 Расчеты с подотчетными лицами 1300 1300 0,01 0,01 Расчеты по недостачам 108563 127506,01 18943,01 0,04 0,04 - ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 2 1933781 2450303,49 516522,49 0,75 0,95 0,20 БАЛАНС 257726844 256830306,19 -896537,81 100 100 - ПАССИВ 3.Обязательства Расчеты с поставщиками и подрядчиками 23606 362490 338884 0,01 0,14 0,13 Расчеты по платежам в бюджете -52597 129387,47 181984,47 -0,02 0,05 0,07 Прочие расчеты с кредиторами 7852 171277919,14 171270067,14 0,01 66,69 66,68 ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 3 -21139 171769796,61 171790935,61 -0,01 66,88 66,89 4.Финансовый результат Финансовый результат учреждения 257747983 85060509,58 -172687473,42 100,01 33,12 -66,89 БАЛАНС 257726844 256830306,19 -896537,81 100 100 - Вывод : в процессе анализа активов учреждения в первую очередь следует изучить динамику активов, изменения в их составе и структуре и дать им оценку. Горизонтальный анализ активов показывает, что абсолютная их сумма за отчетный год снизилась на 896537,81 руб. или на 0,35 % . Такая ситуация сложилась за счет снижения стоимости нефинансовых активов на 1413061,70 руб. и росте финансовых активов на 516522,49 руб. Причем огромную роль в этом сыграло снижение стоимости основных средств на 2546456,08 руб. Следует отметить, что именно основные средства занимают наибольшую долю в удельном весе баланса. Вертикальный анализ активов баланса, отражая долю каждой статьи в общей валюте баланса, позволит нам определить значимость изменений по каждому виду активов, Полученные данные показывают, что структура активов анализируемого учреждения изменилась несущественно: уменьшилась доля нефинансовых активов на ,20 %, а финансовых соответственно увеличилась. Значительный удельный вес в валюте баланса занимают основные средства на начало года 98,42 %, на конец года 97,77 %. За отчетный год произошло снижение удельного веса основных средств на 0,65 % за счет их амортизации, а введение новых единиц основных средств незначительно по сравнению с общим износом. Удельный же вес материальных запасов увеличился на конец года на 0,45 % и составил 1,28 % в общем объеме. Анализ финансовых активов показывает, что увеличение удельного веса произошло по статьям :расчеты с дебиторами и кредиторами на 0,17 % и составил 0,11 % на конец года ;расчеты по авансам выданным на 0,14 %и их удельный вес на конец года составил 0,16 %. А вот удельный вес денежных средств учреждений уменьшился на 0,12 % и на конец года составил 0,63 % в общей валюте баланса. Проанализировав пассив баланса, мы видим, что на начало года финансовый результат учреждения занимает весь удельный вес в валюте баланса 100,01 %, а на конец года он сократился на 66,89 % и составил уже всего лишь 33,12 %. Соответственно обязательства учреждений за отчетный год выросли на 66,89 %, составив на конец года 66,88 %, таким образом, их абсолютное значение увеличилось на 171790935,61 руб., хотя на начало года оно было отрицательным - 21139 руб. Анализ 3 раздела: обязательства учреждений показывает, что наибольшие изменения произошли по статье прочие расчеты с кредиторами. Их абсолютное значение на конец года выросло на 171270067,14 или на 66,68 %. Незначительно увеличились расчеты с поставщиками и подрядчиками на сумму 338884 руб. или на 0,13 %. 2.4 Анализ состава и структуры основных фондов. Анализ обеспеченности основными фондами 2.4.1 Анализ состава и структуры основных фондов (коэффициенты износа, выбытия, обновления основных фондов). МУ ЦБ КНО Наименование показателя На начало года Поступило за год Тыс. руб. Выбыло за год Тыс. руб. Наличие на конец года Тыс. руб. Доля % Тыс. руб. Доля % Здания 355 700 84.1 3108 - 358 808 81.90 Сооружения 26 033 6.17 1033 - 27 066 6.28 Машины и оборудование 26 842 6.36 - 270 26 572 6.17 Транспортные средства 6 248 1.18 - 509 5 739 1.41 Хозяйственный инвентарь 7 372 1.24 - 206 7 166 1.83 Библиотечный фонд 3 696 0.28 2022 178 5 510 1.15 Прочие основные средства 4 419,768 0.67 2876,432 428.8 6 867,4 1.26 Всего основных фондов 421 471,232 100 9039.432 1591.8               содержание   ..  79  80  81   ..