содержание   ..  46  47  48   ..

Совершенствование организации оплаты и стимулирования труда на предприятии Содержание 1 Теоретические аспекты анализа систем стимулирования труда на предприятии В условиях перехода к рыночной экономике система управления стимулированием труда подвергается существенной трансформации. По сути, эта система призвана создать новый мотивационный механизм трудовой активности персонала на предприятиях торговли всех форм собственности и организационно-правовых форм деятельности.Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия.Управление стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:1) Выбор форм и систем заработной платы представляет собой начальный этап организации стимулирования труда персонала. 2) Построение на предприятии тарифной системы заработной платы представляет собой важный этап организации стимулирования труда на тех предприятиях, где заняты работники различной квалификации и где имеются существенные различия в сложности выполняемых работ. Зарубежный опыт показывает, что тарифная система заработной платы разработана и применяется всеми крупными торговыми фирмами. Однако принципы ее построения существенно различаются. В основе европейской практики построения тарифной системы заработной платы на предприятиях торговли лежит принцип дифференциации окладов (ставок) в зависимости от уровня квалификации работников; американской — от сложности выполняемых работ; японской - от стажа работы в данной фирме.Определенное распространение в нашей практике могут получить на предприятиях торговли так называемые «гибкие тарифные системы», в основе которых лежит минимальный уровень заработной платы, устанавливаемый на предприятиях торговли для работников самой низкой квалификации (он может превышать на предприятии установленный государством минимум заработной платы), и система коэффициентов повышения размера заработной платы, выплачиваемой по тарифам, по мере повышения квалификации работника (такая система коэффициентов квалификации может быть заимствована из государственной тарифной системы или разработана предприятием торговли самостоятельно). При построении тарифной системы на предприятиях торговли следует иметь в виду, что максимальным размером тарифные оклады и ставки не ограничиваются.3) Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников призвано усилить трудовую мотивацию персонала. Эта система использует различные формы — премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности; доплаты и надбавки; различные единовременные поощрения за результаты труда; премиальные выплаты по итогам работы за год и другие (социальные выплаты персоналу в различных их формах в эту систему не входят, так как они не связаны со стимулированием труда).Каждая премиальная система включает в себя в качестве обязательных элементов: показатели премирования; условия премирования; размеры и шкалу премирования; круг премируемых работников.Показатели премирования, за выполнение которых осуществляются стимулирующие выплаты, являются основой построения премиальной системы. Они выступают в форме конкретных результатов хозяйственной деятельности торгового предприятия, характеризующих работу индивидуального исполнителя, группы исполнителей или персонала в целом. Выбор показателей премирования требует соблюдения некоторых условий, от которых в конечном счете зависит действенность премиальной системы. Во-первых, показатели премирования должны быть конкретными, четко сформулированными, исключающими различное толкование и полностью понятными для работников. Во-вторых, выполнение каждого показателя должно легко учитываться. В-третьих, премиальная система не должна содержать более двух показателей премирования. Необходимо в каждом конкретном случае выбирать самые важные производственные показатели, которые наиболее полно характеризуют выполняемую работу.Размеры и шкала премирования определяют величину премии. Для этого прежде всего устанавливается исходная база премирования. Она представляет собой ту количественную характеристику (или степень выполнения) показателя премирования, начиная с которой выплачивается премия. Собственно шкала премирования устанавливает конкретную форму связи между степенью выполнения показателя премирования и размером премии.Круг премируемых работников предопределяется выбранным показателем премирования; за его выполнение премируются только те работники, которые имеют к нему непосредственное отношение.Доплаты и надбавки представляют собой одну из дополнительных форм стимулирования персонала, непосредственно примыкающую к тарифной системе, т.е. рассматриваются как временное или систематическое увеличение тарифной части заработка.Доплаты к заработной плате представляют собой денежные выплаты, с помощью которых компенсируются дополнительные затраты или сложные условия труда отдельных работников. Основными их видами являются доплаты за совмещение профессий и увеличение объемов выполняемых работ; за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующих работников; за руководство бригадой или другим структурным подразделением при полном объеме выполнения основной работы; за работу в ночное время, в выходные или праздничные дни и др.В условиях, когда владельцам или администрации торгового предприятия предоставлено право самостоятельно определять размеры тарифного оклада (ставок), ряд надбавок может быть прямо включен в тарифную часть заработка работника при установлении его размера (т.е. без специального их выделения).Единовременные поощрения применяются в случае необходимости оперативно отметить какое-либо трудовое достижение работников; за выполнение заранее определенных разовых заданий, выходящих за рамки обязанностей работников; в связи с юбилеями работников, выходом их «а пенсию и в некоторых других аналогичных случаях.4) Индивидуализация условий материального стимулирования наиболее квалифицированных работников является одним из современных направлений организации их стимулирования, широко используемых в зарубежной практике.Эта индивидуализация обеспечивается путем внедрения на предприятиях торговли контрактной формы оплаты труда. Такие индивидуальные контракты заключаются с менеджерами, специалистами и наиболее квалифицированными рабочими (продавцами, контролерами-кассирами) торгового предприятия. Как особая форма трудового договора индивидуальный контракт характеризуется максимальным учетом интересов договаривающихся сторон на основе подробного определения системы их взаимных обязательств.5) Планирование средств на стимулирование труда осуществляется в разрезе двух основных источников формирования этих средств — издержек обращения и прибыли предприятия, остающейся в его распоряжении.В составе издержек обращения планируются средства на оплату труда по установленным на предприятии тарифным окладам, ставкам и сдельным расценкам; на выплату надбавок и доплат к тарифным ставкам и окладам в размерах, предусмотренных действующим законодательством; на оплату ежегодных и дополнительных отпусков, а также учебных отпусков; на выплату премий за текущие результаты хозяйственной деятельности.В составе прибыли планируются средства на выплату надбавок и доплат, не предусмотренных законодательством или сверх размеров, установленных действующим законодательством; единовременных поощрений за результаты труда; премий по итогам работы за год (социальные выплаты работникам за счет прибыли к средствам на стимулирование труда не относятся).В процессе планирования средств на стимулирование труда должна быть обеспечена достаточность этих средств в разрезе отдельных форм стимулирования, а также рост средней заработной платы и средних доходов персонала торгового предприятия по отношению к предплановому.[13] 1.3 Исследование системы стимулирования российских и зарубежных предприятий 2 Организационно-экономическая характеристика ООО «Разносорт» Показатели Годы 2007 2008 2009 А 1 2 3 1Оборотные активы, тыс. руб. 10677 12564 18441 - запасы 5462 6944 11541 - НДС по приобретенным ценностям 758 854 767 - дебиторская задолженность 3125 3567 4791 - краткосрочные финансовые вложения 415 335 - - денежные средства 917 864 1338 2 Краткосрочные обязательства, тыс. руб. 9865 11202 16688 3 Коэффициент абсолютной ликвидности (не ниже 0,2…0,5) 0,14 0,11 0,08 4 Коэффициент промежуточной ликвидности (не ниже 1,0) 0,45 0,43 0,37 5 Коэффициент общей ликвидности (в пределах 1,0…2,0) 1,08 1,12 1,10 Показатели Годы 2007 2008 2009 А 1 2 3 1 Инвестированный капитал, тыс. р. 15565 18709 29775 2 Собственный капитал, тыс. р. 9865 11104 13086 3 Внеоборотные активы, тыс. р. 8965 9740 11334 4 Собственные оборотные средства, тыс. р. 1211 1364 1752 5 Оборотные активы, тыс. р. 10667 12566 18441 6 Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами (не ниже 0,5…0,8) 0,11 0,11 0,09 7 Коэффициент маневренности собственных средств (в пределах 0…1,0) 0,12 0,12 0,13 8 Коэффициент автономии предприятия (не ниже 0,5) 0,63 0,59 0,44 2.3 Анализ системы материального поощрения работников Зарплата представляется одним из немногих способов воздействия на персонал. Однако существующий зачастую субъективизм в оценке результатов работы сотрудников (отсутствие количественных показателей такой оценки, а также стимулирование личной преданности) выбивает из рук менеджеров мотивационную функцию зарплаты, делая ее иногда даже демотивирующим фактором. Возможность влияния на подчиненных - через их зарплату дает им власть над людьми. Показатели Годы Отклонение Темп роста по годам (%) 2007 2008 2009 2008 2009 2008 2009 А 1 2 3 4 5 6 7 1 Товарооборот, тыс. р. 99258 105258 182842 6000 77584 106,04 173,71 2 Валовой доход, тыс. р. 12298 13480 24070 182 10590 109,61 178,56 3 Уровень валового дохода, % 12,39 12,81 13,16 0,42 0,35 — — 4 Издержки обращения, тыс. р. 9089 9990 15886 901 5896 109,91 159,02 5 Уровень издержек обращения, % 9,16 9,49 8,69 0,33 -0,8 — — 6 Товарные запасы, тыс. р. 4560 6203 9242,5 1643 3039,5 136,03 149,00 7 Товарооборачиваемость, дн. 17 21 18 4 -3 123,53 85,71 8 Среднесписочная чис-ть работников, чел. 357 365 363 8 -2 102,24 99,45 9 Производительность труда, тыс. р. 278,03 288,38 503,70 10,35 215,32 103,72 174,67 10 Торговая площадь, м² 3598,7 3598,7 3598,7 0 0 — — 11 Товарооборот на 1 м² торговой площади, тыс. р. 27,58 29,25 50,81 1,67 21,56 106,06 173,71 12 Прибыль от реализации, тыс. р. 3209 3496 8184 287 4688 108,94 234,1 13. Балансовая прибыль, тыс. р. 2938 3217 7390 279 4173 109,50 229,72 Продолжение таблицы 3 А 1 2 3 4 5 6 7 14 Рентабельность продаж по прибыли от реализации, % 3,23 3,32 4,48 0,09 1,16 — — 15 Рентабельность продаж по балансовой прибыли, % 2,96 3,06 4,04 0,1 0,98 — — № п/п Наименование заработной платы Зарплата в р. А 1 1 Повременная оплата труда 296.898,00 2 З/п работников работающих по договорам 8.630,00 3 Начисления стимулирующего характера 8.290,00 4 З/п во время учебных отпусков 2.209,00 5 Оплата отпусков текущего месяца 26.785,00 6 Выплата пособий по временной нетрудоспособности 3.480,00 7 Надбавки, обуслов. район. регулир. труда в т.ч. 228.124,00 8 Северные надбавки в т.ч. 260.714,00 9 Итого: 862.500,00 3 Разработка эффективной системы стимулирования труда на ООО “Разносорт” Система стимулирования работников торговых предприятий в общем виде должна содержать дополнительные выплаты и премиям. Заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей: -во-первых, исходя из описания трудовых функций на ООО “Разносорт” необходимо установить базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый агент по сбыту или торговый агент, рядовой продавец должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня; -во-вторых, необходимо ввести дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей по сбыту (целевых ориентиров); -в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты. Все это необходимо дополнять ускоряющими коэффициентами (акселераторами) по отдельным продуктовым направлениям. Для работников торговых предприятий формализовать профессиональные требования непросто. В сфере маркетинга важны знание товаров и рынков, способность убеждать клиентов, осуществлять эффективные межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Однако главное условие повышения вознаграждения — рост бизнеса на продуктовом направлении или на закрепленной территории. Экономические реалии, такие как сокращение жизненного цикла продукции, расширение ее многообразия, индивидуализация производства, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность сбытовиков и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования. Можно предположить, что если на ООО “Разносорт” внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия. Разрабатывать систему стимулирования на предприятии необходимо в нескольких направлениях (Рисунок 2) № п/п Должностьотдел Кол-во Отработанное время, ч. Размер зарплаты, годы Премия,% 2002 2003 2004 А 1 2 3 4 5 6 1 директор 1 24 10000 10000 10000 10 2 Гл. бухгалтер 1 24 8000 8000 8000 10 3 бухгалтерия 2 24 13000 13000 13000 10 4 Управляющий сбытом 1 24 6000 6000 6000 10 5 Гл. экономист 1 24 6500 6500 6500 10 6 Плановый отдел 2 24 12500 12500 12500 10 7 Менеджер по рекламе 1 20 5500 5500 5500 10 8 Отдел маркетинга 3 24 15000 15000 15000 10 9 Менеджер оптовой торговли 1 24 5500 5500 5500 10 10 Менеджер розничной торговли 1 24 5500 5500 5500 10 11 Маркетолог 1 15 5200 5200 5200 10 12 Склад 15 24 75000 75000 75000 10 13 Торговые агенты 10 12 50000 50000 50000 10 14 продавцы 10 30 50000 50000 50000 10 15 Итого 50 - 650700 650700 650700 150 Рисунок 2 - Организационная структура предприятия Исходя из организационной структуры предприятия можно сказать, что разрабатывать систему стимулирования необходимо на двух уровнях. Первый уровень – стимулирование высшего звена организационной структуры. На ООО “Разносорт” к этому уровню можно отнести: -главного бухгалтера; -главного экономиста; -управляющего сбытом; -менеджера по рекламе; -менеджеров по оптовой и по розничной торговле. Оплата работников, руководящих должностей должна, осуществляется в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников. Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами. Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора. Базой для начисления премии из фонда директора будет служить дополнительная прибыль, заработанная предприятием. Предполагается установить обязательный плановый объем прибыли, если предприятие план перевыполняет, то как следствие этого работникам начисляется премия из фонда директора. Премия будет начисляться пропорционально прибыли. Таким образом если предприятие перевыполнило план на 10 %, то работникам начисляется премия в размере 10 % к основной заработанной плате, если на 20 %, то к основной заработной плате прибавляется 20 % и т.д. Таким образом каждый работник, начиная от руководителя высшего звена и кончая рядовым продавцом заинтересован принести большую прибыль и получить за это прибавку к заработанной плате. Специфическими формами переменного денежного вознаграждения для управляющих считаются: 1) Бонус наличностью за результаты работы, составляющий определенный процент от прибыли. Данная форма денежного вознаграждения будет формироваться исходя из прибыли предприятия аналогично премии из фонда директора, но будет распространяться только на работников высшего звена. 2) Отложенные до определенного момента в будущем премиальные выплаты, так называемые «золотые наручники», обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера в прибыльности. Здесь предполагается ввести премиальную заработанную плату, переходящую от одного работника к другому. Суть ее будет заключаться в следующем: целый год один из работников управляющего звена получает двойную заработанную плату, на следующий год эта заработанная плата переходит к другому, на третий год к третьему и так далее. Получается у работника есть стимул, так как по истечению определенного времени, а в нашем случае это шесть лет двойная заработанная плата к нему снова возвращается. Это создано не только для того, чтобы повысить эффективность работы менеджера, но и чтобы удержать работника на должности как можно дольше, т.е. нам необходимо создать такие условия, чтобы работник был заинтересовал работать именно на данном предприятии. Итак, заработанная плата управляющих ООО “Разносорт” должна состоять: Таблица 6 - Наименование заработанной платы управляющих № Наименование з/п Доля в общей сумме заработанной платы, % А 1 1 Основная (базовая) часть 50 2 Переменная часть 45 3 Премия из фонда директора 15 Второй уровень – работники. В этой группе можно отнести: -торговых агентов; -продавцов. Систему стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения. Цель этих вознаграждений состоит в следующем: -мотивация сотрудников и повышение их ответственности; удовлетворение актуальных или ощущаемые потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате; демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников. Для того чтобы у работников был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей (см. таблицу 7) Таблица 7 - Составные части заработанной платы № Наименование з/п Доля в общей сумме заработанной платы, % А 1 1 Основная (базовая) часть 50 2 Надбавки за выработку 40 3 Надбавки за выслугу лет 5 4 Коллективные премии 15 5 Премия из фонда директора 10 Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы. На данный момент норматив составляет 2500000 рублей с одной бригады продавцов (в квартал). Если данный показатель повышается на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до55 % и т.д., от общего Если бригада продавцов норматив не выполняет то надбавка за выработку понижается на 5%. Например, в третьем квартале 2009 г. план выработки был перевыполнен бригадой продавцов на 10%, кроме того данная бригада принесла большую прибыль, среди аналогичных бригад, и более того предприятие получило сверх запланированной прибыли, т.е. по усмотрению директора может быть выдана прибыль из фонда директора. Рассчитаем размер зарплаты одно из продавцов по новой системе стимулирования труда: по новым расчетам основная часть заработанной платы будет составлять50% от 5000 р. (5000 р. эту зарплату работник получает в соответствии со старой системой стимулирования) т.е. базовая часть = 2500 р. -надбавка за выработку составит 40%, т.е. надбавка =2000 р. -весь коллектив молодой, поэтому надбавки за выслугу лет нет. -коллективная премия составит 15% =750 р. -премия из фонда директора 10% =500 р. Общая сумма зарплаты составит 5750 р. По старой системе оплаты труда заработанная плата составляла 5000 р. Исходя из этого можно сделать вывод о том, что результаты внедрения системы стимулирования показали, что выросла зарплата работников, следовательно выросла выручка, а значит внедрение данного предложения является эффективным. Заострим внимание на коллективных премиях, они распространяются на бригады продавцов и могут достигать 15 % прибавки к заработанной плате. В течении месяца происходит подсчет прибыли бригады продавцов, бригада которая принесла большую выручки получает надбавку к заработанной плате (надбавку получает только одна бригада). Премия из фонда директора начисляется по его усмотрению, но не должна превышать 10 % от общего объема заработанной платы. Приведем сравнительную таблицу видов заработной платы по категориям персонала до внедрения и после внедрения системы стимулирования. Таблица 8-Составные части заработанной платы № Зарплата по категориям работников Зарплата до внедрения системы стимулирования Зарплата после внедрения системы стимулирования А 1 2 1 Работники руководящих должностей -основная часть -переменная часть -северные надбавки -основная часть 50% -переменная часть 40% -северные надбавки -премии из фонда директора 10% -бонус наличностью за результаты работы20 % -премиальная годовая з\п 100% 2 Работники: -продавцы -торговые агенты -основная часть -переменная часть -северные надбавки -основная часть50% -северные надбавки -надбавки за выработку40% -надбавки за выслугу лет5% -коллективные премии15% -премии из фонда директора 10% Исходя из данных можно прийти к выводу, что благодаря внедренной системе стимулирования труда качественно изменился состав заработанной платы, ее большая часть стала зависеть от личных результатов работников. Можно предположить, что благодаря созданной эффективной системы стимулирования труда прибыль предприятия существенно возрастет. Есть ряд стимулов, которые можно применять как к управляющим, так и к работникам второго звена. К данным стимулам можно отнести: 1) Стимул личной безопасности. Сюда относятся льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении болезни, происшествий или сокращения штатов. 2) Личные потребности. Этот тип льгот признает необходимость реализации определенных личных потребностей и ответственности, например, выходные и другие формы отдыха, забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие укреплению здоровья и отдыху. 3) Финансовое содействие/помощь. Кредиты, помощь в покупке дома, распределение помощи, скидки и членские взносы. 4) Другие льготы. Их роль заключается в том, чтобы повысить уровень жизни сотрудников. К ним относятся субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат и помощь посредством предоставления кредитных карт. Подводя итоги проделанной работы необходимо подчеркнуть, что внедрение системы стимулирования труда на предприятия должно положительно сказаться на прибыли предприятия. Заключение Подводя итоги проделанной работы необходимо сказать, что стимулирование работников обеспечивается путем увеличения прибыли за счет повышения эффективности и качества работы. "Эффективность труда" и "качество труда" являются ключевыми факторами в повышении прибыли предприятия в долгосрочном периоде. На стимулирование работников влияет проводимая предприятием социальная политика. Социальные льготы являются формой участия работников в экономическом успехе предприятия. Целесообразно исходить из следующих принципов построения системы социальных льгот для сотрудников: 1)необходимо выявить материальные и нематериальные потребности сотрудников; 2)необходимо в полном объеме информировать сотрудников о предоставляемых им социальных льготах, а также об их дополнительном, сверх государственных льгот, характере; 3)предоставляемые социальные льготы должны быть экономически оправданы и применяться только с учетом бюджета предприятия; 4)социальные льготы, которые уже предоставлены работникам государством, не должны применяться на предприятии; 5)система социальных льгот должна быть понятной сотрудникам и каждый сотрудник должен знать за что, за какие заслуги ему положена или не положена та или иная льгота. На основе анализа зарубежного опыта управления персоналом российским предприятиям может быть рекомендована система стимулирования работников, состоящая из двух подсистем, рассчитанных на различные группы работников (управляющие и рядовые служащие). Для усиления стимулирующей роли заработной платы целесообразно соблюдение следующих принципов: 1) зависимость заработной платы от эффективности, производительности и качества выполняемых работ с целью обеспечения заинтересованности наемных работников в результатах своей работы; 2) внедрение гибких систем оплаты, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях; 3) исключение уравнительности в оплате работников; 4) при создании системы оплаты работников предусмотреть усиление ее объединяющей роли, исключающей противостояние между работниками. Подводя итоги проделанной работы необходимо сказать, что анализируемое нами предприятие является успешным. Анализ экономических показателей ООО "Разносорт" говорит о том, что торговое предприятие имеет хорошие финансовые результаты работы и из года в год улучшает свои финансовые показатели. ООО “Разносорт” занимается не только торговой, но и закупочной деятельностью. Анализируя сегодняшнюю систему стимулирования труда на предприятии можно сделать вывод, что она не эффективна. В данной работе мной была предложена система стимулирования труда основывающаяся на разделении всего персонала на две группы. Так я разделила весь персонал торгового предприятия на две группы: -первая группа – это управленцы, главными стимулами для них являются: бонус наличностью или акциями за результаты работы, премиальные выплаты, обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера в прибыльности предприятия, опцион на акции — право в определенный момент в будущем купить акции по их цене, пакет акций в качестве вознаграждения по итогам деятельности за рост доходов на акцию в течение 3 — 5 лет, также в качестве стимула используются премии из фонда директора. -вторая группа – это торговые агенты и продавцы, для них главными стимулами являются надбавки за выработку и выслугу лет, коллективные премии и премии из фонда директора. Кроме того, в качестве методов стимулирования предлагается использовать: систему личной безопасности, учет личных потребностей и финансовое содействие со стороны предприятия. Список использованных источников 1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом организации. Учебник для вузов. М.: Экономика и финансы. 2005.-421с. 2. Травин В.В. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М: Юристъ, 2006, - 496с. 3. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала является наиболее действенными? // Управление персоналом. – 2009 - №7.-С.23-25 4. Бекетова В. Затраты на персонал - не расходы, а инвестиции. // Кадровый менеджмент , №6[10], сентябрь 2008. (http://www.hrm.ru). 5. Бланк И.А. Торговый менеджмент. - Киев: УФИМБ, 2008.-376с. 6. Туркулец Н. Делегирование полномочий: инструмент мотивации сотрудников// Кадровый менеджмент, №6[10], сентябрь 2007. (http://www.hrm.ru). 7. Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учебное пособие для сред.-спец. Учеб. заведений. - М.: Элит - 2006. - 304с. 8. Загоруйко И., Федоров В. Как управлять персоналом коммерческой организации // Человек и труд. – 2009. – №1. – С. 101–106. 9. Гаврилин Юрий Федорович. Маркетинг. Стратегия и тактика менеджера: Учеб. пособие / - Челябинск, 2007. –287с. 10. Кокин Ю. Теория заработной платы и современные реалии оплаты труда в России // Человек и труд. – 2009. – №7. – С. 83–87.               содержание   ..  46  47  48   ..