Тенденции и особенности управления трудовыми ресурсами в России - курсовая работа

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Чувашский Государственный Педагогический Университет им.И.Я.Яковлева»

Кафедра менеджмента и PR - технологий

Курсовая работа

на тему: Тенденции и особенности управления трудовыми ресурсами в России

Выполнила: студентка

Научный руководитель:

Чебоксары

2008

Содержание

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

1. Трудовые ресурсы

1.1. Понятие трудовых ресурсов, их характеристика . . . . . . . . . . . . . . . . .5

1.2. Формирование трудовых ресурсов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.3. Использование трудовых ресурсов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

2. Тенденции и особенности управления трудовыми ресурсами

2.1. Этапы управления трудовыми ресурсами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2.2. Функции управления трудовыми ресурсами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18

2.3. Современные тенденции и особенности в организации труда и управлении трудовыми ресурсами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

2.4. Тенденции управления трудовыми ресурсами в России…………….23

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

Список литературы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Введение

Из известных на данный момент факторов производства одним из главных, а зачастую основным и требующим наибольших затрат является труд.
Решающим фактором в развитии производства всегда и везде выступает труд человека. Труд, как всеобщее условие обмена веществ между человеком и природой, представляет собой вечное и естественно условие человеческой жизни. Обязательным условием процесса труда является соединение работника, обладающего совокупностью физических и духовных способностей к труду - рабочей силой, со средствами производства. Следовательно, главной производительной силой общества являются трудовые ресурсы.
Трудовые ресурсы – часть населения страны, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, необходимыми для занятия общественно-полезным трудом.

Размеры трудовых ресурсов зависят от численности населения, режима его воспроизводства, состава по полу и возрасту. Основную часть трудовых ресурсов страны составляет ее население в трудоспособном возрасте, а также подростки и лица пенсионного возраста, способные трудиться.

Трудовые ресурсы обладают количественной и качественной определенностью. В совокупности они предопределяют трудовой потенциал общества, который, в свою очередь, имеет количественный и качественный аспект.
Особенность управления трудовыми ресурсами состоит в необходимости всестороннего учета интересов личности, предприятия и всего общества, обеспечения их ограниченного сочетания. Человек всегда был и остается главной производительной силой общества.

Цель данной курсовой работы – рассмотреть понятие трудовые ресурсы, найти новые тенденции и особенности управления трудовыми ресурсами в России, в соответствии с целями при написании работы стояли следующие задачи:

- изучить понятие трудовые ресурсы, а также их формирование и использование;

- рассмотреть этапы и функции управления трудовыми ресурсами;

- выявить современные тенденции и особенности в организации труда и управлении трудовыми ресурсами.

Тема курсовой работы является актуальной, так как от того какие качественные и количественные характеристики трудовых ресурсов находятся в стране, зависит экономический показатель. К сожалению, в России недостаточно средств для развития науки и техники, поэтому часть образованного населения, способного к новым открытиям и инновациям уезжают на границу, где созданы благоприятные условия для исследований. Несмотря на это, в России один из самых высоких показателей по образованности и развитию культурных ценностей граждан.

1. Трудовые ресурсы

1.1. Понятие трудовых ресурсов, их характеристика

Предпосылкой развития общественного производства, главной производительной силой выступает население – та часть, которая обладает совокупностью физических и духовных способностей, позволяющих ему трудиться. Трудоспособное население выступает как часть населения, ограниченная определенными возрастными границами. Границы трудоспособного возраста носят подвижный характер и определяются социально-экономическими условиями и физиологическими особенностями развития человека. Решающую роль в нормировании границ трудоспособного возраста населения играют социально-экономические условия. Максимальная возрастная граница соответствует физиологическому пределу участия старших возрастов в трудовой деятельности, предусмотренному законом о пенсионном обеспечении. Начальная граница определяется физиологическим развитием молодежи, ее знаниями, уровнем образования, продолжительностью обучения.
К трудовым ресурсам относится та часть трудоспособного населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Для мужчин трудоспособный возраст составляет 44 года (от 16 до 59 лет включительно), а для женщин - 39 лет (от 16 до 54 лет включительно). Трудовые ресурсы включают в себя как занятое, так и незанятое в экономике трудоспособное население. Трудоспособное население - это совокупность лиц, преимущественно в рабочем возрасте, способных по своим психофизическим данным к участию в производственном процессе. Численность трудовых ресурсов охватывает две категории лиц. Первая - трудоспособное население в трудоспособном возрасте. Вторая - работающее население вне пределов трудоспособного возраста. Первая категория лиц определяется посредством вычитания из численности населения в трудоспособном возрасте неработающих инвалидов 1 и 2 групп, а также неработающих лиц, получивших пенсию на льготных условиях. Численность второй категории населения определяется численностью работающих подростков (до 16 лет) и работающих пенсионеров.
Различают трудовые ресурсы потенциальные и фактически используемые. Последние характеризуют реальное функционирование трудового потенциала трудоспособного населения. Трудовые ресурсы заняты в различных секторах и отраслях народного хозяйства. Трудовые ресурсы как экономическая категория выражают экономические отношения, складывающиеся в обществе на определенном этапе его развития в процессе производства, распределения, перераспределения и использования трудоспособного населения в экономике страны.
Трудовые ресурсы обладают количественной и качественной определенностью. В совокупности они предопределяют трудовой потенциал общества, который, в свою очередь, имеет количественный и качественный аспект.
Количественный аспект характеризуется следующими параметрами:
общей численностью трудоспособного населения и количеством рабочего времени, которое отрабатывает работающее население при сложившимся уровне производительности и интенсивности труда. Качественный аспект трудового потенциала определяется такими показателями:
состоянием здоровья, физической дееспособностью трудоспособного населения и качеством трудоспособного населения с точки зрения уровня общеобразовательной и прфессионально-квалификационной подготовки трудоспособного населения[1] .

Таким образом, формирование возрастных групп трудоспособного населения определяется объективными условиями не только физиологического развития людей, но и, прежде всего, общественных отношений. Это в значительной степени отражается на формировании демографической структуры трудоспособного населения, на его размещении по территории страны.
1.2. Формирование трудовых ресурсов

При определении целей своей организации руков одств о должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Не обходи мость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях — тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой примене ние процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действ ующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Серьезный экономический спад 1980-1982 гг., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению производст венных мощн ост ей в страны тихоокеанского ре гиона, где стои мость труда значитель но ниже.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по при влечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т.д.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа до лжна проводиться буквальн о по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ве дут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирма м, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт люде й на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают м естное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем в акансии[2] .

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри с воей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. К роме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливае т привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависи мости их служе бного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатко м подхода к реше нию проблемы исключительно за счет внутренних рез ервов являе тся то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может при вести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка и нформации об открывающе йся вакансии с приглашением квалифициров анных работнико в. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открыв ающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на ра боту своих друзей и знакомых.

Одна из основ ных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или зани зить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандида та могут возникнуть необоснованные ожидания.

Отбор кадров. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучш ую квалифи каци ю для выполнения фактической работы на занимаемой должност и, а не кандидата, который представ ляется наиболее подходящим для продвижения по служ бе. Объективное решени е о в ыборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опы те предше ств ующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где о пределяющ им фактором я вляются технические знани я (наприм ер, н аучный работни к), то наи более важное значение, видимо, будут иметь образов ание и пред шествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно боле е в ысокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональны х отношений, а та кже совместимость канди дата с в ышестоящим и начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контро ля к ачества человеческих ресурсов.

К трем наи боле е широко приме няемым методам сбора ин формации, требующейся для принятия решени я при отборе, относятся испытания, собеседовани я и центры оценки.

Испытания . Поведенческие науки разработали много видов различных испытани й, которые пом огают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конк ретн ую ра боту. Один и з ви дов о тборочных испытаний предусматривает измерение способн ости выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести маши нопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке , демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фак тическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытани ям и опреде ли ть, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньше е количество баллов.

Центры оценки. Це нтры оценки впервые были созданы во время вто рой миров ой войны для отбора и оценки а гентов для секретной служ бы — предшественника ЦР У. В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделиров ания. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит канди дата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения — как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является и митация собрания орган изации без председательствующего. Кандидатов оценива ют по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные и нтервью.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством про гн озирования рабочих качеств кандидатов. Однако он и в есьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым мето дом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состав а редко прини мают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руково дителя высоко го ра нга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев . Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих э ффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

Основа эти х проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собе сед ник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет вы глядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая те нденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

1.3. Использование трудовых ресурсов

В области использования трудовых ресурсов главной задачей является обеспечение эффективности занятости населения, повышение качества и конкурентноспособности рабочей силы. Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Основными задачами анализа являются следующие:
- изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;
- определение и изучение показателей текучести кадров;
- выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.
Источники информации для анализа: план экономического и социального развития предприятия, статистическая отчетность по труду, отчет о движении рабочей силы, рабочих мест, отчет о количестве работников в аппарате управления и оплате их труда, данные табельного учета и отдела кадров.

Можно выделить три основных подхода к исследованию проблемы использования трудовых ресурсов:

1. подход «научного управления» (предусматривает нахождение «строгих правил» выполнения каждого движения каждым исполнителем и разработку способов совершенствования и стандартизации всех орудий и условий труда; это, в свою очередь требует изучения операций, времени их выполнения и детального моделирования процесса работы).

2. психологический подход (функционирование организации зависит от психологического состояния исполнителей и взаимоотношений между ними, т.е. человеческие отношения в трудовом процессе определяются психологическими, социальными и организационными факторами, а не физическими, физиологическими и экологическими. Это означает, что такие показатели, как удовлетворенность работой, возможность получения данной заработной платы с помощью работы, возможность самовыражения и другие, должны учитываться при формировании целей организации).

3. социально-технический подход (по существу объединяющий наиболее значительные достижения первых двух подходов, рассматривает организацию как открытую систему, которая имеет сильные связи с внешней средой и для которой технология играет важную роль)[3] .

Таким образом, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ. Также нужно учитывать и основные подходы при использовании трудовых ресурсов.

2. Тенденции и особенности управления трудовыми ресурсами

2.1. Этапы управления трудовыми ресурсами

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных р аботни ков отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретн ой области, но и осведо мленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, в озможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтоб ы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми [4] .

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов.

Руководитель должен определить потребности в необходимых трудовых ресурсах с учетом целей организации. Планирование состоит из нескольких этапов: оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы удовлетворения этих потребностей. На первом этапе руководителю нужно определить, какое количество людей необходимо для выполнения конкретной операции, чтобы достичь целей организации. Также следует оценить качество труда. Второй этап включает прогноз численности трудовых ресурсов, которые потребуются для достижения краткосрочных или долгосрочных целей, то есть следует оценить рынок труда и определить количество имеющейся рабочей силы. Заключительным этапом является определение программы удовлетворения потребностей организации в трудовых ресурсах.

2. Набор персонала (отбор кандидатов).

Этот этап предполагает создание резервов потенциальных кандидатов на все имеющиеся должности, и, в последующем, отбор наиболее подходящих людей на эти должности. Набор проводится в соответствии с будущими потребностями в трудовых ресурсах, здесь учитывается количество имеющейся в наличии рабочей силы, текучесть, увольнения, выход на пенсию и т.п. Набор производится с помощью объявлений, или при участии агентств по трудоустройству. Также набор можно проводить внутри организации с помощью продвижения своих сотрудников по служебной лестнице (планированию карьеры).

3. Отбор.

На этом этапе осуществляется отбор наиболее подходящих работников из потенциальных кандидатов. Отбирается такой человек, который имеет наилучшую подготовку и квалификацию для занимаемой должности. Необходимо учитывать образование, опыт, профессиональные навыки, личные качества. Отбор кадров проводится с помощью испытаний, собеседований и при участии специализированных центров оценки персонала. Эти методы отбора кадров предполагают оценку способностей кандидатов к выполнению конкретной деятельности, уровня интеллекта, уверенности в себе, навыка межличностных отношений.

4. Определение заработной платы и различных льгот.

Важное значение для работника имеет вознаграждение, предлагаемое за его труд. Она поощряет человека к достижению желаемых целей организации. Заработная плата определяется на основе анализа уровня заработной платы, прибыльности организации, условий на рынке труда. Помимо заработной платы, большое значение имеют предоставляемые организацией льготы. К ним относятся: оплата больничных, отпусков, медицинское страхование, пенсионное обеспечение, оплата обучения детей сотрудников.

5. Профориентация и адаптация.

Программа по развитию трудовых ресурсов включает повышение потенциала работников, формирование персонала, обладающего более высокими способностями к выполнению стоящих перед ними задач. Это приводит к росту производительности труда в организации, а, следовательно, к повышению дохода. Профессиональная ориентация и адаптация персонала является первым этапом в повышении эффективности труда. Процесс адаптации предполагает приспособление человека к организации, осознание того, что является важным в этой организации. Процесс профессиональной ориентации включает обучение специальным навыкам для более эффективной работы в конкретной организации.

6. Обучение трудовым навыкам.

Заботясь о высокой производительности труда, организация должна уделять внимание повышению компетентности своих трудовых ресурсов. В этот этап входят разработка специальных учебных программ, обучение и переподготовка работников. Обучение проводится при поступлении нового служащего в организацию, при повышении в должности, или при отсутствии нужных навыков для выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности.

Оценка результатов трудовой деятельности определяет, насколько эффективно выполняются обязанности, какова степень эффективности труда. Этот этап позволяет выявить наиболее перспективных работников. Оценка результатов деятельности необходима для реализации следующих функций: административной, информационной и мотивационной.

8. Повышение или понижение в должности, перевод или увольнение.

Этот этап определяется административной функцией. Он включает продвижение по службе тех, кто может эффективно выполнять свои обязанности на новой должности; перевод на другую должность или понижение в должности, когда служащий не справляется с обязанностями на своей должности, и прекращение трудового договора. Информационная функция дает служащим информацию об эффективности их работы. Мотивационная функция должна мотивировать человека к хорошей работе с помощью вознаграждения или повышения в должности.

9. Подготовка руководящих кадров.

На этом этапе разрабатываются программы обучения руководителей. Организация должна выяснить, кто из руководителей обладает нужными навыками для занятия конкретной должности. Подготовка осуществляется с помощью проведения различных лекций, курсов, семинаров, деловых игр[5] .

2.2. Функции управления трудовыми ресурсами

Функции управления трудовыми ресурсами:

1. Планирование и моделирование организационной и должностной структур (штатного расписания);

2. Ведение истории штатной единицы, просмотр штатного расписания в историческом разрезе;

3. Профилирование должностей в целях полнофункционального управления персоналом (профиль должности может включать должностную инструкцию, модель компетенции, регламент аттестаций, регламент обучения, бенефиты, показатели, учитываемые для монетарной мотивации, параметры подбора); назначение «профиля должности» для конкретной штатной единицы в штатном расписании;

4. Управление персоналом в части материальной и внематериальной мотивации сотрудников:

- управление мотивацией на основе измеряемых показателей, задание показателей и параметров расчета премий (штрафов) в профиле должности, учет показателей и расчет выплат (удержаний) на основе механизма нарядов;

- планирование и учет бенефитов как постоянной части социальных программ;

5. Управление персоналом в части обучения и переподготовки:

- учет образования, умений и навыков сотрудников;

- планирование мероприятий (курсов), для покрытия потребностей в обучении;

- оформление внеплановых заявок на переподготовку сотрудников;

- автоматическое формирование списков на плановое и внеплановое обучение и повышение квалификации;

- учет учебных заведений и курсов переподготовки;

- планирование и учет лимитов и затрат на обучение, сравнение плановых и фактических затрат;

6. Учет кадрового резерва и совместительства в целях управления карьерой сотрудников;

7. Управление персоналом в части оценки и аттестации:

- формирование моделей компетенции в профилях должностей;

- описание оценочных мероприятий на основании произвольных методов оценки персонала, описание шкал оценки;

- автоматизированное планирование мероприятий по оценке персонала;

- автоматическое составление и утверждение списков сотрудников, подлежащих оценке;

- автоматизированное проведение мероприятий по оценке персонала;

- автоматический расчет соответствия работников «профилям должностей», просмотр нормативных и актуальных фактических оценок, взятых в расчет, хранение результатов расчета и анализ соответствия в целом по отделам, по «профилям должности» и т.д.;

8. Управление персоналом в части подбора (рекрутинга):

- автоматическое определение вакансий на заданную дату на основе штатного расписания с учетом утвержденных штатных единиц с предстоящей датой открытия, определение вакантных в будущем периоде штатных единиц на основе учета планируемого изменения назначений (желаемая замена работника, предстоящее увольнение, декрет);

- планирование мероприятий по подбору персонала с учетом затрат на их проведение и ожидаемого количества кандидатов;

- учет всех личных данных (в том числе резюме) кандидатов на штатные должности;

- проведение собеседований;

- автоматизированная оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;

- формирование приказов о приеме сотрудника;

- формирование плана подбора персонала;

- оценка эффективности мероприятий по подбору персонала[6] .

Делая вывод, можно сказать, что учет всех функций управления трудовыми ресурсами составляет целостную систему, которая в настоящее время в России еще не сформировалась, но уже находится в стадии разработки.

2.3. Современные тенденции и особенности в организации труда и управлении трудовыми ресурсами

Современная практика крупных предприятий в экономически развитых странах свидетельствует, что технико-организационные мероприятия и усилия по повышению конкурентоспособности не дают желаемого эффекта, если они не замыкаются на человеческом факторе. Эта же практика показывает, что классические методы управления трудовыми ресурсами, основанные на технократических подходах, исчерпывают свои возможности в условиях кардинальных изменений техники, технологии и качественных изменений рабочей силы.

Современный менеджмент персонала предполагает охват различных аспектов использования труда:

1. Наряду с отдельными работниками все большее внимание уделяют рабочей группе и отношению между её участниками;

2. Управление осуществляют таким образом, чтобы максимально использовать потенциал работников путем расширения мотивационных условий;

3. Методы и формы управления персоналом взаимоувязывают с другими элементами управления внутри предприятия, согласуют с её организационной структурой.

Реальная практика менеджмента трудовых ресурсов выдвигает новые формы и методы организации труда:

1. Расширяется кооперация труда исполнителей и возрастает их самостоятельность на рабочих местах, происходит пересмотр выполняемых работ с большим акцентом на целостные задания, размываются границы между трудовыми функциями, персонал имеет возможность самостоятельно искать резервы повышения производительности.

2. Применяют групповые формы организации труда. Широкое распространение получили так называемые «кружки качества». Это наиболее активная форма вовлечения рабочих в решение текущих производственных проблем, таких как снижение брака и экономия ресурсов, рациональная организация трудового процесса, обеспечение техники безопасности. Наряду с ними распространение получили такие формы организации труда как автономные бригады, которые полностью отвечают за весь производственный процесс. При этом упраздняются все промежуточные управленческие звенья, а бригадиры подчиняются непосредственно директору предприятия.

3. Изменение в системах оплаты труда. Взаимосвязь труда работников в производствах с высокими технологиями затрудняет выделение индивидуального вклада. Поэтому все большее значение приобретают формы материального вознаграждения, основанные на групповых принципах, в том числе по итогам выполнения укрупненных заданий. Для стимулирования новаторской, изобретательской деятельности предусматриваются специальные системы вознаграждения (повышенные ставки на изобретения, премиальные фонды из прибыли от новой продукции и т. д.). Все большее распространение получают альтернативные режимы работы, например, подвижный график рабочего времени. Суть его заключается в предоставлении персоналу права самостоятельно устанавливать время своего пребывания на работе (кроме часов обязательного присутствия) в рамках общего количества рабочего времени за неделю или месяц.

4. Стимулирование персонала может предусматривать и такие меры, как пожизненная гарантированная занятость. Предприятия, вводящие такую систему, предполагают повысить степень ответственности рабочих, их заинтересованность в делах предприятия.

5. На достижение этих же целей направлены и меры по укреплению лояльности работников компании, увязки интересов человека, группы и предприятия в целом.

6. Для повышения новаторского потенциала, активизации обмена информацией между работниками и улучшения межличностных контактов все активнее используют ротации (перемещения) работников.

7. При разработке новой продукции, для осуществления инновационной деятельности большое распространение получают целевые проектные группы, венчурные подразделения, работающие с высокой степенью риска. При таких формах организации труда удается уменьшить потери идей, сил и времени в процессе создания новой продукции.

8. Новая техника и технологии требуют повышение качества подготовки персонала и соответственно новых форм его обучения. В связи с этим внедряют системы «непрерывного развития персонала», суть которых заключается в увязке форм регулярной переподготовки кадров, их оценки и стимулирования. Усиливают ориентацию форм обучения на практическую деятельность работников. В процессе обучения специалистов постоянно используют новую экономическую и научно-техническую информацию[7] .

Особенность управления трудовыми ресурсами состоит в необходимости всестороннего учета интересов личности, предприятия и всего общества, обеспечения их ограниченного сочетания. Человек всегда был и остается главной производительной силой общества.

2.4. Тенденции управления трудовыми ресурсами в России

В России в наши дни многие компании разрабатывают стратегии для оптимизации таких ресурсов, как капитал, технологии, бренды и т.д. Однако, как показали исследования в этой области, очень немногие организации с таким же вниманием относятся к выработке стратегий для своего самого ценного и дорогостоящего ресурса — рабочей силы. А вместе с тем четкая и убедительная стратегия в этой области является одним из основных условий эффективной реализации общей бизнес-стратегии.

Возможно, одна из наиболее важных функций системы показателей эффективности трудовых ресурсов состоит в том, что она позволяет в четких количественных мерах определить различия между реальной, имеющейся у вас, и идеальной архитектурой трудовых ресурсов. Эти различия могут возникнуть в элементах самой системы трудовых ресурсов, между системой трудовых ресурсов и стратегией фирмы или же между желаемым и фактическим поведением служащих.

Например, в одной из фирм система показателей эффективности трудовых ресурсов и процессы планирования свидетельствовали о том, что в перспективе, когда определенное количество менеджеров среднего звена достигнет пенсионного возраста, компания столкнется с их нехваткой. Дело в том, что снижение темпов роста бизнеса и ограничения в сфере многоуровневого найма существенно сократили поступление новых сотрудников.

Во многих аспектах анализ затрат и результатов является своего рода микрокосмом структуры системы показателей эффективности трудовых ресурсов. Определение того, какие элементы вашей работы следует «калькулировать», представляет собой стратегическую задачу; следовательно, его нужно увязать с конкурентной стратегией и операционными задачами фирмы. Чтобы повысить результативность процесса принятия решений, следует сконцентрировать его только на нескольких жизненно необходимых видах деятельности трудовых ресурсов. Иными словами, система показателей эффективности трудовых ресурсов помогает определить стратегические возможности и базовые способности, которые и будут изучаться в процессе анализа затрат и результатов.

Определение рентабельности инвестиций по отдельным вмешательствам в сферу трудовых ресурсов как конечного показателя или средства для принятия решений по вопросам политики и практики в указанной области является не настолько сложным процессом, как это может показаться на первый взгляд. Тем не менее, это дело требует определенных знаний в области финансов, бухгалтерского учета и бюджетирования капиталовложений. Также оно предусматривает прохождение конкретного последовательного процесса.

Чтобы иметь предельно четкую и ясную цель, проект должен обладать следующими характеристиками.

1. Стратегическая важность. Проект должен быть непосредственно связан с процессом реализации стратегии фирмы. Независимо от того, какие проблемы он призван решить — операционные или стратегические, его итоги должны напрямую соответствовать общей стратегии фирмы.

2. Финансовая значимость. Эффективный дорогостоящий проект должен быть нацелен на те области деятельности трудовых ресурсов, которые требуют значительных и постоянных инвестиции, - например, на всеобщее обучение и развитие в противоположность тренинговому семестру.

3. Широкое влияние. Наиболее ценные дорогостоящие проекты должны обладать потенциалом влияния на значительную часть рабочей силы фирмы. Существует и альтернативный вариант: они должны быть нацелены на те категории служащих, которые тесно связаны с общим успехом бизнеса. Так, проект по определению рентабельности инвестиций в программу обучения, которая оценивается в миллионы долларов, оказывает влияние на тысячи служащих и реализуется на протяжении многих лет, может стать источником важной и очень объемной финансовой информации.

4. Связь с элементами бизнеса, характеризующимися значительным непостоянством. Успешные дорогостоящие проекты должны оценивать характеристики рабочей силы фирмы или архитектуру трудовых ресурсов с высоким уровнем непостоянства результатов деятельности или показателей эффективности. Например, если система развития менеджмента определенной фирмы очень успешно работает в одной области бизнеса, но катастрофически неудачна в прочих аспектах, то анализ затрат и результатов поможет найти причины подобного явления.

5. Сосредоточенность на основном вопросе, проблеме или решении, с которыми сталкиваются менеджеры по производству. И наконец, эффективные дорогостоящие проекты должны предоставлять ответ на ключевой вопрос или проблему, которые беспокоят фирму. Например, нужно ли поручать процесс найма на работу другой фирме, или же стоит осуществлять эту деятельность в рамках организации? Является ли уровень текучести кадров оптимальным? Перед стартом такого рода проекта определите, существует ли всеобщая заинтересованность в результатах предложенного исследования.

В финансовой отчетности фирмы инвестиции в персонал обычно отражаются в показателях себестоимости реализованной продукции или в показателях коммерческих, общих и административных расходов. Для большинства фирм это означает, что действительные затраты, связанные с инвестициями в персонал, — независимо от того, рассматриваете вы суммарные затраты или затраты, связанные с определенной практикой управления трудовыми ресурсами, — изолировать очень сложно, поскольку они «встроены» в более широкие затратные категории. Действительно, многим фирмам будет очень трудно определить реальную стоимость своих инвестиций в обучение, поскольку они распределяются в рамках всей фирмы, а традиционные системы бухгалтерского учета не приспособлены для фиксирования подобных затрат. Еще больше описанная проблема усугубляется тем, что инвестиции в персонал — даже те из них, которые предназначены для создания стоимости в долгосрочном периоде, — целиком включаются баланс текущего периода. Поскольку фирмы не отслеживают инвестиции в трудовые ресурсы в долгосрочном периоде, у них мало стимулов уделять особое внимание такого рода инвестициям.

Заключение

Одним из элементов производительных сил являются трудовые ресурсы общества. Они выражают отношение человека к природе и в тоже время наделены определенным общественным социально-экономическим содержанием и могут рассматриваться как самостоятельная категория, в которой производительные силы и производственные отношения взаимно проникают и взаимно обуславливают друг друга. Распределение и использование трудовых ресурсов необходимо исследовать в достаточной связи с техническим прогрессом. В настоящее время нет республики, где бы проблемами трудовых ресурсов не занимались крупные научные коллективы.
Интерес к этим проблемам не случаен. Он обусловлен тем, что в основе всех экономических процессов, совершающихся в обществе, лежит труд. Труд и рабочее время, которыми располагает общество, в конечном итоге являются регуляторами общественного производства. Многочисленные исследования проблемы трудовых ресурсов показывают, насколько мы еще далеки от того, чтобы полностью овладеть методами контроля за использованием ресурсов труда, которыми располагает общество, насколько ложны задачи науки и практики, чтобы приблизить общество к идеалу - полному и рациональному использованию трудовых ресурсов.

Трудовые ресурсы включают в себя как занятое, так и незанятое в экономике трудоспособное население. Трудоспособное население – это совокупность лиц, преимущественно в рабочем возрасте, способных по своим психофизическим данным к участию в производственном процессе. Численность трудовых ресурсов охватывает две категории лиц. Первая - трудоспособное население в трудоспособном возрасте. Вторая - работающее население вне пределов трудоспособного возраста.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов.

2. Набор персонала (отбор кандидатов).

3. Отбор.

4. Определение заработной платы и различных льгот.

5. Профориентация и адаптация.

6. Обучение трудовым навыкам.

7. Оценка трудовой деятельности.

8. Повышение или понижение в должности, перевод или увольнение.

9. Подготовка руководящих кадров.

Реальная практика менеджмента трудовых ресурсов выдвигает новые формы и методы организации труда:

2. Применяют групповые формы организации труда.

3. Изменение в системах оплаты труда.

4. Стимулирование персонала может предусматривать и такие меры, как пожизненная гарантированная занятость.

8. Новая техника и технологии требуют повышение качества подготовки персонала и соответственно новых форм его обучения.

Таким образом, учитывая, что трудовые ресурсы относятся к социально-экономической категории, и на основании всего вышеизложенного, являющегося ярким тому подтверждением, можно сделать вывод, что управление этими самыми трудовыми ресурсами способно повлечь за собой изменения, как в экономической, так и в социальной сферах деятельности общества. Тенденции и особенности в управления трудовыми ресурсами только начинают формироваться в России, пока еще нет отработанной системы, но страна уже на подходе к ее формированию.

Список используемой литературы

1. Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. 4-е изд. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 230с.

2.Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Книжный дом, 2005. – 352с.

3. Беседина В. Социально-демографический аспект воспроизводства населения и трудовых ресурсов. – М.: Маркетинг, 1998. – 93с.
4. Горелов Н.А., Экономика трудовых ресурсов. – М.: ИНФРА-М, 1980. – 168с.

5. Кафидов В.В. Управление персоналом: учебное пособие для вузов. – М.: Академический проект, 2005. – 144с.

6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебное пособие для вузов. – М.: ИНФРА – М, 2005. – 304с.

7. Ковалев В.В. Финансовый анализ. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 511 с.

8. Красноженова Г.Ф. Управление трудовыми ресурсами. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 283с.

9. Кязимов К.Г. Рынок труда и занятость населения: учебное пособие. – М.: Перспектива, 2005. – 275с.

10. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент в предприятиях и коммерческих организациях. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 392с.

11. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия АПК: Учебное пособие. – М.: Экоперспектива, 1999. – 143с.
12. Стоянова Е.С., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков: краткий профессиональный курс. – М.: Перспектива, 1998. – 128с.

13. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 196с.

14. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. – М.: ИНФРА-М, 1997 – 343с.

15. Шлендер П.Э. Экономика трудовых ресурсов. – М.: Вузовский учебник, 2008. – 246с.

[1] Горелов Н.А. , Экономика трудовых ресурсов. – М.: ИНФРА-М, 1980 – С. 17.

[2] Ковалев В.В. Финансовый анализ. – М.: Финансы и статистика, 2000. – С. 213.

[3] Павлова Л.Н . Финансовый менеджмент в предприятиях и коммерческих организациях. – М.: ИНФРА-М, 1996. – С. 182.

[4] Красноженова Г.Ф . Управление трудовыми ресурсами. – М.: ИНФРА – М, 2008. – С. 283

[5] Шлендер П.Э . Экономика трудовых ресурсов. – М.: Вузовский учебник, 2008. – С. 246

[6] Баканов М.И., Шеремет А. Д . Теория экономического анализа. 4-е изд. – М.: Финансы и статистика, 1997. – С. 230

[7] Красноженова Г.Ф. Управление трудовыми ресурсами. – М.: ИНФРА – М, 2008. – С. 283