Представьте себе!

Том Питерс

«Неопределенность – единственное,

в чем можно быть уверенным»,

- Энтони Ма, Citigroup, глава отдела инвестиций в Азии.

«Боязнь перемен – ничто по сравнению с ощущением собственной никчемности», - генерал Эрик Шинсеки, Глава Объединенного Комитета Начальников Штабов ВС США.

СТОКГОЛЬМСКАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ В САНКТ-ПЕТЕРБУРГЕ

Stockholm School of Economics in Saint Petersburg

2005

Содержание

Предисловие: я чертовски взбешён

Введение: новая война, новый бизнес

Часть I. НОВЫЙ БИЗНЕС НОВЫЙ КОНТЕКСТ

Глава 1. Представляя мир заново: все ставки биты

Глава 2. С trl- Alt- Del: разрушения необходимы

Часть II. НОВЫЙ БИЗНЕС НОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯ

Глава 3. На перепутье: катаклизм белых воротничков

Глава 4. Информационные технологии меняют все: кто не успел, тот опоздал

Часть III. НОВЫЙ БИЗНЕС НОВАЯ ЦЕННОСТЬ

Глава 5. От «центра затрат» к положению звезды: преобразование фирмы по оказанию профессиональных услуг (Р SF)

Глава 6. Р SF — это бизнес: неотложные решения

Глава 7. Добро пожаловать в ХР/кросс-функциональный мир: решения50

Часть IV. НОВЫЙ БИЗНЕС НОВЫЙ БРЭНД

Глава 8. За пределами решений: обеспечить незабываемые переживания

Глава 9. Больше впечатлений: займитесь «бизнесом мечты»

Глава 10. Дизайн: душа нового предприятия

Глава 11. Господин дизайн: красивые системы

Глава 12. Предложение о предельной ценности: сердце брэндинга

Часть V. НОВЫЙ БИЗНЕС НОВЫЕ РЫНКИ

Глава 13. Тенденции стоимостью в триллионы $$$ I: женщины орут!

Глава 14. Тенденции стоимостью в триллионы $$$ II: «бумеры»: золотое дно

Часть VI. НОВЫЙ БИЗНЕС НОВАЯ РАБОТА

Глава 15. Придание работе значимости: WOW-проект

Глава 16. Без предела: WOW-проекты для бессильных

Глава 17. Босс за работой: герои, демонстрации, истории

Глава 18. Приводя WOW-проект к реализации: продажи25

Часть VII. НОВЫЙ БИЗНЕС НОВЫЕ ЛЮДИ

Глава 19. Переосмысление роли индивида: жизнь в мире, в котором вы - брэнд

Глава 20. Первая задача босса: талант25

Глава 21. Встречайте нового босса: правят женщины!

Глава 22. Понять все с самого начала: образование для эпохи креативности и уверенности в себе

Часть VIII. НОВЫЙ БИЗНЕС НОВЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ

Глава 23. Думать нестандартно: главное для получения высокой добавленной стоимости

Глава 24. В поисках превосходства: отчет за три поколения

Глава 25. Cтремление к превосходству в век разрушения: лидерство50

Примечания

Выражение признательности

Выражение авторской признательности

Том Питерс

Предисловие: я чертовски взбешен

Притворство декана

В 2002 году я пытался (безуспешно) убедить Стэнфорд аннулировать мою степень МВА.

Вот почему: в те времена, когда я получал степень, деканом бизнес-школы был Роббер Джадик. Он являлся также профессором по бухгалтерскому учёту и, будучи студентом, я посещал его углубленный лекционный курс. 30 лет спустя я увидел Джадика на телеэкране. Он давал показания в связи с фиаско Еnron. Он не только был членом совета директоров Еnron, но также был председателем аудиторской комиссии. Тем не менее, он заявлял, что понятия не имел о всех тех странных махинациях, которые привели к крушению компании.

Когда человек, бывший главой аудита Еnron ... последним бастионом финансового контроля ... заявляет о своей «неосведомленности», возникает вопрос: как он представлял себе пользу от преподавания в школе, деканом которой был? Задумывался ли он о том, какие уроки я извлекал из его «углубленного» курса по бухгалтерскому учету?

Не стоит и говорить, что мое отношение к степени МВА и к традиционному бизнес-образованию стало даже еще более неприязненным, чем было до сих пор. (Что уже говорит о многом.) То же самое касается и моего мнения об общепринятых методах ведения бизнеса в целом.

Как видите, для меня это личная проблема. Но бизнес — не абстракция и касается лично каждого.

В ЭТОМ СОСТОИТ ГЛАВНЫЙ СМЫСЛ ЭТОЙ КНИГИ!

Я чертовски взбешён!

Мне сейчас 60 лет. Я занимаюсь своим делом вот уже более четверти века. Я даже достиг некоторой степени признания. В настоящее время у меня нет необходимости писать книги. Все мое время отнимают выступления и консультационная деятельность. Так почему же ... в этот чудесный июльский день ... я нахожусь дома, склонившись над самодельным письменным столом … и пытаюсь начать книгу №11?

Потому что я вне себя от ярости.

Я уверен, что все инновации появляются отнюдь не в результате маркетинговых исследований или тщательно спланированных фокус-групп, но рождаются выведенными из себя людьми. Людьми, которые не в силах мириться с тупостью финансовых отчетов. Людьми, которые приходят в ярость от того, что базы данных ЦРУ и ФБР не соединены. Людьми, которые разочарованно всплескивают руками, когда сделанные ими в сборнике церковных гимнов закладки разлетаются в разные стороны (что потом приводит к изобретению самоклеящихся листочков Роst-It).

Боб Уотермен, мой старый друг и соавтор книги «В поисках превосходства» (1) , однажды заявил журналисту: «Том чувствует себя несчастным до тех пор, пока не придет в бешенство». Что верно, то верно. И сейчас как раз такой момент — я в бешенстве. Я в бешенстве, от того, что я (и большое число людей гораздо умней меня) в течение 25-30 последних лет неустанно кричали, вопили и взывали по поводу процедур банкротства ... но все без толку.

Каждая глава этой книги начинается с «Тирады».

Моя общая мысль вкратце такова: люди ... в организациях и правительстве ... в основной своей массе обладают добрыми намерениями. Им нравится добиваться результата. Им нравится приносить пользу другим людям. Но на каждом шагу ... они натыкаются на преграды … в виде нелепых организационных барьеров ... и самомнения маленьких тиранов (будь то руководители среднего звена корпораций, командиры полков в армии или директора школ).

Красноречивое высказывание на этот счёт содержится в книге Франка Леканна Депре и Рене Тиссена «Территория Зеро: выходя за рамки организации»(2) :

«Созданные нами организации стали тиранами. Они захватили контроль и связали нас по рукам и ногам, создав барьеры, которые скорее препятствуют, нежели помогают ведению бизнеса. Линии, которые мы начертали на наших красивых организационных диаграммах, превратились в стены, через которые никому не перебраться и не заглянуть».

Да. Стены. Барьеры. Тираны.

Можем ли мы вернуть контроль...?

Но мне (нам) он больше не нужен

Сколько голов, столько и философов. Но вопросы безопасности (международный терроризм) тревожат всех. Глобализация имеет разные последствия — благоприятный в целом результат сопровождается беспорядком и крайней нестабильностью. Цунами технологических изменений захлестнули нас и привели в замешательство. Руководители компаний валятся, как мухи — но не из-за плохой стратегии, а в результате вскрывшихся махинаций. Многие оказались обманутыми, включая, в качестве особенно вопиющего примера, тех, кто доверял руководству Enron и заморозил свои активы в пенсионном фонде компании.

Хотели бы вы поменяться местами со своим отцом? Хотели бы вы тяжко работать 11 часов в день… на той старой фабрике Веtlehem Streel или заводе Ford Motor Company образца примерно 1935 года? Я - нет. Я бы не хотел поменяться местами со своим отцом, с его потогонной конторской работой, в одной и той же компании, в одном и том же здании на протяжении д-о-л-г-и-х 40 лет.

Революция рабочего места продолжается. Ни один нормальный человек не собирается проработать всю жизнь в одной компании. Некоторые называют это явление «концом корпоративной ответственности». Я называю это ... началом обновленной личной ответственности. Прекрасной возможностью взять судьбу в свои руки.

Чтобы эта возможность стала реальностью, нам необходимы совершенно иные общественные правила. Например, универсальные медицинские пособия, не связанные с компанией.

Широкие возможности непрерывного переобучения, частично поддерживаемые правительством. Пенсии, которыми бы мы управляли самостоятельно, независимо от наших работодателей.

Но, прежде всего, нам нужны воля, и страсть, и знания, чтобы справиться со свалившейся на нас, хотим мы этого или нет, ответственностью.

Дайте мне полномочий! Сделайте меня Председателем совета директоров, и СЕО, и президентом компании Tom Inc. Вот чего я прошу! ( Даже умоляю!)

Я люблю бизнес в его лучших проявлениях. Если речь идет о стремлении к росту, об оказании услуг, приводящих в восторг клиентов. Я особенно люблю бизнес в пору нынешних перемен. В этот самый по-настоящему волшебный, хотя и во многом пугающий, момент.

Крутой бизнес: выбора нет

Я не безудержный оптимист. Я многое повидал на своем веку. (Очень многое.) Суровая действительность давно с хрустом раздавила мои розовые очки.

И все же я надеюсь. Не на то, что человеческая природа станет лучше .... или исчезнет зло… или жадность уйдет с лица земли. В условиях новой экономики люди смогут стать сильнее, взяв в свои руки ответственность за свою профессиональную жизнь. Я надеюсь, что люди также смогут получать удовольствие от своей инстинктивной любознательности и изобретательности, которые до сих пор весьма эффективно подавляются бизнес-образованием и корпорациями.

Плохая новость: у нас нет выбора. Микропроцессоры возьмут на себя всю рутинную работу. Мы будем вынуждены заново обрести себя, как это произошло, когда мы оставили фермы и пришли на фабрики, и потом, когда нас выкинули с производства и переселили в небоскребы для белых воротничков.

Потрясающая новость (на мой взгляд): у нас нет выбора . Нам с вами, открывшим себя заново, не останется ничего иного, как изо всех сил барахтаться, стараясь научиться создавать добавленную стоимость каким-нибудь значимым способом.

Каждая глава книги начинается с Тирады и Видения.

Мое общее видение вкратце: Бизнес — это здорово. Бизнес — это рост, изобретение, творчество и польза. Это «невидимая рука» Адама Смита. Или, как выразился Нобелевский лауреат Фредерик Хайек, «процесс спонтанных открытий». Или как выразился экономист Джозеф Шумпетер, «взрыв творческого разрушения». В своем лучшем виде это создание вещей, которые делают жизнь менее обременительной, чем она была в средние века. Бизнес позволяет нам забыть о рабстве средневековья, каторжном труде первых 150 лет промышленной революции и о конторской рутине последних 75 лет.

Да, бизнес — это круто.

(По крайней мере, может быть.)

Цвета радуги: этот бедный коричневый

Уинстон Черчилль имел особое мнение насчет коричневого цвета. Я тоже. «Не хочу притворяться, - сказал спаситель Западной цивилизации, - что я равнодушен к цвету. Мне очень нравятся яркие краски, и мне искренне жаль этот несчастный коричневый».

Аминь.

Мне нравятся цвета Technicolor (3). В особенности ярко-красный. Логотипом моей компании, который создавался два года, является ярко-красный восклицательный знак. Pantone PMS 032.

Я предпочитаю язык яркий и сочный, как Technicolor. Не из вредности, а в силу голой логики.

Голая логика:

1. Настали времена Technicolor. (Несомненно.) Поэтому…

2. Требуются соответствующие Technicolor -слова, Technicolor -идеи и Technicolor -решения.

3. Что и требовалось доказать.

«Инициативы» - скучное слово

Я буду вести речь о женщинах как о прискорбно упущенном непочатом крае эффективных лидеров. Производство товаров для женщин — это рыночная возможность №1. Я не склонен советовать вам «поощрять инициативу женщин». Я предлагаю вам перевернуть вашу чертову компанию вверх ногами - чем быстрей, тем лучше — чтобы сполна воспользоваться невероятно высоким женским потенциалом.

Как видите, я не верю в «инициативы». (Бесцветно.) Я верю в полномасштабный штурм ... невероятных возможностей. (Море цвета.)

Джек Уэлч управлял GЕ ... великолепно ... целых два десятилетия. Он изменил правила. В его 20-летней деятельности можно выделить ряд эпохальных мер, уничтожение бюрократии, одержимость качеством, использование Интернета и т. д. Но все это, я настаиваю, не было «инициативами». Это были ... самые яркие не-упускания-шансов.

Так что, если вам не по душе Technicolor ... вы неверно выбрали автора, издателя и книгу.

Приготовьтесь!

Развлекайтесь!

Пожалеем бедный коричневый!

Книга: нет выбора, тоже

В свои 60 лет я на старте. Это, кажется, мой первый настоящий старт с момента опубликования в 1982 году книги «В поисках совершенства». Теперь у меня новый издатель ... обожающая дизайн, временами шокирующая ... Дорлинг Киндерсли. Совместно мы собираемся «заново изобрести деловую книгу».

Смело? Да.

Эгоцентрично? Не без этого.

Абсурдно? Посмотрим.

Но это как раз то, что мы собираемся сделать.

За 20 лет, прошедшие с того момента, как мы с Бобом Уотерменом написали «В поисках совершенства» утекло много воды. Но сколько еще впереди. В то время, когда новые технологии начинают (да, «начинают»!) раскрывать свой неслыханный потенциал, мы ежедневно убеждаемся, что только начали (да, «начали»!) пересматривать те самые зарекомендовавшие себя правила менеджмента, которые многие из нас стали подвергать сомнению еще в 1980-е.

Я искренне уверен, что надо быть полным идиотом, чтобы не видеть, что мы находимся в самом разгаре чего-то ... ОЧЕНЬ БОЛЬШОГО. Вспомним очевидную истину: очень большие проблемы ... требуют ... очень больших решений.

Очень большие решения. На уровне личности. На уровне организационной единицы. На уровне малого бизнеса. На уровне большого предприятия. На уровне школы. На уровне больницы Па всех уровнях правительства.

И ... также на скромном уровне деловой книги. Не исключая и тот увесистый том, что вы держите в руках. Мне не было необходимости писать эту книгу. И все же ... я должен был ее написать (Помните: чертовски взбешён. Не намерен больше этого терпеть.)

У меня не было выбора.

Значение книг «о бизнесе»

В 2003 году американские войска блестяще проявили себя в Ираке. Но… поверьте мне… мало кто обратил внимание, что мы тратим на оборону $400 млрд. в год… а задушенный санкциями Ирак тратит $ 1 млрд.

Американцы изменили расклад сил во II мировой войне. «Величайшее поколение»? Возможно. (Лично я предпочитаю плохо финансируемых революционеров времен Джорджа Вашингтона). То есть ... крупнейший производитель вооружений ... за счет крупнейшей экономики?

Именно.

На самом деле: заслуга рабочих в победе значительно больше, чем заслуга рядовых.

Бизнес имеет значение!

Экономика имеет значение!

Британцы столетиями управляли миром со своего крошечного острова. Я — старый моряк – уважаю королевский флот, но еще более я уважаю британские предпринимательские торговые компании, которые были залогом всего и которые финансировали корабли флота.

Атомные подводные лодки на протяжении полувека были нашими бесценными защитниками против Советов. И все же именно … экономика, болван … поставила на колени Горбачева и Со., когда Рональд Рейган пообещал разорить их с помощью программы Звездных войн. Игра была окончена. Советы не имели средств, чтобы мериться с нами силами.

Бизнес-книги бывают хорошими ... и плохими. (Конечно.)

Зато идея совершенного предприятия ... несравненна. Факт: тот, у кого ... лучшие практики и самые конкурентные рынки ... правит миром.

Не верите?

Спросите у голландцев, англичан и американцев ... которые господствовали последние 500 лет.

Забудьте о нейтралитете

Я не жду, что вы согласитесь со всем, что я здесь скажу. Но я надеюсь, что, когда вы не согласитесь… вы не согласитесь яростно. Что вы будете настолько вне себя, что начнете .... что-то делать. ЧТО-ТО ДЕЛАТЬ. Важная мысль, не так ли? (Жаль коричневый.) (Правит Technicolor.)

Кульминационным моментом моей истории ... истории о том, «зачем эта книга» ... будет надгробие. (Кульминационный момент, могильная плита — возможно, странное соседство; подумайте об этом, когда вам стукнет 60). Это могильная плита, на которой высечена эпитафия, которой я более всего желал бы избежать. А именно:

Томас Д.Питерс

1942-2003

Он бы сделал что-нибудь по-настоящему стоящее,

но ему не разрешил начальник.

Господи, избавь меня от этого! (И, пожалуйста, сотри «2003», если можно.)

С другой стороны, я знаю точно, что бы мне хотелось прочесть на моей могильной плите:

Томас Д.Питерс

1942-когда-то

Он был Игроком

Не «был богат». Не «стал знаменит». Не даже «все делал правильно». Скорее: «он был игроком». Другими словами: он не сидел в сторонке, и не смотрел, как жизнь проходит мимо … в то самое время, когда в мире происходили самые большие сдвиги за последние несколько сот (если не тысяч) лет.

Соглашайтесь или нет в чем-то другом, но если у вас есть хоть капля честности, или духа, или мужества, или силы, или энергии, вы обязаны согласиться с этим: надо сойти с обочины и стать игроком, выбора нет.

Введение: новая война, новый бизнес

Нападение

11 сентября 2001 года небольшая группа знающих толк в Интернете фундаменталистов унизила мировую супердержаву. Выяснилось, что ФБР, ЦРУ, армада танков и полный океан авианосцев и атомных подлодок не в состоянии противостоять страстному стремлению, координированному общению и вскрывателям ящиков по $3,19 за штуку.

Террористы создали совершенную «виртуальную организацию» — быструю, гибкую, коварную и стойкую. После чего, несмотря на множественные промахи, эти террористы побили выставленных против них бюрократических бегемотов. Во ston Globe : «в эпоху, когда террористы используют спутниковые телефоны и закодированную электронную почту, американские спецслужбы вооружились против них бумагой и ручкой, а также архаическими компьютерными системами, неспособными общаться друг с другом».

9 сентября в моем родном Мэриленде национальный гвардеец задержал одного из 19 террористов. Но база данных национальной гвардии не соединена с базой данных ЦРУ, которая могла бы сообщить гвардейцу, что человек, которого он остановил за мелкое дорожное нарушение, включен ЦРУ в список потенциальных террористов. Кого это может удивить? Только не меня. ЦРУ не общается с ФБР. Тем более никому из чопорных федеральных агентств и в голову не придет снизойти до разговора с этой деревенщиной из Мэриленда.

Контекст

Это не книга о войне с терроризмом. И в то же время это книга о войне с терроризмом. Она о несостоятельности организаций, предназначенных для другой эпохи. «Наша военная структура сегодня, — написал адмирал Билл Оуэнс, бывший вице-председатель Комитета начальников штабов, — была придумана и внедрена во времена Наполеона». То же можно сказать о большинстве наших бизнес-организаций, а исключения, такие как Dell и Wall-Mart, лишь подтверждают правило.

Структура армии прекрасно подходит для противостояния (бывшему) Советскому Союзу ... и совсем не подходит для борьбы с Аль-Каидой. Так, и Sеагs была отлично приспособлена для соперничества с Montgomery Ward …и совершенно не готова к Wall-Mart. IBM сняла скальп с Control Data, но была приведена в полное замешательство новоявленным выскочкой Биллом Гейтсом. Merrill Lynch взобралась на вершину верхом на Bull лишь для того, чтобы получить пинок, когда появилась Charles Schwab, которая изменила все правила работы в брокерском бизнесе. (Можно продолжать бесконечно.) Концепция «виртуальной организации» очень важна для понимания принципов функционирования нового бизнеса. Повторюсь: новые террористы показали себя мастерами этой концепции. Борьба с террористическими организациями нового типа — это проблема той же природы ... что и существование бизнеса в условиях новых форм конкуренции.

10.09.2001 разговоры о «виртуальной организации» были весьма непопулярным, особенно ввиду разбросанных тут и там остатков dot.com-ов. Поздним утром 11 сентября «виртуальная организация» стала новой, доминирующей реальностью.

Вызов

«Возможно, когда-нибудь мы скажем, что ХХI век начался 11 сентября 2001 года...

Аль-Каида... представляет собой новый и необычайно опасный тип организаций — из тех, что можно назвать «виртуальным государством» ... 11 сентября виртуальное государство доказало, что современное общество уязвимо, как никогда... Мы вступаем в эпоху, когда небольшое число людей, действующих без поддержки государства, но использующих невероятные возможности компьютеров, отравляющих веществ, воздушного транспорта и даже портативного ядерного оружия, оказывается способным воспользоваться огромной уязвимостью современного открытого общества.» — Time , 9 сентября 2002 года.

«Сильнейшим оружием новых врагов Америки является их неуловимость, -уверен министр обороны Дональд Рамсфельд. Сети террористов, не отягощенные жесткими рамками, штаб-квартирами и военными формированиями обычного типа, могут изучать возможности нации реагировать на угрозы и приспосабливаться к ним для подготовки новой атаки…

Аль-Каида… имеет лидеров, бюджет и механизм командования и подтвердила свою способность к нанесению большого ущерба, и ее не атакуешь в обычном сражении.

За кирпичными стенами и за пуленепробиваемыми безосколочными стеклами Пентагона г-н Рамсфельд пытается сделать неповоротливые вооруженные силы более маневренными и лучше приспособленными для борьбы с «виртуальным врагом».

«Обычными методами нам не справиться, — сказал он. — Большие организации не способны быстро вскочить на ноги и адаптироваться». В сетях террористов, напротив, изменения происходят быстро, с меньшими затратами, и какое-то время — дольше, чем у нас — незаметно для посторонних глаз», — New York Times , 3 сентября 2002.

«Индустриальная революция имела дело с количественной стороной: огромные заводские комплексы, небоскребы и сети железных дорог, власть концентрировалась в руках правителей больших территорий не только ответственных лидеров вроде Бисмарка и Дизраели, но и Сталина и Гитлера... Постиндустриальная революция наделяет властью любого, кто обладает сотовым телефоном и пакетом взрывчатки. Американское военное превосходство гарантирует, что эти новые враги не будут воевать в соответствии с нашими представлениями о чести, они застанут нас врасплох там, где меньше всего ожидаешь, в наших самых слабых местах», — Роберт Каплан, Warrior Politics .

Ответ

Начальник Штаба армии США Эрик Шинсеки был одержим идеей революции. С целью подготовить свою организацию к борьбе в совершенно новых условиях.

Задача реформирования армии очень масштабна. Названная революцией военного ведомства, она началась задолго до 11/9. Но до того дня темп преобразований был довольно вялым. Ныне необходимость тотальной перестройки насущна, как никогда.

Я тоже одержим идеей революции. И поскольку армия традиционно не склонна к переменам ... и в связи с тем, что теперь она должна противостоять совершенно новой (и невероятно смертельной) угрозе ... я считаю пример с Шинсеки поучительным. Очень поучительным.

Шинсеки стремится реформировать вооруженные силы — это именно то, что должны предпринять частные компании (а равно и учреждения образования, медицины, госуправления и т. п.), чтобы не стать тем, что военные называют «факты на земле», то есть трупами.

Вот основные элементы программы преобразований Шинсеки, как они были описаны в блестящей статье Питера Бойера «Другая война», опубликованной в New Yorker . (См. «Контрасты» в конце Введения.)

1. Новая стратегия. ВС — как все предприятия — годятся для войны с последним противником. До недавнего времени армия была лучше всего приспособлена для холодной войны. Базовая стратегия была такова: наше тяжелое вооружение против советского тяжелого вооружения. И наше тяжелее и лучше!

Все изменилось 11/9.

В этот день стало понятно, что следующая война не будет решающей битвой с другой великой военной машиной. А будет нескончаемая череда «перестрелок» с неуловимым противником. Мы привыкли думать, что точно знаем, где находятся плохие парни. И как велики их базуки. (Размер важен особенно.) Теперь мы не знали, где они ... и кто они ... и чем они вооружены. Все, что мы знали, это их мотив. Определяемый, в отличие от мотивов Советского Союза в годы холодной войны, фанатизмом. (Ленин, возможно, был фанатиком. Но вспомните Леонида Брежнева и Юрия Андропова. Не такие уж они были фанатики. Феноменально старые парни, более консервативные, чем наши феноменально старые парни. Слава Богу.)

2. Новая тактика. В прежние дни военные столкновения происходили лоб в лоб. Теперь ... мы переходим от «прямой» модели к «косвенной». Вот как это выглядит на примере армейской ударной бригады. Легкое вооружение вместо тяжелого. Хитрость. Избегание прямого контакта. По выражению Бойера, «Выбери момент ... полагаясь в основном на информационные технологии, интенсивную разведку, наблюдение и аэрофотосъемку».

Идут даже разговоры о «виртуальных танках». (Призраки Силиконовой долины?) Виртуальный танк будет состоять из множества дискретных частей — одна часть из сенсоров, другая из вооружения.

Невероятно? Вряд ли. Недавно я видел фотографию солдата, державшего в руке новый военный эквивалент пульта управления игровой приставкой. Недавний тинейджер, современный рядовой дистанционно управлял машиной-роботом, двигавшейся по смертельно опасным горам Афганистана.

Военные осознали необходимость такой перемены ... комбинации большей мобильности на поле боя и большей ставки на информацию ... довольно давно. Но дело оказалось мучительно трудным ... вследствие скорее «культурных», чем технологических причин.

Мой новый девиз для Армии США ... с позволения Мохаммеда Али:

«Порхай, как бабочка;

жаль, как пчела».

3. Новый солдат. Армия сменила свой лозунг «Будь всем, чем можешь быть» на «Я — армия». И действительно, в Афганском конфликте действия «наземных сил» мало напоминали безумные картины окопных сражений I мировой или кровавых побоищ II мировой вроде высадки на о. Иводзима. Фактически, в каждой операции были задействованы не больше солдат, чем пальцев на руке.

Воистину: армии одиночек

«Замена вооружения на информацию является обескураживающей новостью для танкистов, - сказал Бойеру один генерал. - Солдатам еще предстоит узнать, что осведомленность о происходящем на поле боя может придать не меньше уверенности, чем оружие».

Какой сдвиг! Да, это «культурное изменение»! (Можно ли употреблять такие слова в армии?) Вооружение в виде компьютера и набора датчиков существенно отличается от самого большого танка в округе. (Против новых врагов самый большой танк не очень-то пригоден. То же касается и самого большого авианосца или подводной лодки.)

4. Новое оружие. Армия привыкла говорить о «танках» и «артиллерии». Теперь она говорит о «боевых системах будущего». (Системы = важное слово. Но об этом позже.)

Материальные объекты (танк) против системы» (ПО)?

Игра слов? Или глубокий сдвиг во взглядах?

Мне кажется, второе.

Реклама UPS для частных клиентов гласит: «Пусть это сделает Браун» (1) То есть UPS предоставляет услуги логистических систем ... в которых прежний коричневый грузовик является всего лишь одной, не самой важной, частью. Коричневый грузовик для UPS есть то же, чем винтовка является (или совсем скоро станет) для армии. Прежнее подразделение GЕ по производству трансформаторов теперь называется GЕ Промышленные Системы. То, что раньше было производственными операциями старой экономики, ныне удовлетворяет важнейшие нужды клиентов посредством информационно насыщенных решений ... добавлю к ним несколько произведенных в Китае трансформаторов.

Короче, системы и есть решения,

а управляет программное обеспечение.

Это верно для UPS. Для GЕ. Для Эрика Шинсеки и Армии США.

5. Новая оперативная модель управления. Перед лицом нового врага нашей слабостью №1 становятся кроссфункциональные коммуникации. Между Армией, Флотом и ВВС. Между ЦРУ, ФБР и Таможней. В любой комбинации.

Как мы узнаем, что разрешили проблему?

Ответ для меня абсолютно ясен: когда только что нанятый 26-летний «опер» из ЦРУ сможет контактировать с только что нанятым 26-летним агентом ФБР ... посредством новейших технологий ... и без необходимости преодолевать четыре (пять? шесть?) уровней руководителей в каждой из организаций.

Мы все еще далеки, очень далеки от этого, и не по техническим причинам, но по причинам, имеющим отношение к «культуре» (в армии это называется «традициями») и «внутренней политике».

6. Новый враг. Годами местнические политические интересы — например, поддержка Конгресса в пользу еще более крупной версии вчерашних вооружений, которые производятся в Моем округе — отодвигали революцию в Военном ведомстве на второй план. В теории каждому известно, что армия должна быть мобильной, потому что советской угрозы больше нет. Но, с практической точки зрения, мы не фокусировались на какой-либо определенной новой угрозе. Утро 11/9 изменило это. Теперь мы знаем генотип нового врага: фанатичный, неуловимый, виртуальный.

А «прелести» конкуренции! FedEx хороша, как она есть, в изрядной степени, потому что UPS (и DHL, и Ryder System и т. д.) также хороши, как они есть. То же самое относится к Армии США и ее борьбе с Аль-Каидой.

Ставки

Мы довольно хорошо знаем, как должна выглядеть Новая Армия. Вопрос: успеем ли мы пройти такой путь ... раньше, чем нас накроет катастрофа? Сможем ли избавиться от бюрократического болота, которое то, что необходимо сделать, нам не позволяет... сделать ... или же ограничимся тем, что попытаемся «приспособиться» к переменам вместо того, чтобы возглавить их?

Каким бы смельчаком не был генерал Шинсеки, ему довелось ощутить, что такое быть недостаточно смелым. Его босс, не менее одержимый идеей революции ... министр обороны Донзльд Рамсфельд ... пришел к выводу, что Шинсеки все же является ставленником воинствующей бюрократии, и отстранил его от дел.

Как поясняет Бойер, генерал «пытался сдерживать ход военной революции и проводил ее лишь в тех объемах и теми методами, какие были допустимы, с точки зрения сопротивляющейся военной машины, то есть недостаточно революционно. Оборонный аналитик Лорен Томпсон сравнивает Шинсеки с Александром Керенским, русским революционером, который был свергнут большевиками. «Шинсеки олицетворял собой перемены прежнего образца, тогда как требовались более радикальные преобразования, которые он был просто не в состоянии произвести в отпущенный ему срок, — говорит Томпсон. — Он был готов производить перемены, которые, с точки зрения армейских традиций, были весьма значительными. Но, с точки зрения требований окружающего мира, ритм которых не совпадал с ритмом организации, эти перемены представлялись очень постепенными и консервативными.»

Вот как обстоят дела с переменами. В новой антитеррористической войне. В новом бизнес-мире.

Перемены, с необходимостью осуществления которых сталкиваются военные — точный аналог тех изменений, с необходимостью которых сталкиваются корпорации. В военной сфере ставки выше, чем, скажем, в розничной торговле, но проблемы и модели, друзья и враги в обеих этих ситуациях в точности (В ТОЧНОСТИ!) одинаковые.

По крайней мере для каждого из нас ставки исключительно велики. Вспомните эпиграф, который я позаимствовал у генерала Шинсеки:

«Боязнь перемен – ничто

по сравнению с ощущением собственной никчемности».

!Контрасты

НОВЫЙ б!ЗНЕС

НОВЫЙ КОНТЕКСТ

В древности картографы, желая обозначить неизведанные места, писали: «Здесь живут драконы». В 1991 году, когда с окончанием холодной войны флаг капитализма стал развиваться по всему миру, казалось, что все драконы уже убиты.

Как мы ошибались.

За какое-то десятилетие все изменилось. Драконы окружают нас со всех сторон и нам снова есть чего опасаться. В сущности, неизвестность всегда пугает.

Неизвестность сегодня и завтра… это основа создания экономической ценности. Неизвестность … имея в виду общее представление о «формах жизни»… в эпоху клонирования человека и генной инженерии. Неизвестность… означающее такое определение работы, когда программное обеспечение с искусственным интеллектом умнее нас с вами. Неизвестность… кто враг, где враг, как нам его найти и как с ним справиться, пока не появился следующий.

С другой стороны… да, есть и другая сторона… «неизвестность» открывает уникальные возможности современным последователям капитана Кука и Амелии Эрхард (1) … тем, кто достаточно смел и решителен, чтобы суметь ими воспользоваться. Это время, нуждающееся в тех, кто ломает правила, кто способен вообразить что-то, ранее невозможное.

И шагать дальше…

1. Представляя мир заново: все ставки биты

! Цветные правила

· Старые правила? Их больше не существует.

· Это изменчивый, изменчивый мир.

· «Ценность», «активы» — все это (это? что? где?) открыто для доступа.

· Послание: неразбериха.

· Поиск пути сквозь неразбериху приводит к ... ошеломляющим прорывам.

· Упражнения в статическом планировании совершенно бесполезны.

· Наслаждайтесь борьбой!

· «Чем чаще поражения, тем скорее придет успех».

! ТИРАДА Мы не готовы...

Мы ведем себя так, как если бы катастрофа dot.com-ов означала конец новой экономики. На самом деле, мы находимся лишь в начале самой крупной и наиболее значительной волны экономических перемен за тысячу лет.

Мы стремимся любой ценой избежать ошибок и цепляемся за идеалы «порядка» и «эффективности». Но нам надо научиться извлекать пользу из не удач. Мы должны радоваться каждой загвоздке, затруднению и неразберихе, которые являются залогом истинных инноваций.

! ВИДЕНИЕ Я представляю себе

Новый сорт наемного работника. Порхающего с одного (классного) проекта на другой (классный) проект. Поднимающегося все выше и выше по «карьерной» лестнице. Жажда перемен? Высока! Еще выше! Выше не бывает!

Новую разновидность предприятий. Уменьшение бюрократии до нуля.

Модное в 1980—1990-е «наделение полномочиями» выглядит, как детская игрушка. Проворное, изобретательное, авантюрное предприятие.

Новый социальный контракт. Общество, где обучают молодежь ломать стереотипы и изобретать новое будущее. Общество, поощряющее мобильность рабочей силы посредством политики, поддерживающей инстинкт предпринимательства, и приветствующее идею глобальной деревни и изменений.

_________________ ____________________

!

КАСАЕТСЯ ВСЕХ

Изменения касаются не всех, верно?

Неверно! Все ставки биты. Взгляните на список.

Финансовые услуги: от джентльменских соглашений к … беспощадной конкуренции.

Производство: от нескладных Ford, GЕ и US Steel к ... гипербыстрым и гиперэффективным Dell и Cisco.

Энергетика: от доминирования на рынке и стабильности к ... постоянной угрозе прекращения поставок с Ближнего Востока, из Латинской Америки и т. д. Плюс: движение в защиту природы (за пределами США) устанавливает свои правила. Телеком: от монополий, довольствующихся постепенным «улучшением» к ... выскочкам, делающим основные инновации. (Иногда, разумеется, они терпят неудачи.)

Медицина: от рынков, построенных вокруг работодателей, оплачивающих любые счета, и дорогущих препаратов-блокбастеров, обеспечивавших невероятную прибыль крупным компаниям к ... протесту работодателей и технологическому перевороту и доминированию клиентов.

«Оазис покоя»? Не могу найти такого.

_________________ ____________________

Как пришло, так и ушло

Много лет назад я брал интервью у ныне покойного Билла МакГована, основателя МСI. Ему не довелось дождаться того момента, когда его компания пройдет полный жизненный цикл, но он предвидел, какие нас ждут перемены. «Том, — сказал он. — Мы привыкли к тому, что период, за который новые знания становятся общим достоянием, составляет три поколения. Нынче он равен 5 годам.»

(ОК, в его случае это составило 20 лет.)

МСI приняла вызов AT&T и победила. Берни Эбберс купил МСI и сделал из нее WorldCom. WorldCom запуталась в паутине бухгалтерских скандалов ... и объявила о банкротстве. Теперь компания пытается восстать из пепла и хочет, чтобы мы забыли о WorldCom, сменив имя на … МСI. Есть над чем подумать.

Пока что, вследствие освобождения конкурентных сил, наши с вами выгоды как потребителей телекоммуникационных услуг превзошли все ожидания.

МСI: Рождена вчера. Изменила мир. Была проглочена. Скончалась. Родилась снова.

Мир наших отцов был ... другим.

«Асфальтирование коровьих лепёшек»

Пример: Wall-Mart ставит в затруднительное положение Sеагs. Мужланы из Бентонвилля, штат Арканзас, выступили против героев розницы ... и превратились в звезду самого удивительного периода роста производительности труда за всю американскую историю.

Пример : Microsoft превосходит IBM. Кучка нечесаных юнцов становятся причиной нескольких десятилетий прозябания когда-то величайшей компании мира ... и быстро занимают доминирующее положение в главнейшей отрасли мировой экономики.

Пример : Charles Schwab нагоняет страху на Merill Lynch. Молодая компания из Сан-Франциско привносит в степенный мир сигар, коктейлей, клубов, акций и облигаций слово «скидка» ... и сотрясает Уолл-стрит.

IBM, Sеагs, Merill Lynch — не задремали же они в самом деле!

Конечно, нет.

Но каждая из них ... в это время еще продолжала вести свою предыдущую войну! IBM отбивала фланговый натиск Fujitsu и Siemens. Sеагs продолжала сражаться с Montgomery Ward. Merill Lynch билась с призраком J. Р. Моrgan. И их подловили ... в тот момент, когда они не спали, а смотрели в другую сторону. Застигнутые врасплох … сбитые с толку теми, кто лишь вчера появился на свет, и кто простодушно применял новые инструменты, и новые технологии, и новые идеи лучше ... быстрее ... более тщательно.

Не обвиняйте Sеагs. (IBM, Merill Lynch.) Sеагs писала книгу о розничной продаже в другую эпоху ... для другой эпохи. Wall-Mart повезло. Она появилась в подходящий момент, и в нужный момент предприняла спурт. В начале 1980-х, как только компьютер стал готов к рознице (прайм-тайм), стала готова и Wall-Mart (Та же модель повторилась в случае с Microsoft и Schwab.)

В 1990 году гуру реинжиниринга Майк Хаммер разобрал этот феномен в статье для На rvard Business Review . Первые три декады компьютерной революции, писал он, мы занимались «асфальтированием коровьих лепёшек» (2) (Прелестно!) То есть мы потратили 30 лет на автоматизацию… вчерашних процедур.

Что еще более печально ... «коровьи лепешки» очень часто вели нас не туда, куда нужно. Это были отметки вчерашних карт. (Не те драконы!)

Возьмем правительство США. Его аппетиты на информационные технологии невероятны. Но процессы освоения безнадежно неповоротливы. Проблема не в деньгах, а в том, что дорогостоящая и сложная ИТ-система ЦРУ ... отказывается общаться с дорогостоящей и сложной ИТ-системой Комиссии по наркотикам ... которая не в состоянии связаться с ИТ-системой Таможни ... которая не совмещается с ИТ-системой ФБР... и т. д.

Нормальные люди, безумные заявления

«Нас ожидают фундаментальные перемены в мировой экономике, несравнимые ни с чем со времен, когда пещерный человек занялся товарообменом», - говорит Арнольд Бейкер, старший экономист Sandia National Laboratories.

«Я совершенно убежден, что мы живем в один из величайших интеллектуальных моментов истории», — пишет Мэтт Ридли в книге «Геном».

«Через 25 лет нам, возможно, удастся сосредоточить всю сумму человеческих познаний в одном карманном устройстве», — заявляет Грег Блондер, предприниматель, бывший главный технический советник по стратегии в AT&T.

Подобные высказывания — у меня их наберется в избытке - составляют то, что я называю «безумные заявления нормальных людей». Многие люди ... крепко стоящие на земле ... начинают говорить, что ... они ощущают, как земля уходит из-под их ног.

Уходит сейчас.

И быстро.

Мой любимый герой во всем этом — Рэй Курцвейл, компьютерный гуру и прагматичный футурист, владелец множества патентов и основатель нескольких компаний. Применив принципы математического моделирования к истории человечества, Курцвейл убедительно показывает, что фундаментальные изменения происходят со все убыстряющейся частотой. За тысячу лет до нашей эры важнейший сдвиг в представлениях людей о мире — «смена парадигмы» — обычно занимал несколько тысяч лет. (Вспомните, все что вы изучали в пятом классе: Железный век, Бронзовый век и т. д.) После 1000 года до н.э. смена парадигмы происходила каждые 100 лет. Скорость изменений продолжает нарастать. Один только ХIХ век принес больше перемен, чем предыдущие 900 лет. Затем, в первые 20 лет ХХ века, произошло больше перемен, чем за весь ХIХ. К 2000 году масштабная смена парадигмы начала происходить каждое десятилетие.

Глядя вперед, Курцвейл предсказывает, что технологические изменения ХХI века превзойдут изменения ХХ в тысячу раз. Главным аргументом в поддержку такого заявления является такая «особенность» как «слияние между людьми и компьютерами, идущее настолько стремительно и глубоко, что представляет собой перелом в ходе истории».

Двойной подход к риску

Статистики утверждают, что существует громадная разница между неуверенностью и неопределенностью.

Неуверенность. Вы работаете в отделе разведки нефти в Еххоn Mobil. Вы делаете дырку в дне Мексиканского залива. Используя все свои знания по геологии и геофизике, вы можете предположить, что вероятность найти нефть от (скажем) 57,5% до 64,5%. (Или где-то около.)

Это неуверенность. Вы не знаете всего, но вы знаете что-то, и вы знаете, как то, что вы знаете, соотносится с тем, чего вы не знаете.

Неопределенность. Вы спрашиваете себя…

Где находится Мексиканский залив? Что такое нефть? Зачем он нужна?

Это неопределенность.

Вы знаете так мало, что не знаете даже, задаете ли вы правильные вопросы.

Мы сейчас как раз в таком положении.

Все ставки биты.

_________________ ____________________

!

«МАМА, А ГДЕ ЖЕ ЛЕТЧИК?»

Заголовок из журнала Есо n о mist за декабрь 2002 года:

«Помогите! В кабине пилотов никого нет! Будут ли и впредь авиакомпании нуждаться в летчиках?» Суть: промышленный образец Global Hawk компании Grumman совершил беспосадочный перелет с авиабазы Эдвардс в Калифорнии в Южную Австралию… без пилота.

ПОДЕРЁМСЯ?

«Это драка без правил.» Так утверждает Пол Аллер, бывший СЕО Хе r ох.

Я рассматривал эту фразу в качестве варианта названия книги. В конце мне показалось, что для названия книги это слишком. Но я всем сердцем люблю это изумительное, безупречное высказывание. Всякий раз, как мы пытаемся управлять нашей карьерой, корпоративной стратегией, государством или войной, мы все время оказываемся ... в драке без правил.

Практические последствия: невероятные! Если нет правил, то кто бы мы ни были - адмирал или менеджер, мы выписываем чеки, чтобы компенсировать на ходу. (Тогда как в прошлом «поборники правил» процветали, а предприниматели получали «по рукам» или хуже.)

_____________________________________

Битая ставка №1: ритуалы систематического планирования

Когда в середине 1970-х моя бизнес-карьера успешно стартовала, когда-то непобедимые США оказались экономически уязвлены новоявленным конкурентом — Японией. Все, что делали японцы, было «хорошо» — таково было всеобщее убеждение.

В ответ лучшие умы бизнеса выдвигали предложения о том, как нам выжить в новых конкурентных условиях. Таковы были большие стратегические «ставки» конца ХХ века.

Сначала это была ставка на стратегическое планирование . Люди верили в пятилетние планы. Десятилетние планы. Один «гуру»-стратег, совершенно запуганный японскими промышленными успехами, утверждал, что одна из японских компаний (кажется, Саnоn) имеет 500-летний план. Те из нас, кто пребывал в рабстве из-за требований Уолл-стрит к квартальной прибыли, рыдали навзрыд.

Да, что это были за деньки!

Мег Уитман, СЕО безумно успешной еВау ... и одна из тех, кто выжил в катастрофе dot.com-ов. Она своими глазами видела, как вера в долгосрочную стратегию пришла, и потом ушла. Раньше «стратегические совещания» собирались «один-два раза в год». Теперь, «стратегические совещания» «необходимо проводить несколько раз в неделю».

Забудьте про 500-летний план. Дай Бог написать план на пять недель вперед, и дай Бог, чтобы он имел хоть какой-то смысл ... да ... по прошествии пяти недель.

Битая ставка М22: качество

Следующей была ставка на качество . Назовите ее ТQM. Или «6 Сигм». Или (как это делали японцы) Каizen ... то бишь «непрерывное совершенствование». Или назовите это латанием дыр. Японцы подняли идеи производственного совершенства до заоблачных высот. Они многому научили нас в латании дыр. Ничего плохого — мы действительно многому научились. Я не склонен поворачивать время вспять, чтобы забыть эти неприятные и цепные уроки. Все же, они были последним эпизодом старой экономики. Японцы нынче барахтаются, пытаясь выбраться из все ухудшающейся ситуации последнего десятилетия. Создается впечатление, что на протяжении 1960 — 1980-х они лишь наводили глянец на последних участках кожуры загнивающего яблока промышленной революции.

Теперь нам необходимо что-то, разительно отличающееся от «улучшения», и даже от «серьезных улучшений» того, чем мы занимались последние 200 лет. Нам необходимо научиться играть в совершенно новую игру... игру под названием «Представить заново», в которой принцип «лучше» больше не действует.

Битая ставка №3: устойчивое конкурентное преимущество

И, наконец, мы делали ставку на устойчивое конкурентное преимущество. Проще говоря: определите одну-две вещи, которые вы делаете лучше всех ... и продолжайте их делать. (Слишком простое определение? Едва ли.) Как же получилось, что ставка сорвалась? Не могу сказать об этом лучше, чем это сделал мой друг Рич Д’Авени, профессор стратегического управления в Дартмуте, в своей книге «Гиперконкуренция: Управляя динамикой стратегического маневрирования» (4). Д’Авени утверждает:

«Времена рыцарства прошли. Новый кодекс поведения представляет собой активную стратегию разрушения status quo в целях создания неустойчивой череды конкурентных преимуществ. ... Век обнесенных рвами замков прошел. Наступила эпоха быстроты и неожиданности. После стольких сражений трудно повесить на гвоздь доспехи устойчивого преимущества. Но гиперконкуренция, при которой устойчивое преимущество является недостижимым, ныне единственный способом конкуренции».

Как справиться с гиперконкуренцией? Проворство, и еще раз проворство.

_________________ ____________________

«»

ТРУДНЫЙ СЛУЧАЙ

«В следующем десятилетии в бизнес-мире будет больше неразберихи, чем в любом другом десятилетии истории… и скорость перемен будет только нарастать», — говорит бывший председатель совета директоров АОL Time Warner Стив Кейс (который за последние 3 года не понаслышке узнал, что значит неразбериха).

Я верю в зто. Особенно мне импонирует употребляемое Кейсом слово «неразбериха». Удачный синоним слову «неопределенность», при том не такой неопределенный. Это слово вбирает в себя всю тревогу и весь тот восторг, что характеризуют нашу эпоху.

«ЗАПЛАНИРУЙТЕ» ПОКУПКУ ЭТОЙ КНИГИ

Моя любимая книга по менеджменту за последние 25 лет? Легкий выбор. Генри Минтцберг. «Подъем и падение стратегического планирования».(3)

!

ВЫСОКИЕ СТАВКИ

Отработка приемов работы наших авианосцев не в состоянии помешать следующей группе из 19 террористов нанести разрушительный удар, причем такого масштаба, по сравнению с которым события 11/9 покажутся мелким хулиганством.

Другая игра. Другие (супер-высокие) ставки.

Требуются: Новые инструменты. Новые правила. И (Организационная заповедь №1): Новое проворство.

«»

ЛУЧШАЯ ЗАЩИТА - НАПАДЕНИЕ

Из BussnesWeek : «Прошли те дни, когда для достижения успеха компании вроде Chrysler могли довольствоваться только одним хитом, таким как микроавтобус. «В этой отрасли сильны тенденции по защите своего ключевого сегмента, — говорит Вольф ганг Бернхардт, СОО Chrysler. Но если все играют в атакующий футбол, а вы — в оборонительный, вы проиграете»

!

ВЫПУСТИТЬ ГЕНЫ ИЗ БУТЫЛКИ

Экстравагантный писатель Дэвил Юинг Данкан предложил себя в качестве подопытного кролика компании Sequenom. Из его доклада:

«Sequenom поставила на промышленную основу процесс идентификации SNP (single nucleotide polymorphism).

Как мне рассказали, это первый случай, когда живого человека обследовали по полной программе на предмет обнаружения признаков генетических заболеваний.

На горизонте: тест на генетичесние заболевания, продающийся в Wall-Mart вместе с тестом на беременность».

!

Я В ШОКЕ

Есть ли предел?

Видимо, нет. После вступления войск в Ирак 21 марта 2003 года Sony использовала лозунг «Шок и трепет» в рекламе будущей видеоигры.

После протестов общественности Sony пошла на попятный. Тем не менее, это пример применения принципов новой экономики в полной мере.

_________________ ____________________

Переопределяющий момент

Бизнес прошел через трудные испытания. Сперва мания Интернет-компаний ... затем их крах. Потом Еnгоn. Затем Andersen. Merill Lynch. WorldCom. Не говоря уже об Аль-Каиде.

Ни конца, ни края. Какие-то из этих событий стали следствием обычного бизнес-цикла. Расширение следует за сжатием. Время, когда «возможно все», сменяется периодом, когда в попытке реализовать «неограниченные возможности» некоторые заходят слишком далеко.

Однако ключом к пониманию ситуации, как мне видится, является нечто совершенно иное. Да, многие нарушают закон. Многие становятся жертвами непомерных аппетитов. Все эти злодеи должны сполна ощутить последствия своих деяний как юридические, так и финансовые. И все же ... за всем этим стоит что-то более значительное.

ФУНДАМЕНТАЛЬНАЯ ИДЕЯ: Мы находимся в разгаре переосмысления основных идей о сущности предприятий, и даже человеческого существования ... а также о создании ценностей и развитии «карьеры». Все наши горячие споры о деловых «преступлениях» выливаются не просто в разговоры об управлении «активами» и «затратами», но о самом определении этих понятий. И кажущаяся простой задача определения основных терминов становится еще более запутанной, несмотря на инструкции Комиссии по ценным бумагам и требования к отчетности, установленные Актом Сарбанеса-Оксли (5) .

Цена вопроса

До недавнего времени мы жили в мире, в котором «активами» называлось то, что «можно было потрогать». Дымовая труба, конвейер, здания из кирпича и бетона. Затем, довольно неожиданно, мы оказались в мире, где скажем, Магtha Stewart Omnimedia (6) , стали вещи наподобие ... «восприятия Марты». Как-то:

Вездесущая Марта = миллиарды рыночной капитализации.

Марта-обвиненная-в-инсайдерских-сделках = много (много!) меньше. Продолжительность трансформации: несколько дней.

Возьмем Нагlеу-Davidson. «Производитель мотоциклов», да? Так думают государственные статистики. (Власть вещей!) Но бывший СЕО Рич Тирлинк считает иначе. Тирлинк затратил годы в споре с воротилами Уолл-стрит касательно определения бизнеса компании. «Я пытался раз за разом втолковать им, — сказал он мне, — что мы не «производитель средств передвижения», мы создаем «стиль жизни». Тирлинк преуспел. В результате рыночная стоимость компании выросла на миллиарды.

«Производитель мотоциклов». «Создатель стиля жизни». Игра слов? Пусть так, но стоимость такой словесной игры выражается в миллиардах долларов. Подобная «игра слов» является самой сутью нашей величайшей экономической головоломки.

Добро пожаловать в мир, в котором «ценность» (всякая ценность) заключена в неосязаемых активах, в невесомых порождениях … экономического воображения.

Это не является оправданием двойной бухгалтерии, подтасовки документов или вранья инвесторам. Но это «извиняет» наше замешательство по поводу того Что имеет значение? Что является реальным? Что такое ценность?

Наслаждайтесь неразберихой (ничего другого здесь нет)

Жизнь очень беспорядочна. (Вот почему для самообразования я читаю беллетристику, а не бизнес-литературу. Большинство бизнес-книг содержат «ответы». Великая литература поднимает великие вопросы) (Р.S. Я надеюсь что у нас больше вопросов чем ответов. См. Главу 25: наиболее популярная фраза в лексиконе лидеров — «Я не знаю». Эта та мантра, что подвигает сотрудников-исследователей на великие и захватывающие поиски.)

Ричард Фарсон (мой любимый герой) и Ральф Кейес в своей изумительной книге «Выигрывает тот, кто допускает больше ошибок» описывают чудесный эпизод. Некто весьма знаменитый должен был написать очерк о своей жизни для собрания выпускников. Он принялся писать экстраординарную историю о движении от успеха к успеху. Все верно. Он был очень успешен. Затем он спохватился ... и написал следующее:

«Поскольку в колледже у меня не было ни единой «пятерки», я не смог поступить в медицинское училище...

Я работал спасателем, но был уволен в конце лета. Следующая работа — продажа рекламы в «Желтые страницы» — прервалась из-за перелома ноги во время ... катания на лыжах. Это дало мне три месяца на размышления о жизни. Поскольку мне нравилась психология, я подумал, что мог бы стать школьным психологом. Поэтому я поступил в Университет Калифорнии в Лос-Анжелесе для изучения психологии, но был выгнан, поскольку не поладил со своим наставником. Снова в спасатели. Однажды я узнал, что один уважаемый психолог проводит летний семинар в моем родном колледже, поэтому я бросил работу и записался на семинар. Опыт оказался многообещающим. Психолог пригласил меня учиться в Университет Чикаго. Я был так напуган статусом серьезного академического учреждения, что отложил свое поступление на год. Буквально перед получением докторской степени в Чикаго мне предложили место преподавателя сроком на год в Гарвардской бизнес-школе. Я уехал туда в конце года под всеобщее яростное неодобрение».

Конечно, он, так или иначе, совершил все те ... большие дела ... что были описаны в первом варианте его рассказа. Но траектория подъема к этим высотам не была ни плавной, ни предсказуемой.

Остерегайтесь любителей порядка!

Остерегайтесь тех, кто устанавливает «правила» праведного существования, правила, которые (возможно) вознесут вас в ... пантеон богов.

Так не пойдет! Больше жизни! Наслаждайтесь неразберихой! Немного удачи, и вы сможете восстать из руин неудачной карьеры ... спасателя ... и изменить мир!

Я обожаю жизнь-такой-какая-она-есть.

Поэтому я…

наслаждаюсь неразберихой!

Потому что…

послание: неразбериха!

_________________ ____________________

!

АРМИЯ НАСТУПАЕТ С ПОМОЩЬЮ ДАННЫХ

New York Times сообщает, что пехотный батальон нового образца в армии США будет состоять всего из лишь 270 солдат, что составляет лишь треть от обычного количества.

Солдаты? Оружие?

«Каждый солдат будет представлять собой напичканный ИТ-технологиями сенсор. Эти «сенсоры» (солдаты?) будут поддерживаться 140 внедорожными бронемашинами-роботами.

«»

ТОВАРЫ НА ПОЛКЕ

Из Investors Bussines Daily за 26 июля 2002: «Обычно Williams-Sonoma (7) представляет новую коллекцию в начале потребительского сезона, и до следующего сезона особых изменений в коллекции не производится, —рассказывает аналитик Джоан Богукки-Стормс из Wedbush Morgan Securities. — Если то вар не соответствовал модным тенденциям, просто устраивали распродажу в конце сезона». Проблема в том, что покупатели теряли интерес еще до окончания сезона. Поэтому компания изменила тактику. Она стала представлять новые товары каждые две недели. То, что не продавалось, немедленно распродавалось. «Необходимо приучить покупателя, что у вас все время новый, быстро обновляющийся ассортимент, — говорит Богукки-Сторм. - Прием сработал. Покупатели стали чаще заходить в магазин с целью ознакомиться с новинками, что не замедлило сказаться на результатах Williams-Sonoma.»

_____________________________________

Стремитесь к поражениям (черт возьми!)

Обратите внимание на диалог между Реджисом МакКенной, главным маркетинг-гуру Силиконовой долины, и её легендой, покойным Робертом Нойсом, соавтором изобретения интегральной схемы, сооснователем Intel:

МакКенна: «Очень много компаний потерпело неудачу».

Нойс: «Может быть, недостаточно много».

МакКенна: «Что вы имеете в виду?»

Нойс: «Когда ты терпишь неудачу, это значит, что пробовал сделать что-то новое».

Или, как выразился футуролог Пол Саффо: «Силиконовая долина сегодня базируется не столько на эйфории первых успехов, сколько на руинах первых неудач».

Кевин Келли, автор книги «Вне контроля», говорит об этом так: «Секрет быстрого успеха кроется в неэффективности, скорых, жестоких и многочисленных неудачах».

Если все идет как надо, значит, не происходит ничего нового. Таков закон природы.

Секрет успеха – поражение.

Секрет быстрого успеха — быстрое поражение.

Секрет большого успеха — большое поражение.

Поражение, а не успех, заставляет мир вертеться. Поскольку поражение, как правило, означает, что кто-то вышел за пределы зоны комфорта и попробовал что-то новое ... и проиграл ... и извлек из этого полезные уроки.

Несколько лет назад Есо nо mist опубликовал список секретов успеха Силиконовой долины. Во главе его значилось: «стремление к риску». Как иллюстрации были приведены суммарные результаты 20-ти типичных венчурных инвестиций («ставок»):

4 бы обанкротились,

6 понесли бы убытки,

6 работали бы «нормально»

3 бы оказались бы успешными,

1 бы взяла «джек-пот».

Подобная статистика показывает, что шансы на успех равняются 1 к 20.

(ОК, я преуменьшаю. Добавьте сюда «успешных» и получите шансы на успех 4 к 20.)

В очень многих компаниях, и в очень многих неудачных карьерах, правилом № 1 было ... избегать любой ценой неудач и связанных с ними расстройств.

Мое мнение: «Неудачи» (вкупе с невероятно смелыми гипотезами и невероятно упорным трудом!) — это то, к чему компании и отдельные люди должны ... стремиться. Любой ценой. Без напряжения ... дикого!... вам не удастся выиграть главный приз, который называется ... гиперуспех в драке-без-правил.

_________________ ____________________

!

ВАЖНЕЕ, ЧЕМ УСПЕХ

Томас Миддельхофф, экс-СЕО Вегtelsmann, Жан-Мари Мессье, экс-СЕО Vivendi, Рон Зоммерс, экс-СЕО Deutsche Telecom.

Эти трое джентльменов — европейцы. Европе нужны предприниматели! Европе нужно больше Миддельхоффов, Мессье и Зоммерсов.

Урок: Смелые и Честные Видения, которые выходят из-под контроля, предполагающие целостность, важнее так называемых успехов.

!

ГЕНИЙ БОЙД

За 36 часов до официального объявления о создании Департамента внутренней безопасности (27 февраля 2003 года) я был в Вашингтоне, где читал лекцию многим будущим лидерам ДВБ.

Моя мантра собравшимся: ПОДНИМИТЕ ФЛАГ «100% ПРОТИВ НУЛЕВОЙ ДЕФЕКТНОСТИ». НЕСИТЕ ЕГО ГОРДО.

Идея такого флага, что развевается над авиабазой Эглин, принадлежит революционному военному стратегу полковнику Джону Бойду, которого некоторые называют самым оригинальным стратегом последнего тысячелетия. Тот же Бойд однажды заявил одному генералу, что слишком мало его летчиков гибнет в тренировочных полетах. Тот же Бойд, летчики которого разбили своих лучше вооруженных врагов в корейской войне.

«Нулевая дефектность» — великий принцип ... в обычных условиях. Но в условиях неопределенности это ... сама смерть. Присоединяйтесь. 100% против нулевой дефектности.

_________________ ____________________

Играйте и выигрывайте

В книге «Игра всерьез» гуру инноваций Майкл Шрейдж приводит простой (но глубокий) аргумент. Для тех, кто, руководствуясь интуицией или безотчетным стремлением, стремится инвестировать в тестирование непроверенных идей, разбитый нос станет обычным делом. Но ... самый акт вступления в драку сильно повышает шансы вхождения в ограниченный круг истинных чемпионов, формирующих черты невероятного завтра.

А те, кто прячет голову в песок? Те, кто использует методы 1980-хи 1990-х, на пример Каizen? Те, кто стремится сделать свой продукт «чуть лучше, чем вчера»? Думаю, что они обречены. Все происходит так быстро, что латание дыр не приносит успеха. Только настоящие игроки, хватающиеся за каждую идею, что приходит в голову, если она достаточна сумасшедшая, чтобы в случае успеха изменить мир, имеют шансы на выживание. Многие из таких сорвиголов сгорят в огне. С другой стороны, те немногие, кто устоит, приведут нас в эпоху истинного перевоплощения.

! Контрасты

Глава 2. Ctrl-Alt-Del: разрушения необходимы

! Цветные правила...

· Власть разрушения!

· Разрушение естественно. (В природе.)

· Крупные приобретения — глупость.

· (Тулой + тупой = очень тупой.)

· На «неограниченный срок» — непристойное выражение.

· Время сладких увещеваний прошло.

· Время взять ответственность. Время разрушать.

· «Измените правила, пока этого не сделал кто-нибудь другой.»

· «Объединяйтесь» для достижения результатов и удовлетворения потребителей.

· «Разъединяйтесь» для ... обновления и инноваций.

! ТИРАДА Мы не готовы...

Мы стремимся к консервации. Но прежний порядок обречен.

Мы ценим постоянство. Но «постоянство» — последнее убежище скудного воображения.

Мы практикуем изменения. Но «изменений» недостаточно. (Совсем.)

! ВИДЕНИЕ Я представляю себе...

Мир, где идея вечных корпораций считается ... сущим бредом.

Мир, где стремление к слияниям похоронено под ... тягой к саморазрушению. (И перевоплощению.)

Мир, где робкая цель «улучшений» (и тенденции к латанию дыр) уступили место ... беззастенчивой приверженности разрушению.

Слово о слове

«Разрушение» (и глагол «разрушать») — жесткое слово. И все равно я твердо верю, я настаиваю, что для нашего времени это верное слово.

Мы должны «разрушить» устаревшие структуры армии и служб безопасности... которые доказали свою негибкость перед лицом новых гиперподвижных врагов.

Мы должны «уничтожить» рабского конторского раба в том, чья жизнь «прославляется» (или «оплакивается»?) Скопом Адамсом в его комиксах Dilbert.

Мы должны разрушить барьеры, не позволяющие нам (за редким исключением вроде Dell или eBay) воспользоваться преимуществами новейших технологий.

И так далее. Да ... и так далее. Мы должны уничтожить барьеры повсеместно. В школах, больницах, вооруженных силах, ЦРУ, крупных банках.

Разрушение. Попробуйте это слово на вкус. Покатайте его во рту. Не слишком комфортно. (Ключевое слово.) Не сразу.

Нормальные люди, безумные заявления. Вторая серия

Эксперт по изменениям Кевин Келли однажды сказал мне: «Значительно проще убить организацию, чем существенно изменить ее». Согласен. Это вызывающее заявление должно стать ясным и четким посланием всем нам ... и нашим организациям. То есть, если действительно проще обойтись без нас ... если проще создать Wall-Mart, чем изменять Sеагs ... проще нанять 26-летнего фаната Интернета, чем переобучать 52-летнего упрямца ... значит ставки невероятно высоки. Необходимость принять перемены (фактически даже больше, чем «перемены» ... значительно больше) является насущной.

ВРАГ ЗАСТОЯ

Вот что пишет Вирджиния Пострел в книге «Будущее и его враги»(1): «Наши чувства по отношению к зарождающемуся будущему говорят о том, кто мы как личности и как цивилизация. Ищем ли мы застоя — регулируемого, управляемого мира? Или выбираем динамизм — мир в процессе постоянного созидания, открытий и конкуренции? Ценим ли мы стабильность и контроль или зволюцию и познание?... Считаем ли мы, что прогресс требует централизованного планирования, или воспринимаем его как децентрализованный, эволюционный процесс? Жаждем ли мы предсказуемости или наслаждаемся сюрпризами? Два эти полюса, стабильность и динамизм, все сильнее определяют наш политический, интеллектуальный и культурный ландшафты».

Карьера Джека Уэлча в качестве главы GЕ была блестящей. С точки зрения создания акционерной стоимости этой гордой, легендарной, но (в 1980 году) медлительной компании. Но не менее замечательным было и то, как он постоянно изменял ... себя и компанию ... до конца пребывания на посту. Когда Интернет заявил о себе в полную силу, Уэлчу уже было за 60, однако он воспринял его с детским энтузиазмом.

По мере того, как Интернет набирал силу, Уэлч провозгласил Новый путь GЕ. Он назвал его ... DYB.Com. DYB означает «разрушь свой бизнес». (2) То есть подними на воздух эту чертову штуку ... до того, как это сделает конкуренция.

Питер Дракер имеет привычку все понимать правильно. На 20 лет раньше остальных. Я убежден, что он был прав, когда недавно сказал: «Корпорация, какой мы знали ее последние 120 лет, скорее всего не переживет следующие 25 лет. С юридической в финансовой точек зрения, может быть, но не со структурной и экономической».

Кевин Келли — фантазер ... но никак не радикал. Не говоря уже о Уэлче и Дракере. Эти люди — мудрецы. Тем не менее они комфортно (опять это слово) чувствуют себя, употребляя выражения вроде: «проще убить», «разрушь свой бизнес» и «не переживет следующие 25 лет».

Когда нерадикальные люди используют радикальный язык, что бы это могло значить?

Это значит… пора брать ответственность на себя. Время разрушать.

_________________ ____________________

!

ПОРА ВЗЯТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

«Я наслаждаюсь разрушением.» Мне легко говорить, да? Но как насчет тех, кто начинает свое дело или только пытается пробиться?

В сущности, эта книга не предназначена главам компаний или гигантских акционерных или частных предприятий. Она предназначена для «глав» проектных групп, состоящих из 5 человек, и руководителей отделов ИТ и НR, по 30 сотрудников в каждом. Как я поясню (точнее сказать, «выступлю с речью») ниже, каждый из нас теперь является большим боссом своей собственной компании АО «Я».

Я искренне верю, что в беспокойные времена руководители всех уровней и в любом возрасте зарабатывают себе на жизнь исключительно посредством разрушения старых и изобретения новых методов, а не просто за счет сохранения и (всего лишь) улучшения старых.

Поэтому берите контроль.

В любом деле.

В любом возрасте.

Правит DYB.Com!

_________________ ____________________

Миф о вечности

Едва ли не первое, что вы узнаете на начальном курсе бухгалтерского учета, это «факт» (абсолютно вымышленный), что корпорации «вечны».

Я нахожу это предположение ... самонадеянным.

В 2003 году я считаю это предположение невыразимо самонадеянным.

Одним из величайших бестселлеров за последних 20 лет стала книга Джима Коллинза и Джерри Порраса «Построенные навечно» (3).

Я считаю идею построенных навечно ... оскорбительной.

В 2003 году я нахожу ее ... непристойно скверной.

Я знаю Джима и Джерри очень давно. Я восхищаюсь ими. Я восхищаюсь их исследованием. Но сказать, что мы не сходимся во взглядах, значит не сказать ничего.

Редакция журнала Fast Company дала комментарий к статье Коллинза. «Проблема с «Построенными навечно», — писал журнал — состоит в том, что это романтическое понятие. Крупные компании не способны к продолжающимся инновациям. Успешный бизнес будет все менее долговечным… Компании будут создаваться ради какой-либо ценности, но как только ее потенциал истощится, будут исчезать.»

Что справедливо для компаний, верно и для карьер. Истинно большой результат достигается за невероятно короткое время. Шведские профессора Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале пишут об этом в своей удивительной книге «Бизнес в стиле фанк» (4): «Величие быстротечно, и для корпораций, оно будет все более быстротечным. Конечная цель организации, артиста, спортсмена или брокера состоит скорее в том, чтобы взорваться в яростном порыве создания ценности в течение короткого промежутка, нежели в том, чтобы жить вечно».

Им вторят Уоррен Беннис и Патриция Уорд Бидерман в книге «Организующий гений»: Великие группы «долго не живут». (5) (Беннис и Бидерман знают, что говорят. Их обобщение базируется на изучении лучших-из-великих групп, как они их называют: Проект Манхэттэн. Первая лаборатория Диснея. Xerox PARC. И ряд других. (6)).

Великие группы. Карьеры. Компании. Куда ни посмотришь, модель величия сводится к … достижению большего результата ... и быстрому уходу. Это наблюдается и в природе. Самые красивые цветы (например тюльпаны) цветут не очень долго. (Герань цветёт вечно. Сказано достаточно.)

(Иногда общественность способствует протеканию процесса. Два самых сильных английских лидера ХХ века - Черчилль и Тэтчер — были бесцеремонно свергнуты, когда люди решили, что их время истекло. Лидеры перемен ... со временем утомляют своих последователей.)

Орсон Уэллс в роли Гарри Лайма в фильме «Третий человек» доказал то же и в большом историческом контексте: «30 лет при Борджиа принесли Италии войны, террор, убийства и массовые кровопролития, но произвели на свет Микеланджело, Леонардо да Винчи и эпоху Возрождения. В Швейцарии мы имеем братскую любовь, 500 лет демократии и мира — и что они произвели на свет? Часы с кукушкой.»

Конечно, это несправедливо. (Или нет?)

_________________ ____________________

!

ПРОСТО РАЗДУМЫВАЯ

Одна из моих любимых компаний последнего времени – Netscape. Или, точнее, одной из моих любимых компаний последнего времени была Netscape.

Netscape родилась. … изменила мир… умерла.

Все это за 5 лет.

По моим представлениям, нормально.

!

ЭТО В ЛУНКЕ

Тайгер Вудс – лучший игрок за всю историю гольфа (на данный момент). Через 20 лет он будет выступать в соревнованиях ветеранов.

Тайгер Вудс: родился… изменил мир гольфа безвозвратно (и к лучшему)… приближается к закату карьеры.

Снова: по моим представлениям, нормально.

!

МОЦАРТ ВЫЗЫВАЕТ У МЕНЯ РЫДАНИЯ…

Потому что писал столь прекрасную музыку. Потому что умер в 35 лет.

Вот как могло бы выглядеть его надгробие:

А.В. Моцарт

1756-1791

Он изменил мир.

Он обогатил человечество.

Ему было всего 35.

Подумайте об этом.

_________________ ____________________

Построенные для…

Самым первым из списков «величайших»\ «лучших», что так любят деловые издания, является Forbes 100, появившийся в 1917 году. 70 лет спустя, в юбилейном выпуске, Forbes исследовал последующее развитие этих напористых лидеров несравненной экономики нашего государства. Эксперт McKinsey Дик Фостер и его коллега Сара Каплан проанализировали имеющиеся данные с учетом современных реалий. Название их блестящей книги говорит само за себя… «Творческое разрушение: Почему компании, построенные навечно, работают хуже остального рынка» (7).

Читая их откровения, я вспоминал Брандо в «Апокалипсисе сегодня»: «Ужас. Ужас».

Голые факты: из 100 лучших компаний 1917 года 61 умерла через 70 лет. (39 еще живы.) Из 39 выживших лишь 18 по-прежнему входили в сто лучших в 1987. Более то го, с 1917 по 1987 эти 18 «счастливчиков» демонстрировали результаты на 20% ниже, чем остальной рынок. За период в 70 лет лишь 2 компании (Kodak и GЕ) работали лучше, чем весь рынок. Сегодня, еще 16 лет спустя, Kodak также ушла в небытие.

Затем Фостер и Каплан обратились к списку Standard&Poors 500, впервые опубликованному в 1957 году. Всего-то через 40 лет только 74 компании из 500 все еще были живы, то есть, 426 компаний — более 80% — погибло в бою. Из оставшихся 74 толь ко 12 (2,4%) превзошли рынок в целом за период в 40 лет.

Фостер и его коллеги также провели свой собственный анализ, с ещё более убийственными результатами. Вот как обобщила эти данные Financial Times в 2002 году: «Фостер и его коллеги по McKinsey собрали детальную информацию о результатах деятельности 1000 американских компаний за последние 40 лет. Они обнаружили, что ни один из долгожителей не смог превзойти рынок. Что хуже, чем дольше компания существует, тем ниже ее результаты ».

Вывод Фостера: «Это всего лишь факт: долгожители работают хуже рынка в целом».

Вот это да! (Или даже: Ой-ой-ой!)

Что, черт возьми, здесь происходит?

Ответ (частичный): задолго до нашей безумной эры большие компании имели неизбежную тенденцию замедляться. И если они не исчезали, то показывали результаты, не вызывающие ничего, кроме ... сожаления.

Остерегайтесь ... грамотного менеджмента

Может быть, все эти звезды 1917 года просто устали? Может, их руководители ... ошеломленные успехом ... забыли, как управлять? Если бы все было так просто! Профессор Клейтон Кристенсен из Наrvard Business School проникает в самую суть вопроса своей «Дилемме новатора» (8). Ознакомьтесь с его анализом, .. а затем прочтите мою версию:

«Грамотный менеджмент был наиболее существенной причиной, по которой ведущие компании не смогли удержаться на вершине своих отраслей . Именно потому, что эти компании прислушивались к своим потребителям, активно вкладывали в технологии, обеспечившие потребителей большим и лучшим количеством желанных товаров, тщательно изучали рыночные тенденции и систематически инвестировали капитал в инновации с наилучшим потенциальным возвратом, они потеряли свои лидирующие позиции».

Еще раз: вот это да! (Или: Бог ты мой!)

Теперь давайте немного перепишем этот абзац. Даю слово, что мои добавления (курсивом ) абсолютно соответствуют исследованию, приведенному в книге.

«Грамотный менеджмент был наиболее существенной причиной, по которой ведущие компании не смогли удержаться на вершине своих отраслей. Именно потому, что эти гигантские, бюрократические компании прислушивались к своим гигантским , бюрократическим, крупнейшим потребителям, активно вкладывали в минимально инновационные технологии, обеспечившие их гигантских, бюрократических потребителей большим и лучшим количеством тех товаров, которые те уже имели и потому хотели иметь еще больше, и потому, что они тщательно изучали рыночные тенденции, которые всегда говорят: «Делай то, что и всегда, с одним-двумя микроизменениями», и последовательно инвестировали капитал в инновации с наилучшим потенциальным возвратом, такие, которые всегда являются наиболее консервативными, именно поэтому они потеряли свои лидирующие позиции».

Я не справедлив? Не думаю. А если и да, то немного.

_________________ ____________________

«»

ВРЕМЯ ИЗМЕНЕНИЙ

Джон Микльтвейт и Адриан Вулридж написали в журнале The Company, что скорость выбытия компаний из списка Fortune 500 за 1970-1990 годы возросла в 4 раза. «Далеко не источник комфорта, — писали они, — большой размер стал признаком неповоротливости.»

«»

КЛИЕНТ НЕ ВСЕГДА ПРАВ

Грамотный менеджмент — давать лучшим потребителям то, что хотят ... верно?

Верно. И в этом проблема. Говоря словами Клейтона Кристенсена из «Дилеммы новатора»: «Самые эффективные компании ... обладают отлаженными системами для уничтожения идей, которые не по вкусу потребителю. В результате эти компании с большой неохотой вкладывают средства в технологии разрушения — возможности с более низким возвратом, не нужные потребителю — до тех пор, пока он не поймет, что они ему нужны. Но тогда уже слишком поздно».

_________________ ____________________

Старая технология = новая ловушка

Чуть ниже по течению реки от Кристенсена, в Кэмбридже, штат Массачусетс, работает Джим Аттербак, знаменитый профессор в МIТ (9) и автор книги «Управляя динамикой инноваций» (10) Эта книга не оставляет камня на камне от безмозглого подхода, с помощью которого большинство компаний реагирует на травмирующие перемены.

«Принцип, отмеченный во многих исследованных случаях (пишущая машинка, DC-З и т. д.), состоит в том, что сильные игроки оказывают сопротивление инновационным угрозам, предпочитая и далее укреплять позиции своих прежних то варов. Это приводит к всплеску производительности и эффективности, но в большинстве случаев это является признаком грядущей гибели.»

Аттербак, в числе прочих, приводит пример индустрии электрического освещения, возникшей сто лет назад и представлявшей угрозу дремлющей отрасли газового освещения. Но, столкнувшись с такой угрозой, газовики очнулись от своей долгой дремоты и быстро подняли производительность. Они оказались настолько успешны, что смогли - за очень короткий срок! — заставить многих пионеров электроосвещения выйти из бизнеса. Не стоит говорить, что сегодня наши города освещаются электричеством.

Учат ли такие примеры большие компании хоть чему-нибудь? Не рассчитывай те! Комментарий Wall Street Journal о современной фармацевтической отрасли:

«Большинство лекарств не помогает половине пациентов, которым предназначается, эксперты склонны считать причиной тому генетические различия. Технология генетических исследований уже используется ... Но угроза со стороны этой технологии настолько разрушительна для больших фармацевтических компаний — поскольку это может ограничить рынки для многих их дорогостоящих препаратов - что многие из них выступают против ее широкого применения».

Справедливая оценка? Не знаю. Но если принять во внимание все, что я знаю о крупных производителях лекарств с их склонностью к гиперсложности и усиливающимся пристрастием к образованию конгломератов ... и к этим дорогостоящим препаратам ... можно считать такую оценку вполне справедливой.

Не ответ: гигантомания

Если вы осознаете, что «грамотный менеджмент» является убийцей успеха, то остается не так уж много, верно? Я не знаю, что «правильно». (Я не настолько самоуверен.) Но я убежден, что знаю, что значит «неправильно». (Настолько я самоуверен.)

Что же неправильно? Во времена, когда требуется гибкость, идти в противоположном направлении ... увеличивать массу, образовывать конгломераты ... ГЛУПО.

Компании ратуют за конгломераты из соображений «эффективности» (избавление от ненужной административной работы) и «синергии» (комбинирование активов компаний для создания новой стоимости). Все выглядит очень красиво ... в теории.

На практике все несколько иначе.

Каждое крупное слияние образует «конгломерат», и чем громче его участники отрицают этот факт, тем больше это похоже на правду. Этому есть причина. По выражению экономиста Джеймса Суровецки из New Yorker , «Конгломераты не работают». Существуют горы исследований, посвященных проблемам слияний и поглощений. Вывод предельно ясен: большая часть крупных слияний оказывается неудачной. Они не достигают обещанной «эффективности». Они не создают восхваляемой «синергии». Некоторые исследования показывают, что 50% слияний не работает. Некоторые исследования приводят цифры 80% и даже 90%. В одном из последних крупных исследований, проводилось в 2002 году Business Week, утверждается, что вероятность неудачи при слиянии («снижения акционерной стоимости») составляет 61%. Ни одно из известных мне исследований не приводит процент успешных слияний выше 50.

Подсчитаем (1+1=0)

Финансовые результаты 10 крупнейших слияний за 1998-2000 годы

На 1 июля 2002 года. Из: «Размер – это не стратегия» (11), Fast Company , сентябрь 2002.

Подумайте над этим.

Сегодня, в 2003 году уже не приходится думать над этим долго. Просто почитайте газеты. За один только первый квартал 2002 года новые правила бухучета вынудили компании уменьшить на 1 триллион (да, триллион!) долларов стоимость недавних приобретений. Черт меня дери!

_________________ ____________________

«»

В СПИСКАХ НЕ ЗНАЧИТСЯ

Из книги «Ловушка синергии» Марка Сировера, сотрудника Воston Conculting Group и профессора Университета Нью Йорка: «Когда бывшего со-председателя комитета по инвестициокной политине Goldman Sachs Леона Купермана попросили привести один пример слияния, который сполна бы оправдал ожидания, тот ответил: «Я уверен, что подобные примеры возможны, но в данный момент я ставлю прочерк». Пожалуйста, перечитайте это. И заплачьте навзрыд.

ПЧЕЛЫ ДЕЛАЮТ ЭТО...

Возможно, стремление к разрыву столь же естественно, что и стремление к слиянию. Вот что говорит Дзвид Ласеллес, со-директор британского Центра изучения финансовых инноваций:

«Раз уж мы так одержимы манией слияний ... чему мы можем научиться у пчел ... ? Очень простой урок: слияние не свойственно природе. Природные процессы протекают с точностью до наоборот: рост, фрагментация и рассеяние. ... Никакой мании величия, никаких слияний ради слияний. Смысл в том, что в отличие от корпораций, которые становятся все крупнее, ... колонии пчел знают, когда наступает момент, что бы разделиться на бопее мелкие колонии, которые быстрее наращивают стоимость... Пример пчел говорит нам о том, что корпоративный мир все делает не так».

_________________ ____________________

Частное решение: разъединяйтесь

Подразумеваю ли я, что величие никогда не работает ... что все конгломераты обречены на провал? Не совсем. Вернемея к анализу Фостера-Каплан. Единственная ком ания из списка Forbes 100, что за период в 86 лет была лучше, чем рынок в целом, это GЕ, а GЕ — одна из самых крупных и предрасположенных к приобретениям компаний.

Ирония в том, что GЕ также и, безусловно ... самая разобщенная ... из всех гигантских компаний. Не беспорядочная, а именно разобщенная. GЕ была основана под знаменем предпринимательского духа Эдисона. И каким-то образом ей удалось сохравить этот дух.

Не так давно Джеку Уэлчу было над чем работать. Но он работал не один. Ему в наследство досталась великая и непокорная организация. Некоторые считают, что до прихода Уэлча GЕ была немощна. Это не так! Конечно, в 1981 году, когда Уэлч начал свою долгую и яркую карьеру на посту СЕО, в GЕ было очень много бюрократии. В то же время большое число новаторов были счастливы ... и производительны ... вне досягаемости этой бюрократии.

Мне ли не знать. Я консультировал GЕ тогда ... Луисвилль, Кентукки. Питсфилд, Массачусетс. Рутланд, Вермонт. Во всех этих местах боссы почтительно откликались на требования штаб-квартиры ... но лишь для того, чтобы иметь возможность продолжать идти ... своей собственной дорогой. В глубинке отличительным признаком операций было ... неуважение.

Короче говоря, GЕ — это саморазрушающаяся компания. Она всегда была такой. И гений Уэлча в том, что он повел ее дальше в том же направлении. (Вспомните: DYB.com).

Как мне видится, те немногие конгломераты, которые выжили, были очень хороши… в саморазрушении.

_________________ ____________________

!

ОБВАЛ ИНДУСТРИЙ

Это случилось не за одну ночь. Это заняло 20, 30, 40 лет. В одной отрасли за другой когда-то могучие империи попадают в бурные потоки и начинают рушиться.

Автомобили. «Большая тройка» в США была неукротима. Потом пришли Ноnda и Нyundai.

Фьють!

Компьютеры. IВМ правит бал, а Питерс и Уотермен подтверждают это. Затем появляются Microsoft, Intel и т.д.

Фьють!

Телевидение. NBC, АВС и СВS — вот все что нам нужно. Затем появляются кабельные каналы.

Фьють!

Фармацевтика. Крупные номпании непобедимы. За тем на свет появляется новая наука и бесчисленкое множество биотехнологичесних номпаний.

Фьють!

Розница. Sеагs! Масу’s! Kmart! (И тут приходят Gар … Wall-Mart … Ноmе Deport)

Фьють!

Финансы. Wells. Chase. Citi. Но появляются Schwab, Fidelity и дюжина прочих.

Фьють!

_________________ ____________________

Частные решения (в общем): мир, по Хэмелу

Оригинальный стратег Гари Хэмел составил список секретов жизнестойкости предприятия, которые совпадают с моими воззрениями на организационные изменения. Вот три из его «секретов»:

1. Назначьте «дату продажи». Каждый бизнес должен иметь дату к которой он либо подтвердит свою ценность либо будет закрыт.

2. «Приращивайтесь». Покупайте молодые компании, чтобы заполучить великолепных новаторов. (Сisсо. GЕ.)

3. «Выращивайтесь». Возьмите под свое крыло предпринимателей внутри вашей компании. Найдите их и окажите им поддержку в создании независимой компании. Если одно из этих начинаний сработает ... выкупите его обратно (сколько бы это ни стоило!)

Симпатично? А мы только начали.

НЕСПОСОБНОСТЬ СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ

В марте 2003 года в статье для Financial Times под названием «Выживают самые подготовленные, а не самые толстые» Джон Кэй писал: «Я слышал это от людей из фармацевтической и оборонной отраслей. От руководителей коммунальных и рекламных компаний. В банках и юридических фирмах. Они все ждут, что их отрасль будет развиваться так же, как производство автомобилей. На все более глобальном рынке стареющие отрасли будут постепенно концентрироваться. Выживет лишь небольшое число крупных компаний.

Со всеми этими аналогиями есть одна проблема. Все, что говорится об автомобилестроении, неправда.

Пик концентрации был достигнут в начале 1950-х и с тех пор наблюдается ощутимый спад. Если внимательно посмотреть, небольшие производители постепенно увеличивали свою рыночную долю за счет более крупных. В 1960-е 10 крупнейших игроков держали 85% рынка; сегодня — около 75%… Уровень концентрация снизился, даже несмотря на то, что слабые фирмы раз за разом становятся объектами поглощений.

С развитием рынков дифференциация постепенно становится все важней... Успех в автомобилестроении зависит не от размера и масштаба, а от развития конкурентных преимуществ в операциях и международном маркетинге этих преимуществ. То же относится к фармацевтике, оборонной отрасли, коммунальным услугам, банкам, телекоммуникациям и СМИ».

20 способов саморазрушения

Прозвольте мне продолжить с того места, где остановился Питер Хэмел… с таким же набором идей о превращении вашей компании в машину саморазрушения (читай самообновления).

1. Установите «дату продажи» для каждой бизнес-единицы.

2. «Покупайте» НИОКР (модель поглощений Сisсо-Оmnicom). Платите так много, чтобы это заставило вас выжать максимум из приобретения.

3. Нанимайте лучших в мире … и платите лучшую в мире зарплату.

4. Меняйте ассигнования высших руководителей каждые 36 месяцев.

5. Учредите ОГРОМНЫЙ венчурный фонд. (Как Intel)

6. Поощряйте бизнес-единицы создавать бесконтрольные отделы … укомплектованные лучшими сотрудниками… и ни-на-что-не-годными сотрудниками.

7. Убедитесь, что совет директоров достаточно экстравагантен (скучный совет=скучная компания)

8. «Поперчите» программы обучения ненормальными инструкторами.

9. Внедряйте (и исповедуйте) философию «Вверх или вон».

10. С религиозным пылом ищите … необычных клиентов и необычных поставщиков.

11. Стимулируйте напряжение… а не консенсус.

12. Себе на замену выберите свою противоположность.

13. Цените результаты… а не красивые презентации PowerPoint.

14. Постоянно вводите опытных людей со стороны в руководство компании. Многие из них должны быть из другой отрасли.

15. Разнообразие! (Разнообразие=Изобретательность.) (Точка.)

16. Продайте небольшую долю в ключевых подразделениях посторонним!

17. Продвиньте ключевые подразделения в новые и развивающие места.

18. Убедитесь, что в вашей глобальной фирме по-настоящему международная команда руководителей.

19. Уменьшите численность средних менеджеров на 90%.

20. Учредите новую 100% подконтрольную дочернюю компнаию (а затем еще одну).

Частное решение: сливайтесь красиво

Сейчас не время строить замки, окруженные защитными рвами ... а это именно то, чем являются «конгломераты». Время созидать. «Поглощения, — сказал бывший глава Reuters Питер Джоб, — это покупка рыночной доли. Нам необходимо создавать рынки. В этом вся разница.»

Прелестно.

В сущности, я понимаю, что поглощения играют определенную роль. Но они должны следовать схеме, примененной Джоном Чамберсом в Сisсо. Джеком Уэлчем в GЕ. Джоном Реном в рекламном суперагентстве Оmnicom. Такие поглощения не подразумевают приобретение одного неповоротливого гиганта другим, они нацелены на приобретение инноваций. Не «валовые» поглощения, а, скорее, специализированные поглощения, скромного размера и на стадии подъема.

Конечно, встраивание специализированной компании в крупную — нелегкая задача. Поглощения — это вообще нелегкая задача. Зачастую приобретатель растаптывает самые светлые надежды ярких звезд приобретенной компании, и те уходят. Но некоторые компании, например Сisсо, научились предотвращать кровопускание и умеют направлять творческий огонь специалистов не только на расширение рыночного пространства, но и на пользу клиентов компании-покупателя.

Другим способом красивого слияния является слияние ... виртуальное. Интернет меняет все! (Как всегда!) (См. Главу 4.) «Виртуализация, — пишет Ричард Розекранц в изумительной книге «Начало виртуального государства», — есть признание того, что территориальный размах не является решением экономических проблем... Экономический доступ должен прийти на смену увеличивающемуся размеру владений.» Размер — тот «старый» размер, как минимум, — больше не нужен. Компании способны достичь преимуществ размера — то есть большей свободы действий — другими средствами, помимо права собственности. Проще говоря, предприятие из одного человека, работающего не выходя из дома, может находиться в прямом контакте со всем миром и обладать невероятным размером и возможностями — притом не владея вообще ничем.

Вывод: объем и широта — не одно и то же. Доступ и связи ... сильнее, чем собственность.

_________________ ____________________

!

СПЕЦИАЛИСТЫ ДОМА?

При Уэлче GЕ приобрела свыше 100 компаний. Можете назвать их? Я могу назвать только одну: RCA, та что вернула NBC в лоно семьи. Вывод: все остальные были безымянными, похожими на GЕ Сарital, в частности, в том, что были лучшими в своем деле, среднего размера, специализированными компаниями.

!

7 «БОЛЬШИХ» ИДЕЙ

Рекомендации для размышления над «консолидацией»

1. Большой + большой = катастрофа. (По статистике.) (Исключение: Сi tigroup )

2. Шансы на достижение «проектной синергии» при смещении двух больших «культур»: 10%.

3. Большой ( G Е, Сi s со, О mnicom ) + классный специалист = успех. Если, конечно, вы намерены делать все необходимое для удержания ... лучших талантов.

4. Преимущества размера могут быть достигнуты при значительно меньшем размере, чем кажется.

5. Общий грех: атакуемая большими, средняя посредственность сливается со средней посредственностью. Результат: большая посредственность ... или хуже.

6. При любом размере, если организация налажена и сфокусирована, можно выиграть локально или глобально.

7. Альянсы приносят больше пользы, чем слияния, и являются существенно более подвижными.

!

ХОТИТЕ ПАРИ?

Как попадают гиганты? Но вы не можете представить крушения Wall - Mart или D е II , верно?

Я ощущаю примерно то же. Но вспомним список 1917 года: кто тогда мог представить смерть Big Steel ? Крушение S еаг s ?

К моим 30-летним читателям: держу пари, что когда вы достигнете моего возраста, Wall - Mart и D е II будут либо мертвы, либо в упадке.

РОЗОВЫЙ СЦЕНАРИЙ

От принципов Каizеn к принципу подрезки ветвей: см. о выгодах правильной подрезки.

_________________ ____________________

Плохое решение: постепенность

Есть одна вещь, которую вы не найдете ни у Хэмела, ни в каком ином рациональном анализе: «Побеждают медленные и стабильные, делайте один осторожный шаг за раз».

Боюсь, что «осторожные» детские шаги не работают. Для решения проблем, стоящих сегодня перед СЕО, требуются большие скачки ... большие планы ... гигантские риски.

Всем приходится сталкиваться с этой проблемой ... которая в буквальном смысле определит судьбу наций. В декабре 2002 года Хавьер Комтес, бывший слава Швейцарского Института передовых исследований и образования, обратился к своим соотечественникам с резким заявлением: «Трудно представить себе швейцарца говорящего: «Я хочу изменить мир» ... Нам следует больше рисковать».

Японцы начинают выражать запоздалые сомнения относительно преимуществ глубоко укоренившегося культурного принципа «не раскачивать лодку». Хидеки Ширакава, химик, один из немногих (что удивительно) японских Нобелевских лауреатов, утверждает, что его страна испытывает гигантское отставание в научной сфере. Он связывает это с заложенной в генах культурой возделывания риса, в которой «уникальность подавляется». Японские ученые продвигаются по службе по принципу старшинства. Они верят в консенсус и, в отличие от американских коллег, не одобряют споры. Ставка на Каizеn («непрерывное улучшение») в японской автомобильной и сталелитейной отраслях отражается на японской науке. Ширикава также отмечает недостаток конкуренции и критического подхода, что резко отличается от практики открытой «экспертной оценки», характерной для науки США. Японский ученый Сиюкуро Манабе говорит: «Чтобы заставить людей соревноваться, нам (японцам) необходимо избавиться от гарантированной занятости».

Швейцария и Япония. Две очень разные страны. Один диагноз: во времена скачкообразных перемен постепенность становится врагом.

Назвать постепенность «врагом» — не достаточно сильно. Может быть «худший враг»? Это не моя идея. Я позаимствовал ее у начальника медиа-лаборатории МIТ Николаса Негропонте: «Постепенность — худший враг инноваций.» Печальный факт: крупные организации ... по своей природе… подвержены ей. Неважно, насколько благи их намерения, они редко способны на перемены, необходимые для существования в непредсказуемых условиях.

Поэтому ... появляется Wall-Mart. Все правила меняются. Некоторые из розничных гигантов оказываются совершенно не готовы. Кmart. Моntgomery Ward. Bradlees. Некоторые, как Sеагs, переживают драматический переворот ... и избегают гильотины.

Свыкнитесь с этим: большинство крупных предприятий, которые выживают в противостоянии с новичками, после этого становятся лишь тенью самих себя прежних. Все еще живы. Все еще крупные. Но они более не указывают дорогу.

Некоторые все же пытаются что-то сделать. В 2001 году я присутетвовал при выступлении СЕО одной из крупнейших финансовых компаний мира. После разговора о революционных изменениях в отраели и планируемой реакции на них он заявил: «Я не намерен сидеть тихо, чтобы прослыть «королем лудильщиков».

Прекрасно. Но так редко.

Как правило, просто нет времени на «улучшения». Делайте выбор. «Улучшать» ... или «разрушить и перестроить». Глас сирены 2003 года неизбежно предвещает последнее.

Больше чем половинчатое решение: разрушайте, разрушайте

«Разрушить и перестроить» ... таким был (например, и это большой пример) девиз великого американского чуда занятости.

Рассмотрим результаты анализа экономики США. Между 1980 и 1998 годами мы создали невероятные 28 млн. рабочих мест. Свыше двух третей этих меет были высокооплачиваемыми, и большая их часть в отраслях, которых до 1980 года не сущеетвовало. (Мы опровергли зловещее предсказание Ли Якокки, сделанное им в начале 1980-х о том, что все новые рабочие места будут создаваться компаниями типа Wendys. За тот же период Европейский союз, население которого на треть больше населения США, умудрился создать 4 млн. рабочих мест.

В чем разница между 29 млн. и 4 млн. помимо очевидных 25 млн.? Ответ, в основном, содержится в двух простых уравнениях (хотя суть и не проста).

+29 млн. = -44 млн. + 73 млн.

+ 4 млн. = + 4 млн. – 0 млн.

Американцм получили 29 млн. рабочих меет, имея мужество ... зачастую бесцеремонно ... уничтожить 44 млн. других рабочих мест. В Genegal Motors. В Ford. В Chrysler. В AT&T. В IВМ. Затем мы заменили эти 44 млн. рабочих мест на 73 млн. других рабочих мест. В Microsoft. В Dell. В СNN. В Genetech. В Amgen. В Fidelity. В Charles Schwab. Европейекий Союз получил свои мизерные 4 млн., ничего не уничтожив и лишь добавив 4 млн. новых рабочих мест ... в общественном секторе. (Некоторые интерпретации и того хуже. Есть мнение, что миллионы мест в частном секторе были уничтожены с целью продолжать содержать сотрудников государственного сектора.) (Неужели Европе, Боже упаси, требуетея Ньют Гинрич?(15) )

Совет (важный): если вам не хватает мужества уничтожать рабочие места, вам никогда не удастея создать рабочие места в большом масштабе.

Я говорю так потому что я .... ФАНАТИК РАЗРУШЕНИЯ.

_________________ ____________________

!

СПРОСИТЕ СЕБЯ

... Да, да ... вот вы ... 42-летний менеджер, руководящий процессом пересмотра системы материальных потоков в подразделении из 200 сотрудников.

Спросите себя: будете ли вы «совершенствовать систему», чтобы «воспользоваться преимуществами Интернета»? Или же вы изобретете мини- Dell ... оригинальную и революционную модель цепи поставок ... которая своим нахальством нагонит на людей страху?

Это ваш выбор.

(Черт возьми.)

Подумайте об этом.

(Как следует.)

«»

ЕЩЕ ОДНО ВАЖНОЕ СЛОВО

Среди моих любимых героев есть австрийский экономист Джозеф Шумпетер, автор знаменитой фразы о том, что экономический успех является следствием «вспышки творческого разрушения».

«Вспышка> (как и «разрушение» как и «творческое»): безупречное слово для объяснения жизненно важной концепции.

_________________ ____________________

Америка = перевоплощения

Получается, что Америка есть суть разрушение, неугомонность, изобретательство, перевоплощение. Вот почему около 400 лет назад мы «ушли из города» — т.е. Англии — и отправились на неизвестный материк. (Где жили драконы.) Вот почему, примерно 200 лет назад, мы снова «ушли из города» — то есть из Новой Англии и отправились на Запад. (Где были горные тропы.) Американизм = неугомонность.

Вот почему многие из нас сегодня ощущают похожее нетерпение. Тягу к разрушению идеалов прошлого, к пресловутым енотовым шапкам, к первооткрывательству. Стремление сбросить оковы конторского рабства. Взять ответетвенноеть за свою жизнь. Изобретать заново. Перевоплощаться.

Это будет непросто, как это не было просто для отважных семей в знаменитых повозках Соnestoga (16), что сквозь засуху и пыль равнин шли к тогда еще практически недоступным горам. Даже если в конце пути не всегда было золото, там — почти всегда — была возможность для преображения. Для нового старта. Нового самоощущения. Изучим пример США:

Правительство. 13 независимых колоний превратились в 50 независимых штатов. Федерализм (перенос власти в штаты и округа) в США жив и здоров и имеет размах, практически неведомый во всем остальном мире.

Религия. У нас значительно больше, чем в любой другой нации, яростно конкурирующих сект и конгрегаций. Потому что мы соревнуемся ... во ВСЕМ. В бизнесе. В спорте. Даже в делах духовных.

Бизнес (но не только). Мы сохраняем наше высочайшее уважение к новым начинаниям — выскочкам, скидывающим элиту с ее пьедестала. Впоследствии, как только новички становятся элитой, мы работаем, как черти, чтобы скинуть их. (Скиньте ее: Марта Стюарт.)

Короче ... мы вечно в какой-нибудь заварушке. Деремся ради драки.

_________________ ____________________

!

НА ЗАПАД, КАК МОЛОДОЙ

В 1966 году я повторил путь первопроходцев Запада, когда оставил свой дом на Восточном побережье, чтобы приступить к несению службы во флоте в Порт-Хунеме, в 65 милях к западу от Лос-Анджелеса. Кончилось тем, что я провел в Калифорнии 35 лет, 8 месяцев и 21 день. Когда я, наконец, вернулся на Восток, я нисколько не сожалел о том, что остался без калифорнийской напористости или калифорнийского смога. Но мне было тяжело расставаться с идеей «Том-в-Калифорнии». С идеей нового старта и собственного становления.

!

НОВЫЙ Я

Неожиданно выясняется, что стремление к перевоплощению является довольно универсальным.

В частности (что не так уж мало), обратите внимание, как активно дети — и взрослые — из всех культур пользуются вымышленными именами и ролями в Интернете. Этот «банальный», детский феномен на самом деле приводит к важному умозаключению: Возможность играть с новыми самостями никогда еще не была так реальна.

_________________ ____________________

Изменение политической экономии организаций

Если вдуматься, то драка — главное во всей американской истории — это вопрос управления. Кто управляет? Как? В какой степени? Порядок против свободы.

То же относится к компаниям. В конце концов каждая организация есть более или менее нация в себе. Некоторые организации являют собой экономический эквивалент Китая (Wall-Mart), другие — Монако (Тоm Реters Соmраny). В том и другом случае наши «ненормальные» времена требуют организационных навыков и стратегий, отличных от тех, что были удачны в более спокойные времена ... когда отрасли состояли из небольшого числа известных конкурентов. Эра чистых олигополий подошла к концу.

Мне кажется, олигополисты были социалистами своего времени. Новые времена требуют появления более резвых предприятий, которые я называю демократами свободного рынка (тех, кто верит в свободную демократию, а не сторонников известной партии). Я уверен, что только демократы свободного рынка смогут выжить.

Вечный вопрос «управления»

Работая над этим трактатом о разрушении и переосмыслении бизнеса, я наткнулся на две книги, которые заставили меня взглянуть по-новому на сущность управления.

Первая — блестящая биография Джона Адамса, написанная Дэвидом МакКаллоу, история о том, как Адамс сотоварищи спорили о человеческой природе и методах управления ею. Высказывались разные точки зрения. (Мягко говоря.) Гамильтон ратовал за централизацию, стандартизацию, твердую и стабильную валюту. Джефферсон выступал за децентрализацию, широкую демократию, приверженность аграрным, предпринимательским идеалам. С тех пор джефферсонцы и гамильтонцы находятся в состоянии борьбы. (К сведению: Гамильтон погиб на дуэли.)

Второй книгой было творение Гарии Уиллза «Неибежное зло: история американского недоверия к правительству». Уиллз во многом повторяет МакКаллоу и начинает с описания базового отношения американцев к институту государства:

«Правительство в лучшем случае воспринимается как неизбежное зло, с которым мы вынуждены мириться, понимая его необходимость. Мы хотим его в как можно меньшей мере, поскольку, когда эта мера превышена, это мгновенно приводит к исчезновению тех или иных свобод».

Полностью согласен!

О сущности управления идет речь в любой книге по менеджменту! Применительно к нации. Или ... проектной команде из 7 человек занятой изменением бизнес-процессов.

Предпочитаем ли мы вариант Гаммильтона, то есть взять имеющийся процесс, устранить недостатки, сделать его «более эффективным» и «управляемым»? Или мы более склонны к шутовскому духу Джефферсона, в соответствии с которым все, что есть сейчас — «чушь собачья» и нам необходимо думать совершенно в другом направлении и преобразовать мир, а не просто заниматься повышением «эффективности»?

Такова эта вечная борьба перетягивания каната, важнейшее и нескончаемое противостояние между консервацией и изменениями. Какая сторона в конце концов победит? Ответа нет. Или, скорее, ответ в том, чтобы осознать, что ответа нет.

Контрасты!

_________________ ____________________

!

ШАПКИ ДОЛОЙ!

Charles Schwab!

Они меняют «фундаментальную стратегию» каждый год или два. Они избавляются от своего (славного) прошлого. Они любят новые технологии. Они ... наслаждаются переменами.

Schwab побеждает. Благодаря своему ... непостоянству. Своей ... полной готовности повернуть на 89,5° и пойти новым путем ... все разом, как по команде. Если необходимо. (Зачастую это необходимо. Примерно каждые 24 месяца.)

!

КРАСОЧНЫЙ КОММЕНТАРИЙ

По образованию я инженер.

Меня учили мыслить логически: «Это черное. Это белое», С годами я понял, что реальный мир выглядит по-другому. В реальном мире нет спасения от фундаментального конфликта между стабильностью и изменениями. Между порядком и свободой. Между объединением и разъединением.

Означает ли это, что нам суждено жить в мире, который ни черный, ни белый, но окрашен в тот или иной оттенок скучного и тоскливого серого?

Нет! Альтернативой черно-белому является не серый, а Тесnicolor — все цвета! Пусть мир сияет всеми цветами радуги!

!

ПАРАДОКС:

Чтобы справиться с терроризмом, мы вынуждены поставить под сомнение некоторые из тех самых свобод, что мы защищаем в этой войне с террором.

Это ли не парадокс? Это ли не высокая ставка?

!

ПЕЧАЛЬНЫЙ ФАКТ (РАСШИРЕННАЯ ВЕРСИЯ)

Большие организации имеют добрые намерения. Вот только их багаж тянет их ко дну. В начале 2003 года я присутствовал на совещании руководителей большой компании ... испытывающей большие проблемы.

Высший уровень — умницы из умниц. Они понимают трудность ситуации. (И знают, что шансы на спасение покоятся на дне Марианской впадины.) И все равно, язык обсуждения был весьма умеренным. Куча новых «программ», но каждая погребена в сложных алгоритмах и сопровождается соображениями вроде: «Мы пробовали это еще в 19.. году, и ничего не вышло». Мне редко доводилось столь отчетливо наблюдать перлы, являющиеся следствием пребывания в истэблишменте.

Удачи!

_________________ ____________________

ЕЩЕ РАЗ КОЛЛИНЗ СО СВОЕЙ ТРЕСКОТНЕЙ

В своей последней книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз восхваляет «скромных, спокойных, сдержанных и даже застенчивых» лидеров, которые только якобы и способны на большие перемены. Примеры прилагаются.

Прекрасно, Джим.

Эксперт по психологии управления Майкл Маккоби и я часто спорим друг с другом. Но не в этот раз.

Майкл недавно писал о лидерах, что это «эгоисты, чародеи и рисковые парни с большим воображением».

Его примеры: Карнеги, Ронфеллер, Эдисон, Форд, Уэлч, Джобс, Гейтс.

Можно было бы добавить Мессье, Миддельхоффа, Эбберса и Лэя. Все равно, список Майкла мне нравится больше, чем список Джима.

Как-то на борту самолета я настолько разволновался по поводу «тихих» и «застенчивых» лидеров, что принялся яростно строчить на обложке детектива, который читал тогда. Вот что я смог впоследствии разобрать из своих каракулей:

Т. Пэйн / П. Генри / А. Гамильтон / Б. Фраиклин / А. Линкольн / Ю. С. Грант I Т. Шерман /М. Л. Кинг мл. /М. Ганди / д. Стейнем / У. С. Черчилль / М / Пикассо / Моцарт / Коперник / Ньютон / д. Уэлч / Л. Герстнер / Л. Эллисон / Б. Гейтс / С. Болмер / С. Джобс / С. МакНили.

Обещание розового сада

Изменения неизбежны. Разрушение — это требование сегодняшнего дня.

Да, я получаю удовольствие от разрушения.

(Вы уже свыклись с этим словом?)

Все же ... остается важнейшая нерешенная дилемма. Организация против дезорганизации. Порядок против беспорядка (хаоса, свободы). Даже когда мы стремительно движемся по направлению к одному из концов спектра, мы должны принимать в расчет всю сложность взаимоотношений порядка и беспорядка.

Для изучения вопроса переместимся из области высоких материй ... в скромный розовый сад. В книге «Живая компания» Ари де Гиус, бывший пионер сценарного планирования в Royal Dutch\Shell, предлагает следующую садовую аналогию:

«Каждую весну садовник в розовом саду оказывается перед выбором, как подрезать розы. Судьба сада зависит от этого решения. Если вы хотите иметь самые крупные и самые красивые розы в округе, обрезание должно быть масштабным. На каждом розовом кусте необходимо оставить максимум три ветви. ... В этом состоит политика низкой терпимости и жесткого контроля. Вы заставляете растение максимально использовать имеющиеся ресурсы, направляя их все в «ключевой бизнес». Однако, если год окажется неудачным (поздние заморозки, нашествие тли), можно потерять главный стебель или даже весь куст! Масштабное обрезание является опасной политикой в непредсказуемой среде. Таким образом, если природа может сыграть с вами злую шутку ... вы можете выбрать политику высокой терпимости. Вы оставите на каждом кусте большее число ветвей. Не будет самых крупных роз, но будет хороший шанс иметь розы каждый год. Этим вы также достигнете постепенного обновления кустов. Короче ... щадящее подрезание ... преследует две цели: 1) вы сможете лучше адаптироваться к непредсказуемой среде; 2) это приводит ... к постоянному обновлению кустов. Политика щадящего подрезания, безусловно, требует больше ресурсов, лишние побеги отнимают питательные вещества у главнои ветви. Но в непредсказуемой среде такая политика делает розу здоровее. Терпимость к внутренним слабостям, по иронии судьбы, позволяет розам дольше быть сильными».

Я не садовник, И, тем не менее, я нахожу этот пассаж — по крайней мере, после третьего, четвертого, пятого, шестого или седьмого прочтения — одним из самых глубоких стратегических организационных посылов, что мне приходилось встречать за 35 лет занятий этим вопросом.

_____________________________________

«»

ПРОДОЛЖЕНИЕ (НЕ) СЛЕДУЕТ

Цитата из книги «Творческое разрушение» Дика Фостера и Сары Каплан: Трудность кроется во врожденном конфликте между необходимостью ... контролировать текущие операции и потребностью ... создавать такую среду, в которой бы новые идеи расцветали, а старые умирали в положенный срок... Мы уверены, что большинство корпораций не сможет работать так же или лучше, чем рынок в целом, если только не откажутся от предположения о бессмертии».

!

ВСЕГО 1%

Лишь одна из 100 лучших компаний 1917 года на протяжении следующих 86 лет работала лучше, чем рынок в среднем. Не так уж впечатляет.

_________________ ____________________

На пути к …разрушению

Вспомним большую идею Клейтона Кристенсена: «Грамотный менеджмент» — это причина №1 (!) (туз червей), по которой большие компании терпят неудачу. Потому что, слишком часто, «грамотный менеджмент» подразумевает большие, важные бюрократические громады ... укомплектованные большими, важными, бюрократизированными сотрудниками ... обслуживающими больших, важных, бюрократизированных потребителей ... и сотрудничающими с большими, важными, бюрократизированными поставщиками.

Настало время изменить это все. Решительно.

Пора разрушить то, что мы есть. (Новые технологии ... и новые угрозы ... отличное тому подспорье!)

Пора строить заново.

Пугающее время. Веселое время. И то, и другое в равной мере. В моменты решительных изменений всегда так.

Цель этой главы: заставить вас почувствовать мое разочарование ... почувствовать мою злость в отношении сил порядка, которые продолжают иметь влияние в беспорядочные времена. А затем заставить свыкнуться ... на словах и на деле ... с РАЗРУШЕНИЕМ!

Мантра: лелейте НЕПОСТОЯНСТВО ... лелейте ВЗЛЕТЫ ... лелейте ... НЕУЧТИВЫХ КОЛЛЕГ (потребителей, поставщиков, сотрудников) ... лелейте РАЗРУШЕНИЕ!

Послание: правит РАЗРУШЕНИЕ! Разрушьте, чтобы создать. Научитесь любить слово РАЗРУШЕНИЕ. Или ... (или = никчемность.).

! Контрасты

НОВЫЙ б!ЗНЕС

НОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯ

Современный компьютер уже более полквека с нами. Но до начала или середины 1990-х он оставался вспомогательным инструментом и не особенно влиял на стратегию предприятий. С появлением Интернета и в результате бурного развития телекоммуникационных технологий изменилось все. В буквальном смысле за одну ночь.

Фактически, несмотря на возникающую то тут, то там неразбериху и разочарования последних двух-трех лет, мы всего лишь в начале информационной революции. Во времена всеобщей дискретности компании-мастодонты уже не сияют столь ярко. Равно как и успешные 40-летние менеджеры среднего звена. Напротив, начальники и иерархи стремятся выжить и яростно защищают свои владения, приговаривая, что «и это пройдет».

Едва ли…

3. На перепутье: катаклизм белых воротничков

! Цветные правила...

· Работы для белых воротничков, как мы ее знали, больше нет.

· Ваша работа полностью изменится за 15 лет (если повезет).

· «Старой» бюрократии (читай: небоскребам, полным бюрократов) пришел конец.

· Новое офисное программное обеспечение = домкрат для мозгов.

· «Бюрократ — это дорогостоящий микрочип».

· «Не владей ничем, если можешь»

· Немыслимое становится мыслимым. Нет: вероятным.

! ТИРАДА Мы не готовы...

Мы стремимся «повысить результативность офисной работы» ... тут и там. Вместо этого мы должны уничтожить бюрократические процессы и бюрократические структуры — и построить их заново, на новой основе.

Мы суетимся, пытаясь укрепить последние бастионы «гарантии занятости». Вместо этого пора осознать, что пожизненной карьеры в одной и той же компании больше нет.

Мы концентрируем усилия на развитии своих «рыночных преимуществ». Вместо этого следует культивировать единственное ценное качество — глубокое понимание того, что возможно все.

! ВИДЕНИЕ Я представляю себе...

Кончину конторских рабов вместе с их монотонньм, не приносящим удовлетворения трудом.

Обычную карьеру, состоящую из 10 различных позиций ... в 5 разных компаниях ... в 3 разных отраслях.

Работу, дарующую невероятную свободу действий тем, кто обладает силой и смелостью для создания нового неба и новой земли.

Возвращение уверенности в собственных силах: Я ЗДЕСЬ ГЛАВНЫЙ!

Фактор 98,5%

Пенсионер, бывший когда-то профсоюзным лидером в порту Лондона, рассказал моему коллеге Ричарду Кингу, что для разгрузки лесовоза в 1970-е годы требовался труд 108 рабочих в течении 5 дней.

Это 540 человеко-дней. (Изнурительного труда.)

Примерно тогда начало происходить то ... что назвали контейнерезация.

30 лет спустя, на рубеже столетия (и тысячелетия), когда груженое лесом судно приходит в те же доки, в том же порту, его разгрузка, по словам ветерана-докера, требует труда 8 человек в течение одного дня.

Это 8 человеко-дней. (Более того, эти синие воротнички теперь в основном выполняют работу белых воротничков с применением компьютеризированных контроллеров.)

В итоге: 98, 5% снижения трудозатрат синих воротничков при выполнении масштабной задачи.

Когда я привожу подобную статистику, будь то в далекой от морей Омахе, штат Небраска, или в порту Дубаи (Арабские Эмираты), никто не удивляется. Каждому известно, какой эффект имела контейнеризация для работы доков … точно так же все понимают значение погрузчиков для работы склада ... или роботов в автомобилестроении.

Добро пожаловать в революцию синих воротничков.

Плавали, знаем. Не так ли?

_________________ ____________________

«»

КОРОТКОЕ ЗАМЫКАНИЕ

Автоматизация продолжает набирать силу. Вот что написала New York Times в связи с открытием нового завода IВМ по производству чипов: «В ходе 500 операций, которые длятся 20 дней, рука человека не прикасается к изделиям. Толщина устанавливаемых на чипы микросхем более чем в тысячу раз тоньше человеческого волоса. Люди нужны лишь для надзора за работой систем, устранения ошибок и тонкой настройки производственного процесса для достижения большей эффективности».

!

ЭТО Я-ТО ЭКСТРЕМАЛ?

98,5%! Вы можете спросить, верю ли я в это или просто пытаюсь запугать вас до полусмерти?

Ответ: Я верю в это. И я пытаюсь запугать вас до полусмерти.

Я не люблю гипербол. Если я делаю экстремальное заявление ... то лишь потому, что столкнулся с экстремальным примером. А когда я сталкиваюсь с таким примером ... я спрашиваю себя: ПОЧЕМУ БЫ И НЕТ? Я всегда придерживаюсь фактов, пусть экстремальных, но фактов.

В моем понимании, «экстремизм» — это стандарт. (Время такое.)

_________________ ____________________

Синие белые воротнички

В каком-то смысле мир синих воротничков уже не имеет большого значения. Лишь очень немногие — по крайней мере, в развитых странах — связаны с ним. В США три четверти населения заняты в сфере услуг. Но и эта цифра неточна, поскольку более 80% занятых на производстве производством не занимаются. Это бухгалтеры, юристы, инженеры, снабженцы, финансисты и кадровики. Бухгалтер, работающий в Саterpillar, рассматривается статистикой как занятый на производстве. Тот же труд в Аirborne Express или DHL будет отнесен к сфере услуг. Разницу видят только статистики.

Правда в том, что мы беспокоились по поводу производительности труда рабочих более ста лет, или по крайней мере со времен Фредерика Уинслоу Тейлора, чьи исследования времени и характера рабочих операций помогли произвести революцию в производительности труда. Следующая волна безумия началась в 1980-е, когда американцы поняли, что японцы обставляют их в судостроении, сталеварении, автомобилестроении и даже в производстве полупроводников.

До сих пор — от Небраски до Дубаи — мы уделяли мало внимания производительности труда белых воротничков. И в этом смысле мир синих воротничков важен. Поскольку произошедшая в нем революция в скором времени произойдет и в сфере конторского труда.

Все внимание обращено на мир белых воротничков. В этом состоит истинная природа новой программной революции. Она не имеет отношения к привлекательности сайтов (успешных или провалившихся), а подразумевает тщательное, рутинное переосмысление и автоматизацию процессов труда белых воротничков внутри компании и у ее партнеров.

_________________ ____________________

НА ПЕРЕПУТЬЕ

Это важно. Не подумайте, что я, Том Питерс, самозваный эксперт, читаю здесь лекцию для необразованных масс. Я, Том Питерс, в первую и главную очередь, читаю лекцию сам себе.

Дни лекторов, этих «говорящих голов» менеджмента, проводящих семинары в бальных залах гостиниц, сочтены.

Передо мной проблема белого воротничка на перепутье стоит так же, как и перед вами.

Доказательства? Рассмотрим пример IВМ. Одним из множества глубоких изменений было недавнее перенесение большей части обучающих программ из аудиторий в компьютеры. В результате было сэкономлено ни много ни мало четверть миллиарда долларов в годовом исчислении. Более важно: сотрудники, обучающееся посредством компьютера, добиваются большей удовлетворенности потребителей, нежели те, кто сидит в классах. И это большое дело, поскольку в сфере обучения сотрудников IВМ всегда была лучшей из лучших. Более того, современное программное обеспечение для обучения - пустяк по сравнению с тем, что будет через каких-то пять-десять лет, когда поколение, выросшее, играя на компьютерах, начнет свою профессиональную карьеру.

_____________________________________

Фактор 100 квадратных фунтов

Сделайте 3,5 шага. Это примерно 10 футов. Повернитесь на 90 градусов. Сделайте еще 3,5 шага. Это еще 10 футов. Повторите еще дважды. Так вы опишите площадь размером в 100 квадратных футов … что меньше, чем средняя спальня для гостей!

100 кв. футов. Таковы площадь, необходимая для хранения запчастей на заводе OptiFlex компании Dell Computer , который производит 80 000 сделанных на заказ компьютеров … в сутки.

100 кв. футов. Невозможно поверить.

Много лет назад, будучи студентом МВА в Стэнфорде, я научился высчитывать EOQ (экономический размер заказа), то есть объем запасов материалов, необходимый для обеспечения определенного уровня продаж и преодоления организационной жесткости. (То есть: чем хуже процессы, тем больше должны быть запасы.)

100 кв. футов делают из EOQ посмешище.

Истинное понимание «фактора 100 кв. футов»: Dell устранила из своей расширенной цепи поставок бюрократические проволочки.

Возьмитесь за свою цепь поставок

Мой коллега однажды спросил: «Том, в чем состоит истинное определение руководителя среднего звена?» Я сказал: «Понятия не имею». Он сказал: «Это такой человек, чья власть может быть измерена по его способности не подписывать что-либо».

То есть мы говорим: «А этот Дик Джонс — влиятельный мужик. Мой проект лежит у него на столе уже две недели, и ни слуху, ни духу».

Забавно? Возможно.

Трагично? Уверен.

Правда? Без сомнения.

Именно здесь вступает в действие фактор 100 кв. футов. В Dell горы бумаг не лежат на столе у Дика Джонса или кого-то еще и двух секунд ... или двух минут ... или двух часов ... или двух дней. Не говоря уже про две недели. В мире Dell стратегические и тактические решения, в которые вовлечены все ее партнеры, принимаются со скоростью света.

Вот как это работает в Dell: Вы заказываете у них одну тысячу терминалов, указывая, что хотите получить их как можно скорее (КМС) (1) . Затем песчаная буря где то в северной Мексике приводит к задержке доставки. Компьютерная система цепи поставок изучает запасы тех производителей, кто находится в пределах вашего радиуса доставки. Система обнаруживает, что хотя терминалов вашей модели в данный номент нет на складах, имеются терминалы большего размера, каждый на $100 дороже. Она тут же вступает с вами в контакт, сообщает о мониторах большего размера и предлагает скидку $50 за штуку (плюс доставку), если вы согласны.

Смысл? В прежние унылые дни, скажем, 1998 года, этот процесс потребовал бы принятия «стратегического рсшения о цене» и трех или четырех уровней среднего руководства. Ныне принятие «стратегических решений» осуществляют микропроцессоры ... и делают зто за наносекунды.

Результат? Счастливый клиент! Невероятная зффективность! И уничтожение практически всех работ для белых воротничков на среднем уровне — посредством цепи поставок Dell ! (Главная причина того, что Dell за последнее десятилетие наголову разбила такие компании, как IВМ, бывшую Соmpag и Неwlett-Packard).

Домкраты для мозгов

Хлам . Это слово использует гуру технологий Майкл Шрейдж для обозначения всех зтих бизнес-процессов, всех лишних движений, характерных для мира белых воротничков. По словам Шрейджа, «коэффициент трения огромен!»

Это словесная версия. Визуальную можно найти в комиксах Скотта Адамса Dilbert, десятилетиями являющихся самым популярным бизнес-чтивом. Из Dilbert мы узнаем, что даже в 2003 году буквально все «бизнес-процессы» состоят в основном из хлама, то есть кучи дерьма.

И мы обучаем свои кадры на этом вздоре!

И наше оружие состоит из стройных рядов аббревиатур. Например: Е.R.Р. (планирование ресурсов предприятия). АSР. И т. п. Смысл понятен: новое программное обеспечение белых воротничков есть не больше и не меньше, чем домкрат для мозгов. Цель подобных программ в удалении хлама из бизнеса и из жизни конторских рабов. Нас с вами. Используя самые последние технологии, Wall-Mart смогла столь существенно поднять производительность офисного труда, что, по некоторым оценкам, это прямо и косвенно составило чуть ли не треть общего роста производительности труда в США в 1990-е.

Освобождая системы от захламления, вы не просто «повышаете производительность», пусть и сильно. Это ведет к полному переосмыслению фундаментальных основ функционирования отрасли и отраслей, с ней связанных. Освобождение от хлама не история «улучшений». Это сага о системной переоценке ценностей.

еLIZA & Со.

Говоря о революции белых воротничков, мы подразумеваем замену клерка за $35 000 в год, занятого рутинной работой в банке или страховой компании, микрочипом. Самые последние разработки позволяют с помощью процессора ценой в $239 заменить менеджера за $150 000 в год, в подчинении которого прежде находился клерк за $35 000.

Одна из таких разработок — проект еLIZA.

Этот крупнейший из проектов IВМ связан с разработкой артилекта — «искусственного разума». Продукты еLIZA предназначены для лечения сломанных компьютерных систем посредством создания совершенно новых решений ... из тех, что ранее невозможно было представить. Пойдя еще дальше Deep Blue, знаменитого шахматного компьютера, еLIZA представляет собой настоящую ... мыслящую машину нового поколения.

Я не эксперт в этой области. Но как обычный наблюдатель знаю достаточно, чтобы с уверенностью утверждать: что касается искусственного разума то разработки типа еLIZA – это вполне… реальная вещь.

Следующие 25 лет приведут к резкому развитию искусственного интеллекта и связанных с ним информационных технологий.

Последствия для человека?

Поразительные.

Последствия для организации?

Поразительные.

_________________ ____________________

ВЫБРОСЬТЕ НЕНУЖНЫЕ ЧИПЫ

Дэн Салливан, консультант и тренер, определяет катаклизм белых воротничков так: «Бюрократ — это дорогой микрочип». Покойный Билл МакГоуан, глава МСI в годы ее невероятного роста, выразился аналогично: «Руководитель среднего уровня — это переключатель в цепи человеческих сообщений».

«»

ФИНСКИЙ СТИЛЬ: БУДЬТЕ «НА СВЯЗИ»!

Вниманию заросших плесенью начальников: глядите в оба, не то технологии перешагнут через вас.

Вот что говорит Ристо Линтури, финский гуру в области мобильной связи:

«Руководители в финских компаниях никогда не выключают телефоны. Потребители ожидают быстрой реакции... И если не дозвониться до начальника, вы принимаете решения самостоятельно. Руководители, которые хотят влиять на принятие решений своими подчиненными, должны держать телефон включенным».

Хотите уэнать больше о том, как информационные технологии помогают избаниться от хлама (и начальников)? Прочтите «Умные шайки» (2) блестящую книгу Ховарда Рейнгольда.

!

СУТЬ ДЕЛА

Рассмотрим применение ЭКГ для диагностики инфаркта. Шведский ученый Ларс Эденбрандт создал довольно примитивную программу, а затем сравнил ее возможности по чтению ЭКГ с возможностями опытных докторов. Он попросил Ханса Олина, главного кардиолога госпиталя Университета Лунда, дать заключение по 2240 ЭКГ, половина которых принадлежала пациентам, перенесшим инфаркт. Потратив массу времени, Олин правильно опознал 620 из 1120 инфарктов. А программа Эденбрандта? Компьютер легко побил доктора Олина, распознав 738 из 1120 инфарктов.

Доктор Атул Гаванде, который ссылается на исследования Эденбрандта в своей книге Соmplications (3) также рассуждает о результатах ста исследований в области искусственного интеллекта (ИИ). (Мы помним, что большинство технологий ИИ еще очень примитивны).

Результаты исследования таковы:

« В большинстве случаев мышление машины было равным или превосходило

человеческое».

Смысл: вашего доктора можно заменить микропроцессором. Так же, как и нас с вами.

_________________ ____________________

Все хуже, чем вы думаете

Позвольте сделать предположение: как минимум 80% работы белых воротничков, в ее нынешнем виде, либо исчезнет совершенно, либо изменится до неузнаваемости... в ближайшие 15 лет.

То есть труд 35-летнего работника в 2003 году не будет иметь ничего общего с его же трудом в 2018-м, когда ему будет 50.

Мне легко рассуждать? Я как раз один из тех гуру менеджмента, чьи книги продаются благодаря экстремистским заявлениям, но кто не несет никакой ответственности, если они не сбываются.

Возможно. Но этого не скажешь про Джеффа Иммельта, СЕО General Electric. Аналитики с Уолл-стрит изучают каждое сказанное им слово, поэтому он ... очень аккуратен в выражениях. В интервью в начале 2002 года Джефф заявил, что 75% административной и офисной работы в GЕ будет «оцифровано» (посредством микропроцессоров и компьютерных сетей) в течение ... 3 лет.

(Боже правый!)

Я говорю: 15 лет. Глава GЕ говорит: 3 года.

Вспомним о «факторе 98,5%». Я не вижу причин, по которым снижение трудо- затрат на 98,5%, ранее произведенное мире синих воротничков, не может быть осуществлено в мире белых воротничков.

В вашем…и моем мире.

На экспорт: ваша работа

Микропроцессоры и компьютерные сети заменяют многих из нас. (Возможно, даже меня.) но это не единственная тенденция. Развитые страны в последние 20 лет переводят труд рабочих за границу. Сначала труд рабочих переместился из США в Корею. Из Кореи на Тайвань, оттуда – на материковый Китай, в Индонезию и Индию.

А теперь…мы делаем … в точности то же самое … пересекая параллели и меридианы … с работой белых воротничков.

Компьютерный гуру Майкл Дертузос сказал в 1999 году, что Индия в скором времени увеличит свой ВНП на $1 триллион за счет переноса туда 50 миллионов позиций белых воротничков стоимостью $20000 каждая. И это не преувеличение. Сегодня авиакомпании, банки, страховщики и прочие перемещают громадное количество работ ... от бумажной рутины до продвинутого программирования ... в такие места, как Бангалор и Хайдерабад, который уже сейчас некоторыми признается вторым по величине (после Скликоновой долины) центром программирования в мире. Сеть спутников делает Бангалор и Хайдерабад столь же близкими ко мне, как и моего коллегу в соседнем офисе ... в центре Чикаго или Майами.

И это лишь первый шаг. Зарплаты индийцев растут (так же, как зарплаты корейских рабочих 20 лет назад), и следующая фаза экспортного цикла белых воротничков уже началась. Не так давно, к примеру, компания Aetna стала производить существенное количество рутинных операций ... в Гане. То есть, применительно к экспорту занятости белых воротничков, Гана по отношению к Индии есть то же, чем Индонезия была по отношению к Корее в процессе переноса труда синих воротничков из одной развивающейся страны в другую.

Пристегнитесь — мы едем по бездорожью

Занятости белых воротничков в прежнем виде больше нет. Подобная трансформация неприятна и болезненна. Но она происходит ... с невообразимой силой.

Все наши привычные виды деятельности будут реформированы — полностью — в ближайшие 25 лет. Гарантии занятости, которые были у последних трех или четырех поколений, больше не будет.

Тем лучше. Я осознаю, насколько обескураживающими эти изменения являются.

Особенно, если вам больше 35 лет и если ваша рука с детства не привыкла к джойстику или мышке. Но ужасно это или нет ... деваться некуда.

Помните: избежать этого нельзя.

Мир плоских организаций

Организационная структура компаний — не единственное, на чем отражаются последствия революции белых воротничков. То же касается и наших рабочих мест.

Еще сто лет назад американцы жили на фермах. За 50 лет все большее их число перебирались в города... и начинали работать на фабриках. Затем, еще через полвека, люди покинули фабрики и нашли работу в небоскребах.

Теперь, в начале ХХI века, эра небоскребов также подходит к концу. Посмотрите на Силиконовую долину. Это пространство плоских, малоэтажных зданий. И место расположения плоских, относительно слабо бюрократических организаций.

Помните историю Sеагs против Wall-Mart? Хотите увидеть, как это выглядит?

Взгляните на эти две фотографии.

Фото №1: Небоскреб на берегу озера Мичиган в Чикаго. До недавнего времени этот бегемот в сто этажей служил штаб-квартирой Sеагs и прекрасным ее олицетворением. Сто уровней громоздкой бюрократии, поставленных друг на друга.

Фото №2. Неопределенной формы приземистое здание в Бентонвилле, штат Арканзас. Здание, плоское как блин… из которого ведется управление империей Wall-Mart.

Башня Sеагs выглядит, как сама Sеагs: иерархарическая, бюрократическая, медлительная, скованная древними процедурами. Здание Wall-Mart выглядит, как сама Wall-Mart: Плоская. Быстрая. Расторопная. Никакого хлама.

Вывод: высокие башни … с их привычной работой белых воротничков … скончались по дороге.

_________________ ____________________

БОТИНКИ НАПРОКАТ

Форест Гамп, великий непризнанный гуру управления, предвосхитил появление бесплотного предприятия: «Не владей ничем, если можешь, даже ботинки возьми напрокат».

!

БЕЛЫЕ ВОРОТНИЧКИ СХОДЯТ НА ЗЕМЛЮ

Осмелюсь уверждать … пусть это прозвучит несколько оскорбительно … что разрушение ВТЦ 11 сентября 2001 года имело симвалическое значение, выходящее за рамки гнусного акта терроризма. А именно: эпоха большого количества людей, впихнутых в высокие башни, завершилась.

Люди все еще работают в высоких башнях. Но мы уже никогда не будем воспринимать ни этих людей, ни их работу по-прежнему.

«»

КРАТКАЯ ИСТОРИЯ … ВАШЕЙ РАБОТЫ?

Не верите мне? Поверьте Стивену Хоукингу, которого некоторые называют самым умным человеком на земле. В интервью немецкому журналу Focus он сказал:

«Если человечество не усовершенствует себя посредством корректировки нашего генетического кода за счет внесения изменений в ДНК, мир будет захвачен компьютерными роботами».

Вот-вот! Я говорил о роботах, которые отнимут у вас работу. Он говорит о роботах, которые захватят весь мир.

!

ЗАРПЛАТА ЭПОХИ ПЕРЕМЕН

Не все перемены в мире белых воротничков являются пугающими. Некоторые из них всего лишь ... запутанные.

Пример: По сообщению Business Week в начале 2002 года безработица в США была на 2 процентных пункта выше, чем на пике деловой активности. Обычно подобная ситуация должна была привести к резкому падению зарплаты. Но не в этот раз! Реальный рост зарплат в этот период был наивысшим, начиная с 1960-х. Революция белых воротничков — это то, что мы в состоянии пережить.

Компании используют рецессию как оправдание избавления от «лишних» рабочих, при том что своих ключевых сотрудников они ценят более чем всегда.

_________________ ____________________

Бесплотное предприятие

Организации (традиционно твердокаменные) становятся бесплотными. Микрочип за $239 заменяет собой все больше рабочих мест. Индийцы и ганцы забирают все больше рабочих мест. Практически вся работа отдается на сторону: Фармацевтические исследования. Обслуживание клиентов. НR. Финансы. Логистика. И...

«Мы владеем всей интеллектуальной собственностью, — говорит Джим МакДоннелл, вице-презцдент Неwlett-Packard. — Мьх отдаем на сторону все прямые трудозатраты.»

Насколько бесплотным может быть предприятие? Я могу легко себе представить в 2020 году глобальную компанию с оборотом в $10 млрд... из семи постоянных сотрудников. Согласен, выглядит как преувеличение. Но я все более легко могу вообразить невообразимое. Никакая мысль не может быть чересчур возмутительной!

Ничто не является невообразимым!

Вообразите это!

Кто мог представить несколько лет назад, что ... в марте 2002 года … Интернетом будут пользоваться 157млн людей ... только в США?

Возможно все.

Все вероятно.

Вы готовы?

Перемены наступают, и наступают быстро.

Всего один вопрос стоит перед организациями и отдельными людьми: бороться с переменами ... или схватиться за поручни и получить удовольствие от езды?

Мой совет: наслаждайтесь собой!

Пока не поздно!

! Контрасты

4. Информационные технологии меняют все: кто не успел, тот опоздал

! Цветные правила...

· Интернет меняет всё. (Всё = Всё). Примите его. Полностью. Одно из двух. (Третьего не дано.)

· Идея: вы или едете, или остаетесь. Нельзя быть слегка беременным. Пользуйтесь чужой глупостью! Если конкуренция вынуждает вас экономить на ИТ-проектах, удвойте усилия! (И бюджет тоже!)

· еКоммерция - не просто игра технологий. Это игра людей, игра во власть и в политику.

· Это политика, болван!

· «Гиперссылки разрушают иерархию!»

· Интернет позволяет мечтать о том, о чем мы раньше и подумать не могли!

! ТИРАДА Мы не готовы...

Мы урезаем ИТ-бюджеты и откладываем «большие проекты» до лучших дней. Но единственной дорогой вперед и спасением от экономической депрессии является полная приверженность ИТ.

Мы рассуждаем о «технологическом буме» (и сопутствующих «технологических провалах»), как если бы все это уже осталось в прошлом. НА САМОМ ДЕЛЕ НЕВЕРОЯТНЫЕ ИТ-ПРИКЛЮЧЕНИЯ ТОЛЬКО НАЧИНАЮТСЯ!

Мы стремимся «воспользоваться преимуществами» Интернета для наших «бизнес-моделей». Взамен мы должны переосмыслить эту бизнес-модель таким образом, чтобы она была движима — внутренне и внешне — посредством Интернета и могущества всеобщей связи.

! ВИДЕНИЕ Я представляю себе...

Компания 2005 года: это «организация» из 300 человек. Штатных сотрудников шестеро: СЕО, СFО, вице-президент по альянсам и три координатора супер-проектов. 294 человека — независимые подрядчики. Одному из них 19 лет, и это его первая компания. Другому 42, и это его 9-е место работы. Компания не имеет «штаб-квартиры». Все сотрудники «мобилизованы» (радиосвязь, мобильный телефон) до зубов.

Web (1) : все или ничего

Я не эксперт. (Извините.) Не одержимый фанатик. (Слишком измучен.) Не ношу розовых очков. (Слишком стар.) И все же я уверен: мир Интернета = всё.

Готовясь к выступлению на технической конференции, я состряпал в PowerPoint один-единственный слайд, в котором обобщил все свои Web-убеждения.

Web как способ перевернуть ... ВЕСЬ ... ваш бизнес с ног на голову.

Web как способ связи для ... ВСЕХ ... ваших материальных потоков.

Web как паутина, которая переопределяет... САМООПРЕДЕЛЕНИЕ ОТРАСЛИ, - в которой выработаете.

Web как ПОСЛЕДНЕЕ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ масс-пром-производителям в В2В.

Web как ... МОГИЛЬЩИК ДРЯБЛОСТИ, ЛЕНИ, НЕЭФФЕКТИВНОСТИ, БЮРОКРАТИИ, ОТСУТСТВИЯ ВНИМАНИЯ К КЛИЕНТАМ.

Web как ... ВСЕОБЪЕМЛЮЩИЙ СПОСОБ СУЩЕСТВОВАНИЯ.

Web = ВСЁ (От НИОКР до послепродажного обслуживания.)

Web сохраняет ваш ... ФОКУС НА ТОМ, ЧТО ВЫ ДЕЛАЕТЕ ЛУЧШЕ ВСЕГО ... и отправляет на свалку все остальное.

Web - это доступ для всех и каждого в мир совершенства во всем ... В КАЧЕСТВЕ СОСЕДА И ПАРТНЕРА ПО БИЗНЕСУ.

Таков потенциал. Если кто-то в ваших краях доберется туда первым, по вам справят поминки ... быстрей, чем вам кажется.

Web: полезный словарь

На той же конференции я предложил следующий перевод некоторых избитых, но (увы) необходимых жаргонизмов, которые используют для описания Web-пространства.

Свободный от бюрократии = плоская организация, полное отсутствие хлама и ВS (2). (Вспомните «фактор 100 кв. футов».)

Системно-интегрированный = единая цепь спроса и предложения (от первого поставщика до последнего потребителя), сплоченная и не содержащая трения.

Интенсивное использование Интернета = все операции через Интернет.

Основанный на знании = открытый доступ ... к чему угодно ... для кого угодно … для каждого сотрудника ... для всех членов цепи спроса-предложения (сетевой эквивалент лозунга «людьми, для людей…»).

Вне времени и пространства = все что угодно, где угодно, когда угодно …со скоростью света и с удобством для всех участников.

Мгновенно реагирующий = демон скорости!

В центре фокуса потребитель = клиент всегда прав! Клиент главнее всех! Клиент – мера всех вещей.

Возможна массовая кастомизация (3) = каждый товар и услуга быстро создается с учетом конкретных, своеобразных и неотложных пожеланий клиента.

Даже после «перевода» эти слова все еще отдают жаргоном. Тем не менее они подчеркивают основную идею Web-возможностей:

Web = ВСЁ. (Или ничего.)

_____________________________________

ХОД КОНЕМ

Цитата из книги Business 2.0:

«Вообразите шахматную партию, в которой после полудюжины ходов все фигуры остаются на своих местах, но возможностифигур меняются случайным образом. Кони становятся слонами, слоны — ладьями... Технология делает именно это. Она размывает границы отраслей. Вдруг откуда ни возьмись, появляются новые конкуренты. Скромные водители коричневых грузовиков становятся новоявленными экспертами по логистике».

_________________ ____________________

PowerPoint

Пару лет назад я был докладчиком на гигантской конференции по поводу е-Коммерции. Я нервничал, поскольку выступал перед людьми, которые знали предмет разговора значительно лучше меня. Решил начать с того, что удивить их как можно сильнее.

Я уверенно вышел и произнес: «Все вы работаете над проектами огромной стратегической важности для ваших компаний. Предполагаю, что 75% из вас потерпят неудачу, ваша карьера будет разрушена, а проект не достигнет потенциала».

Так я завладел их вниманием.

Затем изложил свои соображения при помощи двух слайдов.

Слайд №1. е-Коммерция это не игра в технологии! Это отношения, партнерство, организационная и коммуникационная игра, возможная благодаря технологиям.

Слайд №2. Эффективные В2В или цепь поставок через Интернет невозможны в шестиуровневой организации с дефицитом доверия и коммуникационными преградами.

Другими словами ... Это политика, болван! Остерегайтесь ошибки: все дело во власти. И банальном ее перераспределении.

Наступление рая откладывается: кому вы верите?

Ознакомьтесь с взглядом на Web-нирвану, предложенным журналом Red Herring : «Когда сотрудник Джо в компании Х запускает Интернет, он попадает на ее домашнюю страницу. Там он общается со всем сообществом компании Х — потребителями, сотрудниками, дистрибьюторами, поставщиками, производителями, консультантами. Портал напоминает собой Му Yahoo для компании Х и связан с сетями тех, кто хоть как-то ассоциирован с компанией Х... Основной трюк в том, что сотрудник Джо, бизнес-партнеры и потребители не обязаны находиться на рабочем месте. Они подкаючаются с помощью мобильных телефонов, карманных компьютеров, пейджеров или через домашние системы».

Мне нравится это. Беда в том, что большинство традиционных компаний от этого очень далеки. Фактически, многие компании начинают заново окапываться как раз в тот момент, когда они могли бы оказаться впереди своих более застенчивых конкурентов. Камень преткновения: подобное видение требует, чтобы мы доверяли сотруднику Джо при его доступе к информационным активам всей «цепи поставок». Короче, мы не доверяем Джо в 9,95 случаях из 10, поэтому все вышеописанное звучит, как глупая шутка.

Мертвая земля «баронов»: враги наверху

Мой друг провел три года в попытках внедрить изощренную систему SАР (4) в европейской розничной сети британской международной компании. Он очень старался. Привлек лучших консультантов. (Лучших.) Увы, результат оказался незначительным.

В чем проблема? Все было в суперструктуре компании. Стоит внедрить SАР как следует ... и бумаги уже не будут лежать на столах часами, днями, неделями и месяцами, дожидаясь одобрения. В данном случае зараза проникает на самый верх: стоит внедрить SАР как следует ... и вы устраните основу традиционной власти «местных баронов»: г-на Италия, г-на Германия, г-на Англия, г-на Швейцария и т. д. А эти бароны не собирались тихо расставаться со своими местами.

Грустно и смешно. Внедрение контейнерезации (помните: 160х5 к 8х 1) сопровождалось жестокой схваткой ... с профсоюзами. В том случае восстали «низы» организации. В данном случае «верхи» - вице-президенты и их ближайшие сподижники — стоят перед лицом угрозы со стороны новых технологий. Борьба против SАР R/3 обращает верхушку иерархии в заклятых врагов больших перемен.

Как со всем этим быть? Важный совет: занимайтесь ... политикой ... серьезно. Очень серьезно. Это не «технологическая игра». Это игра с людьми, игра во власть, в политику. Технологии дают возможность. Но их недостаточно. Второсортная технология и первоклассное внедрение дают лучший результат, чем первоклассная технология и второсортное внедрение.

_________________ ____________________

!

2 БАЛЛА ИЗ 10 - ЭТО ПЛОХО

В одном из интервью меня попросили оценить, насколько удачно крупные компании занимаются «информатизацией предприятий».

Мой ответ: по 10-балльной шкале …примерно на 2. Многие из них используют новые инструменты. Но очень немногие подошли к этому вопросу, взяв по-настоящему «чистый лист», переосмысливая свои операции сверху донизу на основе совершенно нового свободного от трений способа коммуникаций, принятия решений и действий.

!

ПОЛИТИЧЕСКАЯ НАУКА

Идея: возможно, подобные проектные команды, пытающиеся внедрить бизнес- процессы на основе Интернета, должны нанимать меньше «технарей» и больше социологов. Антропологов и даже бывших политиков. Меньше тех, кто рассуждает о «власти Интернета» и больше тех, кто знает толк в «организационной власти».

_____________________________________

Альтернатива: удалите «контроль» (Аlt:Del Ctrl)

Конечно, эффективность Интернета зависит от перераспределения политической власти. Более того, в общем и целом речь идет о другом образе жизни. Авторы Тhe Cluetrain Manifesto говорят об этом так: «Гиперссылки разрушают иерархию!»

Факт: вы не сможете (НЕ СМОЖЕТЕ) совместить иерархическую организацию, в которой люди ожидают указаний, а бумаги пылятся на столах, и организацию, полностью базирующуюся на Web-решениях. Конечно, такая попытка — это еще и источник ожесточенного сопротивления. Как добавляют по этому поводу авторы Тhe Cluetrain Manifesto: «Причиной тому служит страх потери контроля».

«Страх потери контроля»? Нет, реальность потери контроля. По стандартам иерархии, компания, в которой все контактируют со всеми 24 часа в сутки 7 дней в неделю (24/7) ... есть организация «вне контроля». Звери руководят зоопарком!

Web: путеводитель отсутствует

Интернет-гуру Дэвид Уайнбергер недавно написал чуднуюо книгу под названием «Свободное соединение» (5), в ней он ухватил ощущение, которое я пытаюсь передать:

«Предположим — только предположим, — что Web — это новый материк, который мы только начинаем осваивать. Мы подобны первым европейским поселенцам в Америке, живущим на краю леса. Мы не знаем, что там, и не представляем, что именно потребуется в пути: то ли альпинистское снаряжение, то ли каноэ, или все сразу. Конечно, хотя поселенцы не знали географии Америки, они, по крайней мере, знали, что она существует. Web же не имеет ни географии, ни ландшафта. Ничего общего с природой. Лишь несколько правил поведения и еще меньше уровней власти. Обычные методы не помогают, а новые еще не появились».

Потрясающе!

Уайнбергер рассуждает, как поэт — без поэзии здесь не обойтись — о безграничных возможностях Сети, которые она столь очевидно предоставляет нам. Новые организационные структуры. Новые способы общения. Новые методы ведения бизнеса. Новые условия политической жизни. (Например, сильнейшее прямое давление на властные структуры (см. уже упоминавшуюся вьщающуюся книгу Ховарда Рейнгольда «Умные шайки»). Новые методы образования. (Нет никаких препятствий к тому, чтобы одноклассники могли находиться на расстоянии 10 тыс. миль друг от друга.) Новые способы медицинского обеспечения. (Добро пожаловать в эру прекрасно осведомленных пациентов ... которым не страшны белые докторские халаты.) Новые способы ведения войны. (К сожалению, первыми, кто сообщил нам об зтом, оказались террористы.)

Спросите у Алисы

— И пробовать не стоит, — сказала Алиса. - Нельзя верить в невозможное.

— Хочу сказать, ты мало тренируешься, — сказала Королева. — Когда я была в твоем возрасте, я всегда занималась этим не менее получаса в день. Бывало, еще до завтрака мне удавалось поверить в шесть невозможных вещей.

Обожаю эти слова из «Алисы в Зазеркалье». Они ведут нас к главной идее главы.

Насколько позволяет бумага, я громко кричу: ИТ правит политика! Грязное, неприятное, вульгарное перераспределение власти — вот полное название технологической революции!

Теперь необходимо обратиться к другой стороне медали. Да, технологическая революция — это политическал игра. Да, она связана с применением сложнейших технологий. Она подразумевает колоссальные финансовые затраты на эти технологии.

Но есть кое-что еще, более важное.

Коротко говоря: Интернет позволяет нам мечтать о том, о чем мы не могли мечтать раньше!

Мечты. Именно мечты. Гибкие. Подвижные. Расплывчатые. Фантастические. Смешные. Сложные. Мечта под названием Microsoft. Мечта Dell. Мечта еВау. Мечта...

_________________ ____________________

«»

ПРОРОЧЕСТВО ОРАКУЛА

Понимание сути происходящего доступно не тольно молодым выскочкам. Как указывается в Business 2.0, Рей Лейн, бывший президент Огасlе, а ныне партнер венчурной компании Kleiner Perkins, обладает достаточным опытом для того, чтобы иметь право заявить: «е-бизнес предполагает «перестройку организации снизу доверху. Большинство сегодняшних компаний не приспособлено к использованию Интернета. Все их процессы, необходимость одобрений, их иерархии... количество людей, которых они нанимают, — все это не годится для ведения е-бизнеса».

Перечитайте, пожалуйста. Медленно.

_________________ ____________________

МЕЧТАЯ О

… невероятной операционной эффективности

С ISCO

Cisco Systems 90% своего годового оборота в $19 млрд. осуществляет через Интернет. То есть $50 млн продаж через Интернет в сутки.

Я особенно восхищен примером Cisco, поскольку компания продает исключительно сложные, высокоинтегрированные системы, компоненты которых производятся на заводах разных компаний по всему миру. То есть процесс определение заказа, производства и доставки невероятно сложен. Однако компания умудряется делать практически все через Интернет. При этом уровень удовлетворение web-клиентов выше, чем при традиционном обслуживании.

Результат: по оценке компании, в 2000 году экономия на обслуживании и технической поддержке вследствие внедрения системы самообслуживания составила более $500 млн.

ORACLE

$500 млн. экономии — вот чего добилась Оracle за срок немногим более года после того, как решила скорейшим образом переместить все бизнес-процессы (ИСПОЛЬЗУЯ СОБСТВЕННЫЕ РЕЦЕПТЫ) …в Интернет. По информации вице-президента компании Ральфа Сефериана, обработке одного сложного обращения клиента в сервисную службу, которая в 1998 году стоила $300, через 18 месяцев стоила всего $1,50.

Ну и ну…

GE

За последние четыре года своего правления Джок Узлч подружился с Интернетом. Результат может быть выражен в цифровом виде.

Web-закупки: 2000 год - $6 млрд, 2001 - $15 млрд.

Web-продажи: 1999 - $1 млрд, 2000 - $7 млрд, 2001 - $20 млрд.

Опустимся на один уровень. Подразделение PastEdge, часть сектора GE Power Systems, сократило срок анализа проблем в работе генератора с 2 недель до 1 дня. (Еще раз: понимаете, почему я рутинно использую экстремальный язык? Две недели. Один день. Экстремально или нет?) В GЕ Appliances стоимость обработки одного обращения в сервисную службу через Web составила $0,20 пе сравнению с $5,00 за обработку обычного звонка (внушительнаа разница, учитывая, что компания получает 20 млн. звонков в год).

IBM

Кампания освоила Интернет с невероятной энергией. «Мы обратились ко всем нашим поставщикам, — сназал глава закупок Джон Патерсон в 2000 году. — Мы сообщили, что к концу года будем делать закупки только через Интернет». Эти закупки у 18 тысяч большик и малых поставщиков со всего мира оцениваются в $50 млрд. Пе сообщению Industry Standard, в 2000 году IВМ осуществила он-лайн 42 млн. трансакций ... что позволило сэкономить $1 млрд.

… скорость, скорость, скорость

PROGRESSIVE INSURANCE

Питер Льюис — радикал. Обычно слово «радикал» не ассоциируется с образом «страховщика». Льюис, СЕО компании Рrоgressive Insurance, недавно заявил: «Мы больше не торгуем страховками. Мы продаем скорость». Когда случается автомобильная авария, прибытие страхового агента на место в течение нескольких минут после вызова не является для Рrоgressive чем-то необычным. Применяя новейшие беспроводные технологии и удивительно изощренную компьютерную базу данных, сотрудник компании в состоянии изучить обстоятельства происшествия ... и выдать окончательное заключение ... в течение 20 минут после ДТП. По моим представлениям, это примерно на полгода меньше, чем в среднем по отрасли (или около того).

Подобная скорость означает ... фундаментальное преображении отрасли.

И «это» может произойти ... где угодно .

… гигантская экономия для потребителей

А UТОВ YTEL.СОМ

В 2001 году потенциальный покупатель, который делал заказ стоимостью $20 тыс. через АUТОВYTEL.СОМ, в среднем экономил $400. Почему это так важно? Очевидный ответ: «$400 — немалые деньги». Не столь очевидный ответ: «Маржа дилеров на новый автомобиль в среднем примерно двести баксов. В этом смысле $400 — это очень большие деньги».

Wall- Mart

Компания обладает как прямым, так и косвенным влиянием на рынок. Возьмем магазин Wall-Mart и обведем его окружностью, радиус которой равен зффективному торговому радиусу. Посмотрим на цены на товары внутри этой окружности. BusinessWeek сообщает, что внутри зоны влиания Wall-Mart розничные цены на 13% ниже, чем снаружи. Простое «присутствие» Wall-Mart снижает среднюю маржу а розничной торговле в 5 раз!

… совершенно новые сообщества

TOWTRUCKNET. COM

Я люблю этот сайт. Во многих отношениях больше, чем Dell, Cisco, IBM или GE. Я уверен, что TOWTRUCKNET.COM представляет собой истинный пример долгосрочной Web-власти и Web-повсеместности. Возьмите TOWTRUCKNET.COM … умножьте на миллион … и еще на миллион … и вы начнете понимать возможности Интернета по проникновению во все уголки мира … и изменению всего.

Кто же они такие, черт возьми?

TOWTRUCKNET.COM – это нечто вроде еВау … для машин-эвакуаторов. Что-то новенькое для машин-эвакуаторов. Инструмент по покупке и продаже машин-эвакуаторов. Сообщество людей, сильно интересующиеся эвакуаторами.

Честно говоря, я вообще не интересуюсь эвакуаторами. (Если только по весне в Вермонте не застряну в грязи). Но мне дико интересен TOWTRUCKNET.COM, поскольку это «сообщество» - информация, совет, дружба, торговля – это «мини-маркет» и «сообщество объединения знаний», которые и есть сущность Сети. (Еще раз: * 1000000. Или больше.)

… беспрепятственные трансакции

Е LLIE МАЕ

На первой взглад, ипотечный бизнес очень прост. Риэлтеры работают с третьей стороной — обычно небольшими предпринимательскими компаниями. Затем эти «первопроходцы» продают обязательства крупным кредиторам, таким как Countrywide, Washington Mutual, Wells Fagro.Эти гиганты объединяют пакеты обязательств и продают их снова, теперь уже компаниям типа Fannie Mae и Freddie Mac.

Как было сказано … выглядит просто. Однако затем «фактор хлама» (несовместимые информационные системы и т. п.) запутывает работу системы. Так, что в среднем каждый заем проходит через 61 человека и занимает 45 дней от подачи заваления до оформления.

И тут появляется ЕLLIE МАЕ!

Компании ЕIIiе Мае четыре года от роду, и это один из выживших dot.com-ов из того растущего племени, кого я называю «наладчики» или «дающие права». Худшие dot.com-ы концентрировались на очевидном бизнесе, как то: торговля всякой мелочью или кошачьей едой. Лучшие из них сосредотачивают внимание на невидимой стороне дела и нацелены на совершенствование захламленных процессов, столь характерных для ипотеки.

ЕIIiе Мае — творение ума ветерана отрасли Сига Андермана. Как пишет Mortgage Banking, в 1997 году, переехав после ухода на пенсию в Калефорнию, он начал «баловаться с Интернетом». Два года спустя появилась ЕIIiе Мае и ее первый продукт — бизнес-центр еРАSS. Это площадка в Интерете, или «универсальный кредитный переключатель» (как мне описал его Сиг), которая позволяет игрокам общаться между собой мгновенно и беспрепятственно. Только в марте 2003 года, по сообщению Андермана, через ЕIIiе Мае прошло 700000 трансакций, которые «сэкономили для отрасли 100 тыс. часов трудозатрат». Рост ожемесячно составлвет 10%. Неудивительно, что сооснователь Скотт Кули заявляет, что посредством ликвидации ненужной, дорогостоящей и вносящей путаницу бумажной работы «ЕIIiе Мае делает для спасения лесов больше, чем Greenpeace».

Подчас аппетиты настолько велики, что это приводит к неудачам. (Главный пример: попытка легенды Силиконовой долины Джима Кларка вычистить мусор из системы здравоохранения посредством основания Healtheon, ныне WebMD.) Мы все еще очень далеки от обретения единого универсального агента-чистильщика. Но этот новый и все еще недооцененный тип Web-ассенизаторов … изменяет мир тем, устраняет засоры все новых и новых систем во все новых и новых отраслях.

… революция в логистике

СЕМЕХ

Крупнейший мексиканский производитель цемента. Крупные поставки в США. В чем секрет? Частично — в невероятном альянсе с американской логистической компанией FedEx — «дочкой» FDX.

Оказываетса, 50% перевозимого автотранспортом бетона уходит в отходы. Потому что, по той или иной причине, строительная площадка не может принять этот весьма скоропортищийся продукт. СЕМЕХ и FDX долгое время пытаются решить эту проблему в целом ряде городов. Бетономешалка прибывает на стройплощадку, где, как выясняется, никто не готов к разгрузке. Водитель немедленно обращается по встроенному компьютеру и очень быстро проводит аукцион на цемент между теми, кто находится в пределах досягаемости (пока бетон не испортился). В результате такого небольшого, гипербыстрого аукциона потери бетона в СЕМЕХ снизились с 50% до 15%.

Строительство — многомиллиардная отрасль с минимальными вложениями в НИОКР. Хотя СЕМЕХ — малая часть отрасли, компания — пример того, как Сеть в состоянии сильно изменить способ функционирования гигантский индустрии. Что приводит к увеличению темпов строительства и повышению его эффективности.

Декларация ... взаимозависимости

Ричард Роузкранц — ученый, написавший очень практичную (с точки зрения мечтателя!) книгу «Подъем виртуального государства: достаток и власть в наступающем столетии». В этом новом веке, веке Интернета, прототипом для Роузкранца является … Гонконг. 83% доходов города поступают от сферы услуг. 8% — от производства. Еще несколько лет назад подобная статистика была невозможна даже в Гонконге. Теперь в этом нет ничего необычного для любого большого города мира, практически независимо от того, насколько развита страна в целом.

Более того, в мире, девизом которого быстро становится выражение «Не владей ничем, если можешь. Даже ботинки возьми напрокат», возникает новая форма взаимозависимости. Или зависимости, по Роузкранцу. «Зависимость от производственных активов, расположенных в другой стране, - пишет Роузкранц, — являет собой пример беспрецедентной веры в честность и миролюбие чужестранцев... В своей чистой форме — это идеальная модель, к которой движутся многие страны; виртуальное государство несет в себе возможности совершенно новой системы мировой политики».

Как это случится? Как будет выглядеть новая политика? Новое взаимодействие? Больше доверия? Может ли это случиться, несмотря на усиление подозрительности, в основе которой новые виды (направляемые террористами) вооружения.

Мы живем во времена большой неразберихи.

Это старая истина: большая неразбериха = большие возможности. Для «хороших» парней. (Силиконовая долина, Сингапур, Бангалор.) Для «плохих» парней. (Аль-Каида.)

Вспомним, что сказал Дэвид Уэйнбергер: нет дорожных карт. Мы даже не знаем, есть ли дороги. Все, что мы знаем: «это» не найти с помощью вчерашних стандартов.

_________________ ____________________

«»

СОСТОЯНИЕ ЗДОРОВЬЯ

Исследования снова и снова показывают, что плохая работа больниц США ежегодно становится причиной 50-100 тысяч смертей.

(И, возможно, ущерба одного-двух миллионов пациентов.) Этот ужас в основном является следствием несовершенных процессов и нежелания внедрять новинки, вроде компьютеризированных браслетов для пациентов, которые помогли бы медсестрам осуществлять соответствующее лечение.

Но появляются обнадеживающие признаки! Люди начинают ... общаться.

Неа lhtLeaders цитирует СЕО кардиоклиники в Индиане Дзвида Вейлепа:

«У нас полностью компьютеризированное оборудование. Никакой бумаги, ни каких пленок, никаких амбулаторных карт. Ничего. И все зто интегрировано — от рентгенографии до записи на прием к терапевту. ...Пациенты не стоят в очередях. Информация терапевтов находится в регистратуре и наоборот. Врач немедленно получает е-mail, что пришел его пациент... У нас 800 ноутбуков и никаких проводов. Врачи разгуливают по больнице со специально запрограммированными ноутбуками. Если врачи пожелают, мы обеспечим им связь дома, что бы, даже сидя на диване, они могли войти в нашу сеть. Чтобы просматривать историю болезни, находясь за 100 миль отсюда».

_________________ ____________________

«Рай» состоявшийся

Чудеса случаются. Вот история из Business 2.0:

«Дон Мейерикс, технический директор Агентства оборонных информационных систем, приняла одно из самых важных решений в военной истории ХХI века. После 11 сентября ... ее офис взял в аренду все имеющиеся спутники ... над Центральной Азией. Последствия этого шага изменят военное мышление США на годы вперед».

«ВВС США начали кампанию против Талибана с неэффективного бомбометания. Дональд Рамсфельд приказал генералу Томми Франксу предоставить это уже находившимся там 250 сотрудникам спецназа. Чтобы сделать авиаудары более точными, спецназ применил сотовые телефоны, беспилотные самолеты-разведчики, глобальную систему навигации и лазерные системы наведения. Фактически они сделали информацию о поле боя доступной, устранив посредников (часть системы управления и контроля), и взаимодействовали напрямую с самими десантниками.... Данные поступали так быстро, что штаб пересмотрел процедуры и позволил аналитикам разведки и людям из отдела тактического планирования работать совместно. Их любимым инструментом, кстати, стала мгновенная передача сообщений по защищенным сетям».

Это наиболее воодушевляющие для меня новости за все последние годы. (Десятилетия.) И пришли они оттуда, откуда меньше всего можно было ожидать.

Плохие парни ... в отсутствие иерархии ... мастерски использовали Сеть. Возможно, есть надежда, что хорошие парни тоже в состоянии это делать.

Думаете, это слишком? Взгляните на заголовок New York Times по поводу ежегодной выставки Ассоциации потребительской электроники за 2002 год: «На крупной выставке потребительской электроники все разговоры только о коммуникациях».

Перефразируя: новый Web-строй подразумевает беспрепятственные коммуникации.

Вот вам мечта: беспрепятственные коммуникации.

Там и тут это становится ... реальностью.

Придется взять под свой контроль и то, что вокруг

IТ-гуру Дон Тапскотт — мечтатель. Он любит эти невозможные мечты, хотя они больше не являются таковыми. «Вообразите мир, — пишет он, — где мы сможем путешествовать с целью создания «своего правительства», оказывающего нам услуги наилучшего качества и ассортимента. Медицина из Голландии, регистрация компаний в Малайзии».

Нет ничего, чего нельзя представить! И (почти) ничего невозможного для осуществления! (Через несколько лет «почти» наверняка исчезнет.)

Скорость, с которой люди освоили Интернет, не должна удивлять даже студента-.психолога. Психологи мало в чем приходят к согласию. Однако они соглашаются относительно одного главного постулата: сильнейшей силой на земле, вне всякого сомнения, является ... моя потребность в контроле над обстоятельствами!

Как раз то, что дает Интернет. Может быть, не полный контроль. Но точно — ощущение полного контроля.

Умные бизнесмены понимают это. «Изменения в бизнес-процессах ведут к самообслуживанию, — сказал Рэй Лейн в бытность президентом Огасlе — Расходы бизнеса падают, а качество сервиса растет, поскольку клиенты осуществляют его сами».

Трудные клиенты? Вы их еще не видели

Эксперты согласны...

Эни Баскет из Аmerican Express считает, что наше время — это отнюдь не «эпоха Интернета». Это «эпоха потребителя».

Режис Маккенна, маркетинг-гуру из Силиконовой долины, написал об этом целую книгу. Я обожаю ее название: «Эпоха вечно недовольного покупателя» (6)

Шведские профессора Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале в книге «Бизнес в стиле фанк» пишут: «IТ приводят к полной прозрачности. Люди, имеющие доступ к достоверной информации, ставят под сомнение любой тип власти. Тупых, лояльных, застенчивых сотрудников, клиентов и граждан больше не существует».

Автор «Next» Майкл Льюис высказывается в том же духе: «Родители, начальники, фондовые брокеры, даже армейские командиры начинают терять власть. ... Все эти роли основаны на доступе к достоверной информации. Мы наблюдаем коллапс этого преимущества, а с ним — престижа и авторитета».

Компания Deloitte Research в отчете «Как добиться лояльности е-клиента в здравоохранении» заключает: «Здравоохранение это зона сейсмической активности. Интернет дает потребителям знания и выбор, что ведет к росту их ожиданий, позволяет взять контроль в свои руки — и встать у руля радикальных, фундаментальных перемен».

Разговор о взаимоотношениях

СRМ (7) Управление отношениями с потребителем. Это жаргон. Перевод: новые технологии дают возможность более тесных отношений с потребителями, чем когда-либо. Для манипуляции ими, конечно. Но также и для того, чтобы стать их верными, полезными и отзывчивыми друзьями ... если делать все правильно.

New York Times писала в 2001 году: «Только в Новой Англии сегодня 6 миллионов пользователей системы Е-Zpass делает позволяющей избежать ожидания в очереди».

Блестяще.

Теперь ребята из Е-Zpass тестируют работу системы в МсDonalds, на заправках и парковках. Таким образом, Е- Zpass делает возможным то, о чем мы не могли и мечтать.

Аналогично, Genegal Motors сегодня имеет 2 миллиона пользователей ОnStar (9).

С каждым днем количество предлагаемых услуг растет. (Возможно, ОnStar станет тем хвостом, что крутит собакой? Кое-кто в GМ именно так и думает.)

Еще раз: блестяще.

_____________________________________

ЗВОН КОЛОКОЛА (КРИВАЯ НОРМАЛЬНОГО РАСПРЕДЕЛЕНИЯ)

Несколько слов о приводимых мной примерах...

Я не пускаю пыль в глаза, а говорю правду. Просто эта правда еще не столь очевидна. Пока.

Не то чтобы обо всем этом надо было «думать». Я верю, что это необходимо «открыть». То, что в 2003 году есть люди, которые уже живут в е-мире 2013 года. (Р rogressiv . СЕМЕХ. ЕIIiе Мае. И т. д.)

Это известный закон больших чисел. Железная логика кривой нормального распределения (на графике напоминающей очертания колокола). В соответствии с которой лишь 1 из 10 тыс. человек уже сегодня (в 2003 году) живет в 2013-м.

Именно об этой части распределения я и веду речь.

_____________________________________

Больше чем «сервис с улыбкой»

Если методы СRМ так уж хороши, тогда почему британские консультанты из Butler Group заявляют, что «СRМ практически никогда не дает ожидаемых результатов»? У меня есть подозрение на этот счет.

Осмелюсь заявить, что Financial Times (в Лондоне) была неправа, когда в специальном выпуске о СRМ написала: «Задача состоит в том, чтобы вернуть потребителя ощущение персонального сервиса, бывшее у них в доэлектронную эру».

Не думаю, что это так. Мне не нужен более «персональный» сервис. Я хочу делать вещи, которые были невозможны ранее. Исследовать заболевание. Послать через Amazon книгу другу. Я даже думаю, что мне не нужно ощущение персонального сервиса. Не хочу, чтобы Amazon демонстрировал мне улыбающиеся физиономии, пока я делаю заказ! Хочу ... иметь право... делать дела так, как хочу, и тогда, когда хочу.

Пол Коул возглавляет СRМ-проекты в Сар Gemini Ernst & Youmg. Он говорит, проблема в том, что мы недостаточно широко мыслим.

Я отвечаю: «Аминь». (Появляются тени Алисы и Королевы.)

Наши мнения совпадают. Он считает, что дело не в «обхождении». И не в том, чтобы сегодня работать лучше, чем вчера. Он предлагает мыслить в терминах «системных возможностей» ... «переосмыслить всю стратегию предприятия».

То есть речь не идет об улучшении работы. Речь идет о построении глубоких беспрепятственных, интегрированных отношений, которые позволили бы мне взять управление в свои руки и делать то, что я хочу, тогда, когда я этого хочу.

Коул ставит высокую планку. И он понимает, насколько высокую. «Системные возможности», позволяющие потребителю на свой собственный лад обращаться полным набором предлагаемых компанией товаров и услуг и ее цепью поставок, требуют ни больше ни меньше ... тотального перевоплощения предприятия.

_____________________________________

!

НОВЫЙ ФЕРМЕРСКИЙ РЫНОК

Ощущение того, что вы контролируете происходящее, все настоятельнее вводит в жизнь. Со своей фермы в маленьком городке Узст-Тинмут, штат Вермонт, я могу немедленно:

• Покупать дома за $1 млн. или канцтовары по $1,95 за штуку.

• Управлять своими финансовыми операциями.

• Общаться с врачом, или светилами медицины, или группой поддержки по вопросам здоровья.

• Нанимать на работу таланты со всего света.

• Работать в соавторстве с кем и откуда угодно.

• делиться своими стран кмми идеями с миром.

• Общаться в чате.

• Исследовать все что угодно. (Быстро становясь до некоторой степени экспертом)

• Изучать любой предмет, от хитростей приготовления суши до программировакия.

• Контактировать с моей 94-летней мамой (или трехлетним племянником).

• Играть в бесконечное количество игр, чтобы скоротать время.

!

ДАЛЕКО ДО ЭТОГО? ТОЛЬКО НЕ В WELLS FARGO

Некоторые (крупные) компании начинают понимать, в чем тут дело. Например, Wells Fargo. Треть их розничных клиентов (примерно три миллиона человек) обслуживаются он-лайн. Wall Street Journal приводит ошеломляющую статистику:

• Он-лайн клиенты в 2 раза реже залезают в долг.

• Темпы роста счетов он-лайн клиентов на 50% выше.

• Он-лайн клиенты более склонны к перекрестным покупкам.

• Он-лайн клиенты «более счастливы и остаются клиентами банка значительно дольше».

!

НЕ РАДЫ, ЧТО ПОЕХАЛИ?

Я несколько уязвлен выводами этой главы. Потому что они идут вразрез с одним из самых моих святых принципов, а именно: двигаться вперед — значит попробовать что- то новое, если работает — попробовать чуть больше … и прекратить, если не работает. Но Web , похоже, работает по-другому.

В Dell .I

В ОгасIе.

В Сi s со.

В Schwab .

В Fidelity .

Вы или едете, или остаетесь. В мире Web половинчатого решения не существует.

_________________ ____________________

Все на посадку! (Автобус отправляется сейчас)

Это снова я!

Я начал книгу с главы «Разрушение». Смысл: Разрушение необходимо! Именно:.. необходимо. Вы не сможете создать «синергеческие» и/или «системные» возможности, если только не устраните все внутренние барьеры. Полностью.

Если только мы (предприятие) не сможем предоставить клиенту Тому Питерсу все ресурсы всей чертовой цепи поставок. От самого первого чертова поставщика до самого последнего чертова потребителя.

Абсолютно все!

Никакого трения!

Мне нужна эта чертова книга!

Она нужна мне немедленно!

Я хочу иметь возможность послать ее моему лучшему другу! Немедленно!

Мне нужно это лекарство!

Я хочу, чтобы оно было доставлено сегодня!

Я хочу знать обо всех побочных эффектах!

Обо всех!

Я не желаю, чтобы со мной обращались, как с ребенком! Я хочу знать всё!

Я хочу абсолютного удобства!

Я хочу иметь возможность получить то, что я хочу!

Немедленно!

«Какой нетерпеливый ребенок», — скажете вы. «Именно», — отвечу я. Web дает мне возможность быть таким: нетерпеливым все-должно-быть-по-моему ребенком.

Как здорово!

Как странно!

Как тревожно!

Как революционно!

Тогда зачем нам традиционная «все-по-полочкам» организация?

Черт меня дери, если я знаю.

Решайте сами.

Готовы к этому? Умеете ли вы мечтать? А ввязаться во все эти политические игры кишка не тонка?

Мир Интернета прекрасен. Конечно, если вы не парализованы страхом. Если вы мечтательныо, если вы изобретательны. Если вы в состоянии представить мир, поставленный с ног на голову. Если вы в состоянии хотя бы ... успеть на автобус.

! Контрасты

НОВЫЙ Б!ЗНЕС

НОВАЯ ЦЕННОСТЬ

Все просто. Чтобы справиться с сумашедшей новой экономикой, нам требуется новая бизнес-модель. Я бы с превеликим удовольствием не стал употреблять термин … «бизнес-модель». Так или иначе, нам необходимо нечто вроде … новой радикальной и глубокой идеи для создания ценности в нематериальной\ интеллектуальной\ движимой творчеством\ быстроразвивающейся\ помешанной на технологиях экономике.

(Выдох.)

Основываясь на части II, я полагаю, мы должны начать путешествие со смелого шага вперед: переосмыслить фундаментальную природу того, чем может – и должна – стать «работа» в эпоху, когда отсутствие трения в организациях и их стоимостных цепочках является нормой. Когда высочайшее качество и своевременный сервис, обеспечеваемые всеохватывающими телекоммуникационными и вычислительными устройствами, являютя общепринятыми. То есть как выглядит «необычность», когда «работать как часы» - Dell-, Amazon-, Ellie Mae-, Wall-Mart-стиль – становится ценой за вход?

5. От центра затрат к положению звезды: преобразование фирмы по оказанию профессиональных услуг (РSF)

! Цветные правила…

· Каждая работа (каждая!), выполняемая в мире белых воротничков, также выполняется за пределами организации … и приносит прибыль! Кем? Фирмами по оказанию профессиональных услуг (РSF) (1)

· РSF создает ценность одним ... и только одним ... способом: посредством накопления и применения ... творческого интеллектуального капитала.

· Превратите каждую задачу в «товар». Перенесите все в Интернет. Отдайте то, что вы делаете, тем, кто делает это блестяще.

· Стать РSF — это забыть о слове «улучшить» и усвоить слово «трансформировать». … Сейчас же.

! ТИРАДА Мы не готовы...

Мы стремимся улучшить «эффективность» и «производительность» на уровне «отделов». Но «улучшение», каким бы значительным оно ни было, не решает проблему. Совершенно не решает. Мы должны уничтожить «отделы» и вместо них создать агрессивные, творческие, предпринимательские РSF.

Мы должны воспринимать РSF как главный двигатель творческой работы и источник всей добавленной стоимости предприятия.

! ВИДЕНИЕ Я представляю себе...

«Взбудораженный» финансовый отдел ... продающий свои творческие услуги далеко за пределами компании.

«Подход МсКinsеу», «подход IDEО» в каждом «отделе» организации. («Мы — кинозвезды бизнес-мира», — заявил мой первый начальник в МсКinsеу. Я с радостью согласился.)

Дерзкие, нахальные, творческие, оригинальные «таланты» в каждом из этих отделов-превращенных-в-РSF- ... работающих над WOW-проектами. (Используйте это чертово слово «WOW»!). Проектами, которые оставляют след во Вселенной (по бессмертному выражению Стива Джобса из Аррlе).

Накладные расходы «скончались»

Вы работаете по 50 часов в неделю. Надрываетесь. Терпите этот бред. И как «они» вас в итоге называют? «Они» называют вас ... «центр затрат» и «накладные расходы». Признаться, они зовут вас еще хуже. («О, черт! Опять пришел этот кадровик!»).

Кто же вы? Вы — часть 90%. Тех 90%, кто работает ... в снабжении ... в логистике ... в финансах ... в НR ... в информационном отделе ... конструкторском отделе. Должны ли вы быть «накладными расходами»? Неужели такова ваша участь — быть «центром затрат»?

Думаю, нет!

На самом деле, я знаю , что нет, и думаю , что могу это доказать!

В Главе 3 я смело предположил, что 80% и более всей офисной работы, в ее сегодняшнсм виде, исчезнет или изменится до неузнаваемости в течение ближайших 15 лет. (Если помните, босс GЕ сказал: через 3 года.) Вся механическая работа мира белых воротничков — как раньше перемещение тяжестей — будет выполняться индийцами, ганцами и микрочипами за $239. (То же самое касается и чтения ЭКГ.).

Итак, если сотрудников все меньше и меньше, что останется от предприятия?

Возможно, не так уж много.

Будет ли там занятие для нас?

Возможно, не так уж много.

Но только возможно...

Тяжелый рок в Новом Орлеане

Однажды в Новом Орлеане я должен был выступать перед NAPM — национальной ассоциацией менеджеров по закупкам (ныне Институт управления снабжением).

Передо мной было море лиц. В основном, среднего возраста. В основном, белые. Снабженцы-профессионалы.

Я посмотрел на них и во всю мощь своего голоса (стекла вылетают) проорал: «Глядя на вас, я вижу рок-звезд эпохи В2В!»

Они решили, что я свихнулся.

Смешно, но я сказал именно то, что хотел.

Я был серьезен, как никогда.

Как говорилось выше, я верю в необъятную силу революции е-бинеса. (Помните: «Либо едете, либо остаетесь». Третьего не дано.). Более того, я уверен, что внутренняя революция е-бизнеса (РЕВОЛЮЦИЯ, черт подери!) должна возглавляться группой заговорщиков, составленной из снабженцев, логистиков, компьютерщиков, финансистов.

То есть я свято верю, что те «снабженцы-профессионалы» должны видеть себя как рок-звезд ... революционеров ... лидеров смелых перемен ... сторонников разрушительных технологий ... ре-изобретающих большое дело.

Пижоны и воображалы.

Фантазеры.

Вот так я себе их представляю.

Черт возьми!

… и в Чикаго

Теперь я в Чикаго. Выступаю перед НRМАС — Чикагской ассоциацией менеджеров по персоналу. Аудитория — несколько сот человек

Снова ... должен признаться ... я принялся кричать: «Разве вам еще не надоело быть вспомогательной функцией? «Центром затрат»? «Бюрократическим тормозом»? Когда я смотрю на вас, вот что я вижу: рок-звезд эпохи талантов».

Логика была та же, что и для снабженцев. (Виноват: е-мир — рок-звезд-революционеров.)

_________________ ____________________

!

ЧЕМ ЗАНИМАЕТСЯ ТВОЙ ПАПОЧКА?

Сара любит своего папу. Ее папа - чертовски упорный трудяга. Отсюда весь трагизм их гипотетического диалога:

Сара (с любопытством во взгляде): Папочка, а чем конкретно ты занимаешься?

Отец (гордо выпятив грудь): Я руковожу «центром затрат», дорогая. Отвечаю за то, что называется «накладными расходами». Под моим началом - 20 блестящих крючкотворов-бюрократов.

Наши внутренние клиенты называют нас не иначе как «эти гады из финансового отдела». Когда им что-то нужно, мы заставляем их заполнять бесчисленные бланки, а потом, после не выносимого ожидания, сообщаем им, что они все равно ничего не получат.

ФОРЕСТ ГАМП, СЕО?

Вспомним: «Если можешь, не владей ничем. Даже ботинки возьми напрокат».

Как-то раз на ежегодном стратегическом совещании одной компании я услышал выступление явно разозленного СЕО, который сказал такое, от чего все присутствовавшие побледнели: «Я могу решить проблему низкой прибыльности за 15 минут. Уволить всех. А затем нанять снова как независимых подрядчиков».

Хм.

_________________ ____________________

Люди из НR — классический пример «штатных сотрудников», на которых смотрят с подозрением, обвиняя в бумаготворчестве и крючкотворстве.

Возможно, они заслужили такую репутацию. Возможно, и были бюрократами. Но это давняя история. (Я молю Бога.) Мы осознаем (не так ли?), что в эту эпоху ценность будет создаваться на базе интеллектуального капитала. И если мы осознаем это как следует, то мы должны также (очевидно) признать, что наша эпоха — это подлинная эпоха таланта. Продолжая сию невероятно скучную логическую цепочку ... это подлинная эпоха таланта ... КТО, ЧЕРТ ВОЗЬМИ, ОБЯЗАН КОМАНДОВАТЬ ПАРАДОМ, ПИТАТЬ ЭНЕРГИЕЙ САМ ПРОЦЕСС СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ?

Люди из НR.

(Неужели?)

Если правильно воспримут сущность своей работы. Если поймут монументальную природу данного им шанса.

Если … Если … Если …

Решение о PSF лежит на поверхности

Если что?

Возможно, мы давно знали «ответ»! Лежавший прямо под нашим общим носом!

А мы не обращали на него внимания. Никакого. (Буквально.)

Существуют организации, которые работают «фактически» ... и исключительно «своим собственным умом»... создают добавленную стоимость ... одним способом … посредством накопления и применения творческого интеллектуального капитала.

Назовем их PSF.

Фирмы по оказанию профессиональных услуг.

Возможно, настал их час.

Думаю, да.

PSF может быть образованием, состоящим из 100000 с лишним человек, как Ассеnture или ЕDS. Или это может быть организация с одной 46-летней сотрудницей, бывшим бухгалтером из Хегох, попавшей в последнюю волну сокращений, которая теперь, оборудовав офис в гостевой спальне своего дома, оказывает финансовые услуги малому бизнесу в окрестностях Рочестера, штат Нью-Йорк.

(Или, возможно, эта самая, состоящая аз одного бухгалтера, фирма - благодаря Интернету ... предлагает уникальный сервис по всему свету .... Эта спальня для гостей, размером 10 футов на 13, есть образец глобальной штаб-квартиры PSF - если вы и правда так хороши/неповторамы в том, чем вы занимаетесь)

_________________ ____________________

ХОД РАССУЖДЕНИЙ ДО СИХ ПОР

1. Работа белых воротничков … ИСПАРЯЕТСЯ.

2. Индийцы, ганцы и микрочипы за $239 выполняют все рутинные операции.

3. Все эти «отделы» воспринимаются как «накладные расходы».

4. Отделы перестраиваются.

5. Крайняя форма перестройки: станьте рок-звездами!

6. Такие «рок-звезды» уже существуют в PSFs .

7. PSFs выполняют «работу» на сторону и ради прибыли.

!

ОБСЛУЖИВАНИЕ В НОМЕРАХ? НОМЕРА И ЕСТЬ ОБСЛУЖИВАНИЕ

Sheraton hotels компании Starwood — это гостиничная сеть? А гостиница — это довольно крупная штука, да? Ну, почти. В случае с Sheraton Princevill в Кауаи на Гавайях Starwood владеет: брэндом, информацией о клиентах, процессом создания у гостей запоминающихся впечатлений и договором на управление. Вот и все. (Рядовые сотрудники даже не в штате.) Приходилось ли вам в последнее время останавливаться в PSF(ладно, гостинице) Sheraton?

_________________ ____________________

Конкретное предложение

Фирмы по оказанию профессиональных услуг...

… осуществляют охрану (КгоII, Guardsmark);

… проводят клинические испытания для фармацевтических компаний (Radiant Researth, nTouch Researth);

… проводят исследования для фармацевтических компаний (Неаlht Decision, Covance);

… создают серийные образцы для автомобильных компаний (ЕSG Auvtomotive);

…обслуживают офисное оборудование всех мастей (OffiseZone);

… управляют центрами обслуживания абонентов (Теl-Assist, Соnvergys);

… оказывают полный набор транспортных услуг для больших компаний (Rosenbluth);

… управляют школами (Еdicon Schools, Моsаiса) и тюрьмами (Соrrectional Systems Inc.);

… нанимают СЕО, в том числе временных (Неidrick&Struggles, Ехесutive Interim Management

… предоставляют логистические услуги «под ключ» (Ryder, UPS FDX);

… управляют компенсациями (Ассогd Human Management, Васk Office Solutions);

… осуществляют производственное обучение (Forum Corporation);

… обеспечивают функционирование систем СRМ (Ассеnture)

… управляют целыми предприятиями (Ассеnture ... тут как тут);

… берут на себя функционирование целых информационных систем (ЕDS);

Вывод: все (в-с-е) работы из мира белых воротничков (90% всех типов работ) выполняются ... на сторону… ради прибыли. (Кем? РSF.)

Черная дыра

РSFs. Никто не принимает их всерьез. Они заняты «женским трудом» ... по сравнению с «настоящими мужчинами», которые вкалывают на «сталепрокатном». (А он еще существует?). Почти никто не изучает РSF. Покажите мне хоть одну книгу. Факт: их очень мало. Чертовски мало. (Почти нет.)

Поищите у Вогders или у Вагnes&Noble (5) в разделе «бизнес» и вы обнаружите 20 или 30 книг о ТQM — Всеобщем управлении качеством. Еще с дюжину о «внедрении самоуправления» — для автозавода или ЦБК.

И ни одной, ни единой книги о создании ... суперделикатного утонченного — умного — чуткого отдела кадров. Поразительно, но ни единого названия о построении вьщающегося научно-исследовательского направления.

Почему? Почему? Почему?

Я уверен, что на каждого рабочего на конвейере на автомобильном заводе в США приходмтся 20, 50, а то и 150 человек, которме вкалывают как конторские рабы в бухгалтериях.

И о них — ни единого слова.

(Неужели я — единственный, кто зто заметил?)

Снова в дороге

В 2001 году я выступал перед IHRIM — Международной ассоциацией информационного менеджмента человеческими ресурсами. Готовясь к презентации, я наткнулся на великолепную статью Джона Салливана «Электронный НR: Управление персоналом в ХХI веке» в издаваемом Ассоциацией журнале.

Основная идея проста и понятна: отдел НR превратится в «еНR». То есть вся деятельность отдела будет сосредоточена и будет происходить посредством Интернета ... и станет доступной каждому сотруднику (вспомним «сотрудника Джо») … который сможет сам управлять многими сторонами своего труда, от его оценки до тренингов и выбора компенсационного пакета.

После того, как мы автоматизируем всю рутинную работу в НR, что же останется? Все очень просто. Как заключает Салливан, НR-отдел станет РСС (Ргоductivity Соnsulting Сеnter) — консультационным центром производительности труда. А сотрудники отдела превратятся в ... по-настоящему классных, приносящих пользу членов рок-н-рольной РSF (Может, назовем их трубадурами таланта?)

_________________ ____________________

МОИ АРХИВЫ

Итак, есть одна книга о феномене РSF, которая мне нравится.

Ее написал я в 1999 году. Она называется «РSF 50: пятьдесят способов превратить ваш «отдел» в РSF, торговой маркой которой являются страсти и новизна» (2)

Не стесняйтесь, купите. (А также все то, что на эту тему написал Дзвид Майстер, например, «Как управлять РSF» (3) )

!

Н R = “НА RD R ОСК”?

GЕ является поставщиком талантов. Боб Нарделли вырос в GЕ. Затем он стал СЕО в Ноme Depot, где начал с того, что взял исполнительным вице-президентом главного кадровика GЕ Денниса Донована. По сообщению Есо n о mist в 2001 году Донован заработал $21 млн. Зарплата рок-звезды!

В Ноme Depot мир НR - зто мир рок-звезд.

Ау вас?

_____________________________________

Модель РSF: просто, но со вкусом

Имея в виду придуманный джоном Салливаном еНР, я изобрел общую модель PSF. Идея идентична для финансового отдела, информационного отдела, логистики, исследовательского отдела ... и НR-отдела.

Модель состоит из 4 основных блоков.

Станьте товаром

Сделайте, чтобы результатом каждого действия отдела был конкретный «товар», стоящий того, чтобы за него платили. «Стать товаром» — грубая фраза, зато точная. Вывод: если вы не можете рассматривать то, что делаете ... именно сейчас ... как «товар», за который ... КТО-ТО ЗАХОЧЕТ ЗАПЛАТИТЬ ... бросьте это занятие к чертям. (Ясно?)

Повесьте все в Сеть

А именно: всё. Перенесите в Интернет 100% всей вашей «волокиты» (товаров!). Наём. Тренинги. Компенсации. Правила. Процессы. (100% = 100%.)

Не умеете — поручите другим

Внимательно взгляните на каждый вид деятельности или «товар», которым вы занимаетесь: обучение, компенсации, наём, оценка, все что угодно. Если вы не умеете делать что-либо из этого исключительно здорово .... поручите это кому-нибудь на стороне, кто умеет делать это исключительно здорово. Это может составить от 75 до 90% всей деятельности. Без преувеличения. (Дело может закончиться и 100%!)

Если умеете, гордитесь

То, что осталось, будет «Центром глобального превосходства». Пользуйтесь этим в полной мере. Простой совет: держитесь того, в чем вы особенно хороши. (Чертовски хороши. Действительно чертовски хороши! Хороши по Гамбургскому счету.) Сделайте из этого то, что можно ... продать ... за карманные деньги (своим конкурентам!) Что-то ... ПО-НАСТОЯЩЕМУ КЛАССНОЕ.

Все вышесказанное — довольно «простая модель». Но она серьезно отличается от того, как мы работаем сегодня. (Вспомните: «центр затрат», «накладные расходы». Еще раз: из всего сделать «товар». Перенести 100% в Интернет. Что не умеете — отдаете тем, кто умеет. Держитесь того немногого .... что имеет реальную ценность ... ОГРОМНУЮ ЦЕННОСТЬ.

Превратности обучения: смените работу

Итак, Дженис Нельсон-Смит, вы удобно устроились в кресле. Достали из портфеля бумажник, а из него — одну из своих визиток. После того как вас три или четыре раза повышали по службе, на визитке значится: Дженис Нельсон-Смит, Директор по обучению, фалиа всякой всячины, корпорация Х YZ .

Вот что я попрошу вас сделать. Встаньте, подойдите к камину. Возьмите свою визитку. Бросьте в огонь и наблюдайте за тем, как она горит.

Завтра... я хочу, чтобы вы отправились в местную типографию. И заказали новые визитки. Первую строчку с именем можно оставить, но теперь на визитке должно быть: Дженис Нельсон-Смит, Управляющий партнер, Рок-стар тренинг, In с.

(Рок-стар тренинг, Inс. — дочка филиала всякой всячины корпорации ХYZ.)

Дженис, вы теперь у нас управляющий партнер!

(«Мамочка, а что такое «накладные расходы?» Теперь это к вам не относится.)

Финансовая независимость: еще раз о смене работы

Предположим, Дэвид Янг, вы — финансовый директор компании с 2000 сотрудников. 68 из них в вашем прямом подчинении.

Вот мое глубокое убеждение: Я не вижу никакой разницы ... ни малейшей ... между вами и главой офиса Drloitte& Toucbe (68 человек), что расположен на соседней улице.

Вру, конечно.

Разница есть.

И довольно большая.

В конце каждого месяца управляющий партнер Drloitte&Toucbe рассылает клиентам счета к оплате. И они платят. Поскольку оказываемые услуги имеют ценность.

Скажите, Дэвид, что произойдет, если вы направите «счета» за ваши услуги вашим внутренним клиентам? Какой, вы полагаете, будет их реакция? Подозреваю, они будут смеяться до упаду ... или же их хватит удар.

Грустно, не так ли?

У вас такой большой опыт.

Вы чертовски хорошо делаете свою работу.

Вас несколько раз повышали по службе.

Ваши услуги приносят пользу.

Почему же это не ценится? Почему они продолжают считать вас «накладным расходом»? Почему, Дэвид, они продолжают называть вас «центром затрат»?

Пора покончить с этим. Назначьте себя на должность управляющего партнера. А если вы этого не сделаете ... то дешевый микропроцессор в конце концов отберет у вас работу. (У вас и у нашего друга кардиолога, помните его?)

Генеральный директор + венчурный капиталист = лидер PSF

Поздравляю вас, Дженис и Дэвид. Вы оба теперь управляющие партнеры!

Что это означает?

Я вижу в вас воплощение двух весьма специфичных «типов».

Тип 1. Генеральный директор (ГД) профессионального спортивного ктгуба. Чем занимается ГД? Только одним: рекрутментом и развитием лучших талантов мира. То есть, созданием самой сильной команды на Земле.

Тип 2. Венчурный капиталист (ВК). Чем занимается ВК? Только двумя вещами: «Ставит» на «таланты». «Ставит» на «проекты». (Или идеи.) То есть, у ВК тоже есть свой «список команды» — «инвестиционный портфель». Одни инвестиции консервативны. Разумно. Другие — очень рискованны, их ждет оглушительная неудача или огромный успех.

Еще раз: управляющий партнер (в прошлом скромный «начальник отдела») воплощает в себе два типа людей:

генерального директора ... тренера ярких талантов.

венчурного капиталиста ... создателя портфеля ярких проектов. Вот в чем роль начальника отдела!

Вот в чем жизнь начальника отдела!

Вот его будущее!

Чем вы точно не являетесь, так это г-ном или г-жой Накладным Расходом.

Черт подери!

Вы теперь (одновременно) ГД сильной команды ... и ВИ, создающий портфель

сильных проектов.

_________________ ____________________

!

НОВЫЙ РО NY ЕХР R Е SS

Фрэнк Эйхорн - директор управления кредитными рисками ипотечного отделения в Wells Fargo .

Несчастный парень?

Нет!

Вот как Эйхорн описывает перемены в своем «центре затрат»: «Обычно в ипотечной или финансовой компании «управление рисками» — это накладные расходы, а не профит центр. Но мы не такие. Мы платим за себя сами, да еще и приносим прибыль компании».

Это произошло при помощи SAS , блестящей софтверной компании, чьи мощные статистические программы позволили отделу умножить результаты своих усилий.

Так держать, SAS !

Так держать, Фрэнк!

Так держать, Wells Fargo !

ОПЕРАЦИЯ PSF

Помните, как выглядели кадры новостей из Центра объединенного командования в Катаре во время войны с Ираком?

Увешанные оружием мужики? Вот уж нет.

Скорее: около дюжины молодых парней, склонившихся над компьютерными терминалами. Если это не PSF , тогда я вообще не знаю, что такое PSF .

_____________________________________

PSF: краткий курс

Итак, каковы же контуры модели PSF, этого основного элемента нового экономического ландшафта? Вот девять основных принципов:

1. ВДС (5) — проекты

100% (никакого округления) нашей работы становится ВДС-проектами (с высокой добавленной стоимостью). Вся работа = искрящаяся проектная работа. Совет: ВДС-проекты. Точка. (Либо ...) (Либо … нажмите Сtrl-Alt-Del).

2. Клиенты-первопроходцы

Начните «ведомственную революцию» с поиска клиентов-первопроходцев. Как «внутреннему провайдеру услуг» вам придется отвечать на звонки из всех подразделений. Но вы не должны уделять им всем одинаковое внимание. Надо быть идиотом, чтобы так поступать. Неприукрашенная правда: если вы хотите привлечь самых лучших людей и создать самые лучшие проекты, необходимо ориентироваться на 10% внутренней клиентуры, на тех, кого справедливо относят к «чудакам», «баламутам», «революционерам», «пионерам». Мантра: Качественная работа на благо продвинутых клиентов принесет вам известность! (И эта известность сохранится надолго. Очень надолго, поверьте мне).

3. Только WOW-работа

Сотворите это WOW! И все! Этот чертов микрочип за $239 читает ЭКГ лучше чем вы, Док, — что вы намерены с этим делать? Ответ: делать настоящую классную работу или уходить из бизнеса. Тщательно применяйте Количественный WOW-тест ко всей «работе» (См. Главу 15.)

4. Большой талант

Все дело в ... ТАЛАНТЕ. Именно он создает (настоящую) ценность. Будь то в бейсбольной команде, симфоническом оркестре, в театре ... или в логистической компании (ныне Rосkin’ PSF).

Ищите большие таланты!

Нанимайте большие таланты!

Предоставьте большому Таланту больше свободного пространства! Продвигайте его! Платите ему! (Для более детального ознакомления см. Главу 20.)

5. Предприимчивая культура

Я сыт по горло разговорами о «скучном бухгалтерском отделе». Надоело. Если он скучен , то лишь потому, что главный бухгалтер ... зануда. Предприимчивый ... финансовый отдел! (Да!) Изобретательный ... отдел логистики! (О, да!). Находчивый отдел снабжения. (Еще раз да!) Если уж мы намерены создавать реальную добавленную стоимость через накопление и применение интеллектуального капитала и креативности … тогда прежним «центром затрат»\ «накладным расходам» не остается ничего иного, как стать удивительно и невероятно «возбуждающими». ПОЧЕМУ НЕТ? (Если думаете, что меня заносит ... объясните, в чем. Я прав. Если вы не согласны, значит ... вы не правы. И ОБРЕЧЕНЫ.) (Извините, я в этом просто убежден.)

6. Запатентованная точка зрения / запатентованная методика

Есть принципы работы ЕDS. Есть принципы работы McKinsey. Такие запатентованные методики в настоящих PSF могут стоить миллиарды долларов. В чем же сущность запатентованной точки зрения /методологии, что отличает ваши финансы, логистику IТ, ПК, отдел обучения?

В чем ваша (главная) особенность?

До такой степени, что больше ни у кого этого нет? (Ни у кого ... на Земле..) (Я надеюсь, вы можете ответить на этот вопрос. Очень немногие подразделения могут. Увы.)

7. WWPF \ достойная того, чтобы за нее платили

Ценность работы равняется сумме, выставленной в счете! И чем она больше, тем лучше! Если никто не желает оплачивать ваши (объемистые) счета, значит, эта работа не стоила того, чтобы ее выполнять. (Не «верьте» мне на слово, но «подумайте» об этом.) Знаменитые адвокаты привычно берут с нас $500 в час. Или больше. Почему же лучший логистик мира ... в вашем превращенном-в-сверкающую- PSF-отделе не может этого делать?

8. Сторонние клиенты

Обслуживание сторонних клиентов должно занимать как минимум 25% вашего рабочего времени. Все PSF должны проходить ... испытание рынком. СТАНЕТ «АУТСАЙДЕР» ПЛАТИТЬ ЗА ЭТО? МНОГО ПЛАТИТЬ?

9. Когда? Прямо сейчас!

Возможно, вам кажется, что вы не в состоянии реализовать идею PSF в полном объеме. Ваша компания не эта готова. Но вы точно можете реализовать эти принципы эмоционально . Немедленно. Реализация идеи внутренней PSF на 90% зависит от отношения и на 10% — от обстоятельств.

_________________ ____________________

«»

ПОДУМАЙТЕ

Я украл эту идею у легендарного босса IВМ Томаса Уотсона. Его спросили: «Сколько времени требуется для достижения превосходства?» «Одна минута», — сказал он.

!

ФУТБОЛЬНЫЙ ГАМБИТ

Стоимость футбольной команды в NFL — то есть, «пакет возможностей» 48 игроков — может составлять $500 млн. Чем не PSF!

Я не вижу никакой (НИ МАЛЕЙШЕЙ) разницы между футбольной командой из 48 игроков ... и отделом логистики/ PS из 48 сотрудников.

В футбольной команде даже вспомогательные игроки лучшие в своем деле. По чему бы Logistic Inc. не равняться на этот стандарт?

!

НАЙДЕТЕ РАБОТУ, СООБЩИТЕ

Designworks\USA является дизайнерским подразделением ВМW в США. Начальство в Мюнхене постановило, что 50% всей работы фирмы должно выполняться для сторонних клиентов (даже конкурентов).

Идея такова: придумав отличные кресла для Steel-case ... вы проявите свой талант при создании интерьера следующей модели ВМW. А если вы не в состоянии делать свою работу в «реальной жизни» для «сторонних клиентов» ... тогда вам нечего делать в этом бизнесе.

Плюс: чем более интересной будет работа, тем более толковых людей вам удастся привлечь в команду.

_________________ ____________________

Установка отношений

Сколько надо времени, чтобы произвести «глубокие перемены» по трансформации «отдела»/ «центра затрат»/ «накладных расходов» в сложившуюся PSF?

Многие годы, правда?

Как насчет «одной минуты»?

На время удалите слово «сложившаяся» из этого уравнения. Давайте займемся той частью, которая касается «глубоких перемен» и на 99% зависит ... от отношения. А ключом к установке отношения является принцип ... превосходства за одну минуту.

10 лет я вел еженедельнуоо авторскую колонку и за это время написал около 520 статей. Полдюжины из них удостоились особенно сильных откликов. Одна была озаглавлена следующим странным образом: «Превосходство за одну минуту!».

Дело в том, что ... я написал это ... и я верил в то, что написал.

Все дело в личной приверженности. «Незамысловатой», но твердой приверженности принципу, что мы никогда и ни при каких обстоятельствах не будем делать ничего, что не было бы абсолютно превосходным.

Забудьте о формальностях. Не важно, является или нет ваш «отдел» официально зарегистрированной фирмой Тгаinigs Ink., дочерней компанией филиала всякой всячиньх корпорации ХYZ.

Вместо этого спросите себя: как выработать «PSF-отношение»?

Вот мои тезисы:

Изменение культуры не является «корпоративным».

Изменение культуры не должно быть «программой».

Изменение культуры не требует «долгих лет».

Изменение культуры не начинается «сегодня».

Изменение культуры начинаются прямо сейчас!

Изменение культуры длится несколько мгновений!

Изменение культуры полностью в вашей власти!

Чтобы стать PSF, необходимо ... просто стать ею!

Немедленно.

Попробуйте эту мантру:

Мы ... выживем.

Мы будем ... процветать.

Мы будем ... заниматься WOW-работой.

Мы найдем ... клиентов-первопроходцев.

Мы ... полностью автоматизируем весь этот злосчастный хлам.

Мы будем … делать только то, что отличает нас от других.

Мы будем делать то, в чем мы лучшие на свете ... до победного конца .

Мы ... приступим к делу НЕМЕДЛЕННО!

В эту самую минуту.

_________________ ____________________

!

НЕДОВОЛЬНЫ ТЕМ, ЧТО ПОЕХАЛИ?

Когда я писал эту главу, меня все сильнее … охватывал гнев . Я пишу и говорю «об этом» уже пять лет. На протяжении 4,9 из зтих 5 лет я старался выбирать выражения. Я говорил, что Модель PSF — это «довольно неплохая идея».

Но я больше так не думаю. Теперь я думаю, что это ВЕЛИКАЯ ИДЕЯ.

И я уверен, что прав.

Я верю, что микропроцессоры — или индийцы и ганцы — возьмут на себя 80% конторской работы. Я убежден, что США не смогут выжить в качестве страны-производителя.

Я убежден, что добавленная стоимость будет создаваться интеллектуальным капиталом. Блестящими «талантами», занятыми в блестящих «проектах».

Мое терпение иссякло! Я больше не согласен с тем, что Модель PSF — это «довольно неплохая идея». В жиэни бывают неожиданности, и жизнь — непростая штука … - и все же … это ВЕРНАЯ ИДЕЯ.

(ОК, допустим я не прав. Но перечитайте все это еще раз. Что, если я прав? Что, если моя самоуверенность по откошению к этой идее не лишена оснований? Сделайте одолжение: ПОДУМАЙТЕ ОБ ЭТОМ. ПОДУМАЙТЕ ВСЕРЬЕЗ.)

_________________ ____________________

PSF-метод: 5 простых шагов

Все это сводится к ... простой программе из 5 шагов. (Что на 7 шагов меньше, чем программа избавления от алкогольной зависимости Анонимных Алкоголиков!).

1. ВОСПРИНИМАЙТЕ PSFs ВСЕРЬЕЗ. КАК МОЖНО СЕРЬЕЗНЕЕ.

2. УЧИТЕСЬ У НИХ.

3. ПРЕВРАТИТЕ КАЖДЫЙ УЧАСТОК ВАШЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ В БЛЕСТЯЩУЮ PSF. («Блестящий» = хорошее слово. Нужное слово.)

4. НЕ ДОПУСКАЙТЕ В РАБОТЕ «ОТДЕЛА» НИЧЕГО, ЧТО НЕ МОГЛО БЫ БЫТЬ НАЗВАНО «БЛЕСТЯЩИМ» И «ПРЕВОСХОДНЫМ».

5. ИЗБАВЬТЕСЬ ... НЕ ЦЕРЕМОНЯСЬ … ОТ ТЕХ В ВАШЕМ ОТДЕЛЕ (PSF!), КТО НЕ «ДОГОНЯЕТ».

! Контрасты

6. РSF — это бизнес: неотложные решения

! Цветные правила...

· «Сегодня уже недостаточно создать лучший сервер. Это - плата за вход.»

· «Потребители будут обращать внимание на «дешевых провайдеров» поскольку ведущие компании не дают им повода не делать этого.»

· Копирование - притом превосходного качества - стало нормой.

· Мы тонем в Море Однообразия.

· Единственный способ быть отличным от других — это ... стать отличным.

· «Если у вас нет услуг, вы обречены на попадание в производственный ад.»

· Времена «удовлетворенного клиента» закончились. Настало время «успешного клиента».

! ТИРАДА Мы не готовы...

Мы верим, что достаточно иметь превосходный товар или услугу. Вместо этого надо понимать, что «товар» или «услуга», сколь «превосходными» бы они ни были, есть всего лишь «плата за вход», скелет успеха. Последовательное использование новых технологий, высокие зарплаты международного уровня и необычайно успешная 25-летняя глобальная кампания по повышению качества и удовлетворен ности потребителей способны подточить силы любого товарного производителя.

! ВИДЕНИЕ Я представляю себе...

Мир, в котором компании предоставляют «решения под ключ» и изумительные/запоминающиеся/блестящие/классные «впечатления» «вечно недовольным потребителям». (ОК, слишком много жаргона. Дальше станет понятнее.)

Модель экономики 2005 года, в которой формулой успеха является: Dell («Убрать все лишнее») + IВМ («Создать ошеломляющую добавленную стоимость услуг») + Нагlеу-Davidson («Это опыт, болван») = Волшебство.

Времена, когда все, наконец, признают, что идея фирмы профессиональных услуг — PSF есть ... фундамент добавленной стоимости предприятия ... и главный инструмент, когда-либо известный человечеству, по использованию накопленного интеллектуального капитала!

_________________ ____________________

!

ОБМАНУТЫЕ У АЛТАРЯ

Примечание: Сделка между НР и РwС сорвалась по ряду причин. Год спустя, или око ло того, НР купила Соmpag. Потом IВМ приобрела РгiсеwaterhouseCoopers! 31 тысяча консультантов. Рынок технологичных компаний тогда был в упадке, и IВМ пришлось расстаться лишь с $3,5 млрд. К IВМ еще вернемся.

!

ЕЩЕ ОДИН ВОСТОРЖЕННЫЙ ПОКЛОННИК

Буквально перед самым заявлением НР я имел беседу с руководителями сервисного подразделения Sun Microsystems. 6 лет назад их доля в общем объеме продаж составляла несколько процентов. Ныне она приближалась к 20%. Их новый босс мечтал об удвоении или даже утроении этого показателя в самые короткие сроки.

«Как, черт возьми, вам это дается?» — спросил я.

«Очень просто - ответил он. — Мы скупаем консультантов РгiсеwaterhouseCoopers по несколько сот тысяч долларов за штуку».

Я подозреваю, что делая предложение РwС, СЕО НР Карли Фиорина отчасти была намерена вывести консультантов РwС из игры, то есть не дать им работать в Sun (и IВМ)...

_________________ ____________________

Большой день

Я называю это БОЛЬШОЙ ДЕНЬ. По иронии судьбы, он случился день в день за год до ужасной атаки террористов на Нижний Манхэттен и Северную Виргинию. Конечно, я помню день 11 сентября 2001 года. Но я также отчетливо помню тот полдень 11 сентября 2000 года, когда зашел на Yahoo!

У меня имеется кое-какой опыт. Очень немногое в мире предприятий способно меня удивить. В тот день я испытал шок. Заголовок новостей гласил: Не wlett- Packard предложил $18 млрд. за консалтинговый бизнес Рг iсе waterhouseCoopers.

НР: лучшая из лучших ... производственных компаний ... на свете. Лучшая из лучших ... инженерных компаний ... на свете. Вьщающаяся производственная и инженерная компания — одержимая качеством, обезумевшая от инноваций — фактически заявила:

«Мы больше не можем оставаться производственной и инженерной компанией».

Но почему?

Энн Ливермор, глава сервиса НР, выразилась предельно ясно: «Сегодня уже не достаточно создать лучший сервер. Это — плата за вход».

Плата за вход!

Она могла точно так же сказать: «Нам необходимо подскочить (а не просто взобраться) вверх по цепочке добавленной стоимости и заняться интегрированными консультационными услугами. Мы намерены использовать стратегический консалтинг для ИТ-преобразования предприятий, организационного ре-дизайна и полного перевоплощения. И возможно мы выделим на это десяток серверов НР».

НР не говорила этого, но это в т-о-ч-н-о-с-т-и то, что она планировала.

Подобное заявление кажется мне примечательным по нескольким причинам.

Во-первых, это, очевидно, означает, что PSF все же чего-то стоит. ($18 млрд. — это целый карман мелочи!). В более широком смысле, действия НР (1) — это безрассудное зарывание талантов в землю. Я также осознал, что разные варианты той же самой истории начинают происходить во всех уголках корпоративного мира.

Большая проблема: нет «основания не делать…»

Я забежал вперед.

Не так давно я участвовал во встрече руководства одной из ведущих страховых компаний мира. Целый омут «добавленной стоимости». (Если судить по их рыночным успехам.) Передо мной выступал один из видных отраслевых экспертов. Я записал его высказывание: «Потребители будут обращать внимание на «дешевых провайдеров», поскольку ведущие компании не дают им основания не делать этого».

Серьезное заявление! Предложения со стороны Рrоgressive или GЕIСО выглядят так привлекательно, потому что «лидеры добавленной стоимости» не так уж много этой стоимости добавляют.

Тоже касается авиаперевозок, бизнеса, который (на первый взляд) весьма далек от страхования. Авиакомпании, несмотря на все стенания и жалобы, работают довольно успешно. Рейсы в основном отправляются вовремя. В основном воворемя прибывают. Чудесно обходятся с багажом. Безопасность ... сногсшибательна.

Но ни одна из них более не отличается «особенным» сервисом. То есть, ведущие игроки не дают нам основания не летать на Southwest. Зачем платить сотни долларов за билет (без обеда) USAir на Куда-либос, если можно иметь такое-же кресло … и такой-же урчащии желудок… за $70 на Southwest?

Большая ловушка: Море Однообразия

Итак, мы (в богатом, дорогом, высокооплачиваемом, развитом мире) не можем оставаться производителями. Неудивительно, что практически все, что вы и я покупаем, имеет этикетку с надписью «Сделано в Китае». В этот список уже входят крылья для самолетов ... и бейсбольные кепки.

Превосходные и моментально появляющиеся новинки стали нормой. От одежды до компьютеров и ресторанов. Качество всего невероятно высоко. Вещи, которые работают, не являются чем-то необычным. Редкость — неработающие вещи.

Мы плывем, барахтаемся, тонем в ... Море Однообразия. Высококачественного, но все же однообразия.

Идея, которую можио пощупать ... живет всего несколько недель, в лучшем случае - месяцев. Затем появляется следующая. Затем еще одна. И т. д.

Большая идея: феномен 10Х/10Х

Мы бегаем по кругу. Ловим друг друга. От Голливуда до Силиконовой долины. Шведские профессора Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале написали в книге «Бизнес в стиле фанк»: «Общество всеобщего достатка в избытке населено одинаковыми компаниями, одинаковыми сотрудниками, одинаковым образованием ... что приводит к одинаковым идеям, одинаковым товарам одинакового качества ... по одинаковым ценам».

Кошмар.

Я называю это «феномен 10Х/10Х».

В 10 раз лучше.

В 10 раз одинаковей.

В феврале в Вермонте машины заводятся при —20°Е. Все машины. Запуск двигателя в феврале в Вермонте при —20°Е не является чем-то необычным.

В «Бизнес в стиле фанк» Нордстрем и Риддерстрале вынуждены были прибегнуть к оскорблениям: «Чтобы добиться успеха, мы должны перестать быть настолько чертовски нормальными. В мире, где победитель получает все, нормальный = ничтожество».

Кошмар. (Еще раз.)

Пол Голдбергер в ключевой статье («Сходство вещей») о розничной торговле в специальном выпуске New York Times написал: «Вещи становятся тем более похожими, чем лучше они становятся».

Основная идея: «хорошие товары» стали общим местом. «Нормальный = ничтожество». Нормальное функционирование товаров не является чем-то исключительным. Что означает, что планка «выдающихся» достижений поднялась ... невероятно.

Большие мечты

Вернемся к страхованию. СЕО Farmers Group Марти Файнштейн хорошо осведомлен об угрозе со стороны GЕIСО - Рrоgressive. «Мы теперь не только страховщики, — сказал он. — Сегодня мы предлагаем клиентам товары и услуги, которые помогают им реализовать мечты, будь то финансовая стабильность, покупка автомобиля, ремонт дома или отпуск».

После выражения вроде «помогают реализовать мечты» хочется проверить, на месте ли кошелек. Однако в Farmers это не просто красочный маркетинговый ход. К примеру, несколько тысяч агентов Файнштейна готовятся к сдаче экзамена в NASD (3), после которого они получат право торговать акциями. Тысячи других становятся лицензированными специалистами по финансовому планированию. То есть его любимцы усиленно расширяют свои возможности … становясь финансовыми советниками-универсалами и исполнителями мечты клиентов … между делом заключая парочку страховых договоров.

Стать выдающмся в мире, где все отлично работает, исключительно трудно. И все некоторым компаниям это удается.

Что-то происходит.

Что-то важное.

_________________ ____________________

«»

ЖИЗНЬ — ОЧЕНЬ ХОРОШИЙ УЧИТЕЛЬ

Йеспер Кунде (2) , феноменальный датский маркетолог, считает так же: «Компании настолько хорошо овладели приемами успешного бизнеса, что все они стали более или менее идентичными».

«»

НЕ СТОЙТЕ НА ПУТИ (НР)

Мы ежедневно представляем три новых продукта, — сказал СЕО НР Карли Фиорина после назначения на должность. — Можете ли вы их все запомнить? Наши потребители не могут!»

За последние 10 лет НР значительно уменьшила сроки выведения на рынок новых товаров.

Тем не менее, Фиорина вынужден признать: «Наши клиенты не могут запомнить товары НР».

Еще раз: ужас!

!

ОБЕСПЕЧИВАЯ УСПЕХ

Другими словами: единственный способ быть отличным от других — это стать отличным.

Если вы — «страховая компания», тогда продажа страховок (что когда-то было смыслом вашего бытия) – всего лишь «плата за вход».

Снова: нормальный = ничтожество.

В подтверждение идеи: Northwestern Mutual, почтенная страховая компания, недавно неожиданно стала называть своих продавцов … Northwestern Mutual финансовая сеть (курсив мой). Перевожу: большее количество услуг. (Или: больше «исполнившихся мечтаний»?)

_________________ ____________________

Большие примеры экскурсия в экономику РSF

Вы можете наблюдать это повсюду в бизнесе: где ранее были «товары» и «услуги», теперь находятся «решения». Просто соедините точки…

IВМ. В начале 2002 года после выдающегося девятилетнего пребывания на посту главы компании Лу Герстнер ушел в отставку. В период его продления продажи выросли на $20 млрд. Какая часть этого прироста была достигнута IВМ за счет «М», то есть за счет большего производства и лучших машин, то есть компьютеров? Ответ прост.

Ноль. Нисколько. Пусто. Зеро. Дырка от бублика.

На своих заводах IВМ продолжает делать пероцессоры и память.

Но она больше не «делает» компьютеры.

Практически источником всего интенсивного роста IВМ ... возможно больше, чем «всего» ... была IВМ Global Servise. При Герстнере подразделение прошло путь от раздумий (настоящие мужчины не оказывают услуги) до невероятных $35 млрд. оборота.

Что такое IВМ Global Servise? Просто КРУПНЕЙШАЯ В МИРЕ РSF. КОГДА ГЕРСТНЕР ПРИШЕЛ, ЕЕ РАЗМЕР НЕ ПРЕВЫШАЛ МАЛОЙ ДОЛИ ЕDS. КОГДА ОН УШЕЛ, ЕЕ РАЗМЕР СТАЛ В ПОЛТОРА РАЗА БОЛЬШЕ, ЧЕМ ЕDS.

Как написал Business Week , целью IВМ при Герст было стать «Системным интегратором выбора». Герстнер воспитывался в МсКinsey, лучшей из всех РSF. В IВМ он более или менее построил матерь всех РSF! Логика, которая стояла за стратегией Герстнера, заслуживает быть выделенной жирным курсивом: «Если у вас нет услуг, вы обречены на попадание в производственный ад.».

И, действительно, после ухода Герстнера IВМ предоставляла услуги под аккомпанемент десятков миллиардов долларов. Вот сколько денег можно заработать благодаря названию «интегрированный стратегический консалтинг». (Ненавижу подобные словосочетания. Жуткий жаргон. Но это именно то, что создала IВМ!)

Вот почему Герстнер получает мой голос как «лучший реформатор» последних лет.

Кстати, это было нелегко, Герстнер был «стратегом», и именно в такой роли он работал в руководстве Аmerican Express и RJR Nabisco. Но «чудо трансформации консультативных услуг» в IВМ требовало большего. «Во время работы в IВМ я убедил — сказал он позднее, — что «культура» — не просто один из аспектов игры, это и есть игра». Задача не из легких.

AT&T. За 15 лет после демополизации отрасли компания прожила как минимум девять жизней (каждая из которых могла быть последней). Ныне, при президенте Дэвиде Дормане, компания намерена начать еще одну жизнь. С одной стороны, эта «новая» жизнь может показаться возвратом в прошлое, поскольку она проходит под девизом «вернемся к большим расстояниям». С другой стороны, новая стратегия ничуть не похожа на «возврат к...». Она подразумевает продажи ... «пакетов доходных корпоративных услуг», как назвал это Business Week . То есть много программного обеспечения и много консультаций для гигантов вроде Merrill Lynch, МаsterCard и Нуаtt. Не исключено, что где-то там найдется место и для международной телефонной связи.

Но это лишь начало большой истории. IВМ избавляется от нецелевого бизнеса. (Скопом.) То же и AT&T. Есть предположение, что Дорман готов отказаться от 50% всех абонентов дальней связи (это 25 млн. абонентов!) с целью сосредоточиться на тех из оставшихся высокотехнологичных и высокодоходных пользователей, которые нуждаются в «интегрированных консультативных услугах».

_________________ ____________________

!

ПО ПРИМЕРУ IВМ

Через несколько месяцев после ухода Геротнера новый СЕО IВМ Сэм Палмизано купил РriсеwaterhouseCoopers.

По-видимому, именно блестящий успех IВМ Global Servise побудил НР попро бовать купить РwС, а когда попытка не удалась, завладеть Соmpag, и все это в отчаянной попытке остаться крупным игроком на рынке ИТ-решений.

!

ИСПОЛНЯЯ ОБЕЩАНИЯ

История с IВМ полна неожиданных поворотов. В 1999 году Герстнер настоял, чтобы руководители компании поклялись, что они будут обслуживать клиентов компании только с применением самого лучшего оборудования и ПО в данной области, даже если оно произведено не IВМ.

Чтобы показать серьезность своего настроя, Герстнер отказался от целого ряда проектов и сосредоточился на сотрудничестве со стратегическими партнерами. Siebel стала партнером IВМ в сфере СRМ, после чего собственный проект IВМ оказался свернутым.

!

ОТ МОДЕЛИ Т К МОДЕЛИ Р SF

В книге «Компания» (4) Джон Миклтвейт и Адриан Вулдридж написали, что Ford намеревается стать владельцем автомобильного брэнда». Почтенный «производитель» будет заниматься «дизайном, конструированием и позиционированием» автомобилей, но не их «производством». (!)

_________________ ____________________

Ericsson. Воинственный шведский конкурент AT&T вероятно, раздобыл ту же самую партитуру. «Производитель товаров» передал свыше 50% своего производства сторонним компаниям, таким как Solectron и ЕIехtronics, а также перевел значительную часть своих НИОКР в Индию. Что взамен? Добро пожаловать в ... мир услуг! Появляется новое большое подразделение лицензирования технологий, и наблюдатели отмечают, что компания намерена стать «беспроводным специалистом, полагающимся на услуги больше, чем на производство, на know-how больше, чем на железо».

GE Power Systems . В 2000 году я встречался с Бобом Нарделли, тогдашним главой GE Power Systems, олицетворением старой экономики в GE размером в $20+ млрд. (Со штаб-квартирой в Шенектади, штат Нью-Йорк.) (Теперь в Атланте. Тоже наводит на размышление, да?) Энтузиасты трансформаторов и газовых турбин.

БОЛЬШИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ПАРНИ.

Готовясь к разговору с Нарделли и его соратниками, я к своему удивлению обнаружил, что их подразделение было самой прибыльной частью Планеты GE. Больше, чем телекоммуникации. Или авиадвигатели. Или медицинское оборудование. И даже GE Capital.

Что-то здесь было не бак, и я спросил Нарделли (ныне СЕО Ноmе Depot), как ему и его команде это удалось. «Мы реализовали свое видение, — сказал он. — Мы хотим быть диспетчерами потоков электронов». То есть GE Power Systems не хочет оставаться поставщиком «железных коробок» ... товаров (притом исключительного качества). Они намерены быть поставщиками ... систем и услуг ... принимать участие в процессе каждый раз, когда кто-либо нажимает на выключатель в любом месте от Арктики до Антарктики. Насколько успешно?

В сжатые сроки сервисная часть подразделения выросла от нуля до отметки в $10 млрд.

Нарделли добавил, что самыми запрещенными словами в его лексиконе являются «удовлетворение потребителей». Взамен он и его команда предпочитают «успех потребителя».

Можете называть это игрой слов, если хотите. Я нет. Я называю это различием, которое отражает самую суть этой обобщающей дискуссии.

«Качество работы Power Systems становится с каждым днем все лучше (в понимании метода Six Sigma, - говорит Нарделли. - Но мы также обязаны думать о ... прибыли наших потребителей. Действительно ли с нашей помощью растет их прибыль?»

Важно, что оборудование работает. Не менее важно, что оно поставляется вовремя. Но этого недостаточно. Совершенно недостаточно. Повторим, это не более чем «плата за вход». Главный вопрос: становится ли прибыль электростанции больше из-за того, что она использует товарно-сервисный пакет GE, а не, скажем, Siemens? Являются «решения» GE источником заметного «успеха» потребителя ... превосходящего по значению обыкновенное «удовлетворение»?

Счастье - это одно. («Приятно с вами работать, Боб.») Возможность стать богатым вследствие решения работать с GE ... есть нечто совершенно иное. («Ты настоящий мужик, Боб!»)

_________________ ____________________

!

ПРОСТО ДОБАВЬ ЭТИКИ

Как бы там ни было, та же самая идея была сутью стратегии Еnrоn (от «тяжеловесного трубопровода» к «созданию рынков»), хотя, конечно, GE Power Systems реализовала свою стратегию с чуть большей порядочностью.

!

ХАРАКТЕРНОЕ ОТЛИЧИЕ

Запомните это различие (мы к нему еще вернемся):

УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ и УСПЕХ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ. Это важное различие. ОЧЕНЬ ВАЖНОЕ. Новое отличие №1 в бизнесе.

НИ КОНЦА, НИ КРАЯ

Мой совет: сделайте паузу и поразмышляйте над этими примерами.

История НР есть история IВМ. Которая есть история AT & T . Которая похожа на историю Ericsson . Которая не отличается от истории GE Power Systems . Которая есть история GE Industrial Systems . Которая ...

ОК, теперь можете продолжить чтение.

!

ПОЗВОЛЬТЕ, Я ОТГОНЮ ВАШУ МАШИНУ, СЭР!

Помимо других своих операций, UPS Logistic управляет интегрированной логистической деятельностью, связанной с перемещением 4,5 млн. автомобилей Ford с 21 сборочного завода к 6 тысячам североамериканских дилеров.

(Обратите внимание, что коричневые грузовики UPS не имеют к зтому никакого отношения!)

_________________ ____________________

GE Industrial Systems. Опять GE. Когда-то в GE было большое подразделение, называвшееся ... команда настоящих парней, делающих прерыватели. Хорошо, не совсем так. Но, по сути, так оно и было. Команда парней ... производивших прерыватели.

Сегодня это подразделение с оборотом в $ 10 млрд. называется GE Промышленные Системы . Все последние годы оно занималось тем, что скупало всевозможные компании, связанные с ПО и созданием систем. И теперь оно в состоянии продавать «интегрированные услуги» ... в состав которых входит несколько прерывателей, более или менее просто так.

Siemens. Никто не гордится своим совершенством в производстве больше, чем немцы. Ни одна немецкая компания не гордится своими инженерными способностями более, чем достопочтенная Siemens. Поэтому, вероятно, вы можете себе представить мое удивление, когда я прочел в Forbes: “Малоизвестный факт Siemens сегодня является крупнейшим в мире поставщиком ПО для здравоохранения. Рентгеноскопия, хранение информации, камеры, которые хирурги применяют во время операций – все это работает на программном обеспечении Siemens». К примеру, добавляет журнал, Siemens построила для НеаlhtSouth полностью компьютеризированную больницу будущего. И т.д. и т.п.

UPS . «Компания стремится занять наиболее выгодную позицию в бесконечном круговороте товаров, информации и капитала, которые она, собственно, и перемещает в своих посылках», — записал один журналист. По моему мнению, «наиболее выгодная позиция в бесконечном круговороте товаров, информации и капитала» звучит очень похоже на «диспетчеров потоков электронов». Компания связывает свое будущее с «системными» логистическими операциями.

UPS связывает надежды и бросает все усилия на гигантскую кампанию по маркетингу и корректировке брэнда под лозунгом «Что Браун может сделать для вас?», которая должна привести к изменению ее восприятия как компании коричневых и придать ей имидж поставщика системных решений под ключ, то же, что и IВМ Global Systems, только в логистике. Среди прочего, частью таких решений будут финансовыеуслуги, а именно страхование и кредитование, из тех, что обычно ассоциируются с деятельностью в сфере поставок.

UТС . В этой компании я выступал по вопросам лидерства в исследованиях. Ребята из подразделения Оtis, что занимается лифтами, сказали мне, что они четко представляют себе дорогу к будущему успеху. Надо перестать продавать лифты и начать мыслить в категориях «интегрированных строительных систем». (Представьте, пока вы едете в лифте с 7 на 37 этаж, вам сообщают о биржевых курсах, спортивных новостях и погоде. Мелочь, но отражает суть подхода. Что касается ремонта, то современный лифт в состоянии сам связаться с ремонтной службой, когда необходимо.)

Были там и сотрудники подразделения Саrriеr, которое занимается кондиционерами воздуха. В чем же состоит их «стратегический план»? Перестать продавать кондиционеры и начать мыслить в категориях «интегрированных строительных систем». Зачастую Саrriеr сдает системы кондиционирования в лизинг и продает установки прохлады «Сооlth». Взамен этих устаревших «ящиков».

НОМЕ DЕРОТ. Можно легко себе представить «интегрированные консультационные услуги под ключ» в НР, Sun, IВМ, AT&T, Ericsson и даже в капиталоемких GE Power Systems и GE Industrial Systems. Или в Siemens. Но в розничной торговле? Не смешите людей.

Но наш старый знакомый Боб Нарделли думает по-другому. Не получив шанса сменить Джека Уэлча на посту СЕО GЕ, Боб перебрался на пост главы Ноmе Depot, гиганта в $58 млрд. Его цели для компании поражают воображение: удвоить объем продаж ... доведя их до $100 млрд. ... к 2005 году.

Как он предполагает этого добиться?

За счет открытия новых магазинов? Конечно.

За счет выхода на международный рынок? Безусловно.

Но главный секрет ... вы уже догадались ... интегрированный сервис. Как написал один из аналитиков, главной целью Нарделли является «переход от продажи товаров для дома к продаже домашних услуг. Он намеревается заработать все те доллары, что люди тратят на улучшение своих жилищ, где бы и как бы они ни тратились».

По существу опроса: Нарделли создал нечто под названием «Услуги на дому». Подобная услуга «вызова на дом» должна к 2005 году приносить .... $10 млрд.

Как заметил один из руководителей компании, бизнес домашних услуг исключительно фрагментирован. Используя силу своего оранжевого логотипа, компания в состоянии стать местом, где люди за один приход могут приобрести все для ухода за лужайками, все для ухода за бассейнами, все для уборки, любую домашнюю электронику, включая установку и обслуживание, охранные системы и, конечно, проекты перепланировки. Подобная комбинация должна стать весьма привлекательной для ограниченных во времени семей, в которых работают и муж, и жена. Неудивительно, что каждый из этих элементов оценивается в десятки миллиардов долларов потенциальных продаж.

В голову приходит (неслучайная) мысль: так же, как Wall-Mart правит в мире «уцененных товаров», Ноmе Depot правит в мире «домашних услуг»?

_________________ ____________________

!

ДОМ - ЭТО МЕСТО, ГДЕ ДЕНЬГИ ЛЕЖАТ

Еще несколько слов о Нарделли.

Для создания «глубоких отношений» с розничными клиентами он придумал систему управления проектами — программное обеспечение и сервисную структуру по «управлению домашними проектами».

Стремясь привлечь профессиональных строителей, он создал для них Рrо Set, службу «профмагазин», действующую в рамках Ноmе Depot.

«»

НОВЫЙ КОНКУРЕНТ (5)

Боб Нарделли не одинок. По-крайней мере один большой конкурент имеет виды на часть прибыли: Deere & Co.

«Все, кто имеет отношение к уходу за растениями, являются потенциальными покупателями оборудования Deere, — написал Адриан Сливоцки в «Как расти, когда рынки спят». — Но они также потребляют в громадных количествах саженцы, рассаду, удобрения, пестициды, системы орошения и прочее. В совокупности этот рынок оценивается в $10 млрд. ежегодно.»

Так появляется JDL – John Deer Landscape. Инициаторы проекта первоначально были объектом насмешек. Но новый СЕО сказал им: “Будьте выше этого. В этом наше будущее”.

_________________ ____________________

!

ВЕРНИТЕСЬ ЗА СВОЙ КУЛЬМАН

Через несколько месяцев после посещения SМРS я выступал на годовом собрании Американского института архитектуры (АIА). Тема: СЪЕШЬТЕ ИЛИ СЪЕДЯТ ВАС.

Другими словами: либо Ассеnture будет нанимать архитекторов (чтобы кое-где «сделать дизайн»), либо АIА будет нанимать бухгалтеров и администраторов, чтобы быть способной лидировать на рынке интегрированных систем управления зданиями.

Есть ли всему этому предел?

Видимо, нет.

!

КРОМЕ «ВЫЗОВОВ КОМЕНДАНТА»

Последнее, что я слышал, что ЕОР ведет переговоры с моей тренинговой компанией о проведении обучения менеджеров тех РSF, что арендуют помещения в ее зданиях. То есть ЕОР собирается предоставлять «профессиональные услуги под ключ» своим арендаторам, а не только чистые туалеты, яркое освещение и удачное расположение.

_________________ ____________________

АРХИТЕКТУРНЫЕ БЮРО. Мой следующий визит 2001 года привел меня в SМРS - Общество продвижения профессиональных услуг. Членами его были в основном архитекторы, конструкторы и строители.

Что я там услышал?

ВСЕ ТО ЖЕ САМОЕ. СЛОВО В СЛОВО.

«Архитектура превращается в товар, — сказал один из руководителей SМРS. — Победителями будут те, кто сумеет стать провайдером решений «под ключ» для строительства. Не только «чертежи», но и «наблюдение за ходом строительства». Это ... а также многое другое войдет в «пакет обслуживания», способный избавить наших клиентов от головной боли касательно строительства.»

Итогом моего короткого рассказа о SМРS будет небольшая загадка: кто был главным работодателем для выпускников архитектурных вузов США в 2000 году?

Время пошло.

Время вышло.

Ответ, по информации моих собеседников в SМРS: Ассеnture. «РSF» Ассеnture стремится предоставлять решение под ключ в строительстве точно так же, как ЕDS предоставляет под ключ ИТ-решения.

SPRINGS . Springs Industries производит полотенца, простыни и наволочки. По-моему, самые что ни на есть товары! Но эта компания, один из самых современных наших текстильщиков, решила начать новую игру.

Компания привыкла иметь дело с потребителями самого разного размера и типа ... включая самых маленьких. Теперь они концентрируют все свои усилия на гигантах. Таrget. Wall-Mart. Несколько других.

Компания далека того, чтобы просто отправлять в Wall-Mart набитый дешевыми наволочками грузовик. Вместо этого они самостоятельно проводят кое-какие маркетинговые исследования и выясняют, что (скажем) можно продать больше пляжных полотенец с прилавка Wall-Mart, если включить в набор пляжные зонтики и корзины для пикника.

Проблема: Springs не производит пляжные зонтики и корзины для пикника. Но они не идут со своими данными в Wall-Mart и не говорят: «Ребята, вам надо закупить корзин для пикника». Вряд ли.

Springs самостоятельно ищет корзины для пикника. (Китай?) Находит пляжные зонтики. (Таиланд?) Потом собирает все вместе в «набор» (читай: «систему»). Продвигает его. Снабжает рекламными материалами. И реально управляет бесчисленными стеллажами в бесчисленных магазинах Wall-Mart.

Е QUITY OFFICE PROPERTIES . Говоря о девелоперах … давайте обратим внимание на игры в недвижимость.

«Удачное расположение, и еще раз удачное расположение!» — таково главное условие успеха. Никто не управляет коммерческой недвижимостью лучше, чем Сэм Зелл, чья компания Еquity Office Properties (ЕОР) владеет большим количеством бизнес-центров, чем кто-либо еще. Однако Сэм пересмотрел «товарно-сервисный» ассортимент.

В конце 2001 года New York Times написала об этом: «Сэм Зелл не страдает самомнением... Его компании владеют почти 700 бизнес-центрами в США... Теперь г-н Зелл заявляет, что он собирается трансформировать рынок недвижимости посредством превращения компаний по управлению недвижимостью ... в национальные брэнды. Зелл уверен, что клиенты будут воспринимать эти брэнды как нечто большее, чем товар, который, в основном, выбирают по критериям цены и расположения».

RCI. В середине 2002 года мне довелось познакомиться с абсолютно замечательной компанией Resort Condominiums International. RCI (как ее обычно называют) является частью Сеndant Corporation и ведущей компанией на рынке тайм-шера (6), что постепенно становится гигантской индустрией. (Чем не «торговцы мечтой»?)

RCI в 2002 году: «Система» из 3700 курортов. 2,8 млн. участников. В 100 странах. И 2 млн. обменов в 1999 году. Основная идея: вы «покупаете» две недели отдыха в домике на одном из курортов. По условиям договора, вы можете бывать там ежегодно в течение 20 лет. RCI позволяет вам проводить ваш отдых на любом из ее курортов в обмен на ее право предложить ваш домик кому-то другому.

RCI владеет примерно 70% рынка обменов на рынке тайм-шера. Но этого недостаточно. (По их мнению.) Вот как рассуждает об этом глава компании Кен Мэй: «Наша миссия состоит в том, чтобы, помимо доминирования на рынке time- share, стать создателем рынка глобального отдыха и путешествий. Мы должны дать девелоперам возможность большего участия на рынке путешествий и отдыха, не ограничиваясь только тайм-шером».

Ныне у RCI два главных клиента: владелец тайм-шера и девелопер, который занимается строительством курортов по тайм-шер. Но RCI намерена пойти вверх по цепочке создания добавленной стоимости ... и стать ведущим игроком во всех уголках мира отдыха и путешествий. (Диспетчеры отдыха и путешествий?)

ОМ NICOM . Как я глуп! Я думал, что рекламные агентства делают рекламу! Я считал так до тех пор, пока не пообщался с энергичными руководителями копании Оmnicom, рекламного гиганта стоимостью в $7 млрд.

Какое-то время я постоянно получал письма, на конвертах которых значилось название DAS. Выяснилось, что DAS - это Агентство диверсифицированных услуг. И эти самые «услуги» составляют более половины доходов Оmnicom.

Какой смысл?

Все тот же.

Оmnicom сегодня ... вы, вероятно, уже догадались … оказывает интегрированные маркетинговые услуги. Может статься, что какое-нибудь подразделение передверит всю свою маркетинговую деятельность компаниям типа Оmnicom или WPP, которые сделают и пару рекламных объявлений ... просто так.

АРМИЯ США. Армия? Да, именно. «Война» больше не является соперничеством вооружения сторон. (У кого больше пушки.) Вероятным противником ближайшего будущего будет высокомотивированное, неуловимое, вненациональное «виртуальное предприятие».

Поэтому современная армия должна строиться посредством «интеграции ресурсов» всех армейских служб, разведывательных агентств и т. д. «Ключевые компетенции» и «конкурентное преимущество» будут определяться степенью «интеграции» «системы использования информации». (А равно и способностью изменения набора возможностей такой системы.) И это в точности то, о чем мы до сих пор говорили в этой главе.

_________________ ____________________

ЕЩЕ РАЗ... ГЛАС СВЫШЕ

Я нагружаю вас примерами исключительно ради того, чтобы продемонстрировать силу этой тенденции.

Вернемся еще раз к страхованию. Крупнейшие страховщики терпят неудачи, потому что «дешевые» провайдеры научились предоставлять чертовски хороший сервис ... притом по чертовски низким ценам. На что Марти Файнштейн, СЕО Farmers Group, заявил: «Мы больше не являемся только страховой компанией. Сегодня мы предлагаем клиентам товары и услуги, которые помогают им реализовать мечты, будь то финансовая стабильность, покупка автомобиля, ремонт дома или отпуск».

Извините за повтор. Это важно.

УСТУПАЯ ИНДИИ

В Главе 3 я рассуждал о миграции офисной работы в Индию. Казалось бы, подход, связанный с «решениями», способен помочь нам это пережить? Не спешите...

В своем Специальном докладе за 2003 год Есо n о mist писал: «Ведущие индийские производители ПО полагают, что залогом долгосрочного процветания является стремление ко все более крупным сделкам и продвижение вверх по цепочке создания добавленной стоимости».

Хотите пари? Ставлю 5 к 6, что следующей суперзвездой в мире «добавляющих ценность услуг» будет … Индия.

!

СЛИШКОМ ВЫСОКИЕ ЦЕНЫ?

В середине 2003 года главной новостью стала озабоченность дефляцией. Но если заглянуть за кулисы, можно обнаружить серьезный аргумент в поддержку идеи этой главы. Взгляните на информацию Wall Street Journal об изменении цен по сравнению с 2002 годом:

Телевизоры (-12%)

Кабельное ТВ (+5%)

Игрушки (-10%)

Уход за детьми (+5%)

Фотооборудование (-7%)

Услуги фотографов (+3%)

Спортивное оборудокание (-2%)

Билеты на соревнования (+3%)

Новые автомобили (-2%)

Ремонт автомобилей (+3%)

Кухонная утварь (-1%)

Цены в рест (+2%)

Полагаю, не стоит объяснять тенденцию, которая стоит за этими неотразимыми данными. Хорошо, я скажу: до свидания, производство товаров. Добро пожаловать, услуги!

_________________ ____________________

(Очень) большая идея: нация под ключ

В этом обзоре я исследую основные экономические тенденции. Оказалось, удивительное большое число лидеров отраслей двигаются в одном направлении ... прочь от превосходных товаров/услуг ... навстречу как выразился Нарделли, обеспечению «успеха потребителя» под ключ. Взгляните на список:

Hewlett- Packard ... компьютеры и ИТ/ИС интегрированные услуги.

Sun Microsystems ... компьютеры и ИТ/ИС интегрированные услуги.

Farmers Group ... страхование и финансовые услуги.

Northwestern Mutual Financial Network ... страхование и финансовые услуги.

IВМ ... компьютеры и ИТ/ИС интегрированньое услуги.

AT& T ... телекоммуникации и коммуникационные системы.

Ericsson ... то же, что AT&T.

GE Power Systems ... коммунальные системы.

GE Industrial Systems ... строительные субсистемы.

Ford ... владелец автомобильных брэндов.

Siemens ... медицинские услуги.

Но mе Depot ... сделай сам и интегрированные домашние услуги.

Deere & Со. ... системы растениеводства.

UТС Otis ... строительные субсистемы.

UТС Са rrier ... строительные субсистемы.

UPS ... логистические системы и услуги.

Springs Industries ... текстиль и интегрированные маркетинговые услуги.

RCI ... трансакции и услуги путешествий и отдыха.

Equity Office Properties ... пространство и интегрированные офисные услуги.

Architecturial firms ... дизайн и строительные услуги под ключ.

О mnicom ... реклама и интегрированные маркетинговые услуги.

Т he U. S. Army ... оружие и прикладные информационные системы.

India ... снова ... глобальные системы.

Теперь, исключительно ради спора, я предлагаю «Модель 2005». А именно:

Dell + IВМ + Нагlеу-Davidson = Волшебство:

Dell = убрать все лишнее. (100 кв. футов.)

IВМ = добавить больше «неосязаемой»/ «интегрированной»/ «под-ключ»/ «ведущей к успеху» ценности.

На rlеу- Davidson = по-настоящему классные впечатления.

Уберите лишнее. Добавьте ценность неосязаемых услуг. Сделайте их запоминающимися. Вот то, о чем мы говорим и будем говорить в следующих двух главах.

Так все же правы или нет наши друзья-рекламщики и компьютерщики? Является ли та мысль, что я провожу на протяжении нескольких последних страниц, верной?

Да.

По крайней мере, почти.

Есть несколько вариантов развития событий. И вам лучше обратить на это внимание. (Если возможно.)

Все эти разговоры об «интегрированных системах»\ «интегрированных решениях» для меня имеют смысл. Но лишь в том случае, если ... основной продукт («плата за вход») по-настоящему велик. Не просто «хорош», а «велик».

Я не верю в чудеса. Если вы концентрируетесь на разработке новых товаров ... в такой степени, что способны произвести революцию в своей сфере ... то вы, вероятно, не особо сфокусированы на «интегрированных услугах». И если вы чрезмерно сфокусированы, скажем, на «маркетинговых услугах» тогда страдает ваш продукт.

Какой же ответ?

Очень простой: его нет.

Ладно, один есть.

А именно: забудьте о чудесах.

Быть «великим во всем» нельзя.

Верьте мне. (Пожалуйста.)

Повторенье — мать ученья

Давайте вкратце повторим содержание нескольких предьщущих глав.

1. 8х1 вместо 108х5/е LIZA/100 кв. футов. Раньше требовалось 108 человек и 5 дней для разгрузки судна. Теперь это требует 8-ми человек и одного дня. Сокращение конторского труда на 98,5%. Проект еLIZA компании IВМ предполагает, за счет применения искусственного интеллекта, использовать микропроцессоры для выполнения работ стоимостью $100 тыс. в год. Dell Computer использует лишь 100 кв. футов для хранения комплектующих на заводе, производящем «на заказ» 80 тыс. компьютеров в сутки. Вывод: команда по удалению хлама за работой.

2. От отделов к Р SF и работе, за которую стоит платить. Мы привыкли к «отделам» с их клеймом «центров затрат» и «накладных расходов». Теперь мы имеем РSF, которые выполняют только ту работу, за которую стоит платить.

3. Добавленная стоимость предприятия возникает посредством Р SF, создания «решений» и обеспечения «успеха потребителя». РSF делает возможным беспрепятственное взаимодействие и создает добавленмую стоимость посредством оказания «интегрированных услуг» ... которые, собственно, становятся основой бизнес-модели предприятия ... будь то в сфере недвижимости, страхования, путешествий, компьютеров, трансформаторов, лифтов, кондиционеров, военных действий или ...чего угодно еще.

ТАК-ТО.

_________________ ____________________

!

НАШЕСТВИЕ СИСТЕМ?

СЕО компьютерной компании прочитал мне нотацию. Честно говоря, я ее заслужил. «Не все из нас, — сказал он, — покупаются на разговоры об «интегрированных решениях». Например, я. Я открыто признаю, что моя компания делает ставку на реально инновационные товары и лишь во вторую очередь — на связанные с ними системы и услуги.»

Гуру рекламной отрасли заявил мне примерно то же самое: «Все же, разве нас больше не интересует хорошая реклама?» На что я ответил что-то вроде «Э-э» или «Гм-м».

Отличный ответ, Том.

Читайте дальше.

!

ЭЙ, РЕБЯТА, ДАВАЙТЕ УСТРОИМ ШОУ

Я обожаю играть словами. Как насчет: импресарио услуг вместо провайдера товаров.

Сначала я сделал из вас рок-звезду. Теперь я хочу, чтобы вы стали кем-то вроде Билла Грэхэма или Дона Кинга (7) . Словарь синонимов Rodaie ’ s предлагает следующие варианты для слова «импресарио»: режиссер, продюсер, маэстро, хормейстер, дирижер, корифей. Все звучат здорово, за исключением «корифея» что бы это ни значило.

_________________ ____________________

! Контрасты

7. Добро пожаловать в ХР/кросс-функциональный мир: решения50

! Цветные правила...

· Правила? У меня есть 50, в аккуратных красивых упаковках.

! ТИРАДА Мы не готовы...

Мы говорим, что будем предоставлять «интегрированные решения» высокого уровня и стремиться к «успеху потребителей» с помощью Модели РSF. Но мы должны пойти дальше и ... убрать все лишнее. Мы (особенно те, кто стоит во главе предприятий) должны всерьез вникнуть в каждую мелочь, чтобы гарантировать, что враждующие князья и княгини разобрали свои функциональные башни, засыпали рвы ... и начали обниматься друг с другом.

Мы говорим, что будем создавать «сильные потребительские впечатления» и подключать к этому все ресурсы предприятия. Но мы должны сделать шаг вперед и признать, что устранение/уничтожение/истребление барьеров на пути кросс-функционального взаимодействия есть не что иное, как наш единственный величайший стратегический приоритет.

Один.

Величайший.

Стратегический.

Приоритет.

Мы говорим, что новые технологии это предписание, требующее от нас открыть каналы организационных коммуникаций. Но мы должны осознать, что речь идет о природе человека, и требовать полной ... и детальной концентрации управленческой команды на ежедневном взаимодействии людей, которое может стать источником успеха ... или полного провала важнейших бизнес-процессов ... а в таких вопросах мелочей не бывает!

! ВИДЕНИЕ Я представляю себе...

То, что я уже отчаялся увидеть: времена, когда традиционно непримиримые племена начнут по-настоящему... общаться друг с другом. Времена, когда разделяющие подразделения стены, наконец ... падут. Времена, когда …

(Однако хватит: «Видение» здесь уже некстати. Это уже ненужные детали. См. Тираду.)

«Всего лишь инженер...»

Инженеры — такие идиоты! (Мне ли не знать ... я сам инженер.)

Мне довелось участвовать в «выездном» совещании руководства крупной аэрокосмической компании. Она была по уши в дерьме. К концу дня было выявлено с дюжину первоочередных вопросов, и настала пора распределить ответственность за их решение.

Большой босс, инженер по образованию, сообщил нам, что «решение» должно быть довольно «простым». В конце концов, добавил он невозмутимо, все эти проблемы — «всего лишь проблема общения». (Я не шучу.)

«Только инженер мог сказать такое», — пробормотал я сам себе. Впрочем, не только. Вице-президент по НR посмотрела на меня и не смогла удержать ухмылки.

Израильтяне и палестинцы. «Всего лишь проблема общения!»

Пожарные и полиция. «Всего лишь проблема общения!»

Финансы и маркетинг. «Всего лишь проблема общения!»

Папа и мама во время развода.

Общение — это проблема из проблем. С одной стороны, конечно, она вечная. (Или даже генетическая.) С другой стороны, эта «вечная» проблема сегодня насущна более, чем когда-либо, и даже новые технологии в состоянии лишь незначительно способствовать ее разрешению. (То ли правила негодные. То ли все дело во власти.)

Стены! Проклятые стены!

Все эти «интегрированные решения»/ «успех потребителя», о которых я распространялся в предьщущей главе, есть ... полная чушь. В основном, потому что создание «интегрированных решений» (о, да) и забота об «успехе потребителя» (о, да) требуют, чтобы все мельчайшие части предприятия — фактически, вся цепочка спроса и предложения — работали вместе в атмосфере гармонии и близости.

Удачи, дружище! (О, да!)

Моя хорошая знакомая многие годы работала сама на себя. Делала чудесный дизайн. Успешно его продавала. Работала в одиночку в своей студии. Потом занялась лицензированием. Начала работать с крупными компаниями. И в первый раз в жизни, в возрасте 50 лет, «открыла» для себя изнаночную сторону больших корпораций.

И она обнаружила ... стены ... стены ... стены ... непроницаемые стены. «Простейший вопрос», который обычно занимает пару часов ... может длиться недели и месяцы. Правая рука, которую она должна ... знакомить с левой рукой. И т. д.

Было занимательно ... и довольно удручающе ... взглянуть на мой профессиональный мир ее девственными глазами.

Такова ... проблема проблем. Неспособность решить ее ... и привычка воспринимать ее как «всего лишь вопрос общения» ... делает смешными разговоры о «синергии».

Послание 2003: сбиться в кучу еще не значит добиться синергии.

На чьей они стороне?

В чем сегодня главная проблема национальной безопасности?

Всё просто: ЦРУ не общается с ФБР, которое не общается с таможней ... которая не общается с иммиграционной службой ... которая не общается с армией .... которая не общается с флотом. (Те немногие, кто пытается общаться поверх стен, рассматриваются как «предатели» 200-летних славных традиций армии или флота.) И т. д.

Борьба с «виртуальными государствами» типа Аль-Каиды требует бесшовной (важное, важное слово!) интеграции наших внутренних и международных сил безопасности. Фактически — интеграции ресурсо всего цивилизованного мира.

Как это сделать? Вопрос не на $64. А на $64 млрд. Основной вопрос новых террористических войн ... касается именно жизни и смерти.

_________________ ____________________

ИЩИТЕ ЖЕНЩИНУ

Вице-президент по НR была единственной женщиной среди более чем 25 руководителей компании, принимавших участие в совещании.

Случайность? Едва ли. Подробнее — значительно! — о женском вопросе мы поговорим позднее. См. Главы 13 и 21.

«»

МОЖЕТ ЛИ МЭРИЯ СПРАВИТЬСЯ С ЭТИМ?

С первой страницы New York Times (20 августа 2002):

«МЭР ОБЕЩАЕТ ЛУЧШЕ СПРАВЛЯТЬСЯ С КАТАСТРОФАМИ: Блумберг хочет, чтобы полиция и пожарные взаимодействовали».

Мэр Майкл Блумберг хочет, чтобы службы без опасности общались друг с другом. Трудная задача. «План Блумберга, — пишет Times