Структура генерального бюджета и особенности его разработки - реферат

При всей внешней простоте, качественно составить бюджет реальной организации достаточно сложно. Трудно быть до конца уверенным, что полученный результат — лучший из возможных планов. Чтобы повысить эту уверенность, менеджерам приходится не столько строить планы, сколько совершенствовать процедуры их составления. Во многих случаях это позволяет заранее исключить возможность ошибки, вместо того чтобы в будущем исправлять последствия неверно принятых решений. Это и определяет актуальность темы.

Цель курсовой работы заключается в изучении структуры генерального бюджета предприятия.

Цель генерального бюджета, охватывающего деятельность организации в целом, – интегрировать частные (операционные) бюджеты. Эта задача решается путем составления финансовых бюджетов.

Финансовый бюджет является центральным моментом всего процесса планирования и управления не только для руководителей организаций, но и для менеджеров.

Бюджет помогает менеджеру планировать деятельность и следить за выполнением работ и получением прибыли в подразделении.

Особенность отечественных экономических условий не позволяет формально отнестись к внедрению системы бюджетирования по западному образцу. Необходимо производить корректировку методологических основ формирования бюджета с учетом особенностей российских предприятий при использовании основных достижений западной науки.

Для эффективной работы предприятию требуется современная система управления финансами, базирующаяся на создании долгосрочных и краткосрочных бюджетов.

Предметом исследования в работе является генеральный бюджет.

Основными задачами курсовой работы выступают:

- изучение организационных аспектов бюджетирования

- изучение особенностей разработки генерального бюджета.

В качестве информационной основы работы послужили такие источники:

Бланк И.А. Основы финансового менеджмента; Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет; Хорнгрен, Ч. Т. Управленческий учет и другие работы и источники.

1. Организационные аспекты бюджетирования

1.1 Понятие бюджета

Одной из главных функций управления предприятием является планирование его деятельности с последующим контролем за реализацией принятых планов. Следует отметить, что если в условиях социалистической системы управления основой методологии планирования являлась его централизация по принципу «сверху вниз», то для рыночных отношений основным требованием эффективного управления выступает планирование согласованной работы всех подразделений предприятия в целях организации эффективного поступления и использования его активов, обеспечивающее динамичное развитие бизнеса.

Существенное возрастание роли внутрифирменного планирования в условиях рыночных отношений связано с тем, что потенциальные инвесторы решаются на финансирование предприятия, только тщательно взвесив все возможные риски, и останавливаются на предполагаемом варианте производства конкурентоспособной продукции на основе поиска, оценки и отбора всех возможных альтернатив оптимального использования ограниченного количества ресурсов.

Оперативное планирование работы предприятия и последующий контроль исполнения плановых заданий невозможны без формирования бюджета, как основного инструмента гибкого управления, обеспечивающего высшее руководство точной, полной и своевременной информацией о реализации мероприятий по достижению целей развития хозяйствующего субъекта.[1]

В настоящее время целью создания системы бюджетирования является управление экономикой, финансами и финансовым состоянием компании путем координации деятельности всех структурных подразделений на достижение единой, количественно определенной цели.

Все элементы управленческого учета связаны с менеджментом. Бюджетированию при этом отводится особая роль: оно принадлежит одновременно обеим системам – управленческому учету и менеджменту. С одной стороны, Бюджетированию конкретизирует стратегические и тактические задачи, выдвинутые менеджерами организации; с другой стороны, управляющие используют бюджетные данные в целях последующих управленческого анализа и контроля.

Несмотря на то, что термин «бюджет», происходящий от французского слова «bougett», означающего «кожаная сумка», первоначально употреблялся в Англии с 1870 года как название документа, заключавшего в себе утвержденный парламентом план доходов и расходов государства, применительно к отдельному экономическому субъекту
«бюджет» рассматривается как метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми показателями, а также как эффективный инструмент для принятия решений, с помощью которого высшие менеджеры предприятия обеспечивают наиболее рациональное использование имущества собственников.[2]

Для современного предприятия бюджетирование - это система согласованного управления отдельными его подразделениями на основе систематической обработки экономической информации в условиях динамично изменяющегося бизнеса. При этом основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы хозяйствующего субъекта на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявлении рисков и снижения их уровня, а также повышения гибкости в функционировании экономического субъекта.

Термин «бюджет» в последние годы занял прочное место в работах российских экономистов.

Так, Е.С. Стоянова рассматривает бюджет предприятия как количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей, что практически совпадает с мнением практикующих американских бухгалтеров.[3]

Аналогичное определение встречается и у профессора И.А. Бланка, который рассматривает бюджет как оперативный финансовый план, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по отдельным направлениям хозяйственной деятельности, отдельным видам операций, отдельным инвестиционным проектам. [4]

Следует отметить, что российские экономисты постоянно подчеркивают, что бюджет как инструмент управления экономикой предприятия позволяет научиться не только управлять финансами, но и регулировать отношения как внутри хозяйствующего субъекта, так и с внешней средой.

Согласно концепции В.Н. Самочкина, бюджет представляет собой выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия воздействия альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческих решений, отклонения от запланированных результатов.[5]

Некоторые известные экономисты, например А.Д. Шеремет, определяют бюджет как «финансовый план действий» и отмечают соответствие термина «бюджет» термину «смета», подчеркивая тем самым связь процесса оперативного планирования как одной из функций управления с управленческим учетом.[6]

………

2. Генеральный бюджет и особенности его разработки

2.1 Структура генерального бюджета

Генеральный бюджет — это всестороннее представление разработанных менеджерами операционных и финансовых бюджетов на будущий период времени (обычно на год) через систему показателей, которые суммируются в финансовых бюджетах.

Он охватывает управленческие решения, как в области операционной деятельности, так и финансовой.

Менеджеры подразделений продаж, производства, логистики тратят значительную часть времени на подготовку бюджета и на анализ его выполнения.

Терминология, используемая для описания бюджетов, различается в организациях. Во многих компаниях финансовые бюджеты включают бюджет прибыли и убытков, бюджет движении денежных средств и бюджетный баланс. В некоторых организациях, таких как Hewlett-Packard, бюджетирование — это определение заданных параметров. Во многих организациях, например Nissan Motor Company и Owens-Coming, финансовый бюджет представляется как план по прибыли.

Бюджеты являются основной характерной чертой большинства систем управления организацией и контроля. По большому счету, бюджеты:

- заставляют планировать и анализировать выполнение плана планов;

- обеспечивают критерии эффективности,

- осуществляют координацию и коммуникацию внутри организации.

Проводимые финансовыми аналитиками обзоры деятельности крупнейших промышленных компаний: США, Австралии, Голландии, Японии и Великобритании показывают интересное сходство и различия в составлении бюджетов.

Применение генеральных бюджетов широко распространено во всех компаниях.

Так, разработка генерального бюджета в компаниях США – 91%, Японии – 93%, Австралии – 100%, Великобритании и Голландии – также по 100%.

Различия возникают в других аспектах. Американские менеджеры и главные бухгалтеры предпочитают активное участие менеджеров подразделений в составлении бюджетов. Самой важной целью бюджетирования они считают расчет прибыли на инвестированный капитал.

В отличие от них японские менеджеры и главные бухгалтеры предпочитают менее интенсивное участие линейных менеджеров, а важнейшей целью определяют доходы от продаж. Обзоры австралийских и японских компаний свидетельствуют о том, что составление бюджетов играет важную роль в управлении компанией.[7]

Таким образом, в зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

а) генеральный и частные;

б) гибкие и статические.

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным.

Его цель — объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

В результате составления генерального бюджета создаются:

-прогнозируемый баланс;

-план прибылей и убытков;

-прогноз движения денежных средств.

……….

На рисунке 1 представлен генеральный бюджет и его структура в виде блока операционных бюджетов и блока финансовых бюджетов.

Рис. 1 Структура генерального бюджета предприятия

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1. Подготовка операционного бюджета;

2. Подготовка финансового бюджета.

Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат), бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов.

……….

Заключение

В процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по обеспечению достижения заданных финансовых показателей в результате:

- образования, распределения и использования хозяйственных средств организации на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации;

- формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов.

В общем виде бюджетирование в коммерческой организации имеет следующие основные цели:

- прогнозирование финансовых результатов хозяйственной деятельности, финансовой состоятельности отдельных видов деятельности и продуктов, установление целевых показателей эффективности деятельности и лимитов затрат ресурсов;

- определение наиболее предпочтительных для дальнейшего развития организации бизнес-проектов, экономическое обоснование бизнес-проектов, а также решений об уровнях их финансирования из внутренних и внешних источников;

- анализ эффективности работы различных структурных подразделений, контроль за правильностью решений, принимаемых руководителями структурных единиц.

Бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней (рыночной конъюнктуре) среде, снижает возможность злоупотреблений и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем всеми ответственными работниками, обеспечивает более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.

Бюджет предприятия (главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и описывает в структурированной форме ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде.

Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основные части, каждая из которых является законченным этапом планирования: подготовку операционных бюджетов и подготовку финансовых бюджетов.

Важный аспект концепции бюджетирования - определение этапов работы в процессе создания бюджета хозяйствующего субъекта.

В целом, формирование общего (генерального) бюджета, представляющего собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы предприятия, предполагает определенную последовательность действий от разработки долгосрочной стратегии (бизнес-плана) до оптимизации оперативных планов (бюджета предприятия) с точки зрения его текущего и перспективного финансового состояния.

В процессе формирования общего (генерального) бюджета необходимо участие всех подразделений предприятия в целях выработки единой согласованной программы функционирования экономического субъекта на ближайшую перспективу, т. к. в рамках управления бюджет - основа для делегирования задач и установления ответственности за их
выполнение.

Можно выделить несколько типичных ошибок российских предприятий.

Во-первых, зачастую у них отсутствует долгосрочный план. А это значит, что компании не в состоянии корректно определить целевые показатели для годового бюджета. Такие организации живут одним днем.

Во-вторых, нередки случаи, когда даже при наличии долгосрочного плана фирма разрабатывает годовой бюджет, но не работает по нему. Также ежемесячно компания составляет оперативный план без привязки к годовому.

В-третьих, бывает, что планы по одному департаменту формируются разрозненно. Например, бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств составляют в разных подразделениях.

В заключение нужно отметить, что процесс бюджетирования не заканчивается на составлении определенного набора бюджетов, а скорее только начинается.

Анализ результатов проводится путем расчета отклонений плановых показателей от фактических. После этого нужно выявить причины таких отклонений. Отклонения целесообразно рассчитать как в целом по предприятию, так и для отдельных бюджетов.

Следует отметить, что на практике неэффективной считается такая система бюджетирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20—30%, тогда как нормой является отклонение, не превышающее 5%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений.

Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном счете это приводит к срыву общей стратегии развития.

Очевидно, что полноценное функционирование системы бюджетного планирования тесно увязано с оптимизацией информационных потоков на предприятии, а следовательно, с автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности предприятия с использованием современных информационных технологий.

Список использованной литературы

1. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. М.: Ника-Центр. 2006. – 1248 с.

2. Бурцев В. Структура бюджетирования // Аудит и налогообложение. - 2005. - N 9. - С. 33-37.

3. Бухонова С. М. Направления совершенствования системы бюджетирования на предприятии // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Сер. Рынок: теория и практика. - 2005. - Вып. 1, N 5. - С. 92-99

4. Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для вузов / М. А. Вахрушина. - М. : Омега-Л, 2005. - 576 с

5. Войко А. Постановка системы бюджетирования на предприятии//Финансовая газета. Региональный выпуск. 2006. - №2. – с.18

6. Горбачева Л. Постановка системы бюджетирования //Финансовая газета. 2002. - №20. – с.11

7. Гущина И. Э. Бюджетирование в системе управленческого учета // Бухгалтерский учет. - 2004. - N 19. - С. 50-55.

8. Едронов В. Н.Классификация бюджетов предприятия // Финансы и кредит. - 2004. - N 10. - С. 40-48.

9. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. для вузов - М. : Юристъ, 2003. - 618 с.

10. Исаев Д.В., Мостовой Е.Л. Организационные аспекты бюджетирования: Управление процессом бюджетирования в специализированных информационных системах.// Управление корпоративными финансами. 2004.-№2. - с.10-16.

11. Каверина О.Д. Организация бюджетирования на предприятии // Бухгалтерский учет. - 2003. - N11. - С.57-60.

12. Масленченков Ю.С. Практика бюджетирования на предприятиях России: практ. пособие / Ю.С. Масленченков, Ю.Н. Тронин. - М. : БДЦ-пресс, 2004. - 392 с.

13. Полозова А. Н.Инструменты бюджетирования в управлении развитием организации // Сахар. - 2006. - N 2. - С. 14-16.

14. Самочкин В.Н., Калюкин А.А., Тимофеева О.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием. http://www.cfin.ru/

15. Селезнева Н., Ионова А Финансовый анализ. Управление финансами: Учебное пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп М: Юнити. 2006. – 639 с.

16. Солнцев И. В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии //Финансовый менеджмент. 2003-№ 3. – с.16

17. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник 6-е издание. М.: Перспектива. 2006. – 656 с.

18. Управленческий учет: учеб. пособие для вузов и системы послевузовского образования / под ред. А.Д. Шеремета.- 2-е изд., испр. - М. : ФБК-Пресс, 2004. - 512 с.

19. Хорнгрен, Ч. Т. Управленческий учет : пер. с англ. / Ч. Т. Хорнгрен, Дж. Фостер, Ш. Датар.- 10-е изд. - CПб. : Питер, 2005. - 1008 с.

20. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование - М. : Финансы и статистика, 2005. - 400 с.

21. Шим Дж.К. Основы коммерческого бюджетирования: Полное пошаговое руководство нефинансовых менеджеров / Дж. К. Шим, Дж.Г. Сигел. - CПб. : Азбука, Бизнес-Микро, 2005. - 496 с.

[1] Войко А. Постановка системы бюджетирования на предприятии//Финансовая газета. Региональный выпуск. 2006. - №2. – с.18

[2] Абрамков А.Е. Бюджетирование в системе менеджмента организации. //Вестник СПбГУ. 2003. - №24. –с.96 - 115

[3] Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник 6-е издание. М.: Перспектива. 2006. – С.411

[4] Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. М.: Ника-Центр. 2006. – С.490

[5] Самочкин В.Н., Калюкин А.А., Тимофеева О.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием://www.cfin.ru

[6] Управленческий учет: учеб. пособие для вузов и системы послевузовского образования / под ред. А.Д. Шеремета.- 2-е изд., испр. - М. : ФБК-Пресс, 2004. – с. 83

[7]