ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ

Методические указания по выполнению рефератов

Для самостоятельной работы

студентов 1 курса (магистратура)

Факультет

Менеджмента и маркетинга

Кафедра менеджмента

Москва 2008

Методические указания по выполнению рефератов подготовил

Доктор экономических наук, профессор А.О. Блинов

Методические указания по выполнению рефератов одобрены на заседании Научно-методического совета ВЗФЭИ

Проректор, председатель НМС, профессор Д.М. Дайитбегов

Управленческое консультирование: Методические указания по выполнению рефератов для магистров 1 курса.

Всероссийский заочный финансово-экономический институт (ВЗФЭИ), 2008

Введение

Реферат является промежуточной формой контроля знаний магистров и представляет собой письменное выполнение определенных творческих заданий. Он предназначен для проверки знаний студентов по учебной дисциплине «Управленческое консультирование», а также служит для закрепления полученных знаний, умений и навыков. Реферат выполняется магистрами после окончания лекционного курса и практических занятий. При подготовке реферата целесообразно использовать основную и дополнительную рекомендуемую литературу.

Целью выполнения реферата является систематизация и углубление знаний, полученных магистрами в результате лекционных и практических занятий, самостоятельного изучения учебной и специальной литературы, а также приобретение практических навыков самостоятельного разбора деловых ситуаций.

В процессе выполнения реферата магистр должен показать высокий уровень теоретической подготовки, проявить способности к проведению исследований и решению прикладных проблем, выдвигаемых практикой.

Ключевым требованием при подготовке реферата выступает творческий подход, умение обрабатывать и анализировать информацию, делать самостоятельные выводы, обосновывать целесообразность и эффективность предлагаемых решений, чётко и логично излагать свои мысли.

1. Методические указания по выполнению реферата

1.1. Структура, содержание и оформление реферата

Написание реферата заключается в анализе и исследовании определенной проблемы. Тема реферата определяется по последней цифре номера зачетной книжки. Сроки представления реферата устанавливаются индивидуальным графиком.

Реферат состоит из следующих обязательных разделов.

1. Титульный лист.

2. Содержание.

3. Введение.

4. Основная (теоретическая) часть.

5. Заключение.

6. Список использованной литературы и других информационных источников.

7. Приложения.

Титульный лист является первой страницей и оформляется по стандартному образцу (см. приложение).

Содержание (план) реферата включает названия параграфов с указанием страниц, с которых они начинаются. Разделы плана должны полностью соответствовать заголовкам параграфов в тексте работы. Сокращенная редакция не допускается.

Изложение проблематики реферата должно состоять из введения, основной части и заключения. Его объем не должен превышать 30 страниц машинописного текста.

Во введении следует раскрыть значение избранной темы, обосновать её актуальность, указать цель и задачи, которые будут решены в ходе ее выполнения, объект и предмет исследования.

Основная часть содержит постановку и основные пути решения рассматриваемой проблемы. При наличии различных подходов к решению проблемы, содержащихся в научных литературных источниках, следует давать их критический анализ. Критический анализ теории вопроса служит основанием для выработки собственного авторского мнения, которое необходимо аргументировать. При этом следует широко использовать аналитические материалы, материалы ведущих консалтинговых компаний, INTERNET ресурсы.

Далее разрабатываются методические и организационные предложения по решению проблемы. Предлагаемые решения должны базироваться на конкретном материале, сопровождаться применением аналитических исследований, графиков, диаграмм. Приветствуется использование зарубежного опыта.

Положительным моментом является попытка применения рассмотренных и предложенных подходов к решению проблемы на практике по месту настоящей или будущей деятельности магистра.

Заключение содержит краткое изложение основных результатов исследования и предложения по организации их практического применения.

Список использованной литературы должен быть оформлен в соответствии с общепринятыми стандартами, и содержать не менее 30-ти источников, в том числе и зарубежных. В список включаются только те источники, которые использовались при подготовке реферата и на которые имеются ссылки в основной части работы.

Приложения содержат вспомогательный материал, не включенный в основной текст реферата.

На последней странице магистр проставляет дату окончания работы и подпись.

Текстовая часть реферата должна быть представлена в машинописном виде, на одной стороне листа белой бумаги формата А4 (210х297 мм). Текст должен быть напечатан 14-м шрифтом Times New Roman через полтора межстрочных интервала с полями 3-4 см для замечаний преподавателя.

Особое внимание магистр должен уделить иллюстрациям, графикам, диаграммам и приложениям. Их количество и качество свидетельствует о глубине изученности теоретического и практического материала, показывает тщательность его проработки, служит подтверждением обоснованности выводов и предложений.

За содержание работы, достоверность приведенных данных несёт ответственность ее автор.

1.2. Подготовка к защите

Готовый реферат, оформленный надлежащим образом, представляется на кафедру Менеджмента. После этого она поступает на проверку научному руководителю для рецензирования. Проверенная работа возвращается магистру. При положительной оценке магистр допускается к защите.

В случае нарушения магистром требований научного руководителя при написании работы, а также при обнаружении заимствований из работ, защищенных ранее, реферат не допускается к защите и подлежит повторному выполнению или доработке.

1.3. Защита реферата

Для успешной защиты реферата магистр должен свободно ориентироваться в представленном материале, внимательно ознакомиться с рецензией и тщательно проработать указанные в ней замечания и отмеченные недостатки.

Защита реферата осуществляется в установленные кафедрой сроки путем собеседования с научным руководителем по исследованной проблематике.

В процессе защиты магистр должен кратко обосновать актуальность темы, раскрыть цель и основное содержание работы. Особое внимание необходимо уделить сделанным выводам и предложенным в работе рекомендациям. Использование письменного текста работы в процессе защиты не допускается .

Ответы на вопросы и критические замечания должны быть краткими и касаться только существа дела. В ответах и выводах следует оперировать фактами и практическими результатами, полученными в результате выполнения работы.

Оценка реферата производится на основании определения точности и развернутости ответов студента на вопросы.

В случае неудовлетворительной оценки, реферат подлежит повторному выполнению с обязательной сменой тематики.

2. Методические указания к анализу ситуационных проблем

2.1. Виды патологий и их особенности в организации.

ПАТОЛОГИИ В СТРОЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЙ

ГОСПОДСТВО СТРУКТУРЫ НАД ФУНКЦИЕЙ. Нередко рост организации приводит к образованию все новых и новых подразделений. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, отчего основные цели достигаются труднее, дороже или частично.

АВТАРКИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. Имеется в виду замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность их на внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и фирмы в целом. Это проявляется в сокрытии своей собственной информации, в таких решениях подразделенческих проблем, которые наносят ущерб общему делу. Автаркия подразделений приводит к дезинтеграции фирмы, к разрушению ее целостности, единства целей и действий. В такой фирме работники сами признают: "У нас все решают только частные задачи, никого не интересует положение дел в целом".

НЕСОВМЕСТИМОСТЬ ЛИЧНОСТИ С ФУНКЦИЕЙ. Это когда индивидуальные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности.

БЮРОКРАТИЯ. Это слово слишком нагружено социально-политическим содержанием, поэтому управленческую сторону придется специально выделить. Никто не в силах полностью предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях, и у него всегда остается некоторая легально допустимая амплитуда выбора способа исполнения своей работы. У юристов есть даже специальное обозначение решений, которые отдаются на личное усмотрение работника. Объем этого личного усмотрения очень трудно определить, и иногда он может "приватизироваться" исполнителем для таких целей, как самоутверждение, повышение своего статуса и иной корысти.

Опасность бюрократии - в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой обработки информации.

В современной литературе часто встречается отождествление бюрократии с формализацией, т. е. совершенно необходимой стандартизацией функций, обязанностей, структур, целей. Но раз это способствует достижению целей организации - здесь нет патологии.

ПАТОЛОГИИ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ОТНОШЕНИЯХ

КОНФЛИКТ. Любой ли конфликт патология? Нет. Бывают конфликты нужные, ценные для организации. Например, традиционные конфликты между службами главного конструктора и главного технолога. Первые заинтересованы в постоянном изменении выпускаемого изделия, а для вторых каждое из этих изменений - головная боль: надо менять оснастку, переналаживать технологический процесс, поэтому они часто вступают в настоящую борьбу между собой. Здесь присутствует позиционный конфликт, когда интересы разных групп объективно противостоят.

Патологическими подобные конфликты становятся тогда, когда в них вовлекается дополнительное межличностное содержание, когда они переходят "на личности". В таком случае сотрудничество между сторонами, конструктивные взаимодействия между ними становятся невозможными или крайне затруднены. Тогда цели перестают быть общими, люди не могут находить совместные решения.

НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ. Управляемость - одна из важнейших ценностей организации. Но она никогда не может быть полной, стопроцентная управляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости существует всегда. Когда же эта степень оказывается патологической? Опять-таки, когда несогласованность целей и действий, а также неосуществляемость решений ставят под вопрос достижение целей организацией.

БЕССУБЪЕКТНОСТЬ. Встречается как в государственных учреждениях, так и в коммерческих фирмах, когда на вопрос или просьбу поступает ответ: "Это от меня не зависит", "Это меня не касается", "Я не уполномочен" или "А при чем тут я?" В этом случае простейший вопрос приходится решать на верхнем уровне организационной пирамиды. Такое возникает чаще всего совсем не потому, что люди не хотят решать Вашу проблему, а потому, что им дей­ствительно не даны соответствующие полномочия, они не субъекты своей ситуации. Подобная бессубъектность возникает и из-за подбора персонала, не ориентированного на активность и инициативу. То есть бессубъектность возникает потому, что сотрудники либо не могут, либо не хотят делать что-то за пределами минимально предписанного. И тогда консультанту нужно проводить работу по субъективации персонала через пересмотр функций подразделений и сотрудников, новую мотивацию, а также обновление критериев приема новичков.

ПРЕОБЛАДАНИЕ ЛИЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ НАД СЛУЖЕБНЫМИ. Возникает при включении в организацию родственных, дружеских отношений, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только соображения дела, но и привходящие сантименты.

РАССЕИВАНИЕ ЦЕЛЕЙ. В теории организации давно известен т. н. закон департаментализации. Ему следует придать исключительно важное значение.

У любой организации есть генеральная цель. Однако диагностика очень часто показывает как раз неблагополучие именно с целями организации: они сформулированы очень неопределенно, руководители высшего уровня трактуют их весьма по-разному, а иногда продуманной системы целей просто нет. В этом случае достичь цели можно только одним способом - разделить ее на ряд подцелей, а те, в свою очередь, на следующий ряд подцелей и так далее через все организационные уровни до последнего исполнителя. Но если условно собрать совокупность целей, как они понимаются на самом нижнем структурном уровне, то исходную, общеорганизационную цель скорее всего не получить. Разница будет всегда.

Почему это происходит? Причин несколько. Во-первых, всегда есть трудности в передаче своих мыслей, желаний, интересов от одного человека к другому. И уже здесь возникает некоторый источник взаимонепонимания. Во-вторых, тут случаются коммуникативные тромбы, вызванные неблагоприятным стилем руководства, конфликтными отношениями и т. д. В-третьих, на содержание полученных работником целей всегда накладывается его личный интерес, что, конечно, тоже корректирует содержание этих целей. Наконец, в-четвертых, многие из этих целей приходится раздавать по подразделениям, а каждое из подразделений склонно рассматривать их как единственное, главное, в отрыве от других подразделений или фирмы (см. выше "автаркия подразделений").

Так или иначе, рассеивание целей в организации неизбежно. И это рассеивание тем сильнее, чем крупнее организация, чем длиннее дистанция власти в ней, чем менее мотивирован персонал.

Рассогласование целей в организации есть один из важнейших показателей снижения ее управляемости (см. выше патологию "неуправляемость").

КЛИКА. Это сговор работников организации для использования ее ресурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой этой организации. Нередко это проявляется в форме фиктивных банкротств. Но чаще это явление наблюдается в таком варианте: какая-то группа работников незаметно пытается встроить собственный бизнес в работу нанявшей их фирмы, постепенно перетягивая туда клиентуру, эксплуатируя оборудование и марку фирмы или репутацию, помещения и пр.

ПАТОЛОГИИ В УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЯХ

МАЯТНИКОВЫЕ РЕШЕНИЯ. Маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, которая стоит за ними, не опознана или ее не хотят решать. Тогда прибегают к чисто структурным манипуляциям (объединить-разъединить, централизовать-децентрализовать и т. п.).

Руководители децентрализуют какие-то функции, а потом, разочаровавшись в их исполнении, снова забирают в центр, хотя вскоре приходится еще раз задумываться о децентрализации, поскольку центр оказывается слишком перегружен и негибок.

ДУБЛИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОРЯДКА. Суть патологии заключается в следующем: приказом или распоряжением работнику предписывается делать то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделении. Этот вид организационной патологии не только широко распространен, но и недооценен по своей опасности.

Дублирование организационного порядка опаснее, чем принято думать. И дело не только в пустых затратах управленческой энергии, гораздо хуже то, что при этом в сознании работника все его функции делятся на две неравные части: одни - обязательные - те, о которых напоминает начальство, другие - второстепенные, раз на них дополнительно никто не указывает. Это расшатывает организационный порядок, резко снижает значение организационных правил, норм и все замыкает только на управляющее воздействие (задания, взыскания, контроль).

ИГНОРИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОРЯДКА. Встречаются случаи, когда первый руководитель издает приказы «через голову», на третий, четвертый и даже пятый структурные уровни вниз.

Игнорирование организационного порядка происходит и в других вариантах, когда забываются ранее изданные нормативы или распределе­ния полномочий, а решения пишутся как бы на "чистом листе".

Такие действия тоже дисфункциональны, поскольку подрывают авторитет среднего звена руководителей или ранее изданных приказов. Хотя некоторым руководителям нравится, когда подчиненные приносят им проекты приказов насчет их собственных дел, вместо того чтобы решать проблемы своими распоряжениями.

РАЗРЫВ МЕЖДУ РЕШЕНИЯМИ И ИХ РЕАЛИЗАЦИЕЙ. Еще один очень важный показатель управляемости организации - степень осуществляемости в ней управленческих решений.

Управляющая подсистема организации не в состоянии полностью контролировать управляемую подсистему ее. Главное средство этого контроля - управленческие решения. Если замерить степень осуществляемости управленческих решений, то полученные цифры будут характеризовать степень управляемости предприятия.

СТАГНАЦИЯ. Этим термином обозначается неспособность организаций к выработке и реализации требуемых в ней изменений.

Есть такое понятие - активный риск, который содержится в решениях разных проблем. Это риск от действий. Но есть другое понятие - пассивный риск, который возникает при уклонении от решений, назревших нововведений. По своей опасности пассивный риск иногда гораздо сильнее активного.

ПОДАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЯ ФУНКЦИОНИРОВАНИЕМ. Среди предпринимателей и управленцев гораздо больше тех, кто все силы тратит на оперативное управление и очень мало занимается развитием своих организаций.

Было время, когда заказчики подозрительно относились к предложениям заняться стратегией. В настоящее время на методы стратегического развития наблюдается довольно большой спрос. Однако велико число руководителей, задавленных повседневной текучкой, просто не имеющих времени и энергии работать над перспективой. Они и консультантов часто приглашают, наивно полагая, что те сделают эту работу за них. И вот оказывается, что, целиком уйдя в функционирование, они пропускают момент, когда можно было сделать упреждающее изменение в маркетинге, клиентной ориентации, структуре компании и рывок одного-двух конкурентов загоняет их в кризис, которого вполне можно было избежать.

А почему же руководители сгибаются под тиранией оперативного управления? Они не умеют или не желают налаживать организационный порядок, который только и способен придать организации нужную степень автоматизма в функционировании, высвободив лидеров для работы на будущее.

ДЕМОТИВИРУЮЩИЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА. Соотношение позитивов и негативов в нашем управлении характе­ризуют нашу управленческую культуру как репрессивную. Патология тут на­чинается с того, что под воздействием упреков, замечаний, выговоров, выче­тов работник теряет тонус, стремится работать на низшем из возможных уров­ней исполнения, не додает фирме свой потенциал, хотя желал того и мог. Такой стиль руководства демотивирует персонал, и тогда от него не жди инициатив и приверженности фирме.

ИНВЕРСИЯ. Речь идет о том, что иногда результаты каких-то решений оказываются противоположными их замыслам. Например, демотивирующий стиль руководства - желая наказаниями добиться лучшего качества и дисциплины, менеджеры получили обратное - отток ценных работников и равнодушное исполнительство остальных.

2.2. Организация труда консультанта по управлению

Коучинг. В управленческом консультировании это означает индивидуальную работу консультанта с руководителем или другим сотрудником.

Тут видно подобие работы консультанта с организацией и человеком - та же задача выявления и применения внутреннего потенциала: диагностика лич­ности, выявление скрытых, не получивших применения способностей, опре­деление трудностей во взаимодействии с окружением, с реализацией целей, поиск такой их формы и путей самоактуализации личности, которые макси­мально совпадали бы с развитием дела. Или иначе: управленческое консуль­тирование есть коучинг по отношению к организации.

Если еще точнее - коучинг есть ролевое развитие человека в организа­ции с использованием консультационной практики. А ролевое развитие под­разумевает расширение или только изменение его влияния в организации, при­нятие на себя новых функций, проявление новых качеств, иной квалифика­ции, выстраивание своей карьеры и т. д. Отсюда и пересмотр своего имиджа в организации, формирование новых ожиданий на свой счет, изменение некото­рых особенностей своего поведения и т. д.

Количество ролей, которые играет в организации руководитель, бесконечно разнообразно. В большинстве случаев он эти роли исполняет неосознанно, входит в них спонтанно, в силу конкретных обстоятельств либо личных склонностей и сложившихся на его счет ожиданий, исходящих из организационной среды.

Поэтому классическое понимание роли – это содержание и динамика действий в определенном статусе и его влияние на организацию в сочета­нии с восприятием, требованиями и надеждами по отношению к нему со сто­роны разных социальных групп организации.

Можно ли побудить такого руководителя к изменению его роли? Да, но только в одном случае, когда изменение роли приведет одновременно к изменению среды, настроенной именно на такую роль.

Ролевое развитие руководителя неизбежно перераста­ет в изменение организации, в пересмотр тех ролей, которые привыкли испол­нять окружающие его работники.

Эти и разные другие события ро­левого развитие руководителя и есть главное направление коучинга в управ­ленческом консультировании.

Эта область консультационной деятельности слабо технологизирована, в ней больше того, что правильнее называть живой методологией.

Из чего состоит работа коуча как консультанта?

Она органично встроена в глубинное консультирование, ее просто невозможно миновать. Ведь многие, если не большин­ство, организации в России - лидерского типа. Их устройство и судьбы очень за­висят от индивидуальности их первого руководителя. Поэтому консультанту по управлению очень редко приходится выделять работу по коучингу в отдель­ный контракт или даже самостоятельную цель. Прямо по необходимости при­ходится работать с лидером с глазу на глаз или в его управленческой команде над теми проблемами и возможностями, возникающим в организации.

ДИАГНОСТИКА КОНСУЛЬТАНОМ ЛИЧНОСТИ. Прежде всего консультанту важен тип личности субъекта, с которым довелось сотрудничать. Современная типология дает огромное разнообразие подходов к характеристике личности. Из них для наших задач лучше всех "работает" концепция Майерс-Бригс и Эрика Берна. Она хорошо описана в научной и практической литературе.

В какой мере данный человек может сочетать в себе способности к страте­гическому воображению и к оперативному управлению? Применительно к лидерам бизнеса ответ на этот вопрос особенно важен, ибо сильные смещения в одну из этих сторон потребуют от нас с клиентом некоторых усилий либо по наращиванию соответствующих качеств, либо по компенсации их через фор­мирование управленческой команды. Практическое определение указанного соотношения не так уж трудно. Достаточно попросить взглянуть на записную книжку, понаблюдать -записывает ли руководитель что-то на совещаниях и как много; как реагирует на вопрос о будущем компании. Руководитель и сам охотно ответит на подобный вопрос, а его по­мощники добавят фактов.

Какие эго-состояния (родитель, взрослый, дитя) для него наиболее харак­терны в отношениях с ближайшим окружением? Представим себе: если руко­водитель сильно и жестко управляет в своем подразделении или в орга­низации в целом, то инициативы от сотрудников он не получает, а то и не при­емлет. Преобладающие эго-состояния руководителя в большой мере опреде­ляют корпоративную культуру. Его стоит проблематизировать на этот счет хотя бы разъяснением модели Э. Берна. Весьма информативна история данного бизнеса как часть биографии ру­ководителя. Об этом предприниматели рассказывают очень охотно. Стоит толь­ко начать спрашивать: как вы пришли в бизнес? Основные события, этапы, успехи, неудачи, амбиции...

Гораздо менее охотно и искренне руководители обсуждают свои ценност­ные ориентации. Тут нужна доверительность. Хотя тема эта очень важна для понимания особенностей личности. Важна и противоречива: надо быть гото­выми к тому, что иной клиент с интересом и удовольствием станет обсуждать с Вами смысл бизнеса и свое миропонимание, вплоть до религиозных пережи­ваний, но к своей повседневной практике он все это никак не относит.

Следует сказать также, что знакомство с личностью клиента есть долгий процесс общения и наблюдений за его реакциями и действиями. Самую цен­ную информацию для этого дают совещания (или вообще его встречи с подчи­ненными), а также анализ его распорядительной документации - письменных приказов и распоряжений. Там лучше видны его ценностные установки в уп­равлении: соотношение взысканий и поощрений, стратегичность, последова­тельность, личная культура и т. д. В такой диагностике личности руководите­ля весьма уместен разного рода самоанализ: что он считает своими сильными сторонами, в чем он видит свои личностные ограничения.

ЛИЧНЫЙ VISION . Это целый комплекс вопросов о желаемом будущем руководителя, о его карьере, о его месте в бизнесе. Хорошо начать с вопроса о том, насколько данный руководитель связывает свою судьбу с этим конкрет­ным бизнесом, как долго он хочет пробыть в нем, есть ли планы выхода на мега-бизнес или альтернативные варианты предпринимательства. Нередко руково­дители жалуются на чрезмерную вовлеченность в оперативное управление, делятся мечтой о большей независимости своей от бизнес-процесса. А кто-то хочет заняться политикой. Иной предпочитает оставшуюся жизнь провести в занятиях наукой, искусством, общественной деятельностью или семьей, мно­го путешествовать. Конечно, для Вашей работы с таким человеком очень важ­но понимать его жизненные планы.

Прояснение личного VISION тоже нуждается в проблематизации: на­сколько это достижимо и при каких конкретных условиях. Очень может быть, что, помогая выстраивать ему сценарий движения к такому будущему, Вы приведете его к мысли о тщетности некоторых надежд и укрепите его в наме­рениях еще больше заниматься тем, что он уже имеет. Не стоит бояться разо­чарований, пусть клиент сам придет к выводу, анализируя свои способности, внешние обстоятельства и ограничения. Например, не один мой клиент про­сил моей помощи в выходе из довольно успешного бизнеса. И большинство из них с моей помощью, но сами, приходили к выводу о тщетности таких на­дежд: то ли некому передоверить, то ли высокая неопределенность, то ли та­кая степень укорененности в текущей работе, что отказ от нее может стать тяжелой драмой.

ОТ КОРРЕКЦИИ ДО РАЗВИТИЯ . Результаты диагностики обя­зательно покажут некоторое несоответствие деятельности руководителя его прокламируемым ценностям или сугубо рациональным целям бизнеса. Лучше всего это делать через механизм направленной саморефлексии, когда коуч-консультант показывает результаты собственного анализа деятельности руково­дителя (через изучение распорядительной документации, наблюдение за об­щением с подчиненными и т. д.). Если эта работа делается качественно, т. е. коуч-консультанту удается выявить там неизвестные клиенту закономерности, зависимости, то эффект саморефлексии оказывается вполне достаточным. Руководитель пересматривает свою практику и меняет самооценку. Отталки­ваясь от саморефлексии, можно обсуждать с руководителем некоторые направления и задачи изменений в его деятельности.

Бесспорно, что некоторые технологические элементы его работы подда­ются изменениям намного больше, чем ценностные ориентации. Например: Руководитель может признать полезность Ваших рекомендаций по уменьшению количества наказаний и большего внимания к поощрениям подчиненных, но если он убежден, что рынок, как и вся жизнь, есть постоянная и жесткая конкурентная борьба, где все средства хороши и где требуются постоянная атака, то ваши советы не будут восприняты.

Иначе говоря, коуч-консультант здесь должен разделить сферы изменений в деятельности руководителя по степени их устойчивости и инерционности. Ясно, что лучше начать с тех изменений, которые могут осуществиться легче, чтобы обнадежить клиента и себя в реальности требуемых изменений. Но, так или иначе, мы часто вязнем в неподвижности, ригидности базовых ценностей руководителя. Тут иногда помогают разные приемы взаиморефлексии. Например, через вопросы такого рода: как вас воспринимают подчиненные, другие руководители или предприниматели? Какие ваши особенности помогают им сотрудничать с вами, а какие препятствуют? Что вы теряете, что приобретаете в принятом вами способе отношений с ними? Как бы вы хотели изменить эти отношения? Что для этого нужно вам изменить в своем имидже? А какую репутацию себе вы хотели бы создать среди ваших партнеров, в вашей организации?

Активное развитие невозможно без развития отношений. Это отношения между самими руководителями, совладельцами, отношения между руководителем и подчиненным.

Предлагается выделить три линии этих отношений в контексте коучинга:

- функциональная, т. е. развитие содержания обязанностей, вклада, квалификации;

- управленческая, т. е. развитие лидерских качеств, способностей к командному взаимодействию на общефирменном уровне, стратегического мышления и т. д.;

- личностная, т. е. развитие способности к саморефлексии и взаиморефлексии, умения ладить с людьми; повышение эмоциональной и социальной компетентности.

Коуч-консультант время от времени вынужден прибегать к оппонированию своему клиенту.

Хотя в консультационной практике нередки были и еще, наверное, будут случаи, когда руководители признают деструктивность своего стиля руководства, но иногда сразу, а иногда после некоторых попыток что-то изменить в себе отказываются от дальнейшей коррекции.

Иначе говоря, руководителей можно и нужно различать по восприятию коучинга. Совсем другое дело, когда коучинг выводит клиентуру на образовательную стезю.

Руководители гораздо больше открыты к квалификационному росту, чем к личностному росту. Разумеется, и тут есть немалые различия, например, между знаниями по управленческому учету или логистике и непривычными методами мотивации. Чем больше к личной деловой культуре - тем больше инерции и сопротивления.

Для консультанта по управлению коуч-консультирование, как правило, означает развитие организации через развитие ее руководителя. А в личности его есть область, струны, чувства, обращение к которым открывает большие возможности человеческого роста и не меньшие трудности для работы коуч-консультанта.

Есть одна всеобщая проблема, которая для сильного предпринимателя особенно остра. С одной стороны, бизнес требует колоссального поглощения личности: времени, энергии, здоровья, социальных связей. Все это в той или иной мере приносится в жертву успеху. Биз­нес - самовозрастающий процесс, из которого нельзя даже на малое время выйти, не погубив его. С другой стороны, создатели бизнеса - люди творческие, с большим интеллектуальным потенциалом, способные к высоким абстракциям. Они творцы и дельцы одновременно. Так вот, иногда эту творческую часть личности предпринимателя настигает почти мистический момент - что дальше, в конце? зачем мне все это по большому счету?

Некоторые из них заглушают этот порыв псевдоответом через уход в сугубо ритуальную сторону - посещать церковь по назначенным дням, креститься-поститься.

Другие делают вид, что в человеке нет ничего, кроме тела и ума. Для них ответ на вопрос - в полезности своего дела, хотя бы для тех, кто в нем участвует или потребляет его продукты. Умом они согласны, что хозяйствование - деятельность общественная по природе своей, ибо вовлекает в него других людей прямо и косвенно, сказывается на социальном и природном окружении. И тогда свой долг они понимают как наращивание этой пользы, помогают деньгами своим сотрудникам, родственникам, друзьям, благотворительным фондам.

Есть и такие, кто не столько понимает, сколько чувствует увлечение бизнесом как бегство от смысла жизни к средствам ее. А смысл влечет к себе, беспокоит.

Успешным людям особенно трудно повернуться к смыслу своей жизни. Успех возвышает над другими, внушает гордость, высокую самооценку. В предпринимательской среде есть некий континуум душевного выбора, на одном конце которого гедонистический выбор (брать от жизни все), а на другом конце - служить по совести, делая из бизнеса средство служения. Но техника предпринимательства конкурентна и агрессивна сама по себе, она ломается без уважения к ее законам, и бизнес постоянно подает сигналы своему владельцу, требуя также службы и себе. У некоторых предпринимателей на вершине карьеры появляется желание оглянуться вокруг, задуматься о пределах своего существования, испытать страх и трепет. У иных задолго до успеха появляется т. н. океаническое чувство, т. е. потребность сопоставлять свое существование с глобальными процессами, болеть за них.

Коучинг дает возможность, а то и сам подводит к необходимости совместных размышлений консультанта и клиента над ценностями высшего порядка, которые обычно обозначаются как смысл жизни. А прикосновение к этой теме далеко не всегда продуктивно. Однако само переживание, возвышение до нее самоценно и благодар­но. Оттуда возникает обращение к совести человеческой и деловой.

А второе, что из этого следует, - это то, что коучинг есть межличностный обмен, а значит, требует какой-то меры совпадения душевных вибраций, взаимной способности к общению на таком уровне. Стало быть, есть и ограничения на эту деятельность.

ДИАГНОСТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ. Среди них на первое место ставят взаиморефлексию руководителя и его окружения (широкого и узкого). Идея заключается в том, чтобы отразить образ руководителя в разных организационных средах, предложить, например, ближайшему окружению нарисовать некий портрет первого руководителя. Пусть каждый это сделает анонимно и независимо от других. Или предложить каждому из них изложить по типу школьного со­чинения: "Каким я вижу Василия Сергеевича, что мне в нем нравится, какие трудности в общении с ним у меня возникают и почему?" Одновременно или чуть раньше предложить самому Василию Сергеевичу написать или надиктовать свои предположения о вероятных ответах своих подчиненных на эти же вопросы. Получив то и другое в письменном и рисованном виде, сопоставить предположения, ожидания руководителя насчет восприятия его личности со стороны окружающих и их подлинное восприятие его.

Конечно, разница будет всегда. Важно, в чем имен­но проявятся эти расхождения. И еще, все участники этой процедуры думают, рисуют и пишут с волнением, и полученная картина для руководителя, как правило, оказывается очень значимой. Отталкиваясь от нее, коуч-консультант может проблематизировать своего клиента (где руководитель видит основные различия, несколько они для него важны, что необходимо изменить в своем облике и поведении для преодоления некоторых из этих различий).

Такого рода диагностика для коучинга особенно продуктивна.

ПРОЕЦИРОВАНИЕ СЕБЯ В БУДУЩЕЕ. Взаиморефлексия дает возможность для следующего шага в ролевом развитии руководителя в организации: работа над своей желаемой ролью (какие место, влияние и неформальный статус в ближайшем и отдаленном будущем, насколько это доступно для меня, какие трудности мне придется преодолеть ради достижения желаемого состояния).

ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ. Дальше ролевое развитие руководителя можно подкрепить знаниями. Имеется в виду выявление пробелов в предыдущем образовании, а также необходимых управленческих, психологических, экономических и прочих знаний, а затем и составление индивидуальной образовательной программы с дальнейшим подбором нужных преподавателей и консультантов. Последние могут проводить совсем краткие (на пару часов) и длительные курсы обучения. Некоторые занятия желательно проводить совместно с его ближайшими помощниками, постепенно переходя к командообразованию (если это целесообразно).

ТРЕНИНГИ. Тут имеются в виду индивидуальные и групповые тренинги для развития навыков командного взаимодействия, а также социальной и эмо­циональной компетентности, т. е. способности руководителя устанавливать вокруг себя конструктивные отношения и контролировать свои эмоциональные проявления.

ВНЕМЕТОДИЧЕСКИЙ КОУЧИНГ. Самый высококвалифицированный спрос на российском рынке есть спрос на личность консультанта. Клиент иногда нуждается в интересном общении как таковом, когда собеседник для него самоценен. Для этого людям нужны друзья, родные. А консультант, в отличие от них, имеет (или не имеет) специальные квалификационные признаки, которые способны или не способны создавать глубокое общение на рабочем месте руководителя, вокруг его роли в организации, с применением знаний, опыта. Но особую ценность для клиента представляет возможность общения, т. е. профессионально ценностный обмен двух личностей: диалог между консультантом и клиентом как взаимное отражение взглядов, переживаний, суждений, не имеющих ни процедурного, ни методологического обеспечения.

Остальное зависит от особенностей личности руководителя и окружающей организационной среды, его опыта и способностей, ну и, конечно, от возможностей коуч-консультанта.

3 . Темы рефератов

1. Управленческое консультирование как услуга.

2. Влияние управленческого консультирования на изменения организационной культуры.

3. Методы формирования и развития корпоративной культуры.

4. Параметры имиджа организации.

5. Имидж руководителя как фактор развития организации.

6. Влияние имиджа руководителя на корпоративную культуру.

7. Влияние миссии организации на мотивацию сотрудников.

8. Взаимосвязь мотивации и лояльности сотрудников организации.

9. Взаимосвязь методов стимулирования и лояльности сотрудников организации.

10. Взаимосвязь эмоционального интеллекта и эффективности деятельности.

11. Взаимосвязь практического интеллекта и эффективности деятельности.

12. Качество управленческой деятельности.

13. Портрет управленческого консультанта.

14. Управленческий аспект взаимодействия организации-клиента и консультанта по управлению.

15. Принципы построения отношений между организацией и консультантом.

16. Методы управленческого консультирования.

17. Изменения в организации в результате рекомендаций консультантов и сопротивление им.

18. Технология процесса управленческого консультирования.

19. Маркетинг консультационных услуг.

20. Организация выполнения работ при реализации консультационного проекта.

21. Алгоритм оценки эффективности управленческого консультирования.

22. Процесс управленческого консультирования.

23. Стимулирование труда консультантов.

24. Инновационное консультирование.

25. Управленческое консультирование как профессиональная деятельность.

26. Консультативные организации: формы, методы и стиль работы.

27. Консультант по управлению - требования к личности, знаниям, навыкам и умениям.

28. Взаимоотношения "консультанты-клиенты".

29. Изменения как результат управленческого консультирования.

30. Культура управленческого консультирования.

31. Основные составляющие процесса управленческого консультирования.

32. Подготовительный этап процесса управленческого консультирования.

33. Использование диагностических методов в процессе управленческого консультирования.

34. Проблемы внедрения рекомендаций по совершенствованию управления.

35. Имидж консультанта по управлению.

36. Управление консультативной организацией.

37. Маркетинг услуг по управленческому консультированию.

38. Обучение и повышение квалификации консультантов по управлению.

39. Оценка и оплата труда консультантов по управлению.

40. Консультирование по проблемам управления персоналом.

41. Консультирование по вопросам управления государственными структурами.

42. Консультирование в области функций и организационных структур.

43. История становления и развития управленческого консультирования (на примере какой-либо страны или ряда стран).

44. Отечественная практика рационализации труда, производства и управления в 20-х годах.

45. Консультирование в области функций менеджмента и организационных структур.

46. Консультирование по вопросам управления государственными структурами.

47. Исследование лояльности клиента.

48. Методы формирования боеспособной команды в организации.

49. Коуч в современных организациях.

50. Исследование лояльности персонала организации.

51. Исследование творческого потенциала организаций.

52. Роль консалтинга в организационном поведении.

53. Тактика внедрения изменений в современных организациях.

54. Обучение при вхождении в организацию.

55. Управление поведением индивида внутри организации.

56. Управление компетенцией персонала в организации.

57. Исследование лояльности персонала организации.

58. Исследование лояльности клиента.

59. Игровые методы в организационном поведении.

4. Список рекомендуемой литературы

Основная литература:

Основная литература :

1. Блинов А.О.., Бутырин Г.Н., Добренькова Е.В. Управленческий консалтинг. М., ИНФРА, 2002.

2. Васильев Г. А., Деева Е. М Управленческое консультирование Серия: Профессиональный учебник., М. Юнити-Дана, 2004..

3. Лапыган Ю.Н. Основы управленческого консультирования. М., Академический Проект, 2006.

Дополнительная литература:

1. Алешникова В. И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17 -модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» Модуль 12. М.: ИНФРА-М, 1999.

2.Алътшулер И. Г. Практика бизнеса. Записки консультанта. М.: Русская редакция, 2003.

3. Блинов А.О., Василевская О.В.. Тренинг менеджмент. М., Кнорус, 2005.

4. Бурнад Ф. Тренинг навыков консультирования. СПб, Питер, 2002.

5.Гончару к В. А. Маркетинговое консультирование. М. Дело, 1998.

6. Капустин П.А. Управленческое консультирование для руководителей. СПб.: Бизнес-пресса, 2000

7. Консалтинговые услуги в России: введение в профессиональные методы работы. Практические пособия. М.,1998.

8.Макхем К. Управленческий консалтинг / Пер. с англ.М.: Дело и Сервис, 1999.

9.Маринко Г.И. Управленческий консалтинг. М., ИНФРА-М, 2005.

10. Посадский А.П. Основы консалтинга. М.: Высшая школа экономики, 1999.

11. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М. МЦФЭР, 2003.

12 Ю. В. Чернов, С. В. Фомишин, А. И. Тищенко, Управленческое консультирование, М., Олди-плюс, 2003.

13. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я. Управленческое консультирование: теория и практика. М.,1998. .

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………….3

1. Методические указания по выполнению реферата………………..….3

1.1. Структура, содержание и оформление реферата……………….……3

1.2. Подготовка к защите……………………………………………….……6

1.3. Защита реферата……………………………………………………..…..6

2. Методические указания к анализу ситуационных проблем……..…..7

2.1. Виды патологий и их особенности в организации.…………….……7

2.2. Организация труда консультанта по управлению…………………14

3 . Темы рефератов……………………………………………………….…..25

4. Список рекомендуемой литературы……………………………………27

Приложение

Приложение

Титульный лист реферата

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА

Кафедра Менеджмента

РЕФЕРАТ ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ»

Выполнил: Ф.И.О.,

№ группы

Руководитель: Ф.И.О.

Москва (Филиал ВЗФЭИ) - 200х