Содержание

Введение. 3

1 Теоретические и методические основы психологического изучения и отбора персонала в организации.. 7

1.1 Сущность, цели и задачи кадровой службы в организации. 7

1.2 Значение и методы отбора персонала в организации. 15

1.3 Основы психологического изучения персонала организации. Психологическая совместимость. 23

2 Анализ работы кадровой службы ЗАО «Сити-XXI» по психологическому изучению и отбору персонала.. 38

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия. 38

2.2 Анализ кадрового состава организации. 41

2.3 Анализ системы управления персоналом в организации. 46

2.4 Анализ системы психологического изучения и отбора персонала в организации. 49

3 Предложения по совершенствованию работы кадровой службы ЗАО «Сити-XXI» по психологическому изучению и отбору персонала.. 64

3.1 Повышение эффективности службы управления персоналом в организации. 64

3.2 Совершенствование методики психологического изучения персонала. 67

3.3 Совершенствование методики отбора персонала. 75

4. Экология и безопасность. 82

4.1 Анализ рабочего места, помещения для умственного труда. Принципы профотбора и теория Джоржа Аткинсона (мотивы и мотивация) 82

4.2 Инженерные мероприятия по безопасным условиям труда на рабочем месте. 92

4.3 Устойчивость помещения при ЧС.. 94

Заключение. 100

Список основных источников и литературы.. 107

Приложения.. 110

Введение

Организационные ресурсы экономической деятельности включают два вида ресурсов: вещественные (капитал, технологии, материалы, информация) и человеческие (люди). Эффективное использование ресурсов является важнейшей экономической проблемой.

Персонал организации - это все ее работники, выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда.

От знаний, умений, способностей и мотивов к труду у работников зависит степень использования вещественных ресурсов. На современном этапе развития рыночной экономики в эпоху бурного развития НТП и информационных потоков, быстро меняющихся нужд и запросов потребителей, повышения конкуренции за ресурсы высокое качество кадрового потенциала, его эффективное использование определяет развитие организации, ее конкурентоспособность. Постоянно меняющийся рынок способен разрушить любую организацию, если она не готова к переменам. Чтобы выжить, надо правильно и своевременно оценить окружающий мир, тенденции общественного развития и адаптироваться к быстро меняющейся среде. В этих условиях "кадры решают все", они являются основой организации, ее самым ценным ресурсом и управление этим ресурсом составляет главную обязанность менеджмента.

Известный американский менеджер Ли Якокка так определил роль персонала в развитии организации: "Все хозяйственные операции можно в конечном счете обозначить тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом мест стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удается сделать ".[1]

Чем крупнее компания, тем больше в ней сотрудников - и больше работы у руководителя. Как только количество сотрудников превышает три десятка, возникает настоятельная потребность в человеке, который занимался бы исключительно персоналом компании: подбирал кандидатов на вакансии, обучал новичков, консультировал по разным вопросам и т. д. Иными словами, необходим менеджер по персоналу (HR-специалист).

В последнее время число компаний, в штате которых существует должность менеджера по персоналу, неуклонно возрастает. Всего несколько лет назад это было скорее экзотикой, чем нормой - в особенности для провинциального рынка. А сейчас уже можно говорить о формировании определенных типов HR-специалистов.

Тип «профи» характерен для крупных компаний, в силу различных обстоятельств работающих по зарубежным образцам. Здесь менеджер по персоналу - чаще всего человек, выполняющий задачи обучения, подбора персонала, разработки и реализации программ первоначальной адаптации новых сотрудников, «заражения» новых людей корпоративным духом, консультирования сотрудников по вопросам профессионального общения и др. В некоторых компаниях эти функции прописаны до мельчайших деталей - что должно быть сделано, какую информацию предоставлять людям и т. п.

Тип «тренер» часто востребован в компаниях, род деятельности которых предполагает непосредственное общение большей части сотрудников с клиентами (например, в сети магазинов). В этом случае руководитель возлагает на HR-менеджера функции бизнес-тренера, надеясь таким образом значительно сократить расходы на обучение сотрудников. Другие обязанности менеджеру по персоналу достаются в случайном порядке как самому свободному от «текучки» человеку.

Есть компании, которые вводят у себя должность менеджера по персоналу, просто поддавшись модным веяниям, а кроме того, осознав определенные трудности в плане подбора людей и их обучения. Однако должностные обязанности HR-менеджера четко не определены и его конкретные задачи обусловлены скорее ожиданиями руководителей разного уровня (иногда учредителей). Успешность работы в такой ситуации зависит от того, насколько сотрудник способен уловить эти ожидания, часто даже не озвученные и почти всегда противоречивые, согласовать и воплотить их в жизнь.

Тип «кадровик» задействован в компаниях, где вся работа с персоналом сводится к оформлению документов: трудовых книжек, договоров и т. п.

Есть ряд компаний, где функции менеджера по персоналу распределены между управленцами или кто-то из них (например, заместитель директора) помимо своей основной, более ценимой компанией работы, «мимоходом» выполняет и задачи менеджера по персоналу. Основная трудность заключается в том, что на дополнительную работу не хватает времени - выполняется она по остаточному принципу или в авральных ситуациях. Подходить к ней профессионально, даже имея желание и интерес, в таких условиях крайне сложно.

Менеджер по персоналу - это особая профессия, требующая специальных знаний в области психологии, менеджмента, права и других отраслей. Необходимы и специальные навыки: психодиагностические, навыки проведения собеседования при приеме на работу, организационные (например, при согласовании действий разных сотрудников и руководителей в процессе адаптации новичков), тренерские - при обучении сотрудников, методические - при разработке программ мотивации сотрудников и многие другие. Профессия менеджера по персоналу, конечно, очень интересна, но и требования к человеку предъявляет высокие. Тем не менее с каждым годом все больше руководителей компаний осознают необходимость появления в штате этой должности.

Одной из основных задач менеджера по персоналу является психологическое изучение и отбор персонала.

Цель данной работы – исследовать теоретические и практические особенности работы менеджера по психологическому изучению и отбору персонала.

Для достижения указанной цели требуется решить следующие задачи:

1. раскрыть сущность, цели и задачи кадровой службы в организации;

2. определить значение и описать методы отбора персонала в организации;

3. исследовать основы психологического изучения персонала организации, психологической совместимости;

4. дать организационно-экономическую характеристику исследуемого предприятия;

5. проанализировать кадровый состав предприятия;

6. проанализировать систему управления персоналом на предприятии;

7. проанализировать систему психологического изучения и отбора персонала на предприятии;

8. разработать предложения по совершенствованию работы кадровой службы предприятия по психологическому изучению и отбору персонала.

Объектом исследования дипломной работы является ЗАО «Сити-XXI». Предметом исследования – работа менеджера по психологическому изучению и отбору персонала.

Исследуемая в дипломной работе проблема достаточно широко представлена в работах зарубежных и отечественных исследователей, таких как: Балашов Ю.К, Басаков М.И., Виханский О.С., Наумов А.И., Волгин А.П., Гончаров В.В., Десслер Г., Дятлов С.А., Зайцев Г.Г., Машков В.Н., Кибанов А.Я. и др.

Дипломная работа состоит из введения, четырех глав «Теоретические и методические основы психологического изучения и отбора персонала в организации», «Анализ работы кадровой службы ЗАО «Сити-XXI» по психологическому изучению и отбору персонала», «Предложения по совершенствованию работы кадровой службы ЗАО «Сити-XXI» по психологическому изучению и отбору персонала», «Экология и безопасность», заключения, списка использованной литературы и приложений.

В качестве инструментария применялись методы анализа научной и информационной базы, синтеза полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации.

Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит разработки рекомендаций по совершенствованию работы менеджера по психологическому изучению и отбору персонала, имеющих огромное значение для дальнейшей деятельности предприятия.

1 Теоретические и методические основы психологического изучения и отбора персонала в организации

1.1 Сущность, цели и задачи кадровой службы в организации

Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. [2]

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией).

В условиях ориентации экономики на использование экстенсивных методов кадровая служба была представлена чаще всего немногочисленным отделом кадров, отделом подготовки кадров (технического обучения), службой быта.
Функции отдела кадров на отечественных предприятиях сводились в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства. Это низвело отдел кадров до второстепенного структурного подразделения, фактически выполняющего лишь указания руководства предприятия и заказы руководителей структурных подразделений в отношении набора рабочей силы со стороны. В то же время различными видами кадровой работы были заняты другие подразделения заводоуправления: отдел труда и заработной платы (расчет численности, организация, нормирование и оплата труда), плановый отдел (планирование численности, планирование затрат на рабочую силу), партком (резерв на выдвижение, подбор руководящих кадров, воспитательная работа в коллективе), профсоюзная организация (организация быта, отдыха, культурного времяпрепровождения), отдел техники безопасности, служба главного технолога (формирование операционного разделения труда, определяющего подготовку рабочих и их расстановку, содержание труда), отдел технического обучения (подготовка кадров) и др. Большая разобщенность всех этих узкоспециализированных структурных подразделений снижала эффективность работы с кадрами, не позволяла комплексно решать задачи формирования и тем более эффективного использования кадров. Большую работу, особенно связанную с подбором, расстановкой и использованием кадров, выполняли линейные руководители (начальники цехов, мастера), часто не располагая ни необходимыми знаниями, ни временем, поскольку их главная задача состояла в обеспечении своевременного и качественного выполнения производственных заданий. Их общение с отделом кадров, отделом подготовки кадров носило больше оперативный характер и напоминало систему "дежурного обслуживания" - оперативное исполнение отделом кадров заказов конкретного производства по набору кадров со стороны. Кадровая служба не была наделена функциями планирования, организации, координирования, стимулирования, контроля, не участвовала в выработке кадровой политики, ограничиваясь текущей работой с кадрами. По сути дела, на большинстве отечественных предприятий и самой кадровой службы как совокупности взаимосвязанных структурных подразделений, участвующих в управлении персоналом, не было. Появление в последние годы должности заместителя генерального директора по кадрам не спасло ситуацию, так как ему, как правило, подчинялись лишь отдел кадров, отдел подготовки кадров и помощник директора по быту. Вне поля его деятельности оставались другие отделы предприятия, занятые выполнением порученных им функций в соответствии с собственным пониманием задач управления персоналом. Большие недостатки имели место в техническом и информационном обеспечении кадров предприятия (организации) Технические возможности, заложенные в информационной системе АСУ "Кадры" (АРМ "Кадры"), оказались невостребованными из-за узости задач, стоящих перед управлением кадрами предприятия.[3]

С изменением задач и ориентиров в управлении персоналом изменились и задачи кадровой службы, ее функции и структура. Речь идет о формировании на предприятии многофункциональной кадровой службы как единого целого, об организации (координации) всей работы структурных подразделений в системе управления производством, в той или иной мере занятых работой с людьми, под единым руководством. Лишь в этом случае возможно комплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения производства, но и главной задачи кадровой службы в новых экономических условиях - соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития предприятия (организации, фирмы) и занятых на нем кадров.

Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

Рассмотрим более подробно задачи современной кадровой службы на различных этапах развития организации.

Задачи кадровой службы - направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий суще­ствования организации.[4]

Необходимо заметить, что как таковой кадровой служ­бы в 99,9% во вновь формирующихся организациях нет. Однако отсутствие осознания необходимости кадровых ме­роприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект органи зационной структуры, рассчитать потребность в персона­ле, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оп­лату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кад­рового состава важно сформулировать требования к буду­щим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

Однако менее всего на стадии формирования обраща­ется внимание на создание самой системы работы с пер­соналом, формирование корпоративных принципов, а даже просто системы работы с кадровой документацией. Обычно осознание необходимости формализации, опре­деления кадровой работы, создания систем хранения ин­формации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится отдельной проблемой и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений.

Сформулируем основные задачи по управлению персо­налом на данном этапе.

1) Подготовка организационного проекта:

- проектирование организационной структуры;

- расчет потребности в персонале;

- анализ кадровой ситуации в регионе;

- разработка системы стимулирования труда.

2) Формирование кадрового состава:

- анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

- определение сегмента рынка рабочей силы, из кото­рой целесообразно проводить набор.

3) Разработка системы и принципов кадровой работы:

- формирование кадровой политики и плана кадро­вых мероприятий;

- формирование самой кадровой службы (орга­низационной структуры, набор состава);

- разработка системы сбора, хранения и использова­ния кадровой информации задачи кадровой служ­бы детерминируются стадией развития организации.

На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и фор­мирование критериев оценки кандидатов на работу. На стадии формирования организации наиболее ценными являются работники, способные создавать, разрабаты­вать и творить нечто новое, способные организовывать процесс производства в неопределенных и авральных ус­ловиях - т.е. нужны «разработчики».

Важным для организации работы с персоналом в буду­щем становятся вопросы формирования кадровой страте­гии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией.

На стадии интенсивного роста менеджмент персо­нала в основном направлен на формирование кадрового состава - привлечение и найм персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков. На стадии интенсивного роста организации наиболее ценными яв­ляются работники, способные расширять объем произ­водства и объем продаж, завоевывать новые рынки и сфе­ры сбыта товаров - т.е. нужны «продавцы».

На стадии стабилизации наиболее существенны воп­росы оценки и интенсификации труда, аттестации пер­сонала, формирования кадрового резерва, разработки си­стемы стимулирования труда. На стадии стабилизации организации требуется стабильный квалифицированный персонал, способный экономно и производительно созда­вать продукцию на базе четких экономных технологий, успешно продавать продукцию и вносить необходимые нововведения в ее состав, т.е нужны « технологи» и мар­кетологи.

Стадия спада организации требует работы по со­кращению персонала, оценке кадрового потенциала, раз­работке кадровой программы реструктуризации.

При переходе организации со стадии стабилизации на стадию спада наступает собственно кризис. Для вы­живания организации, оказавшейся на стадии спада, не­обходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов, ориентированных на изменения и нововве­дения. Задача менеджера, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работ­ников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Тактика поведения менеджера будет зависеть от типа конкретной ситуации и особенностей персонала.

Так как предметом данного исследования является работа менеджера по персоналу, необходимо, помимо общих определений задач кадровой службы организации, рассмотреть особенности профессии менеджера по персоналу.

На Западе их называют HR manager (HR расшифровывается как human resourses, "человеческие ресурсы"), от чего пошло сленговое словцо "ейчар". И хотя менеджеров по персоналу принято считать игроками второго плана, именно от них во многом зависит атмосфера в коллективе - а это, немаловажная составляющая успеха любой компании.[5] В некоторой степени - это бывший работник отдела кадров. Раньше их называли кадровиками, а отделы кадров существовали практически на всех средних и крупных предприятиях. Кадровики занимались заполнением трудовых книжек, писали должностные инструкции, выдавали пропуска - одним словом, выполняли те функции, для которых не требовалось особых умений или навыков. Cейчас функции HR-работников несколько изменились. Цель менеджера по персоналу - построить работу так, чтобы коллектив мог эффективно решать стоящие перед ним задачи. Вместе с руководством фирмы HR-менеджер должен сформулировать цели и задачи компании, довести их до сотрудников и проводить мероприятия, которые способствовали бы укреплению внутренней культуры и корпоративного духа компании. И здесь, как и в любом деле, главное - высокие результаты. А для их достижения ответственный работник может применять любые рычаги воздействия на трудовой коллектив (от премий и поощрительных призов за особые успехи до штрафов и различных взысканий за оплошности). Подбор кандидатов на вакантные должности также входит в обязанности HR-менеджера. Формулировка и согласование с руководством требований к кандидатам, проведение предварительного отбора (по резюме, с помощью собеседований или психологических тестов) - все это делает менеджер по персоналу. Конечно, окончательное решение о приеме сотрудников обычно принимает директор компании, но все промежуточные процедуры отбора проводят работники службы персонала. Способствовать росту профессионального уровня штатных работников фирмы - еще одна сторона работы менеджера по персоналу. Этому служат различные аттестации, тренинги и учебные программы. Для повышения уровня профессионализма сотрудников фирмы могут отправлять на занятия в специализированные тренинговые компании. Такие занятия, как правило, проводятся с определенной периодичностью. А разработку направлений повышения квалификации и выбор тренинговых компаний осуществляет HR-менеджер.

Таким образом, основная задача менеджера по персоналу - создание условий для использования человеческого потенциала таким образом, чтобы эффективность деятельности компании была максимальной. Именно кадровые менеджеры указывают направления по эффективной и оперативной оценке персонала плюс способы влияния руководства на работников (мотивация).

Конечно, наличие психологических знаний для менеджера по персоналу необходимо, но знание одной психологии не позволит ему успешно выполнять стоящие перед ним задачи. Он должен, помимо прочего, быть хорошим управленцем, иметь экономические знания, представлять специфику деятельности различных компаний и динамику развития рынка труда. Также менеджер по персоналу должен ориентироваться в трудовом законодательстве, уметь вести кадровое делопроизводство и т.д. На личностном уровне работа по управлению человеческими ресурсами предполагает наличие таких качеств, как коммуникабельность, самодисциплина, способность к самомотивации, целеустремленность, умение убеждать и т.д.

Вообще, менеджер по персоналу должен уметь:[6]

- практически осуществлять планирование человеческих ресурсов предприятия;

- осуществлять анализ рабочего процесса и технологических операций используемых в практической деятельности предприятия;

- эффективно осуществлять подбор персонала и осуществлять экономически обоснованную политику в области труда, заработной платы и мотивации персонала;

- эффективно взаимодействовать с основными службами предприятия по решению проблем эффективного управления персоналом;

- анализировать и оценивать эффективность деятельности сотрудников предприятия;

- анализировать уровень компетенции сотрудников предприятия для занимаемых должностей;

- разрабатывать должностные инструкции, технологические карты в соответствии с реальными производственными процессами предприятия;

- управлять мотивационной сферой персонала предприятия, направляя его на достижение высокого качества производства работ, нацеленности на конечный результат через развитие новых технологий и процедур;

- формировать и поддерживать у персонала предприятия потребности в непрерывных организационных изменениях и улучшениях отделов и служб;

- активизировать стремление совершенствования знаний и навыков специалистов управления персоналом в области совершенствования технологических процессов управления персоналом;

- осуществлять постоянное повышение экономической компетенции сотрудников управления персоналом;

- обеспечить высокую правовую компетентность в области трудовых отношений специалистов по управлению персоналом.

По оценке экспертов, профессия HR-менеджера имеет большие перспективы. Уже сейчас эти специалисты прилично зарабатывают и имеют много предложений по трудоустройству. И это не случайно, ведь пока существует рынок труда, пока создаются и распадаются компании, менеджеры по персоналу будут нужны.

1.2 Значение и методы отбора персонала в организации

При возникновении потребности в персонале перед кадровой службой организации (отделом персонала) вста­ют два вопроса - где искать кандидатов на вакантные ме­ста и как (каким способом) донести информацию до лиц, ищущих работу, о появившихся вакансиях. Известны два возможных источника покрытия потребности в персона­ле - внутренний, когда набор осуществляется из числа со­трудников самой организации, и внешний - из числа лиц, до этого никогда не работавших в данной организации.[7] В приведенной ниже таблице на базе опыта зарубежных и отечественных кадровых служб представлены как пре­имущества, так и недостатки названных видов источников.

Таблица 1

Сравнительная характеристика источников поиска персонала

Выбор вида источника поиска работников зависит, преж­де всего, от выбранной стратегии организации, ее финансовых возможностей, квалификации и численно­сти отдела персонала. Так, молодая, быстро развивающа­яся организация больше внимания уделяет внешним ис­точникам, устоявшаяся же, стабильно функционирующая организация в основном ориентируется на внутренние кадровые ресурсы. Недостаток финансовых средств орга­низации ограничивает ее возможности воспользоваться услугами кадровых (рекрутинговых) агентств, в то же вре­мя низкая квалификация работников отдела персонала при подборе, в частности, высококвалифицированных специалистов, топ-менеджеров, наоборот, вынуждает при­бегать к услугам кадровых агентств.

В целом, в России в настоящее время, например, управ­ленческих кадров набирается до 40 % из внешних источ­ников и порядка 60 % - из внутренних.[8]

Известными способами набора персонала из внутренних источников являются: внутренний конкурс; совмещение профессий; ротация (или перемещение) руководящих работников с рядом вариантов осуществления. Сюда же условно можно отнести привлечение отсеянных ранее кандидатов на занятие вакантной должности, делавших в свое время попытку поступить на работу в данную организацию; бывших работников организации, уволившихся ког­да-то по собственному желанию; родственников и близких знакомых работников организации по их рекомендации. Преимущество такой практики набора в том, что лица, же­лающие поступить на работу в организацию, в большей или меньшей степени осведомлены о будущей работе, а специалисты организации, занимающиеся подбором кад­ров, могут заранее знать достоинства и недостатки потен­циальных работников.

Внешние источники набора по способу поиска персона­ла подразделяются на две группы: на поиск персонала соб­ственными силами и поиск с привлечением специализиро­ванных организаций и структур. К первой группе относятся печатные СМИ, телевидение, радио, Интернет. Вторую группу составляют центры занятости, кадровые (рекрутинговые) агентства, лизинг персонала, образовательные учреждения, ярмарки вакансий, профессиональные клубы и ассоциации, агенты-распространители.

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, кото­рые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную органи­зацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия как для работника, менеджера, так и для организации в целом.

Отбор персонала является весьма ответственным эта­пом. Каждая организация подходит к его проведению исходя из своих целей и возможностей. В связи с этим имеет смысл ознакомиться с различными подходами, методами, процедурами, инструментарием отбора.

Отбор кадров - это процесс изучения професси­ональных и деловых качеств каждого претендента с це­лью установления его пригодности для выполнения обя­занностей на определенном рабочем месте или должнос­ти; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соот­ветствие требованиям; выбор из совокупности претенден­тов наиболее подходящего с учетом соответствия его спе­циальности, квалификации, личных качеств и способно­стей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Решение при отборе обычно принимается после про­хождения нескольких ступеней:[9]

1. Предварительный отбор, беседа.

2. Заполнение бланка, автобиография, анкетирование.

3. Беседа по найму, собеседование.

4. Тесты по найму.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка..

6. Медицинский осмотр.

7. Принятие окончательного решения.

За фазой поиска следует предварительный отбор по­ступивших кандидатов: отсев неподходящих кандидатов на основании документов (по полу, возрасту, профилю образования); дифференциация остальных кандидатов по профессиональному признаку (например, быстрота реакции), личному положению (например, семейное положе­ние); проведение собеседований с целью определения си­стемы ценностей и предпочтений кандидата; составление «профилей личности» (сильных и слабых сторон канди­датов).

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа отбора будущих сотрудников организации. Содер­жание этого этапа во многом зависит от традиций, куль­туры организации, характера должности, на которую подбирается кандидат. Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответ­ствия требованиям предприятия к будущему сотрудни­ку. Основная цель первичного отбора состоит в отсеива­нии кандидатов, не обладающих минимальным подбором характеристик, необходимых для занятия вакантной дол­жности.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стра­тегии и относительной важности данной должности для организации. Часто применяется метод анализа анкет­ных данных. Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным ин­дикатором его потенциала успешно выполнять определен­ные производственные функции. Задача первичного от­бора состоит в определении ограниченного числа канди­датов, с которыми организация могла бы работать инди­видуально.

Определим ценность и особенности наиболее часто встречающихся на практике методов отбора. Выделяют группы методов:

1. Анализ анкетных данных (биография, анкеты).

При оценке кандидатуры менеджера, специалиста боль­шое значение придается его жизненному опыту, который тесно связан с продолжительностью непрерывного стажа работы. Именно под этим углом зрения изучается биография. Основными аспектами анализа обычно являют­ся: семейные отношения, характер образования, физи­ческое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Полученная инфор­мация позволяет кадровой службе систематизировать выделение событий и ситуаций из профессиональной и частных областей, например, успехи в обучении, спортив­ные успехи, профессиональные переходы с одной работы на другую. Информация пригодна для предварительного отбора и «округления оценки».

Большинство специалистов склоняется к единой струк­туре автобиографии, содержащей следующие позиции.

· Фамилия, имя, отчество.

· Место жительства.

· Дата и место рождения.

· Семейное положение.

· Школьное образование (оценки в аттестате).

· Профессиональное образование (приложение к дип­лому).

· Работа по профессии.

· Профессиональный опыт и профессиональные спо­собности.

· Повышение квалификации, знания языков.

Многие предпочитают табличную форму: слева - дата, справа - событие. Новые образцы деловой биографии предполагают обратный хронологический порядок в об­разовании и опыте работы (от последующих событий к предыдущим).

Анкетирование. Позволяет больше узнать о преды­дущем опыте работы, профессиональных склонностях и интересах, о личных увлечениях (хобби) и интересах. Типовыми для всех форм анкет являются следующие груп­пы вопросов:

· индивидуальная информация (имя, адрес, дата рож­дения, семейное положение и т.д.);

· образование (школы, колледжи, университеты, вечерние классы и т.д.);

· карьера (предыдущие места работы, зарплата);

· состояние здоровья;

· интересы и увлечения в свободное время;

· сведения о том, почему кандидат хочет получить
именно эту работу, его предложения;

· имена поручителей.

Есть различные фирменные формы анкет, есть анкеты для впервые нанимающихся и тех, кто уже работал в данном профессиональном направлении. Имеются очень развернутые анкеты. Однако специалисты считают, что использование подобных анкет в отечественной практике должно иметь разумные ограничения, чтобы не допус­кать вторжения в личную жизнь человека.

Количество пунктов анкеты должно быть минималь­ным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы пре­тендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталки­ваться, но так, чтобы на основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы ан­кеты должны быть нейтральны, предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

На следующем этапе отдел кадров проводит индивидуальное собеседование с отобранными кандидатами. Цель этого собеседования заключается в оценке степени соот­ветствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструк­ции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, условий работы, ее оплаты. Важно, что собеседование является двусторонним процессом: не только организация оценива­ет кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам.

Сотрудник отдела кадров, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и пол­ную информацию о предприятии.

Собеседование (интервью) всегда было, есть и будет ос­таваться основным методом отбора кандидатов. Суть его – активный обмен информацией между представителем орга­низации и кандидатом на занятие вакантной должности.

Цель интервью - оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата, а именно:

· профессиональные знания и опыт работы;

· степень заинтересованности в данной работе;

· активность жизненной позиции или пассивность;

· целеустремленность и готовность работать с максимальной отдачей;

· степень самостоятельности в принятии решений и ответственность за результаты своей работы;

· стремление к лидерству, способность руководить и готовность подчиняться;

· уровень интеллектуальной активности, способность творчески подходить к решению проблем;

· готовность рисковать или излишняя осторожность;

· степень самокритичности и объективности оценок;

· честность и порядочность;

· умение хорошо говорить и слушать;

· внешность и манера поведения.

Какую бы форму ни принимало собеседование, оно все­гда имеет четыре главные задачи:

1. собрать подробную информацию о кандидате с целью принятия решения о трудоустройстве;

2. дать кандидату всю открытую информацию о работе;

3. решить, сможет ли кандидат вписаться в сложив­шийся коллектив;

4. в случае принятия кандидата убедить его в правильности сделанного выбора.

Собеседование может принимать различную форму:

1. Беседа по схеме. Проводится по строго определенной схеме, не отклоняясь в сторону. Есть стандартный блок со списком вопросов и, как правило, набором отве­тов, где кандидат должен сделать свой выбор.

2. Слабо формализованная беседа. Заранее готовится только круг основных вопросов, а детали выясняются в ходе собеседования.

3. Беседа не по схеме. Заранее подготавливается толь­ко список тем, которых необходимо коснуться в ходе бе­седы, а иногда и это не делается.

Наиболее известной формой собеседования является план «семи пунктов», позволяющий выявить:

· физические характеристики - здоровье, внешность, манеры;

· образование и опыт;

· интеллект - способность быстро схватывать суть проблемы;

· способность к физическому, умственному труду, уст­ной речи, счету;

· интересы - любое хобби, которое как-то характери­зует личность кандидата;

· диспозиции, т.е. распределение ценностных качеств - лидерство, чувство ответственности, общительность;

· личное восприятие - влияние будущей работы на личную жизнь.

Оценка кандидата должна быть произведена непос­редственно после собеседования, в противном случае ост­рота восприятия исчезнет, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Для оценки кандидата используется стандартная форма.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, рас­полагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Следует отметить, что отборочное собеседование, не­смотря на его широкое распространение, не является иде­альным методом. Интервьюерами допускаются типичные ошибки, которые наглядно видны при проведении дело­вых игр. Так, они формируют стереотипное представле­ние о «хорошем» кандидате, которое примеряют к кан­дидатам, не оценивая их по действительным достоинствам. Зачастую мнение о кандидате складывается уже в самом начале собеседования: внешний вид претендента и его по­ведение оказываются причиной предубеждения и т.п.

1.3 Основы психологического изучения персонала организации. Психологическая совместимость

Психологические рекомендации по выработке психологической совместимости в команде можно строить на основе различных типологий. В последнее время предпринимаются попытки построения систем рекомендаций даже на основе астрологических и именных типологий, особенностей внешности людей, их почерка и биоритмов.

Не отрицая этих попыток, остановимся на тех типологиях, которые признаны в психологической науке и тщательно проверены на больших выборках и огромном статистическом материале.

Различают четыре типа темперамента:[10]

1. Холерический

2. Флегматический

3. Сангвинический

4. Меланхолический

Конечно, в реальности присутствуют и смешанные темпераменты, но все же доминирование какого-то одного темпераментного свойства бывает очень заметным.

Кроме того, даже если в результате воспитания, обучения и опыта человек научился «маскировать» свой темперамент посредством ролевого поведения и самоконтроля, то в экстремальных и стрессовых ситуациях его темпераментные качества становятся доминирующими: холерик начинает суетиться, а флегматик впадает в ступор.

Темперамент проявляется в таких характеристиках деятельности, поведения и общения человека, как скорость, выносливость и степень открытости. При этом темпераментные свойства являются наследственно заданными и мало меняются на протяжении всей жизни человека.

Например, если в детстве ребенок был активным, подвижным и общительным, то в юности, в зрелые годы и в старости он все равно по сравнению с другими людьми будет активным, подвижным и общительным. Разумеется, эта активность во второй половине жизни снизится и человек станет более спокойным и менее общительным, но все равно холерик не может полностью «превратиться» в медлительного и замкнутого флегматика.

Холерик обладает очень высокой работоспособностью, выносливостью, активностью и инициативой. Хорошо работает в условиях изменений. Очень часто холерик стремится к формальному или неформальному лидерству, самостоятельности, ответственности. Он отличается также высокой скоростью мышления и переживаний, повышенной возбудимостью и эмоциональностью, способен на неожиданную смену настроений в течение дня.

Холерики любят трудности и умеют их преодолевать, можно сказать, что препятствия и проблемы повышают их жизненную энергию и стремление к самоутверждению. В некоторых случаях эти сотрудники неосознанно сами «организуют себе проблемы», чтобы «жизнь и работа не казались излишне скучными и монотонными».

Работник, обладающий холерическим темпераментом, может быть вспыльчивым и раздражительным, нередко имеет сниженный самоконтроль и направлен на «сбрасывание» своих эмоций на других людей.

Управление подчиненным-холериком:

- давать поручения, связанные с ответственностью и самостоятельностью, применять умеренный контроль;

- поручать задачи, требующие высокой творческой активности и креативности, если подчиненный-холерик является профессионалом в определенной области;

- учитывая тот факт, что подчиненный стремится сделать карьеру и чувствовать себя значимым, создавать перспективу повышения; использовать на прорывах, инновациях;

- посылать в нужные командировки по завязыванию связей и контактов с клиентами и партнерами;

- организовывать общение в нейтрально-партнерском стиле, поскольку подчиненный-холерик плохо переносит власть и давление;

- холерик психологически совместим с сангвиником и флегматиком. Не рекомендуется создавать тандемы «холерик — флегматик» и «холерик — меланхолик». В первом случае холерик будет раздражаться на медлительного флегматика, а флегматик — испытывать неуверенность в себе. Во втором — меланхолик будет переживать и обижаться на вспыльчивость холерика;

- учитывать, что холерик восстанавливается и отдыхает в туристических поездках и общении с большим количеством различных людей (знакомых и незнакомых).

Если холерик - высший руководитель, то он часто реализует в управлении сильный и авторитарный стиль, требует от подчиненных высокой работоспособности и трудоголизма, ждет от них быстрых решений, не любит, когда ему сопротивляются, не любит спорщиков и критиков, может позволить себе резкую критику в адрес своих сотрудников.

Флегматик - спокойный, медлительный, вдумчивый и основательный работник. Проявляет надежность в отношениях и стабильность. Нуждается в длительной адаптации, новую информацию воспринимает с трудом, запоминает долго, но глубоко и основательно. При изменении условий работы может временно снизить производительность. Склонен к уединению, замкнутости, не любит конфликтов. Имеет невысокую инициативность. Может проявлять склонность к повторению ошибок. Хорошо работает в условиях однообразия и монотонии. Не рвется в лидеры, хорошо психологически совместим с сангвиниками, меланхоликами и флегматиками. Отличается терпеливостью, но склонен накапливать неудовлетворенность и редко, но очень сильно проявлять «взрыв негодования».

Управление подчиненным-флегматиком:

- рекомендуется использовать его на участках работы, требующих хорошей концентрации внимания, а также там, где нужно работать в условиях однообразия и монотонии (составление отчетов, обобщение большого массива фактических данных);

- поскольку в стрессовых ситуациях флегматик сохраняет спокойствие и самообладание, можно использовать его при урегулировании конфликтов в команде;

- при формулировании задания давать время для запоминания, предлагать записать необходимые условия задачи; обязательно контролировать выполнение задания, стимулировать и «подгонять», держать активный контакт и заинтересовывать; активизировать инициативу, например, на совещаниях спрашивать его мнение и его оценку;

- не использовать на участках работы, где требуется высокая скорость принятия решения и общительность;

- учитывать, что флегматик хорошо отдыхает и восстанавливает работоспособность в условиях уединения.

Если флегматический темперамент имеет высший руководитель, то он ждет от подчиненных активности, инициативы и самостоятельности. Он нуждается также в постоянной обратной связи: докладах и записках о том, как идут дела, что удалось сделать, а что — не удалось и т. п. В общении с таким руководителем нужно немного «замедляться» и уметь держать паузу в те моменты, когда руководитель думает и принимает решение. Руководитель, имеющий флегматический темперамент, является упрямым человеком, поэтому, если он принял отрицательное решение, взять «тайм-аут» и только потом предпринимать меры по изменению решения.

Сангвиник - активный, энергичный, имеет высокую работоспособность и развитый самоконтроль. Общительный, жизнерадостный человек. Ориентирован на карьеру и хороший заработок. Хорошо переносит перегрузки и эмоционально устойчив к неприятностям и тяжелым событиям. Эмоционально мало чувствительный, как говорят, «толстокожий». Психологически совместим с холериком, сангвиником, меланхоликом.

Управление подчиненным-сангвиником:

- использовать хорошие организационные способности такого подчиненного по созданию эффективной команды;

- создавать перспективы карьеры и заработка, в противном случае он может уволиться и перейти к конкуренту;

- увлекать новой задачей, стимулировать, контролировать выполнение задания; загружать делами; поддерживать формально-деловые отношения.

Высший руководитель, имеющий сангвинический темперамент, ждет от своих подчиненных высокого профессионализма, самоотдачи в работе и подчеркнутой деловитости в общении.

Меланхолик отличается эмоциональной чувствительностью, долго переживает ошибки и неудачи, проявляет повышенную обидчивость. Отличается высокой тревожностью, рисковать не любит. Может расстраиваться при неудачах, женщины-меланхолики часто плачут. Тяжело переживают несправедливость и конфликты. Склонны к самообвинению и самокопанию. Обладают интуицией. Ценят позитивную атмосферу в компании, по причине хороших отношений на работе переходить в другую организацию не будут даже тогда, когда там предложат более высокую заработную плату. Психологически совместимы с сангвиниками и флегматиками.

Управление подчиненным-меланхоликом:

- такой подчиненный нуждается в эмоциональной поддержке и позитивной оценке в случае достижений;

- нежелательно критиковать в присутствии других людей, лучше — наедине;

- не рекомендуется назначать на управленческие должности; поддерживать позитивную атмосферу в компании и подразделениях;

- не рекомендуется использовать на участках работы, связанных с риском и стрессом;

- можно найти конструктивное применение интуиции подчиненного-меланхолика, если приглашать его на переговоры в качестве наблюдателя, с тем чтобы потом получить от него точную психологическую характеристику оппонентов;

- можно применять способности меланхолика в реализации поддержки и сочувствия тем сотрудникам, которые переживают личное горе или беду.

Чаще всего меланхолик работает в позиции подчиненного, в неформальной структуре играет роль ведомого. Довольно редко люди с этим темпераментом становятся руководителями. Но если все же это произошло, руководитель-меланхолик нуждается в постоянной эмоциональной поддержке друзей и близких людей. Кроме того, ему рекомендуется регулярно отдыхать, поддерживать хорошую психологическую и физическую форму, внимательно относиться к своему рациону.

Если за основу типологии подчиненных мы возьмем стилевые особенности их мыслительной деятельности, то можно выделить пять психологических типов: [11]

1) Аналитики

2) Прагматики

3) Реалисты

4) Идеалисты

5) Критики

Работники, характеризующиеся аналитическим мышлением , любят оперировать цифровыми данными и количественными характеристиками, в своей работе опираются на директивные документы, инструкции и юридические нормы. Работают тщательно, ответственно, продумывают детали, педантичны. Ориентированы на высокую успешность и не любят ошибаться. Стремятся к высокому профессионализму и не терпят недобросовестности в работе. Часто проявляют перфекционизм. Перед решением задачи осуществляют тщательное планирование. Любят порядок, регулярность, системность, четкость. Эффективно работают в стабильных условиях при наличии достаточного времени. Они консервативны, устойчивы, стабильны. Проявляют серьезность в обучении, уважают авторитеты.

Во внешности и поведении — солидны, любят добротную и дорогую одежду, ведут себя с достоинством. Общаются сдержанно, без лишних эмоций. Их устная речь похожа на письменную, с правильными оборотами и законченными предложениями. Стремятся повлиять на собеседника прежде всего логикой и аргументами. Конфликтовать не любят, но если попадают в конфликтную ситуацию, могут проявить упорство и до конца отстаивать свою позицию. Психологически совместимы с аналитиками, реалистами и идеалистами.

Чтобы правильно решать задачу использования в управлении сильных сторон каждого сотрудника, разберем, в каких ситуациях каждый психологический тип эффективен, а в каких его эффективность существенно снижается.

Аналитики успешны:

- при работе над важным проектом, требующим высокой компетентности и профессионализма;

- в процессе принятия стратегически важного решения;

- при сравнении различных подходов и выработке наиболее эффективного подхода к решению проблемы;

- при составлении справочников, таблиц и классификаций;

- при единоличном выполнении задания, не требующего организации команды и интенсивного общения с сотрудниками.

Эффективность аналитиков снижается:

- в условиях лимита времени и неопределенности;

- в условиях постоянных изменений;

- при наличии конфликта и напряжения.

Прагматики стремятся прежде всего к получению конкретных результатов. Не терпят «общих разговоров». Ориентированы на инновации, любят все новое, избегают однообразия и монотонии. Вокруг них — всегда люди, они всех активизируют, будоражат, заряжают новыми идеями. Могут одновременно выполнять несколько дел. Легко переносят ошибки, при неудачах быстро переключаются на другое направление деятельности.

Редко планируют работу заранее, предпочитая сразу же включиться в дело и осуществлять планирующие действия по ходу работы. Живые, подвижные и общительные. Нередко обладают эмоциональным обаянием.

Не любят подчиняться нормам и авторитетам. Часто бывают независимыми предпринимателями. Легко чувствуют себя в конфликте и противоборстве, потому борьба их «заряжает» энергией. В условиях противоборства и конфронтации часто выигрывают. Психологически совместимы с реалистами, прагматиками и критиками.

Прагматики успешны:

- в условиях развития, при начинании нового дела или нового направления в работе;

- в процессе принятия решения со многими неизвестными и с опорой на интуицию; при ограничениях во времени;

- при необходимости быстро организовать команду единомышленников.

Эффективность прагматиков снижается:

- в условиях однообразия и монотонии;

- в условиях затягивания времени, когда возникает отсрочка в достижении цели;

- при общении с медлительными и нерешительными партнерами;

- при жестком, авторитарном управлении, давлении и излишне частом и детальном контроле.

Реалисты похожи на прагматиков: такие же живые и общительные. Но если прагматики ориентированы на самостоятельное достижение результата и доверяют только своему личному опыту, то реалисты направлены на создание команды, которую они могут направить на решение задачи. Опираются на практику, ценят факты, полученные другими. Реалисты не всегда стремятся сами иметь знания в различных областях, они подбирают команду из хороших специалистов и доверяют им.

Существует мнение, что эффективный руководитель получается из тех работников, которые обладают реалистическим мышлением. Они любят управлять ситуацией и людьми, и на работе, и при неформальной встрече. Они всегда стремятся оказывать влияние, рекомендовать, советовать.

Общаются в простой, деловой манере. Любят рассказывать анекдоты, шутить. Чужды сантиментов, увлекаются работой и карьерой. Из своих близких, как правило, стремятся тоже сделать работающую команду: жена — секретарь, дети — помощники в деле и бизнесе. Психологически совместимы со всеми: реалистами, аналитиками, прагматиками, идеалистами и критиками.

Реалисты успешны:

- в управлении;

- при взаимодействии с внешними организациями, партнерами и клиентами;

- в переговорах.

Эффективность реалистов снижается:

- в ситуациях деликатного и доверительного характера;

- в ситуации, в которой нужно переждать и сделать перерыв;

- в случае, если они имеют в своем распоряжении непроверенные или искаженные факты.

Идеалисты любят рассуждать о морально-этических и нравственных ценностях, увлекаются философией и эзотерическими учениями. Стремятся помочь людям, к ним часто обращаются за помощью. Характеризуются гуманными установками. Заботятся об атмосфере в коллективе, миролюбивы, их любят и уважают. Идеалисты — прекрасные слушатели, прощающие ошибки и погрешности. Влияют на других через позитивные средства: хвалят, восхищаются, поощряют, выделяют позитивы.

Напряжение их внутренней жизни часто связано с тем, что они хотят, чтобы «всем было хорошо», но понимают реальную недостижимость своего идеала. Психологически совместимы с идеалистами и реалистами.

Идеалисты успешны:

- при улаживании конфликтов;

- в переговорах, когда необходимо вызвать доверие у партнеров;

- в роли неформальных лидеров в коллективе;

- при разработке системы мотивации и поощрений.

Эффективность идеалистов снижается:

- в условиях борьбы и противостояния;

- в условиях необходимости критики коллеги;

- когда нужно выявить конфликт с целью его анализа и проработки.

Критически настроенные сотрудники , обладающие профессиональной компетентностью, способны вовремя выявить важные ошибки в процессе принятия решения. Несмотря на то что критики не очень удобны в общении и часто проявляют язвительность и ироничность, именно они могут вовремя предсказать возможные риски.

На семинарах участники обычно спрашивают, какова «санитарная норма» наличия критиков в работающей команде с учетом ее численности. К сожалению, пока нет развернутых исследований, чтобы точно ответить на этот вопрос. Однако желательно, чтобы в каждом коллективе и каждом подразделении работал хотя бы один грамотный и профессиональный критик, и не только в периоды становления новой компании или на «прорывах», но и на постоянной основе. Психологически совместимы с реалистами и прагматиками.

Критики успешны:

- в ходе построения прогноза возможных ошибок и кризисов компании;

- при ограничении и корректировке руководителя-диктатора, не признающего инакомыслия в своем подразделении.

Эффективность критиков снижается:

- если коллектив «лихорадит» по причине часто повторяющегося конфликта;

- в условиях, когда необходимо стабилизировать разрушающуюся команду.

В соответствии с дилеммой «бизнес-практика – клиника» используемые компаниями тесты можно разделить на две группы – функциональные (тесты достижений, бизнес-тесты) и психологические. Первые специфичны для какой-либо отрасли либо профессии (например, тесты для бухгалтеров, программистов и т. п.). Иногда такие тесты и опросники разрабатываются самими корпорациями, однако возможно и сотрудничество с провайдерами или простая покупка – например, теста для бухгалтеров.

С психологическими тестами и опросниками все запутаннее – брэндированных методик на рынке очень много. Другое дело, что получить информацию о том, в каких компаниях какие технологии применяются, очень сложно.

Психологические тесты – самая многочисленная и самая разношерстная группа методик, применяющаяся в корпоративной практике тестирования персонала. Условно их можно разделить на несколько групп:[12]

1. Интеллектуальные. – наиболее известны непосвященным. Знаменитый тест на IQ Айзенка – из этой плеяды. По идее, такие методики должны выявлять уровень интеллектуального развития человека. Однако в кадровом менеджменте практически бесполезны, так как не адаптированы к российским условиям и – кроме того – не дают представления об истинном уровне умственного развития.

2. Социально-психологические. Дают представление о социальной компетентности человека – конфликтности-неконфликтности, его ролевых качествах в группе. Например, склонных к соперничеству или, напротив, стремящихся к компромиссам. Эти тесты также помогают оценить степень адаптации каждого члена коллектива к совместной деятельности. Распространены достаточно широко.

3. Личностные. В этой группе – знаменитый опросник MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory), который HR-специалисты обычно вспоминают первым. Дают представление об индивидуально-психологических особенностях личности, типичных способах поведения человека. В бизнес-практике применяются, несмотря на то, что их, часто называют «клиникой». К ним также обычно относят проективные методики – самые популярные в среде российского HR. Что может быть проще, чем заставить кандидата нарисовать что-либо («Рисунок неизвестного животного») или рассказать об ассоциациях, возникающих при взгляде на некие абстрактные картины (ТАТ – тематический апперцептивный тест).

4. Тесты способностей. В компании SHL, например, из всех тестовых методик только их и признают. Пользуются стабильной популярностью, так как позволяют определить уровень развития качеств, необходимых кандидату для занятия определенной должности. Например, внимания и памяти. Иногда к этой группе относят и весьма популярный в России КОТ (краткий ориентировочный тест).

Сегодня круг «тестовых» предпочтений российского кадрового менеджмента формируют несколько факторов – необходимость делать выбор между лицензионными и контрафактными продуктами, вялотекущая борьба двух школ – российской и иностранной. А также быстрые темпы роста компаний, из-за чего зачастую используется то, что проще освоить и быстрее внедрить. В результате лицо рынка меняется. Какие-то продукты набирают популярность. Какие-то (вроде теста Айзенка) в профессиональной среде уже практически забыты.

Можно сформировать десятку самых популярных кадровых методик.[13]

1) По частотности применения в практике российского HR-менеджмента впереди всех проективные методики. Освоить их несложно. Правда, и информации с их помощью много не получишь. Тем не менее базовые представления о личности все же дают. Лидер рейтинга – «Рисунок неизвестного животного» и «Дом, дерево, человек».

2) Немного отстает по популярностиот проективных методик, но также практически вне конкуренции – КОТ. Как заметил руководитель отдела обучения персонала одной из крупнейших российских корпораций: «Недавно мы начали проект по использованию краткого ориентировочного теста для подбора рабочих. До этого надобности в тестировании вообще не испытывали. А КОТ выбрали за простоту и за то, что его автор нам был неизвестен – о лицензии можно было не беспокоиться». Тест находится «на пограничье» интеллектуальных методик и тестов способностей. Позволяет оценить скорость и логику мышления, внимательность, получить представление о базовом уровне развития интеллекта. Главный недостаток – примитивность: применять КОТ можно только при наборе персонала самого низкого звена.

3) Тест Майерс Бриггс (Myers Briggs Type Indicator). Одна из самых интересных методик, не теряющая своей популярности уже несколько лет. Основана на идеях Юнга. Включает четыре шкалы, которые являются индикаторами базисных предпочтений человека (экстраверсия – интроверсия; сенсорность – интуиция; мышление – чувствование; решение – восприятие). Комбинация личностных предпочтений составляет индивидуальный профиль человека. С его помощью можно определить, какая модель поведения человеку ближе: «коммуникатор», «стабилизатор», «стратег» или «пожарник».

4) Группа тестов способностей (таблицы Шульте, тест Бурдона, методика Мюнстерберга и др.). Позволяют определять, насколько у кандидата развита память, внимание, способность к анализу. Просты и потому популярны.

5) Опросник Томаса. Включает 30 вопросов, позволяет выделить типичные способы реагирования сотрудников на конфликтные ситуации (сотрудничество, компромисс, уступчивость, избегание, доминирование). Может с успехом применяться и при исследовании возможного стиля ведения переговоров и аспектов взаимодействия с клиентами. Идеальный случай – оценка кандидатов на позиции менеджера по продажам. Кадровый голод в этом сегменте рынка труда – причина того, что популярность этой методики растет взрывообразно.

6) Опросник Кеттелла. Позволяет проводить психодиагностические исследования личности, включает задания на диагностику уровня интеллектуального развития. В отличие от опросника Томаса быстро теряет популярность. Все вопросы в нем "лобовые", слишком легко "читаются". В России часто применяется аналогичная многофакторная методика Александра Шмелева.

7) Тест Люшера. Многие HR-ы только его и применяют. В основном из-за простоты, отчасти – из-за «раскрученности». Позволяет по цветовым предпочтениям определять эмоциональное состояние, мотивационную сферу, а также особенности взаимоотношений с другими людьми.

8) Опросник уровня субъективного контроля (УСК). Предназначен для того, чтобы определить, в какой степени человек готов брать на себя ответственность за то, что происходит с ним и вокруг него. Один из самых популярных методов оценки персонала при создании внутреннего резерва и составлении плана карьерного продвижения.

9) MMPI. Его знают все, а вот применяют уже немногие. Пик его популярности пройден. MMPI слишком громоздок (более 500 вопросов) и «клиничен». Выявляет черты и типы характера, стиль поведения и общения, способность к адаптации и скрытые психические отклонения, в некоторой степени помогает оценить профессиональную пригодность кандидата или сотрудника. В России есть адаптированный вариант этого теста – СМИЛ, который не менее объемен (полный вариант содержит 566 вопросов, а сокращенный – 366). В результате обработки данных этого опросника получается так называемый профиль – числовое выражение оценочных шкал, используемых при расшифровке теста. Именно профиль характеризует особенности личности и психическое состояние испытуемого.

10) Особняком стоят продукты SHL. Тесты способностей и опросники этой компании пользуются спросом у потребителей, предпочитающих покупать лицензионные продукты. Среди опросников наиболее известны OPQ (профессиональный личностный опросник) и MQ (мотивационный опросник). Самые популярные батареи тестов – AMT (тесты для руководителей высшего звена), CRTB (анализ информации), MGIB (тесты для менеджеров).

Подводя общий итог исследованию, проведенному в первой главе, можем отметить, что мы рассмотрели основополагающие понятия, сущность, цели и задачи кадровой службы в организации, значение и методы отбора персонала в организации, а также основы психологического изучения персонала организации, что послужило необходимой базой для дальнейшего исследования работы кадровой службы ЗАО «Сити-XXI» по психологическому изучению и отбору персонала.

2 Анализ работы кадровой службы ЗАО «Сити-XXI» по психологическому изучению и отбору персонала

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Объектом исследования данной работы является закрытое акционерное общество «Сити-XXI».

Место нахождения: 117292, г. Москва, ул. Профсоюзная, д. 24, корп. 1.

ЗАО "Сити-XXI" впервые зарегистрировано в 1989 г. Основным видом деятельности компании стала организация международных специализированных выставок, продажа электронной и бытовой техники. В ходе дальнейшей диверсификации с 1991 года важным направлением бизнеса Компании становится осуществление оптовой и розничной торговли одеждой и обувью в России и странах СНГ. Сегодня "Сити-XXI" является одной из крупнейших в России многофункциональной торгово - финансовой группой.

ЗАО «Сити-XXI» - это Группа Компаний Крокус. Группа Компаний Крокус – это торгово-финансовая группа, деятельность которой объединяет несколько стратегических направлений: осуществление оптовой и розничной торговли, выставочный бизнес, строительство, организация и управление многофункциональными торговыми предприятиями, операции на рынке строительства торговой и жилой недвижимости. К Группе Компаний Крокус относятся: дочерний банк «Крокус Банк», подразделение Крокус Экспо, Красногорский филиал торгово-выставочный, развлекательный и деловой комплекс «Крокус Сити», сеть магазинов «Твой Дом», розничная сеть магазинов одежды и обуви «Крокус Москва», кондоминиум «Дом Агаларова».

В общей сложности Группа Компаний Крокус имеет три торговых центра общей площадью 140000 кв. м. и два выставочных комплекса площадью 40680 кв.м., что позволяет компании занимать одну из лидирующих позиций в рейтинге девелоперов торговых и выставочных центров России.

В соответствии с Уставом ЗАО «Сити-XXI» имеет филиалы в РФ:

1. филиал в городе Липецке;

2. филиал в Красногорском районе Московской области (Торгово-выставочный комплекс «Крокус Сити»);

3. филиал в Ленинском районе Московской области (Торговый комплекс «Твой Дом»).

Подразделения общества, действуют на основании положений, утвержденных генеральным директором ЗАО «Крокус Интернэшнл». Отношения между ЗАО «Сити-XXI» и подразделениями строятся на основе административного подчинения. Они обладают закрепленным имуществом, состоящим из основных и оборотных средств, принадлежащих ЗАО «Сити-XXI». Подразделения не являются самостоятельными налогоплательщиками, не имеют расчетных (текущих) счетов в учреждениях банков. Подразделения осуществляют все виды деятельности, внесенные в Устав ЗАО «Сити-XXI».

Общее руководство деятельности осуществляет ЗАО «Сити-XXI» аппарат управления ЗАО «Сити-XXI».

Состав Акционеров Общества отражается в реестре акционеров Общества. Акционером общества является гражданин Российской Федерации Агаларов А.И., который имеет 100% долю акций в Уставном капитале ЗАО «Сити-XXI», является генеральным директором (президентом) Общества.

Структура управления организацией, или организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

По мере роста организации «Сити-XXI», а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, поддержка программного обеспечения, юридический отдел и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, стало императивом для компании.

На рисунке 1 изображена организационная структура ЗАО «Сити-XXI».

Организационная структура ЗАО «Сити-XXI»

Рисунок 1

Пояснения к рисунку 1:

IT- все вопросы касающиеся программного обеспечения, установки программ и баз данных, разработка новых программ и технологий и т.д.

HR- отдел кадров.

Call centre – отдел по работе с клиентами.

PR – отдел рекламы и маркетинга.

Главной задачей организационной структуры ЗАО «Сити-XXI» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

2.2 Анализ кадрового состава организации

Персонал компании - это опытные и квалифицированные специалисты. Компания регулярно проводит обучающие семинары и корпоративные тренинги. Менеджеры всех уровней стажируются в ведущих западных фирмах. Современные методы работы с персоналом, профессионализм, опыт и высокая мотивация сотрудников существенно повышают эффективность работы компании.

Исследуем кадровый состав организации (табл.2).

Таблица 2

Анализ кадрового состава ЗАО «Сити-XXI»

Анализ приведенных данных позволяет сделать следующие выводы:

Численность персонала за 2003-2005гг. увеличилась по всем категориям: руководители – (+ 4 чел), специалисты – (+66 чел). В 2003г. на каждого руководителя в среднем приходилось по 33 специалиста, в 2004г. – 32 специалиста, в 2005г. – 29 специалистов. Увеличение количества руководителей связано с изменениями в организационной структуре предприятия и с появлением новых отделов.

В целом прирост персонала за 2003 – 2005гг. составил 71 чел. или 9,5 %.

В графическом виде динамика численности персонала ЗАО «Сити-XXI» представлена на рисунке 2.

Динамика численности персонала ЗАО «Сити-XXI»

Рисунок 2

Наибольший удельный вес в структуре персонала, как показано на рисунке 3, занимают специалисты: 97,1 % в 2003, 97,0 % в 2004гг. и 96,7 % в 2005г.

Структура персонала ЗАО «Сити-XXI» по категориям

Рисунок 3

В структуре персонала по полу наблюдаем преобладание женщин: 76 % женщин в 2005г. против 24 % мужчин (рис.4).

Структура персонала ЗАО «Сити-XXI» по половому признаку

Рисунок 4

Положительным моментом является увеличение доли сотрудников компании с высшим образованием – с 85 % в 2003г. до 90 % в 2005г., что свидетельствует о высокой квалификации кадров. Остальные сотрудники компании имеют неполное высшее образование (рис.5).

Уровень профессиональной подготовки персонала ЗАО «Сити-XXI»

Рисунок 5

В компании приветствуется стремление к обучению, к совершенствованию своих профессиональных навыков, чтобы работали либо профессионалы своего дела, либо люди, желающие стать таковыми. Подготовка кадров и повышение их квалификации происходит в высших учебных заведениях, на различных курсах, через институты и факультеты повышения квалификации руководящих кадров. Сотрудникам, желающим повысить свой обра­зовательный уровень и квалификацию, гарантирован карьерный рост, при этом обучение проходит за счет средств организации.

Анализ персонала по стажу показал, что по состоянию на 2005г. основную долю занимают работники, проработавшие в организации менее одного года (35 %). Значительную долю также занимают работники со средним опытом работы по специальности от 5 до 10 лет, и работники с совсем небольшим опытом работы от 1 до 3 лет (24 %). Наименьшую долю (17 %) занимают работники со стажем от 3 до 5 лет (рис.6).

Структура персонала ЗАО «Сити-XXI» по стажу работы

Рисунок 6

Средний возраст персонала ЗАО «Сити-XXI» в 2003-2005гг. составил 29 лет (рис.7).

Средний возраст персонала ЗАО «Сити-XXI»

Рисунок 7

Наиболее молодой и малоопытный персонал – это рядовые служащие отделов (экономисты, менеджеры). Более опытными являются старшие специалисты, руководители отделов. И наиболее опытными являются генеральный директор, начальники отделов.

2.3 Анализ системы управления персоналом в организации

Все дела по подбору, оценке и управлению персоналом в компании ЗАО «Сити-XXI» ведет генеральный директор и отдел кадров.

Генеральный директор может:

- принимать, увольнять и перемещать работников;

- самостоятельно утверждать штаты;

- поощрять работников;

- налагать взыскания на работников при необходимости.

Начальник отдела кадров:

- отвечает за профессиональный уровень сотрудников;

- организует тренинги по обучению и развитию персонала;

- занимается предварительным отбором персонала;

- проводит оценку и аттестацию персонала;

- отвечает за трудовую дисциплину персонала.

Отдел кадров возглавляет начальник, который назначается и освобождается от должности приказом Директора. В своей деятельности отдел руководствуется действующим законодательством РФ, Уставом Компании, распоряжениями и приказами директора компании.

В структуре отдела кадров ЗАО «Сити-XXI» выделяются следующие штатные должности:

- начальник отдела кадров;

- менеджер по персоналу.

Во главе отдела кадров компании ЗАО «Сити-XXI» стоит директор по персоналу. Это профессиональный HR-менеджер, который отвечает за разработку и выполнение решений по персоналу всей компании. Руководитель отдела кадров работает вместе с менеджерами по приему служащих на работу и менеджерами по размещению кандидатов по должностям, которые курируют отделы компании или занимаются такими специальными вопросами, как вопросы компенсаций, социальных льгот и др. вопросами.

Отдела кадров ЗАО «Сити-XXI» выполняет следующие функции:

- готовит предложения по совершенствованию структуры Компании и составлению штатного расписания;

- ведет учет численности сотрудников Компании;

- ведет анализ состава, деловых качеств специалистов Компании с целью их рационального использования;

- осуществляет планомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях;

- проводит систематический анализ кадровой работы в компании, разрабатывает предложения по ее улучшению;

- организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях Компании и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка;

- ведет работу по замещению вакантных должностей в компании;

- осуществляет прием, переводы и увольнения сотрудников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами директора компании, выдает справки с места работы сотрудникам, заверяет заявления для получения заграничных паспортов, заверяет личные подписи на доверенностях для получения заработной платы;

- хранит и заполняет трудовые книжки, а также ведет журнал трудовых книжек;

- регистрирует в журнале учета листков временной нетрудоспособности больничные листы, подсчитывает непрерывный трудовой стаж работы сотрудника, выставляет процент оплаты по больничному листу;

- составляет и подписывает отчеты в военкомат;

- ведет переписку от имени директора по кадрам и режиму в пределах своей компетенции;

- ведет работу по составлению должностных инструкций, положений об отделах;

- разрабатывает правила внутреннего трудового распорядка;

- разносит новые сведения о сотрудниках по личным карточкам;

- знакомит сотрудников с приказами о приеме, увольнении, перемещении под роспись;

- консультирует сотрудников по вопросам трудового законодательства;

- осуществляет контроль за исполнением постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами;

- организует разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с компаниями аналогичного профиля, информирования работников внутри компании об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников;

- ежегодно составляет списки детей сотрудников компании для получения новогодних подарков;

- занимается поздравлениями сотрудников компании с праздниками, составляет списки для поощрений;

- ежегодно взаимодействует с соцстрахом и туристическими фирмами для предоставления сотрудникам компании путевок в дома отдыха, здравницы на территории РФ, детям сотрудников - путевки в лагеря отдыха.

В процессе исследования особенностей работы менеджера по персоналу в компании ЗАО «Сити-XXI» мне удалось побеседовать с одним из менеджеров компании, который подробно рассказал о своем рабочем дне. Результаты данного исследования представлены в Приложении 1.

2.4 Анализ системы психологического изучения и отбора персонала в организации

Отбор кандидатов на занятие вакантной должности яв­ляется завершающим процессом подбора персонала в со­ответствии с заявленными потребностями структурных подразделений организации ЗАО «Сити-XXI».

Процедура отбора персонала в ЗАО «Сити-XXI» складывается из этапов, представленных на рис. 8.

Этапы отбора кандидатов на занятие вакантной должности в ЗАО «Сити-XXI»

Рисунок 8

Приведем краткое описание содержания работ по каж­дому из этапов.

Первый этап представляет собой предварительный отбор, при котором может быть отсеяно до 90 % претен­дентов. Осуществляют отбор специалисты отдела персона­ла по формальным критериям: образование, специаль­ность, стаж работы, пол, возраст. Исходными документами для отбора являются заявка структурного подразделения (Приложение 2) и резюме претендента.

На втором этапе устанавливается личный или теле­фонный контакт с отобранными по первому этапу канди­датами, которым предлагается представить определенный набор документов согласно действующей в организации
инструкции о порядке проведения отбора кандидатов (Приложение 3). В состав предъявляемых на данном этапе документов, как правило, входят следующие:

- копии документов об образовании, о квалификации или о наличии специальных знаний или специаль­ной подготовки;

- анкета-вопросник, благодаря которой можно полу­чить ряд дополнительных сведений о претенденте по сравнению с резюме;

- автобиография - документ, составляемый от руки самим претендентом - форма произвольная;

- характеристика - официальный документ, который выдает организация по прежнему месту работы пре­тендента на вакантную должность;

- рекомендательное письмо - документ, близкий по назначению характеристике, представляемый по инициативе претендента.

В отдельных случаях, с учетом специфики особенностей условий выполнения должностных обязанностей, не исключено представление дополнительных документов и наоборот, сокращение некоторых из них.

На третьем этапе производится анализ представлен­ных кандидатами документов. Результатом анализа доку­ментов является подготовка собеседования (интервью), осуществляются проверка приведенных в них данных, на­ведение справок, уточнение подлинности отдельных доку­ментов.

Справки наводятся у руководителей по прежнему месту работы, у других лиц, знающих претендентов на должность. По претендентам на управленческие вакансии делается по­пытка выяснить на прежней работе стиль руководства, отношение кандидата к новому, общительность, умение рабо­тать с людьми, способность и ответственность в принятии решений и т. д. К проверке данных возможно подключе­ние службы безопасности организации.

На третьем этапе возможен отсев кандидатов по при­чине недостоверности представленных документов, от­дельных сведений о себе, вызывающих сомнение биогра­фических данных и т. п.

На четвертом этапе проводится собеседование-интер­вью с кандидатами, прошедшими три предыдущих этапа. Интервью проводят подготовленные специалисты отдела персонала организации или привлеченные работники кад­ровых агентств, поскольку проведение интервью требует подготовки.

Задача интервью - не принятие какого-либо решения о подготовленности и личных качествах кандидата, а толь­ко сбор дополнительной информации. Проведение интер­вью базируется на знании основ психологии общения, психодиагностики и техники проведения интервью.

Пятый этап предусматривает личное собеседование будущего непосредственного руководителя с претендентом (претендентами) на вакантное место. Хотя руководитель использует результаты анализа представленных документов и отчет по проведению интервью, главная ценность собеседования заключается в личном контакте начальни­ка с подчиненным, поскольку мнение непосредственного руководителя, его оценка претендента может явиться ос­новным доводом в пользу принятия решения руковод­ством организации о приеме кандидата на работу. Кроме того, результатом собеседования может явиться необходи­мость проведения тестирования кандидата, проведения ознакомления с рабочим местом, выполнения в порядке испытания отдельных работ и т. д.

Медицинскому освидетельствованию (шестой этап) соглас­но Трудовому кодексу РФ (ст. 69) подлежат кандидаты, не достигшие возраста восемнадцати лет, а также в иных случаях, предусмотренных Кодексом и другими федеральны­ми законами Российской Федерации.

Седьмой этап является заключительным в процессе отбора кандидатов. На основе анализа представленных докумен­тов (этап 4, 5, 6) и учета мнения руководителя соответству­ющего структурного подразделения работодатель (в лице
руководителя организации или уполномоченное им на то лицо) принимает решение о заключении трудового дого­вора с кандидатом, успешного прошедшим процедуру от­бора.

Восьмой этап заключается в оформлении трудового дого­вора с отобранным кандидатом в подготовке и издании приказа (распоряжения) работодателя о приеме на рабо­ту. Основанием для издания приказа (распоряжения) яв­ляется трудовой договор (ст. 68 Трудового кодекса РФ) с предъявлением основных и дополнительных (при необхо­димости) документов.

Шансы на успешный отбор хорошего специалиста будут высоки, если удастся среди претендентов на вакантную должность выбрать человека, подходящего по своим способностям, интеллектуальному уровню, личностным особенностям и интересам. Для этого претендентам предлагается пройти несколько тестов, количество которых зависит от вакантной должности.

Приведем описание некоторых из тестов и методику их проведения.

Вакантная должность: руководитель структурного подразделения организации

Для определения темперамента кандидата претенденту на вакантную должность предлагается пройти развернутый тест Г.Айзенка, состоящий из 57 вопросов. Из 57 вопросов 24 направ­лены на выяснение степени экстравертности или интравертности человека, 24 - на выявление уровня эмоцио­нальной стабильности, 9 вопросов - это так называемая корректирующая шкала, позволяющая проверять, насколько искренне испытуемый отвечал на вопросы.[14]

Кандидату предлагается внимательно прочесть каждое из утверждений и решить, относится ли конкретное утверждение к нему лично. Если относится – ставить «да», если не относится – «нет».

Результаты теста представлены в таблице 3.

Таблица 3

Результаты тестирования кандидата по методике Г.Айзенка

Обработка результатов:

Экстраверсия - находится сумма ответов «да» в вопро­сах: 1, 3, 8, 10, 13, 17, 22, 25, 27, 39, 44, 46, 49, 53, 56 и от­ветов «нет» в вопросах: 5, 15, 20, 29, 32, 37, 41, 51.

Если сумма баллов равна 0 -10, то вы интроверт, замк­нуты внутри себя.

Если 15-24, то вы экстраверт, общительны, обращены к внешнему миру.

Если 11-14, то вы амбиверт, общаетесь, когда вам это нужно.

Невротизм - находится количество ответов «да» в воп­росах: 2, 4, 7, 9, 11, 14, 16, 19, 21, 23, 26, 28, 31, 33, 35, 38, 40, 43, 45, 47, 50, 52, 55, 57. Если количество ответов «да» равно 0-10, то - эмоциональная устойчивость.

Если 11-16, то - эмоциональная впечатлительность, Если 17-22, то появляются отдельные признаки рас­шатанности нервной системы.

Если 23-24, то невротизм, граничащий с патологией, возможен срыв, невроз.

Ложь - находится сумма баллов ответов «да» в вопросах: 6, 24, 36 и ответов «нет» в вопросах: 12, 18, 30, 42, 48, 54.

Если набранное количество баллов 0-3 - норма чело­веческой лжи, ответам можно доверять. Если 4-5, то сомнительно. Если 6-9, то ответы недостоверны. Если ответам можно доверять, по полученным данным строится график.

Интерпретация результатов:

По итогам тестирования мы получили 12 баллов по экстраверсии, 12 баллов по невротизму и 0 баллов по шкале лжи. Таким образом, претендент честно отвечал на поставленные вопросы, их результатам можно доверять. Строим график (рис.9) и получаем точку А, которой соответствует тип холерик.

Холерик обладает следующим набором личностных ка­честв: у холерика нет устойчивых психических реакций, он неусидчив, суетлив, тороплив, для него характерны рез­кость и прямолинейность, он упрям, находчив в споре, зато не обидчив и не злопамятен. Отсюда следует, что он склонен к конфликтам, не умеет слушать других людей, склонен к риску, плохо работает с неодушевленными предметами, т. е. не годится для рутинной работы и требующих терпения длительных переговоров. Его возможности в качестве начальника ограничены, желателен заместитель-флегматик.

Результаты тестирования кандидата по методике Г.Айзенка

Рисунок 9

Однако наша координата (А) располагается вблизи перекрестных осей, это свидетельствует о том, что у кандидата смешанный тип темперамента, он не ярко выраженный холерик.

В целом можно отметить, что знание темперамента помогает менеджеру, проводяще­му собеседование с кандидатом на должность, дать рекомендации о системе управления данной лич­ностью, правильно выбрать форму влияния на поведение будущего работника. Таким образом, знание темперамента работника позво­ляет опираться на положительные черты личности и пре­одолевать отрицательные.

Делать выводы о том, подходит нам кандидат или нет на основе проведенного теста пока рано. Проведем еще два исследования: на стрессоустойчивость и диагностику личности.

Тест на стрессоустойчивость. Кандидату было предложено внимательно продумать каждую из пред­ставленных ниже ситуаций и решить, какие в каждой из них у него возникли бы реакции. После краткого описания каждой ситуации дана серия реакций, которые нужно оце­нить ответом «да» или «нет».

Результаты теста представлены в таблице 4.

Таблица 4

Результаты тестирования кандидата на стрессоустойчивость

Для оценки способности кандидата выносить стрессовые нагрузки подсчитаем количество выбранных ответов с отметкой «а» из всех 18 ситуаций. Определите способность кандидата выносить стрессовые нагрузки по совпадению баллов с оценкой можно по таблице 5.

Таблица 5

Ключ к тесту на стрессоустойчивость

Как показывают результаты тестирования кандидата на стрессоустойчивость, наш кандидат набрал 73 балла. Это неплохой результат, свидетельствующие о средней способности кандидата переносить стрессовые ситуации.

Также кандидату был предложен тест С.Делингера, А.А. Алексеева и Л.А. Громовой. Методика позволяет мгновенно определить тип лич­ности человека, дать подробную характеристику личных качеств и особен­ностей поведения человека, составить сценарий поведения для каждого типа личности в типичных ситуациях.

Кандидату было предложено посмотреть на пять геометрических фигур (круг, квадрат, прямоугольник, треугольник и зигзаг), изобра­женных ниже в случайном порядке (рис.10):

Предложенные для тестирования фигуры

Рисунок 10

Фигуры нужно было расположить по первому впечатле­нию в порядке их предпочтительности.

Кандидат на вакантную должность руководителя расположил фигуры в следующем порядке (рис.11):

Результаты тестирования

Рисунок 11

Интерпретация результатов тестирования:

Фигура, которую кандидат поместил на первое место -
его основная фигура или субъективная форма. Осталь­ные четыре фигуры - это своеобразные модуляторы, ко­торые могут окрашивать ведущую мелодию поведения человека. Последняя фигура указывает на форму человека, взаимодействие с которым будет представлять для него наи­большие трудности.

Итак, основной фигурой нашего кандидата оказался треугольник. Охарактеризуем такого человека. Эта форма символизирует лидерство, и многие треугольники ощущают в этом свое предназначе­ние. Самая характерная особенность истинного треуголь­ника - способность концентрироваться на главной цели. Треугольники - энергичные, неудержимые, сильные лич­ности, которые ставят ясные цели и, как правило, дости­гают их.

Они, как и их родственники, - квадраты, относятся к линейным формам и в тенденции также являются «левополушарными» мыслителями, способными глубоко и быстро анализировать ситуацию. Однако в противоположность квадратам, ориентированным на детали, треугольники сосредоточиваются на главном, на сути проблемы. Их сильная прагматическая ориентация направляет мысли­тельный анализ и ограничивает его поиском эффективного (и часто удачного) в данных условиях решения проблемы.

Треугольник - это очень уверенный человек, который хочет быть правым во всем. Сильная потребность быть правым и управлять положением дел, решать не только за себя, но и по возможности за других, делает треугольника личностью, постоянно соперничающей, конкурирующей с другими. Доминирующая установка в любом деле - это установка на победу, выигрыш, успех. Он часто рискует, бывает нетерпеливым и нетерпимым к тем, кто колеблет­ся в принятии решения.

Треугольники очень не любят оказываться неправыми и с большим трудом признают свои ошибки. Можно ска­зать, что они видят то, что хотят видеть, поэтому не лю­бят менять свои решения, часто бывают категоричны, не признают возражений и в большинстве случаев поступа­ют по-своему. Однако они весьма успешно учатся тому, что соответствует их прагматической ориентации, способствует достижению главных целей, и впитывают как губка полезную информацию.

Треугольники - честолюбивы. Если делом чести для квадрата является достижение высшего качества выпол­няемой работы, то треугольник стремится достичь высо­кого положения, приобрести высокий статус, иначе гово­ря, - сделать карьеру. Прежде чем взяться за дело или принять решение, Треугольник сознательно или бессозна­тельно ставит перед собой вопрос: «А что я буду с этого иметь?». Из Треугольников получаются великолепные ме­неджеры на самом высоком уровне управления. Они пре­красно умеют представить вышестоящему руководству значимость собственной работы и работы своих подчинен­ных, за версту чувствуют выгодное дело и в борьбе за него могут «столкнуть лбами» своих противников. Главное от­рицательное качество «треугольной формы»: сильный эгоцентризм, направленность на себя. Треугольники на пути к вершинам власти не проявляют особой щепетильности в отношении моральных норм и могут идти к своей цели по головам других. Это характерно для «зарвавшихся» треу­гольников, которых никто вовремя не остановил. Треуголь­ники заставляют все и всех вращаться вокруг себя, без них жизнь потеряла бы свою остроту.

Подводя итоги проведенному исследованию личности и темперамента кандидата, можем сделать вывод, что это сильный, волевой человек, с ярко выраженными лидерскими качествами и вполне подходит к вакантной должности руководителя.

3 Предложения по совершенствованию работы кадровой службы ЗАО «Сити-XXI» по психологическому изучению и отбору персонала

3.1 Повышение эффективности службы управления персоналом в организации

Анализ системы управления персоналом компании ЗАО «Сити-XXI» позволяет выделить как сильные, так и слабые ее стороны.

К сильным сторонам управления персоналом можно отнести:

- наличие профессиональной и слаженной команды управленцев верхнего уровня, что отражается на всей вертикали управления. Это обусловлено не случайной совместимостью, а формируется целенаправленно;

- высокий профессионализм коллектива общества;

- выстроенный механизм кадровой работы/кадровые технологии (в виде политик и стандартов центрального офиса) и контроль их исполнения;

- наличие системы в работе по развитию персонала (обучение, резерв, ротация);

- социальные гарантии и защищенность работников;

- развивающаяся система мотивации персонала (направленная на удержание ценных сотрудников и достижение общих целей);

- динамизм и инновационность коллектива, что во многом определяется практикой мобильного персонала и политикой продвижения (развития) персонала.

В числе слабых (проблемных) сторон управления персоналом были отмечены:

- смещение приоритетов в вопросах обучения и развития (система подготовки резерва) в сторону количества в ущерб качеству;

- недостаточный уровень взаимопонимания кадровой службы и линейных менеджеров;

- недостаточно высокий уровень управленческой квалификации: выделяются вопросы планирования и расстановки приоритетов, делегирования полномочий.

Диагностическое интервью, проведенное в ЗАО «Сити-XXI», выявило следующие ожидания со стороны топ-менеджмента общества в отношении кадровой политики:

- повышение качества обучения (практическая направленность, актуальная тематическая подборка, системность и индивидуальный подход);

- оптимизация структуры и численности с целью повышения эффективности и прозрачности бизнеса, улучшения управляемости процессами и подразделениями, в том числе: оформление новой структуры; инициация и контроль описания и стандартизации процессов, формирование "матриц" ответственности; внедрение показателей оценки эффективности новых структур и процессов;

- повышение качества оценки персонала (смещение акцентов с личностных компетенций на профессиональные; реалистичность карьерного планирования);

- изменение культуры управления и внутренних взаимоотношений в обществе ("зеленый свет" творчеству и инициативе, эффективные горизонтальные коммуникации);

- управление эффективностью труда работников и подразделений (в т. ч. сделать доступной и понятной линейным менеджерам систему оценки эффективности труда, адаптировать ее к конкретным видам деятельности, чтобы менеджеры могли использовать оценку как реальный инструмент управления и стимулирования);

- обеспечение дефицитными кадрами (отдельные профессии);

- усиление контактов и рабочего взаимодействия отдела кадров с менеджерами (консультирование, помощь, получение обратной связи);

- сравнительный анализ вложений в персонал и их отдачи (как по обществу в целом, так и по каждому сотруднику).

Из вышесказанного можно сделать выводы о том, что сервисная роль кадровой службы Общества уже реализована: решены основные проблемы обеспеченности производства персоналом, разработаны и внедрены базовые кадровые технологии, достигнут достаточно высокий уровень менеджмента. В то же время объективно уже возникла двусторонняя потребность в глубокой интеграции кадровых служб в бизнес на более серьезных правах - правах партнера, заинтересованного в росте эффективности бизнеса. Об этом свидетельствует преобладающее мнение топ-менеджеров о том, что во всех аспектах управления персоналом качество процессов и реальная вовлеченность менеджеров должны взять приоритет над количеством, а среди актуальных проблем звучат: мотивация персонала на эффективность и результат, успешная реструктуризация, оценка стоимости персонала (как объекта затрат, с одной стороны, как актива, создающего стоимость, - с другой). Сотрудники отдела кадров, по мнению управляющего и его заместителей, должны быть не просто исполнителями, но экспертами, консультантами и инициаторами изменений. Серьезный шаг в направлении статуса "партнера" уже сделан - руководитель отдела кадров вошел в состав топ-менеджмента и принимает непосредственное участие в разработке стратегических решений.

Что же касается готовности кадровой службы к отношениям бизнес-партнерства, еще раз обратим внимание на следующие моменты:

- бизнес-партнерство предполагает концентрацию на стратегических задачах и проектах, в первую очередь направленных на рост эффективности бизнеса;

- для того чтобы сохранить заданный новым статусом уровень решаемых задач, кадровой службе необходимо обеспечить механизм саморегуляции операционной деятельности. Речь идет и об автоматизации рутинных операций, и о реальном делегировании регулярных функций (планирование обучения, подготовка резерва, оценка эффективности труда и др.) линейным менеджерам с сохранением за отделом кадров (помимо остальных функций) методологической поддержки, а также контроля результатов и аудита качества процессов. Эффективность делегирования и саморегуляция операционной деятельности должны обеспечиваться действенной системой мотивации линейных менеджеров и обучением их кадровым технологиям. Не менее важно разработать и внедрить качественную систему контроля, которая должна найти отражение в общей системе измерения эффективности функции управления персоналом.

Исследование показало, что в данном случае для руководства службы управления персоналом основной задачей становится не повышение статуса или приобретение дополнительных полномочий, а скорейшее завершение перехода от функции сервис-центра к бизнес-партнерству.

3.2 Совершенствование методики психологического изучения персонала

В данном разделе дипломной работы затронем проблему объективности психологического тестирования и пути ее решения.

Психология всегда пыталась решить одну из самых интересных задач – найти признаки, по которым можно определить, что представляет собой данный конкретный человек. Такая информация дает возможность предсказать поведение человека в той или иной ситуации, что представляется очень важным и в бизнес-практике, в частности.

История наиболее мощного психодиагностического инструмента – тестов интеллекта – перевалила уже за 100 лет, считая от пионерской работы Бине и Симона. Долгую историю имеют и личностные опросники, и проективные тесты. За это время создано много полезных инструментов и сложилась разработанная психометрическая теория. Ни первое, ни второе, однако, не избавляют психологическое тестирование от некоторых серьезных проблем. Ниже речь пойдет об одной из них, особенно существенной в плане практического применения. Эта проблема заключается в том, что у тестируемого при существовании на то желания есть немало способов ввести тестирующего в заблуждение.

Начнем рассмотрение этой проблемы с личностных опросников. Для них отработаны способы внешней валидизации по группам населения с высокой выраженностью соответствующего признака, для чего особенно часто используется психопатология. Например, шкала паранояльности оценивается по группе параноиков, а опросник эмоционального интеллекта – по группе алексетимиков. Способ этот, безусловно, весьма эффективен, однако не учитывает одного обстоятельства – мотивация заполнения опросника параноиком, находящимся в кабинете психолога психиатрической клиники, совсем не та, что, например, у кандидата на должность менеджера по продажам или руководителя службы безопасности фирмы, который проходит тестирование для поступления на работу или в порядке ассесмента персонала. Во втором случае совершенно естественным является желание предстать перед работодателем в наиболее выигрышном свете, продемонстрировать наличие у себя тех качеств, которые обеспечивают эффективную работу на соответствующей должности (профессионально важных качеств, если воспользоваться более профессиональной терминологией). В первом случае аналогичное желание отнюдь не очевидно. Можем ли мы заранее отрицать здесь даже прямо противоположное – выставить в наиболее ярком виде симптомы своего недуга? Вряд ли. Во всяком случае, необходимо очень осторожно подходить к проблеме сравнения результатов тестирования при разной мотивации. К сожалению, понять смысл психологических опросников часто не составляет проблемы для тестируемого. Возможно, в этом заключена основная причина невысоких корреляций показателей психологических опросников и индексов эффективности на рабочем месте.

Задачные тесты интеллекта и креативности, как и проективные личностные тесты, лишены отмеченного выше недостатка. Сколь хорошо ни понимает тестируемый, что оценивается, допустим, его интеллект, это не поможет ему найти правильный ответ. Результаты тестов интеллекта не зависят от осознания тестируемым их направленности. Здесь, однако, есть другая проблема, особенно остро стоящая в нашей стране – проблема отсутствия защищенности теста от раскрытия. Стоит тестируемому получить заранее доступ к тому же тесту интеллекта и его ключам, как ничто не помешает показать ему тот результат, который он пожелает.

В нашей стране проблема приобретает дополнительную остроту. Во-первых, у нас очень невелико количество тестов интеллекта, используемых на практике. В 80% случаев это Векслер, Равен, Амтхауер, Кеттелл или КОТ. Стоит познакомиться с этим инструментарием, и Вы будете поражать воображение потенциальных работодателей заоблачными высотами интеллекта. Во-вторых, наши психологи в 90-е годы сами лишили себя орудий, опубликовав сборники тестов с ключами, о чем уже неоднократно говорилось как в научных, так и популярных изданиях. А.Г. Шмелев приводит следующий типичный пример: «В 90-е гг. ... в журнале «Космополитен» были опубликованы материалы, раскрывающие сотням тысяч читательниц этого журнала секретные ключи к таким методикам, как «Рисунок несуществующего животного». Узкий круг разработчиков этого теста мог десятилетиями нарабатывать тонкий слой проверенных экспериментально диагностических признаков («размеры зубов», «размеры глаз» и т.п.), но достаточно всего одной публикации, чтобы ключи к тесту были разглашены, и он тут же из инструмента профессионала превратился в игрушку-забаву.

Итак, проблема может быть сформулирована следующим образом: у психологов есть сегодня достаточно серьезный репертуар тестов, в отношении которого, однако, тестируемый при желании может пустить в ход противооружие. Это особенно актуально в сфере бизнес-тестирования, где у тестируемого есть все основания, чтобы стремиться к приукрашиванию своего результата.

Психолог, применяя сегодня самый надежный и валидный по идее тест и получая результат путем корректных и тщательных процедур, не может быть уверен, что против его теста не было использовано противооружие, и полученный в конечном счете результат не собьет с толку работодателя.

Сегодня появляются несколько путей к разрешению этой проблемы, причем все пути основаны на развитии компьютерных технологий.

1) Тесты интеллекта, генерируемые компьютером.

Представим себе, что мы имеем несколько параллельных версий теста интеллекта. Другими словами, у нас есть несколько тестов интеллекта, построенных по одному принципу и измеряющих одно и то же свойство (например, общий интеллект), но реализуемых разными задачами. В этом случае попытка заранее подготовиться к тестированию будет существенно затруднена. Эта попытка станет невозможной, если мы располагаем бесконечным количеством вариантов. К сожалению, уже наличие двух параллельных вариантов теста представляет непростую проблему, поскольку для каждого варианта необходимо проведение трудоемких исследований. Тесты, генерируемые компьютером - это замечательная возможность в плане создания объективных, нефальсифицируемых методов тестирования, однако, к сожалению, не универсальная. Вряд ли возможно сконструировать этим путем личностные тесты, поскольку на сегодня не существует способа автоматического создания вопросов, отражающих определенную личностную черту. Даже в сфере тестирования интеллекта применение принципов компьютерного генерирования достаточно ограниченном эквивалентности заданий и т.д. Иметь хотя бы десяток вариантов – крайне дорогое, фактически недостижимое удовольствие.

Однако есть и другой путь – попытка подготовиться к тестированию невозможна также в том случае, если теста нет до тестирования, а он генерируется в момент, когда тестируемый принимается за решение. В этом идея тестов интеллекта, генерируемых компьютером. Представьте, что Вы садитесь перед компьютером, который предъявляет Вам сгенерированную им задачу, причем ему заранее известен уровень сложности этой задачи. В зависимости от Ваших ответов он генерирует и предъявляет Вам новые задачи, определяя доступную Вам степень трудности. Этим, с одной стороны, открывается возможность многоразового использования теста одним испытуемым и снимается вопрос о его защищенности, с другой стороны, уровень интеллекта определяется при помощи предъявления минимального числа заданий, поскольку их сложность корректируется в зависимости от работы испытуемого и отпадает необходимость предъявления лишних, слишком простых и слишком сложных, заданий.

Хотя в предшествующем изложении идея тестов, генерируемых компьютером, может показаться простой, для их создания потребовалась огромная работа. Вся проблема заключается в том, чтобы по структуре задачи заранее знать степень ее трудности. Ведь компьютер, конструируя задачу, должен заранее, ни разу не предъявив ее испытуемому, знать, насколько она сложна и за какой промежуток времени ее должен решить (или вообще не решить) испытуемый с определенным уровнем интеллекта.

2) Психофизиологическое тестирование.

Психофизиологическое тестирование, обладая столь же полной объективностью и возможностью противостоять фальсификации, как и генерируемые компьютером тесты, является в то же время более универсальным, но также основано на внедрении компьютерных технологий. Основоположником компьютерного анализа электрофизиологических данных и их соотнесения с психологическими характеристиками является «живой классик» американской психофизиологии Е. Рой Джон. В наши дни персональный компьютер при помощи соответствующего программного обеспечения может не только провести Фурье-анализ электромагнитной активности мозга и построить на его основе спектрограммы, но и соотнести особенности электроэнцефалограммы человека с его психологическими особенностями. Рой Джон установил, например, в обширном исследовании такой любопытный факт: частота альфа-ритма человека положительно коррелирует с его интеллектом. Другими словами, чем выше у человека частота альфа-ритма, тем больше вероятность, что он продемонстрирует высокий интеллект.

В нашей стране исследование в этой области на протяжении нескольких десятилетий ведет проф. А.Н. Лебедев. В его первых исследованиях в центре внимания был все тот же альфа-ритм. А.Н. Лебедев предложил так называемую «теорию динамической памяти», согласно которой электроэнцефалограмма (ЭЭГ) человека отражает циклические разряды нейронов, кодирующие психические образы. Чем больше групп нейронов могут давать разряды, не «слипаясь» между собой, тем больше элементов образа может держать человек в голове, тем больше объем его сознания, или, в когнитивистских терминах, «рабочей памяти». Рабочая же память, как известно, сильно коррелирует с интеллектом (Kyllonen). В более поздних работах А.Н. Лебедев стал привлекать большее количество характеристик электромагнитной активности мозга, но идти менее теоретическим путем. Он использует множественный регрессионный анализ, в котором независимыми переменными выступают частотные и амплитудные характеристики ЭЭГ, а также синхронизированность отведений, а зависимыми – различные психологические характеристики.

Давно известно, что динамика электрических потенциалов головного мозга имеет яркие индивидуальные особенности. Одна из самых важных личностных особенностей человека - его способность к обучению - также индивидуальна. Каждому со школьной скамьи известно, что одним легче дается обучение, другим - труднее. Электроэнцефалограмму можно читать, как правдивую книгу о самом себе, о психологических особенностях каждого из нас. Мы смотримся в обычное зеркало, чтобы проверить свои представления о внешнем облике. Электроэнцефалограмма - такое же зеркало для отражения нашей внутренней сути, для объективной оценки особенностей нашей личности, наших возможностей.

Достаточно расслабиться на 20 минут с закрытыми глазами и электродами, размещенными на голове, чтобы оценку не только медицинских показателей, но и психологических особенностей человека выполнил с приемлемой точностью «железный» эксперт, неподкупный компьютер.

Таким образом, не задавая ни одного вопроса испытуемому, только записав его электроэнцефалограмму, притом в состоянии релаксации, при закрытых глазах, в отсутствие какой-либо заданной или произвольной деятельности, можно выявить психологический портрет человека, узнать, например, насколько он умен, энергичен, предприимчив, совестлив, тревожен и т.д.

Эта диагностика является полностью защищенной от попыток каких-либо манипуляций со стороны испытуемого. Знакомство с этим видом диагностики, опыт ее предыдущего прохождения не помогут испытуемому что-либо изменить в своих результатах. Вы сажаете тестируемого на полчаса в кресло, накладываете электроды, просите расслабиться. Остальное делают энцефалограф и компьютер, обрабатывающий результаты.

Психофизиологическая диагностика к тому же не имеет тех ограничений по сфере применения, какие имеют тесты, генерируемые компьютером. Она может использоваться как в плане интеллекта, так и личностных особенностей. Правда, получение психодиагностических уравнений предполагает проведение большой предварительной работы. Использование в множественном регрессионном анализе более 300 параметров ЭЭГ выдвигает высокие требования к статистической значимости связей, что делает необходимым использование выборок испытуемых в 400 и более человек. Учитывая, что речь идет не просто о психологическом исследовании, а об аппаратурном снятии электрофизиологических параметров, объем работы получается весьма значительным. Тем не менее, на сегодняшний день в Институте психологии РАН уже проведена серьезная работа, позволяющая осуществлять электрофизиологическую диагностику как интеллектуальных, так и личностных характеристик испытуемых.

3) Диагностика по речи.

Еще одним перспективным источником информации о тестируемом является его речь. Речь, конечно, продуцируется человеком в большей или меньшей степени произвольно, однако мы отнюдь не контролируем всего, что проявляется в нашей речи. С середины 50-х гг. прошлого века в США Готтшалком и Глезер начала разрабатываться методика диагностики осознанных и неосознанных аффектов по речи. Пока что корреляции объективных характеристик содержания речи с особенностями, выявленными в процессе традиционной личностной диагностики, оказываются весьма скромными. В то же время сохраняется надежда, что путем совершенствования методов обработки, а также оптимизации процедуры получения текста удастся достичь больших результатов. Если это будет сделано, то возникнет новая ветвь диагностики – психолингвистическая. Таким образом, в отличие от двух предыдущих направлений третье представляет собой лишь перспективу, однако перспективу вполне реальную, дополняющую непростую картину высокотехнологичных психодиагностических методов будущего.

Пока что корреляции объективных характеристик содержания речи с особенностями, выявленными в процессе традиционной личностной диагностики, оказываются весьма скромными. В то же время сохраняется надежда, что путем совершенствования методов обработки, а также оптимизации процедуры получения текста удастся достичь больших результатов. Если это будет сделано, то возникнет новая ветвь диагностики – психолингвистическая. Таким образом, в отличие от двух предыдущих направлений третье представляет собой лишь перспективу, однако перспективу вполне реальную, дополняющую непростую картину высокотехнологичных психодиагностических методов будущего.

Для сравнения перечисленных новых подходов к тестированию в плане их практической применимости следует оценить их с позиций нескольких критериев. Такими критериями являются: широта применения, объективность (защищенность от фальсификации), простота проведения, доступность на рынке и, наконец, стоимость.

Достоинствами тестов, генерируемых компьютером, являются полная на сегодняшний день защита от фальсификации и простота проведения. Для проведения теста достаточно посадить испытуемого за компьютер, и через полчаса – час можно получить надежный результат. Однако, как уже отмечалось, область применения этих тестов, хотя и очень важная, но пока ограниченная – оценка общего интеллекта. Общий интеллект является часто самым важным предиктором профессиональной успешности человека, однако о многих аспектах поведения человека он не дает информации. Например, работодатель может интересоваться информацией о надежности, верности потенциального сотрудника. Тест общего интеллекта, к сожалению, здесь не скажет решающего слова.

Тесты, генерируемые компьютером, на нашем рынке еще не появились, хотя при большом желании доступ к ним получить уже можно. Стоимость еще не определилась, но это продукт современных западных технологий, который при соблюдении прав интеллектуальной собственности достаточно дорог.

Психофизиологическая диагностика так же, как и генерируемые компьютером тесты, обладает полной защитой от фальсификации, но при этом имеет и значительно более широкую сферу приложения. Дополнительным преимуществом психофизиологической диагностики является возможность ее параллельного проведения с психологическим тестированием. В этом случае возникает дополнительный контроль – расхождение результатов служит сигналом к дополнительной проверке на предмет возможной необъективности результатов. Недостатком психофизиологического тестирования является сложность проведения. Хотя процедура и не очень длительна, она достаточно трудоемка. Тестируемому на голову нужно наложить электроды, что предполагает уже определенную психофизиологическую квалификацию, что не всегда доступно «чистому» психологу. Энцефалограф стоит на порядок дороже компьютера. Кроме того, все это железо не будет работать без специальных программ, полученных в результате длительных исследований и составляющих «ноу-хау» разработчиков. В стандартный набор поставки энцефалографов эти программы естественно не входят. Как следствие, психофизиологическая диагностика оказывается существенно дороже психологической. В то же время она уже доступна на отечественном рынке.

Сказанное о разных видах высокотехнологичного тестирования можно свести в следующую таблицу 6.

Таблица 6

Сравнительная характеристика новых подходов к тестированию

3.3 Совершенствование методики отбора персонала

Как показало проведенное выше исследование, для отбора подходящих кандидатов на вакантные должности и отсева претендентов, не удовлетворяющих требованиям работодателя, используются различные методы. В традиционный набор входят изучение биографических данных (анкет и резюме), различного рода интервью, психологические и профессиональные тесты, центры оценки и нередко проверка рекомендаций соискателя.

Как правило, решение о приеме на работу принимается по результатам не какой-либо одной, а нескольких отборочных процедур.

Одно время в зарубежной практике программы отбора кандидатов предусматривали обязательное получение информации о них от тех, кто знал что-либо об их прошлом, предыдущей деятельности и профессиональных компетенциях, в том числе от бывших учителей, работодателей, коллег. Это делалось для того, чтобы узнать мнение других людей о соискателе и проверить достоверность сообщенной им информации. Проверка рекомендаций или послужного списка была одним из самых распространенных методов отбора кандидатов в США, лет семь-десять назад частота его применения составляла около 100% для кандидатов извне и около 70% для внутрифирменных кандидатов на повышение.

Основной причиной снижения частоты использования этих источников информации стало получение недостоверных сведений. Нередко человек, дающий рекомендацию в письме, лично или по телефону, преднамеренно вводит в заблуждение того, кто обратился к нему с просьбой о ней. Тому есть несколько резонов. Бывшие работодатели, желая проявить доброжелательность, говорят о тех, кто когда-то работал у них, только хорошее. Те работодатели, у которых люди работают в настоящее время, в своих рекомендательных письмах превозносят их до небес, на самом деле мечтая отделаться от нежелательных работников. Преподаватели пишут хвалебные отзывы о своих студентах, ибо знают, что это способствует увеличению их популярности в студенческом сообществе.

Влияние рекомендаций на результат отбора изучено слабо. В большинстве случаев рекомендации - простая формальность. Наиболее вероятной причиной того, что они по-прежнему являются составным элементом процесса отбора, является то, что они:

- повышают вероятность предоставления кандидатами достоверной информации;

- являются прямым основанием для исключения кандидата из кадрового конкурса в случае явных попыток ввести работодателя в заблуждение.

Веской причиной, ограничивающей возможности использования рекомендаций, является то, что многие зарубежные организации больше не хотят сообщать о своих бывших работниках информацию оценочного характера, опасаясь судебного преследования. Так, уволенный работник может подать в суд на компанию или ее должностных лиц за клевету или распространение заведомо ложных сведений, если компания сообщит ложную информацию о причине его увольнения. Одной лишь угрозы оказаться втянутыми в подобный скандал достаточно, чтобы многие компании отказались от сотрудничества даже в тех случаях, когда речь идет о проверке наиболее важной информации, сообщаемой претендентами. Зарубежная пресса регулярно сообщает о судебных преследованиях не только за негативные отзывы, но и за выдачу незаслуженных положительных рекомендаций. Так, например, в 1995 году в г. Тампа (штат Флорида, США), против Allstate Insurance Company были выдвинуты и удовлетворены судом многомиллионные иски от руководства и родственников людей, погибших на работе от рук неуравновешенного коллеги. Основанием для преследования Allstate Insurance Company в судебном порядке стало рекомендательное письмо, которое было написано с целью избавиться от проблемного работника и сыграло немаловажную роль при его новом трудоустройстве.

В сложившейся зарубежной практике компаниям не рекомендуется разглашать какую бы то ни было информацию о своих бывших сотрудниках, за исключением дат приема на работу и увольнения, наименования должности и среднего дохода.

В России проверка рекомендаций прежних работодателей серьезно ограничена законом. Трудовой Кодекс Российской Федерации обязывает работодателя не сообщать персональные данные работника третьей стороне без письменного согласия работника, за исключением случаев, когда это необходимо в целях предупреждения угрозы жизни и здоровью работника, а также в случаях, установленных федеральным законом. Состав персональных данных (информации, необходимой работодателю в связи с трудовыми отношениями и касающийся конкретного работника) определяется каждой организацией самостоятельно. Лица, виновные в нарушении норм, регулирующих получение, обработку и защиту персональных данных работника, несут дисциплинарную, административную, гражданско-правовую или уголовную ответственность в соответствии с федеральными законами. Эти установки часто отбивают желание должностных лиц обсуждать сведения о своих бывших работниках.

Даже при том, что качество и количество информации, извлекаемой из рекомендательных писем, оставляет желать лучшего, многие работодатели все еще предпринимают попытки получить ее, правда, не очень настойчивые. Однако сегодня из-за юридических сложностей эта информация используется в процессе отбора сотрудников гораздо реже, чем в прошлом.

Чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, работодатели могут обратиться за информацией к людям, знающим соискателя по совместной учебе, работе, участию в деятельности общественных организаций и т.д. Служба персонала может предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. За рубежом распространены письменные рекомендации: кандидаты заранее просят знающих их людей - бывших школьных учителей и университетских профессоров, коллег по работе, начальников дать им характеристику и направляют ее в службу персонала вместе с резюме. В обоих случаях - устной или письменной рекомендации - существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают только положительные стороны рекомендуемого. В российской действительности рекомендательные письма не получили широкого распространения.

Получить необходимую информацию о кандидате можно, обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился (их названия указаны в его биографической справке или резюме). Цеховая солидарность часто позволяет представителям прежних работодателей отступать от требований закона, и шансов получить устную справку о деловых и личностных качествах соискателя гораздо больше, чем отказ в предоставлении таких сведений. Однако служба персонала должна быть предельно осмотрительна при оценке полученной в результате таких контактов характеристики: предоставляющие информацию сотрудники могут быть необъективны, недостаточно хорошо знать кандидата и т. д.

Современная российская практика выработала такой метод проверки, как запрос в базу данных МВД, позволяющий выяснить наличие или отсутствие у кандидатов криминального прошлого. К сожалению кадровиков, такой запрос может делать только уполномоченный сотрудник МВД. Однако свободное распространение на компьютерных рынках и развалах хакерских баз данных позволяет службе персонала без особого труда самостоятельно проверить следующие моменты:

- действительность выдачи паспорта и его принадлежности проверяемому лицу;

- регистрацию проверяемого лица по месту жительства;

- правильность домашнего телефона по указанному адресу проверяемого лица;

- привлечение проверяемого лица к уголовной или административной ответственности;

- наличие связей проверяемого с криминальными группами, с распространителями наркотических средств или иной компрометирующей его информации;

- участие проверяемого лица в негосударственных организациях в качестве учредителя, участника/акционера или должностного лица.

Можно поручить проверку рекомендаций кадровому или детективному агентству (такая услуга уже получила распространение), но нет никаких гарантий, что они сделают эту проверку не вышеуказанным способом и результат будет более достоверным, чем тот, который вы получите сами.

Для менеджера компании ЗАО «Сити-XXI» можно предложить следующую последовательность действий по проверке рекомендаций кандидата:

1. Если вы решились проверять рекомендации кандидата, для начала заручитесь согласием кандидата. Возможно, ваш потенциальный работник еще не ставил в известность своего нынешнего работодателя о предстоящем увольнении, и звонок с просьбой дать отзывы и рекомендации серьезно осложнит человеку жизнь.

2. Получив согласие кандидата на проверку рекомендаций, попросите его назвать или перечислить в анкете потенциальных рекомендателей, с указанием их имен, отчеств и фамилий, контактов, нынешних мест работы и должностей, а также обозначить характер их взаимоотношений (начальник, подчиненный, коллега).

3. Определитесь с моментом сбора рекомендаций. Совершенно не стоит заниматься этим до прохождения соискателями большей части принятых в компании отборочных процедур. Достаточно собрать рекомендации только на финалистов кадрового конкурса.

4. Решите в компании, для каких категорий работников вы будете собирать рекомендации. На мой взгляд, это бессмысленно делать в отношении рабочих, младших исполнителей (курьеров, уборщиц), низового звена менеджмента. Очевидно, что рекомендации следует собирать на такие должности, по которым законодательно предусмотрена возможность заключения договоров полной материальной ответственности работников, а также для управленческого звена, старшего и высшего менеджмента и во всех случаях, когда для принятия решения информации, полученной за счет внутренних процедур, недостаточно.

5. Не помешает определить, какой давности сведения вы будете собирать. Звонки в компании, где кандидат на руководящую должность лет десять назад начинал свою карьеру, определенно не принесут пользы.

6. Перед обзвоном составьте список вопросов, на которые нужно получить ответы. Стандартного набора не существует - в отношении каждого соискателя возникнут персональные вопросы. Особенное внимание нужно обратить на те периоды и моменты, которые соискатель случайно или намеренно оставил без ответа, на пробелы в трудовой биографии. Постарайтесь сформулировать вопросы в закрытой форме, чтобы собеседник мог ответить на них «да», «нет», не знаю». Оформите опросный лист, чтобы сразу записать полученные ответы.

7. Проверьте список рекомендателей, старайтесь общаться не с коллегами, а с непосредственными руководителями соискателя. Через открытые источники - базы данных, информационные бизнес-справочники («Золотые», «Желтые», «Синие» страницы) найдите телефоны компаний, где работал ваш соискатель.

8. Связавшись с рекомендателем или работодателем, представьтесь, объясните цель вашего звонка, уточните возможность получения рекомендаций. Если рекомендатель занят, уточните время и способ связи. Продолжите разговор или перезвоните в назначенное время. Начните телефонный разговор с установления доброжелательного контакта. Поинтересуйтесь, сколько времени сможет уделить вам рекомендатель для этой беседы.

9. Не читая с листа вопросы, задайте основные из них. Помечайте ответы, уточняйте. Получив самые значимые ответы, в оставшееся время уточните второстепенные детали. Не задавайте много открытых вопросов, ответы на которые могут быть неопределенными или затянутыми. По возможности воспользуйтесь телефонной гарнитурой, чтобы освободить руки для записи ответов, еще лучше - приготовьте и подсоедините диктофон для записи разговора. Ни в коем случае не вносите ответы рекомендателя в компьютерные файлы во время разговора: щелканье клавиш в трубке отбивает всякое желание продолжать разговор.

10. Непременно поинтересуйтесь у своего собеседника, кто еще может отозваться о рекомендуемом из числа коллег и знакомых рекомендателя, клиентов или бизнес-партнеров, запишите их данные. Расширяйте круг рекомендателей, звоните, собирайте сведения до тех пор, пока не получите более или менее ясную картину мнений третьих лиц о соискателе.

Некоторые западные и отечественные организации, разочаровавшись в качестве получаемой информации, полностью отказались от использования дополнительных источников информации о кандидате. Такой подход представляется неправильным, поскольку контакты с людьми, знающими кандидата, позволяют, по крайней мере, обезопасить организацию от шарлатанов и мошенников. Если в резюме сказано, что человек работал директором по логистике, а в действительности он был только экспедитором, это должно, как минимум, насторожить сотрудников службы персонала.

Между тем, не стоит особенно полагаться на хорошие отзывы или прекращать работу с соискателем на основании первых же негативных отзывов. Собранная информация должна подтвердить или опровергнуть сформировавшееся в результате отборочных процедур заключение, дать пищу для дальнейших размышлений, дополнительных вопросов и направлений оценки соискателя, и - не более того.

4 Экология и безопасность

4.1 Анализ рабочего места, помещения для умственного труда. Принципы профотбора и теория Джоржа Аткинсона (мотивы и мотивация)

Работа на персональном компьютере предполагает умственное и психо - эмоциональное напряжение, длительное нахождение перед «электронно-лучевой» трубкой (монитором), напряжение органов зрения, вынужденную позу, адинамию. Разработчики и производители компьютеров предусматривают эффективные меры для устранения неблагоприятных воздействий на здоровье человека, однако, несмотря на это обстоятельство, у людей, интенсивно работающих за компьютером, довольно часто возникают головные боли, усталость глаз, мышечные боли, общее утомление. Причем на первый план выходят симптомы зрительного напряжения и перенапряжения, затем усталость, боли в группах мышц, связанных с поддержанием вынужденной позы.

С уверенностью можно сказать, что все указанные симптомы объясняются незнанием санитарно-гигиенических правил, неправильным режимом работы, т.е., в конечном счете, отсутствием необходимой информации о влиянии компьютера на здоровье человека. Что работа за компьютером была не только безвредна, но и комфортна, есть простые и вместе с тем эффективные способы, как избежать вышеуказанные неприятности для этого нужно провести анализ рабочего места оператора ЭВМ.

Операторы ЭВМ, программисты и другие работники сталкиваются с воздействием таких физически опасных и вредных производственных факторов, как повышенный уровень шума, повышенная температура внешней среды, отсутствие или недостаток естественного света, недостаточная освещенность рабочей зоны, электрический ток, статическое электричество и др. Многие работники связаны с воздействием таких психофизиологических факторов, как умственное перенапряжение зрительных и слуховых анализаторов, монотонность труда, эмоциональные перегрузки.

Можно выделить следующие вредные факторы, действующие на человека за компьютером:[15]

- сидячее положение в течение длительного времени;

- воздействие электромагнитного излучения монитора;

- утомление глаз, нагрузка на зрение;

- перегрузка суставов кистей;

- стресс при потере информации.

Сидячее положение . Казалось бы, за компьютером человек сидит в расслабленной позе, однако она является для организма вынужденной и неприятной: напряжены шея, мышцы головы, руки и плечи, отсюда остеохондроз, а у детей - сколиоз. У тех, кто много сидит, между сиденьем стула и телом образуется тепловой компресс, что ведет к застою крови в тазовых органах, как следствие – простатит и гемморой, болезни, лечение которых - процесс длительный и малоприятный. Кроме того, малоподвижный образ жизни часто приводит к ожирению.

Электромагнитное излучение . Современные мониторы стали безопаснее для здоровья, но еще не полностью. А если на Вашем столе совсем старенький монитор, лучше держитесь от него подальше.

Воздействие на зрение . Глаза регистрируют самую мелкую вибрацию текста или картинки, а тем более мерцание экрана. Перегрузка глаз приводит к потере остроты зрения. Плохо сказываются на зрении неудачный подбор цвета, шрифтов, компоновки окон в используемых Вами программах, неправильное расположение экрана.

Перегрузка суставов кистей рук . Нервные окончания подушечек пальцев как бы разбиваются от постоянных ударов по клавишам, возникают онемение, слабость, в подушечках бегают мурашки. Это может привести к повреждению суставного и связочного аппарата кисти, а в дальнейшем заболевания кисти могут стать хроническими.

Стресс при потере информации . Далеко не все пользователи регулярно делают резервные копии своей информации. А ведь и вирусы не дремлют, и винчестеры лучших фирм, бывает, ломаются, и самый опытный программист может иногда нажать не ту кнопку... В результате такого стресса случались и инфаркты.

С целью создания нормальных условий для персонала установлены санитарно-гигиенические нормы и правила, сведенные в СанПиН 2.2.2.542-96. На основе данного документа был проведен анализ санитарно-гигиенических условий труда сотрудников отдела операторов ЭВМ.

Анализ помещения отдела операторов ЭВМ:

- площадь помещения - 21 кв.м.;

- количество компьютеров - 4 шт.;

- помещение имеет естественное и искусственное освещение;

- естественное освещение осуществляется через боковые световые проемы, обеспечивается коэффициентом естественной освещенности свыше 1,5 % при нормативе - не ниже 1,5 %;

- площадь оконного проема - 11,5 кв.м.;

- площадь на одно рабочее место с ПЭВМ составляет 5,25 кв.м. при нормативном минимуме 6,0 кв.м.;

- помещение оборудовано системами отопления и кондиционирования воздуха;

- для внутренней отделки интерьера помещения использованы диффузно-отражающие материалы с коэффициентом отражения для потолка 0,7-0,8; для стен - 0,5-0,6; для пола - 0,3-0,5.;

- основное питание помещения осуществляется от трехфазной сети частотой 50 Гц, напряжением 220 В.;

- применяется защитное заземление, выносного типа (сосредоточенное). Сопротивление заземляющего устройства 3.8 Ом.

- категория помещения по электробезопасности - без повышенной опасности;

- категория помещения по пожароопасности - Д.

Анализ микроклимата в помещении:

- основными источниками теплоты здесь являются: ЭВМ и вспомогательное оборудование, приборы освещения, обслуживающий персонал. Основным тепловыделяющим оборудованием является ЭВМ - в среднем до 80% суммарных тепловыделений. Тепловыделения от приборов составляют в среднем 12 %, от обслуживающего персонала - 1 %.

- в помещении поддерживается температура и влажность воздуха постоянными, с относительно малыми колебаниями, так как значительные колебания температуры приводят к изменению рабочих характеристик узлов и устройств ПЭВМ;

- температура воздуха составляет 21-24 градуса при нормативных значениях в теплое время года - 23-25 градусов, в холодное - 22-24 градуса;

- относительная влажность воздуха - 40-50 % (норматив - 40-60 %);

- скорость движения воздуха - 0,2 м/с (норматив - 0,2 м/с).

Наиболее значительным физическим фактором является производственный микроклимат, который характеризуется уровнем температуры и влажности воздуха, а также интенсивностью уровня радиации.

Используемые ЭВМ не требуют создания особых микроклиматических условий для работы и нормально функционируют в пределах допустимых для человека значений температуры и влажности.

В виду того, что ЭВМ являются источниками тепловыделений, существует возможность повышения температуры и снижения влажности воздуха на рабочих местах, способствующих раздражению кожи. Микроклиматические условия в помещении с ЭВМ должны удовлетворять требованиям в соответствии:

- температура окружающей среды в холодный период года 20 - 22C, в теплый период 22 - 25С;

- относительную влажность воздуха 30 - 60%;

- содержание пыли - макс. 0.0001 кг/м при размере частиц макс. 3 мкм.

Одним из условий здорового и высокопроизводительного труда является обеспечение чистоты воздуха. Атмосферный воздух в своем составе содержит в процентном отношении:

- азот 78,8%

- кислород 20,25%

- аргон, неон и другие инертные газы 0,93%

- углекислый газ 0,03%

Воздух такого состава наиболее благоприятен для дыхания человека.

Рассматриваемое в данной дипломной работе сетевое оборудование не вырабатывают никаких вредных веществ. Таким образом, воздушная среда в помещении, где они используется, вредных воздействий на организм человека не оказывает и удовлетворяет требованиям I категории работ.

Оптимальные нормы температуры, относительной влажности и скорости движения воздуха в рабочей зоне производственных помещений нормируются и приведены, в таблице 7.

Таблица 7

Микроклимат (ГОСТ 12.1.005-88)

Исследование уровня шума и вибрации в помещении:

- стены помещения облицованы звукопоглощающим материалом;

- при выполнении основной работы на ПЭВМ уровень шума на рабочем месте не превышает 45 дБА при нормативном значении - 50 дБА;

- при работающих шумных агрегатах вычислительных машин (принтеры, графопостроители и др.) уровень шума составляет около 60-65 дБА при нормативном минимуме 75 дБА;

- вибрация на рабочих местах не должна превышает допустимых норм.

Анализ освещенности помещения (см. табл. 8):

Таблица 8

Освещенность (СниП 23-05-95)

Категория зрительных работ - 5 раздела:

- искусственное освещение осуществляется системой общего равномерного освещения;

- освещенность на поверхности стола в зоне размещения рабочего документа составляет около 300 лк при нормативе -400 лк;

- освещенность экрана около 200 лк при нормативе не более 300 лк;

- соотношение яркости между рабочими поверхностями около 4:1 (нормативный максимум - 5:1), а между рабочими поверхностями и поверхностями стен и оборудования - 6:1 (нормативный максимум - 10:1);

- в качестве источников света при искусственном освещении применяются преимущественно люминесцентные лампы типа ЛБ;

- яркость светильников общего освещения в зоне углов излучения от 50 до 90 градусов с вертикалью в продольной и поперечной плоскостях составляет 150 кд/кв.м. (норматив - не более 200 кд/кв.м.).

Анализ организации и оборудования рабочих мест:

- рабочие места по отношению к световым проемам расположены хаотично (согласно нормам естественный свет должен падать сбоку, преимущественно слева);

- схемы размещения рабочих мест не соответствуют нормативам, которые требуют учитывать расстояние между рабочими столами с видеомониторами, которое должно быть не менее 2,0 м., а расстояние между боковыми поверхностями видеомониторов - не менее 1,2 м.;

- конструкция рабочего стула обеспечивает поддержание рациональной рабочей позы при работе, позволяет изменять позу с целью снижения статического напряжения мышц;

- поверхность сиденья, спинки и других элементов стула полумягкая, с нескользящим, не электризующимся и воздухопроницаемым покрытием, обеспечивающим легкую очистку от загрязнения;

- экран видеомонитора находится от глаз пользователя на расстоянии 500-600 мм. (оптимальное расстояние - 600-700 мм., но не ближе 500 мм.);

- в помещениях с ПЭВМ ежедневно проводится влажная уборка;

- высота рабочей поверхности стола составляет 725 мм., что соответствует нормативу для профессиональных пользователей.

Характеристика трудовой деятельности сотрудников отдела операторов ЭВМ:

- рабочая поза свободная;

- сменность работы - 1 смена без ночной;

- вид трудовой деятельности с ПЭВМ: группа А - работа по считыванию информации с экрана ПЭВМ с предварительным запросом; - вторая категория тяжести и напряженности работы с ПЭВМ.

В результате анализа условий труда были выявлены следующие недостатки:

- недостаток площади помещения в расчете на одно рабочее место (5,25 кв.м. при нормативном минимуме 6,0 кв.м.);

- неправильное расположение видеомониторов относительно оконного проема (естественный свет падает не сбоку, а спереди или сзади);

- в помещении отсутствуют аптечка и огнетушители;

- несущественным отступлением от нормативов является отсутствие подставок для ног и пюпитра для документов;

- отдельные рабочие места нуждаются в местном освещении;

- нерациональные схемы расположения рабочих мест.

Принципы профессионального отбора

Как свидетельствуют многочисленны исследования, в настоящее время многие руководители ведущих московских коммерческих структур, все более глубоко осознают роль и место своих сотрудников в создании и поддержке общей системы безопасности. Такое понимание этой проблемы ведет к настойчивому внедрению процедур тщательного отбора и расстановки кадров. Так, постепенно приобретают все более большую значимость рекомендательные письма, научные методы проверки на профпригодность и различного рода тестирования.

Обычно процедура отбора кадров проводиться по традиционно-формальным признакам: образование; разряд; стаж работы по специальности. В современных коммерческих предприятиях при весьма ограниченной численности сотрудников, все более частым совмещении рядовыми исполнителями различных участков и стремительно увеличивающихся потоков информации и управленческих команд, каждый сотрудник во все возрастающей степени становиться носителей конфиденциальных сведений, которые могут представлять интерес, как для конкурентов, так и для криминальных сообществ. В таких условиях весьма существенно повышаются и изменяются требования к личным и деловым качествам сотрудников и, следовательно, к кандидатам на работу. Данное обстоятельство побуждает руководителей коммерческих структур все чаще обращаться к методам и процедурам научной психологии, с помощью которых можно достаточно быстро, надежно и всесторонне оценивать возможного кандидата и составлять его психологический портрет. Психологический профотбор преследует следующие основные цели:

· выявление ранее имевших место судимостей, преступных связей, криминальных наклонностей;

· выявление предрасположенности кандидата к совершению противоправных действий, дерзких и необдуманных поступков в случае формирования в его окружении в определенных обстоятельств;

· установление фактов, свидетельствующих о морально-психологической надежности, неустойчивости кандидата на работу.

В настоящее время ведущие коммерческие структуры имеют строго разработанные и утвержденные руководством организационные структуры и функции управления для каждого подразделения. Наибольшей популярностью пользуются методики составления оргсхем или организационных чертежей, на которых графически изображается каждое рабочее место, прописываются должностные обязанности и определяются информационные потоки для отдельного исполнителя. Кроме того, для большей конкретизации этих процедур на каждое рабочее место рекомендуется составлять профессиограмму, т.е. перечень личностных качеств, которыми в идеале должен обладать потенциальный сотрудник. Обязательными атрибутами подобных документов являются разделы, отражающие профессионально значимые качества (психические характеристики, свойства личности, без которых невозможно выполнение основных функциональных обязанностей), а также противопоказания (личностные качества, которые делают невозможным зачисление кандидата на конкретную должность).

Теория Джоржа Аткинсона

Исследованием мотивации персонала в широком, выходящем за пределы индивидуальных потребностей, социальном контексте занимаются ученые, которые разрабатывают процессуальные теории мотивации. Одной из ранних теорий данной группы является теория трудовой мотивации Д. Аткинсона. В ней анализируются некоторые новые аспекты побуждения работников к эффективному труду, и, прежде всего в этот процесс включается ситуация.

Теория Аткинсона исходит из того, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач, и имеет два соответствующих мотива: мотив успеха - Му и мотив, побуждающий избегать неудачи – М. Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы. В них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей.

Помимо личных качеств, выражающихся в двух указанных мотивах, на поведение человека влияют две ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности. - Ву и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида - Пу. При этом привлекательность успеха прямо снизана с вероятностью успеха по формуле:

Пу = 1 – Ву

Это означает, что чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность. Например, если сотрудник уверен, что его отдел выполнит задание независимо от его собственных усилий, и он вместе со всеми получит вознаграждение, то привлекательность выполнения задания будет для него минимальной.

Выражающее силу мотивации стремление к успеху - Су можно изобразить следующей формулой:

Су = Му х Ву х Пу

Согласно данной формуле, стремление к успеху будет максимальным при вероятности успеха 0,5, так как произведение (Ву х Пу) в данном случае максимальное. Конечно, определяя стремление к успеху, необходимо учитывать и мотив успеха, который у разных сотрудников выражен неодинаково.

Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно мотив, побуждающий избегать неудачи, - М„. При этом сумма вероятности ожидания успеха - Ву и вероятности неудачи - В„ равна 1. (Поскольку, если, например, имеет менее полный успех, т.е. он равен 1, то вероятность неудачи равна нулю.) Соответственно вероятность неудачи выражается формулой:

В„ - Ву.

Согласно теории Аткинсона, лица, в большей мере ориентированные на успех (Му > М„), предпочитают задания средней сложности, так как в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу «пан или пропал». Подобные работники относятся к так называемому «рисковому» типу личности.

Теория трудовой мотивации Аткинсона имеет важное значение для понимания и учета в практике руководства персоналом факторов стремления к успеху. В частности, при распределении заданий, она требует учета менеджером особенностей личности, ее высокой награды в случае удачи. Первой группе работников целесообразно поручить те задания, которые обязательно надо выполнить в отведенные сроки. Вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных, нетрадиционных решений, при решении инновационных задач, выдвижении «сумасшедших» идей.

4.2 Инженерные мероприятия по безопасным условиям труда на рабочем месте

Результаты обследования условий труда в целом соответствуют принятым нормам и правилам, но вместе с тем были выявлены и некоторые недостатки.

Правильно организованное рабочее место, правильная поза при работе позволят минимизировать вредное воздействие компьютера на здоровье.

В целях улучшения условий труда и повышения его безопасности необходимо провести ряд мероприятий.

Для преодоления недостатка в площади помещения требуется выделение дополнительной площади или перемещение отдела в более просторное помещение. Необходимо изменить как взаимное расположение видеомониторов, так и расположение относительно оконного проема в соответствии с установленными санитарно-гигиеническими нормами. Необходимо разместить в помещении огнетушители и аптечку на случай возникновения чрезвычайных ситуаций, а также оборудовать рабочие места светильниками местного освещения. При этом допускается применение ламп накаливания в светильниках местного освещения, линии светильников должны располагаться локализовано над рабочим столом ближе к его переднему краю, обращенному к оператору и светильники должны иметь не просвечивающийся отражатель с защитным углом не менее 40 градусов.

В качестве дополнительного звукопоглощающего элемента следует использовать однотонные занавеси из плотной ткани, гармонирующие с окраской стен и подвешенные в складку на расстоянии 15-20 сантиметров от ограждения. Ширина занавеси должна быть в два раза больше ширины окна. Настольные шумящие аппараты (печатающие устройства, графопостроители) необходимо устанавливать на мягкие коврики из синтетических материалов, а под ножки столов, на которых они установлены, - прокладки из мягкой резины или войлока.

Для повышения влажности воздуха в помещении следует применять увлажнители воздуха, заправляемые ежедневно дистиллированной или прокипяченной питьевой водой.

Для обеспечения оптимальной работоспособности и сохранения здоровья профессиональных пользователей на протяжении рабочей смены надо устанавливать регламентированные перерывы. Для операторов с учетом их категории работы и уровня тяжести следует установить регламентированные перерывы через два часа от начала рабочей смены и через 1,5-2,0 часа после обеденного перерыва продолжительностью 15 минут каждый или продолжительностью 10 минут через каждый час работы. Во время регламентированных перерывов с целью снижения нервно-эмоционального напряжения, утомления зрительного анализатора, устранения влияния гиподинамии и гипокинезии, предотвращения развития познотонического утомления необходимо выполнять комплексы упражнений физкультурных минуток общего воздействия или физкультурных пауз. В этих целях следует оборудовать специальную комнату психологической разгрузки.

4.3 Устойчивость помещения при ЧС

Чрезвычайная ситуация - это состояние, при котором в результате возникновения источника ЧС на объекте, определенной территории или акватории нарушаются нормальные условия жизни и деятельности людей, возникает угроза их жизни и здоровью, наносится ущерб имуществу населения, народному хозяйству и природной среде.[16]

Под источником чрезвычайных ситуаций понимают опасное природное явление, аварию или опасное техногенное происшествие, широко распространенные инфекционные болезни людей, сельскохозяйственных животных и растений, а также применение современных средств поражения в результате чего происходит или может произойти ЧС.

Все чрезвычайные ситуации (ЧС) классифицируются как конфликтные и бесконфликтные, характеризующиеся скоростью и масштабами распространения

К конфликтным ситуациям относятся военные столкновения, экономические кризисы, социальные взрывы, национальные и религиозные конфликты, разгул уголовной преступности, террористические акты и др.

К бесконфликтным ЧС относятся техногенные, экологические и природные явления, вызывающие ЧС.

По скорости распространения все ЧС делятся на внезапно возникшие, быстро, умеренно и медленно распространяющиеся.

По масштабам распространения все ЧС делятся на локальные, местные, территориальные, региональные, федеральные и трансграничные.

К локальным относятся ЧС, в результате которых пострадало не более 10 человек, либо нарушены условия жизнедеятельности не более 100 человек, либо материальный ущерб составляет не более 1 тыс. МРОТ на день возникновения ЧС и зона ЧС не выходит за пределы территории объекта производственного или социального значения.

К местным относятся ЧС, в результате которых пострадало свыше 10, но не более 50 человек, либо нарушены условия жизнедеятельности свыше 100 , но не более 300 человек, либо материальный ущерб составляет свыше 1 тыс., но не более 5 тыс. МРОТ на день возникновения ЧС и зона ЧС не выходит за пределы населенного пункта, города, района.

К территориальным относятся ЧС, в результате которых пострадало свыше 50, но не более 500 человек, либо нарушены условия жизнедеятельности свыше 300, но не более 500 человек, либо материальный ущерб составляет свыше 5 тыс., но не более 0,5 млн. МРОТ на день возникновения ЧС и зона ЧС не выходит за пределы субъекта Российской Федерации.

К региональным относятся ЧС, в результате которых пострадало свыше 50, но не более 500 человек, либо нарушены условия жизнедеятельности свыше 500, но не более 1000 человек, либо материальный ущерб составляет свыше 0,5 млн, но не более 5 млн МРОТ на день возникновения ЧС и зона ЧС охватывает территорию двух субъектов Российской Федерации.

К федеральным относятся ЧС, в результате которых пострадало свыше 500, либо нарушены условия жизнедеятельности свыше 1000 человек, либо материальный ущерб составляет свыше 5 млн МРОТ на день возникновения ЧС и зона ЧС выходит за пределы более чем двух субъектов Российской Федерации.

К трансграничным относятся ЧС, поражающие факторы которых выходят за пределы Российской Федерации, либо ЧС произошли за рубежом и захватывают территорию Российской Федерации.

В процессе осуществления трудовой деятельности существует опасность возникновения чрезвычайных ситуаций. Это могут быть наводнения, пожары, землетрясения, выбросы вредных веществ, ураганы и др. Среди всех чрезвычайных ситуаций наиболее опасной является возникновение пожара.

Для организаций, оснащенных вычислительной техникой, наиболее частые причины возникновения пожаров - причины электрического характера:

- короткие замыкания, перегрузки, искрения от нарушения изоляции, что приводит к нагреванию проводников до температуры воспламенения изоляции;

- электрическая дуга, возникающая между контактами коммутационных аппаратов (разъединителей, рубильников), не предназначенных для отключения больших токов нагрузки;

- неудовлетворительные контакты в местах соединения проводов и их сильный нагрев вследствие большого переходного сопротивления при протекании электрического тока;

- искрение в электрических аппаратах и машинах, а также искрение в результате электростатических разрядов и ударов молнии;

- неисправность (замыкания) в обмотках электрических машин при отсутствии надлежащей защиты.

Мероприятия по противопожарной защите разделяются на организационные, эксплуатационные, технические и режимные. В связи с большой пожароопасностью необходимо применять профилактические меры. Пожарная профилактика при эксплуатации электронных приборов и устройств заключается в следующих мероприятиях:

- поддержании сопротивления изоляции токоведущих частей не ниже величин, регламентированных «Правилами техники безопасности»;

- защите изоляции от теплового, механического и агрессивного воздействия окружающей среды посредством прокладки проводов в трубах, исключении повреждения изоляции проводов и кабелей от вибрации, тряски и при движении;

- защита открытых токоведущих частей (ограждениями) от попадания на них посторонних предметов;

- устройстве механических и электрических блокировок для исключения ошибочных действий при выполнении оперативных переключений;

- соблюдении работающими инструкций и правил и др.

Для предотвращения пожаров кабельных линий используют специальные огнезащитные их покрытия, которые препятствуют распространению пожара. Во время ремонта в кабельных линях с применением сварки, пайки или открытого огня должны строго соблюдаться правила пожарной безопасности. Необходимо тщательно проверять состояние контактов, так как ослабление контактов в местах присоединения может привести к местному нагреву, а затем к нагреву провода и к нагреву изоляции выше допустимых температур. Особое внимание следует обращать на временные электропроводки, которые часто плохо изолируются в местах соединения, подвергаются скручиванию и ударам, что нарушает изоляцию проводов и вызывает короткое замыкание. Надежность работы радио-электронных изделий гарантируется только в определенных интервалах температуры, влажности, тока и напряжения. Из-за возможных отклонений электрических и климатических параметров эти изделия являются нередко источниками открытого пламени и высоких температур. Могут загораться резисторы, выгорать отдельные элементы схемы. Причиной этого являются небрежное исполнение и нарушение правил монтажа.

Для ликвидации начинающихся очагов пожара силами персонала помещения должны быть обеспечены по действующим нормам первичными средствами пожаротушения, пожарным ручным инструментом и пожарным инвентарем. Для тушения электроустановок под напряжением до 10 кВ необходимо применять углекислотные (ОУ-2, ОУ-5, ОУ-8) или углекислотно-бромэтиловые огнетушители(ОУБ-3, ОУБ-7), так как струя не электропроводна. Необходимо оборудовать помещения охранно-пожарной сигнализацией, извещающей органы пожарной охраны (предприятия, города) о пожаре и месте его возникновения - обеспечивается автоматической (при помощи датчиков-извещателей) или неавтоматической (нажатием кнопки) пожарной сигнализацией, а также при помощи радио- и телефонной связи.

На основе анализа пожаров и проведенных исследований можно дать ряд рекомендаций по повышению пожарной безопасности зданий:

1. Провести детальное обследование зданий, их объемно-планировочных решений.

2. Оценить расчетным путем возможные пути развития пожаров с учетом эффективности системы противопожарной защиты. Проверить расчетным путем эффективность противопожарных мероприятий в здании в соответствии с методикой и требованиями ГОСТ 12.1.004-94.

3. Оборудовать проемы в кирпичных стенах и перегородках средствами защиты. Цель данного мероприятия - ограничить распространение пожара местом его возникновения и создать условия для организации боевых участков при тушении пожара.

4. При устройстве в здании открытых лестниц 2-го типа, в том числе ведущих из вестибюля до второго этажа, отделить их противопожарными перегородками от коридоров и смежных помещений.

5. Повысить надежность системы обнаружения пожара, внедряя современное оборудование. Например, малоинерционные автономные автоматические дымовые пожарные извещатели.

6. В здании целесообразно установить систему речевого оповещения о пожаре, работающую в автоматическом режиме от пожарных извещателей. Система должна также иметь возможность ее запуска вручную.

7. Служба безопасности при появлении сообщения о пожаре должна незамедлительно оповестить всех людей в здании и вызвать городскую пожарную охрану. Это требование должно обязательно предусматриваться инструкциями.

8. Все сотрудники службы безопасности должны пройти обучение и иметь свидетельство по основам пожарной безопасности. Рекомендуется иметь самоспасатели в дежурном помещении. Перед принятием решения о тушении пожара в очаге его возникновения с помощью внутренних кранов, например, перед вскрытием дверей в помещении очага, следует подготовить и проверить возможность использования первичных средств пожаротушения.

9. Согласно нормативным документам или инструкциям заводов-изготовителей регулярно проверять работоспособность инженерного противопожарного оборудования, особенно системы оповещения и дымоудаления. Не реже раза в квартал следует проводить тренировочно-спасательные занятия с сотрудниками, фиксируя их результаты в специальном журнале.

10. Сотрудники, находящиеся в помещении установки приемной станции и пожарной сигнализации, должны уметь обращаться с ней.

11. Должны быть заранее определены и согласованы с пожарной охраной места установки техники пожаротушения. Парковка автомобилей, деревья, провода вокруг здания не должны препятствовать боевому развертыванию пожарной техники.

12. На путях эвакуации должны быть установлены двери с замками "антипаник" (в простейшем случае, щеколдами, засовами), открываемыми при пожаре изнутри без ключей.

13. Все сотрудники должны понимать, что пожарную опасность в здании полностью устранить невозможно. Должны быть разработаны и внедрены инструкции, определяющие действия сотрудников при пожаре, включая работу с компьютерами, документами, деньгами.

Подводя итог данной главе, можно отметить, что здесь были рассмотрены различные меры по обеспечению безопасности ЗАО "Сити-XXI". Проведен анализ условий труда, опасных и вредных факторов, изложены принципы профотбора персонала для обеспечения безопасности предприятия. Также были представлены мероприятия по соблюдению норм параметров микроклимата, освещенности рабочей зоны, шумовых и вибрационных характеристик. Рассмотрены мероприятия по соблюдению пожаробезопасности.

Заключение

Подводя итоги дипломной работы, можем сделать следующие выводы:

Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией).

Цель менеджера по персоналу - построить работу так, чтобы коллектив мог эффективно решать стоящие перед ним задачи. Вместе с руководством фирмы HR-менеджер должен сформулировать цели и задачи компании, довести их до сотрудников и проводить мероприятия, которые способствовали бы укреплению внутренней культуры и корпоративного духа компании. И здесь, как и в любом деле, главное - высокие результаты. А для их достижения ответственный работник может применять любые рычаги воздействия на трудовой коллектив (от премий и поощрительных призов за особые успехи до штрафов и различных взысканий за оплошности). Таким образом, основная задача менеджера по персоналу - создание условий для использования человеческого потенциала таким образом, чтобы эффективность деятельности компании была максимальной. Именно кадровые менеджеры указывают направления по эффективной и оперативной оценке персонала плюс способы влияния руководства на работников (мотивация).

Менеджер по персоналу должен уметь:

- практически осуществлять планирование человеческих ресурсов предприятия;

- осуществлять анализ рабочего процесса и технологических операций используемых в практической деятельности предприятия;

- эффективно осуществлять подбор персонала и осуществлять экономически обоснованную политику в области труда, заработной платы и мотивации персонала;

- эффективно взаимодействовать с основными службами предприятия по решению проблем эффективного управления персоналом;

- анализировать и оценивать эффективность деятельности сотрудников предприятия;

- анализировать уровень компетенции сотрудников предприятия для занимаемых должностей;

- разрабатывать должностные инструкции, технологические карты в соответствии с реальными производственными процессами предприятия;

- управлять мотивационной сферой персонала предприятия, направляя его на достижение высокого качества производства работ, нацеленности на конечный результат через развитие новых технологий и процедур;

- формировать и поддерживать у персонала предприятия потребности в непрерывных организационных изменениях и улучшениях отделов и служб;

- активизировать стремление совершенствования знаний и навыков специалистов управления персоналом в области совершенствования технологических процессов управления персоналом;

- осуществлять постоянное повышение экономической компетенции сотрудников управления персоналом;

- обеспечить высокую правовую компетентность в области трудовых отношений специалистов по управлению персоналом.

Предметом исследования данной работы была работа менеджера по психологическому изучению и отбору персонала.

Отбор кадров - это процесс изучения професси­ональных и деловых качеств каждого претендента с це­лью установления его пригодности для выполнения обя­занностей на определенном рабочем месте или должнос­ти; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соот­ветствие требованиям; выбор из совокупности претенден­тов наиболее подходящего с учетом соответствия его спе­циальности, квалификации, личных качеств и способно­стей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Решение при отборе обычно принимается после про­хождения нескольких ступеней:

1. Предварительный отбор, беседа.

2. Заполнение бланка, автобиография, анкетирование.

3. Беседа по найму, собеседование.

4. Тесты по найму.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка..

6. Медицинский осмотр.

7. Принятие окончательного решения.

Психологические рекомендации по выработке психологической совместимости в команде можно строить на основе различных типологий. В последнее время предпринимаются попытки построения систем рекомендаций даже на основе астрологических и именных типологий, особенностей внешности людей, их почерка и биоритмов.

Объектом исследования данной работы является закрытое акционерное общество «Сити-XXI» - одно из крупнейших в России многофункциональных торгово-финансовых групп.

Персонал компании - это опытные и квалифицированные специалисты. Компания регулярно проводит обучающие семинары и корпоративные тренинги. Менеджеры всех уровней стажируются в ведущих западных фирмах. Современные методы работы с персоналом, профессионализм, опыт и высокая мотивация сотрудников существенно повышают эффективность работы компании.

Все дела по подбору, оценке и управлению персоналом в компании ЗАО «Сити-XXI» ведет генеральный директор и отдел кадров.

Генеральный директор может:

- принимать, увольнять и перемещать работников;

- самостоятельно утверждать штаты;

- поощрять работников;

- налагать взыскания на работников при необходимости.

Начальник отдела кадров:

- отвечает за профессиональный уровень сотрудников;

- организует тренинги по обучению и развитию персонала;

- занимается предварительным отбором персонала;

- проводит оценку и аттестацию персонала;

- отвечает за трудовую дисциплину персонала.

В структуре отдела кадров ЗАО «Сити-XXI» выделяются следующие штатные должности:

- начальник отдела кадров;

- менеджер по персоналу.

Во главе отдела кадров компании ЗАО «Сити-XXI» стоит директор по персоналу. Это профессиональный HR-менеджер, который отвечает за разработку и выполнение решений по персоналу всей компании. Руководитель отдела кадров работает вместе с менеджерами по приему служащих на работу и менеджерами по размещению кандидатов по должностям, которые курируют отделы компании или занимаются такими специальными вопросами, как вопросы компенсаций, социальных льгот и др. вопросами.

Отбор кандидатов на занятие вакантной должности яв­ляется завершающим процессом подбора персонала в со­ответствии с заявленными потребностями структурных подразделений организации ЗАО «Сити-XXI». Процедура отбора персонала в ЗАО «Сити-XXI» складывается из 8 этапов:

1) Анализ собранных резюме претендентов и выбор наиболее подходящих кандидатур по формальным критериям

2) Подготовка претендентами ответов по представленной анкете-вопроснику, составление автобиографии, подго­товка копии документов об образовании, получение рекомендаций (рекомендательного письма), характеристики

3) Анализ отделом персонала организации представленных документов, наведение справок о кандидатах, подготовка к собеседованию (интервью) с кандидатами

4) Проведение работниками отдела персонала (в отдельных случаях привлеченными специалистами) отсеивающего собеседования (интервью) с кандидатами

5) Проведение отборочного (личного) собеседования руководителей структурных подразделений организации с кандидатами. Тестирование. Испытание. Оценка результатов. Обсуждение проекта трудового договора

6) Предварительное медицинское освидетельствование кандидатов

7) Анализ результатов отбора на этапах 4, 5, 6. Принятие
решения на уровне руководства организации о заключении трудового договора с отобранным кандидатом (кандидатами)

8) Заключение трудового договора, оформление приказа (распоряжения) о приеме кандидата на работу в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации

Шансы на успешный отбор хорошего специалиста будут высоки, если удастся среди претендентов на вакантную должность выбрать человека, подходящего по своим способностям, интеллектуальному уровню, личностным особенностям и интересам. Для этого претендентам предлагается пройти несколько тестов, количество которых зависит от вакантной должности.

В работе на примере кандидата на вакантную должность руководящего звена были проведены три теста:

1. тест на определение темперамента кандидата (тест Г.Айзенка);

2. тест на стрессоустойчивость;

3. тест С.Делингера, А.А. Алексеева и Л.А. Громовой, позволяющие мгновенно определить тип лич­ности человека, дать подробную характеристику личных качеств и особен­ностей поведения человека, составить сценарий поведения для каждого типа личности в типичных ситуациях.

По итогам тестов был составлен психологический портрет кандидата и сделан вывод о том, что он подходит на замещение вакантной должности.

В рекомендательной части дипломной работы были представлены рекомендации по совершенствованию работы кадровой службы ЗАО «Сити-XXI» по психологическому изучению и отбору персонала по следующим направлениям:

1) повышение эффективности службы управления персоналом в организации;

2) совершенствование методики психологического изучения персонала;

3) совершенствование методики отбора персонала.

Для повышения эффективности службы управления персоналом в организации необходимо:

- повышение качества обучения персонала;

- оптимизация структуры и численности с целью повышения эффективности и прозрачности бизнеса, улучшения управляемости процессами и подразделениями;

- повышение качества оценки персонала;

- изменение культуры управления и внутренних взаимоотношений в обществе;

- управление эффективностью труда работников и подразделений;

- обеспечение дефицитными кадрами (отдельные профессии);

- усиление контактов и рабочего взаимодействия отдела кадров с менеджерами (консультирование, помощь, получение обратной связи);

- сравнительный анализ вложений в персонал и их отдачи (как по обществу в целом, так и по каждому сотруднику).

В целом можно отметить, что для руководства службы управления персоналом основной задачей становится не повышение статуса или приобретение дополнительных полномочий, а скорейшее завершение перехода от функции сервис-центра к бизнес-партнерству.

Касательно совершенствования методики психологического изучения персонала в организации была рассмотрена проблема объективности психологического тестирования. Эта проблема заключается в том, что у тестируемого при существовании на то желания есть немало способов ввести тестирующего в заблуждение. Психолог, применяя сегодня самый надежный и валидный по идее тест и получая результат путем корректных и тщательных процедур, не может быть уверен, что против его теста не было использовано противооружие, и полученный в конечном счете результат не собьет с толку работодателя.

Сегодня появляются несколько путей к разрешению этой проблемы, причем все пути основаны на развитии компьютерных технологий:

1) тесты интеллекта, генерируемые компьютером;

2) психофизиологическое тестирование;

3) диагностика по речи.

Достоинствами тестов, генерируемых компьютером, являются полная на сегодняшний день защита от фальсификации и простота проведения. Психофизиологическая диагностика так же, как и генерируемые компьютером тесты, обладает полной защитой от фальсификации, но при этом имеет и значительно более широкую сферу приложения. Дополнительным преимуществом психофизиологической диагностики является возможность ее параллельного проведения с психологическим тестированием. В этом случае возникает дополнительный контроль – расхождение результатов служит сигналом к дополнительной проверке на предмет возможной необъективности результатов. В отличие от двух предыдущих направлений третье представляет собой лишь перспективу, однако перспективу вполне реальную, дополняющую непростую картину высокотехнологичных психодиагностических методов будущего.

Что немаловажно, в работе был проведена сравнительная характеристика перечисленных новых подходов к тестированию по таким критериям, как: широта применения, объективность (защищенность от фальсификации), простота проведения, доступность на рынке и, наконец, стоимость.

В целях совершенствования работы менеджера по отбору персонала была разработана подробная последовательность действий (инструкция) по проверке рекомендаций кандидата.

Список основных источников и литературы

1. ГОСТ Р 22.0.03-95 Безопасность в чрезвычайных ситуациях. Природные чрезвычайные ситуации. Термины и определения

2. Арутюнов В.В. Управление персоналом. – Ростов-на-дону, 2004. – 448с.

3. Басаков М.И. Как найти хорошего работника. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 256с.

4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2005. – 150 с.

5. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 344 с.

6. Бурлак Г.Н. Безопасность работы на компьютере. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 144 с.

7. Венгер А.Л. Психологическое консультирование и диагностика, ч. 1. - М.: Генезис, 2004. – 620с.

8. Венгер А.Л. Психологические рисуночные тесты. - М.: Владос, 2003. – 401с.

9. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2004. – 480 с.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2001. – 365 с.

11. Воздвиженский Ю. М. Безопасность жизнедеятельности на предприятиях связи в чрезвычайных ситуациях. – СПб, 2004. – 306с

12. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М., 2002. – 541 с.

13. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 345 с.

14. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – 501 с.

15. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 2004. – 700 с.

16. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2004. – 247с.

17. Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. - М.: Вершина, 2004. – 702с.

18. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? – М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2003. – 48 с.

19. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2004. – 365 с.

20. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2002. – 522 с.

21. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 304 с.

22. Машков В.Н. Практика психологического обеспечения руководства, управления, менеджмента. – СПб.: Речь, 2005. – 304с.

23. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2003. – 591 с.

24. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело,1992. – 624с.

25. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2000. – 328 с.

26. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2003. – 384 с.

27. Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 2001. – 296 с.

28. Управление персоналом / Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: ПРИОР, 2005. – 352 с.

29. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: Приор, 2004. – 432 с.

30. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. М., 2004. - 321с.

31. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-синтез, 2002. – 384 с.

32. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма-ИНФРА-М, 2004. – 398 с.

33. Апенько С. Эффективность системы оценки персонала // Человек и труд. – 2003. - № 10. – с. 15.

34. Борисов А.Ф. Два подхода к оценке персонала // Управление персоналом. - 2002. - №4. – с. 21.

35. Вырковский А. Тест для тестов // Секрет фирмы. – 2004. - № 6. – с. 15.

36. Кравченко К.А. Как повысить эффективность службы управления персоналом в организации // Управление персоналом. - 2005, - № 6. – с. 30.

37. Перминова О.С. Профессионализм, как реализация жизненного смысла // Кадры предприятия. - 2002. - №2. – с. 32.

38. Пучкова С. Менеджер по персоналу - профессия перспективная // Биржа труда. – 2001. - № 70(498). – с. 47.

39. Селезнев В.А. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. - 2001. - №9. – с. 31.

40. Семенова Н. Профессия: менеджер по персоналу // Работа для вас. – 2006. - № 33. – с. 17.

41. Ушаков Д., Гришун Е. Современные технологии и проблема объективности психологического тестирования // www.nextevent.ru

Приложения

Приложение 1

Обычный день менеджера по персоналу в компании ЗАО «Сити-XXI» (из личной беседы)

8 ч - просматриваю почту, главным образом, резюме от потенциальных кандидатов. Читаю сообщения, поступившие по электронной почте. Это тоже преимущественно резюме и внутренние меморандумы. Вообще-то я просматриваю электронную почту и в течение всего дня.

9 ч - изучаю резюме. Я пытаюсь представить, подойдут ли для тех или иных открывшихся вакансий опыт и навыки кандидатов. Изучая резюме, я обращаю особое внимание на место проживания, образование, опыт работы и умение излагать свои мысли на бумаге. Я раскладываю все резюме в две стопки: для последующей работы и в архив. В это время моя помощница рассылает благодарственные письма тем, кто прислал нам резюме.

11 ч - беседую с кандидатами по телефону. Я пытаюсь выяснить, на какую зарплату они рассчитывают, где они раньше работали. Для меня важно общее впечатление о человеке. Потом я рекомендую менеджерам отделов 15 процентов людей из числа тех, с которыми я побеседовала. Связываюсь с менеджерами по найму персонала и обсуждаю с ними тех кандидатов, которые я рекомендовала, просматриваю новые резюме.

12 ч - съедаю обед на рабочем месте, просматриваю резюме, размещенные в Интернете. Если я вижу, что этот человек мне подходит, я звоню прямо ему.

13 ч - назначаю собеседования в офисе тем кандидатам, с которыми я поговорила по телефону.

14 ч - связываюсь с менеджерами отделов, интересуюсь, как прошли собеседования с кандидатами, которых я рекомендовала. Мы вместе с менеджером определяем его должность и положение, которое он будет занимать в компании, устанавливаем уровень зарплаты, смотрим, есть ли возможность уточнить какие-то вопросы в ходе переговоров. После этого я связываюсь с кандидатами по телефону и прошу их сообщить свои условия.

15 ч - проверяю рекомендации тех кандидатов, которые прошли собеседование и кому мы надеемся дать свои предложения. Я выясняю, когда и в каком качестве знали их те люди, которые дали им рекомендации. Если это рекомендация работодателя, я спрашиваю его мнение о том, как проявил себя человек, какие у него сильные и слабые стороны.

16 ч - обсуждаю c менеджерами по найму персонала вопросы стратегии. Мы решаем, нужно ли нам разместить рекламу в газетах или лучше оповестить служащих нашей компании об открывшихся вакансиях. Рекомендации персонала помогают найти хороших кандидатов.

17 ч - отвечаю на поступившие в мое отсутствие телефонные звонки. В течение дня мне поступает много звонков от кандидатов, у которых есть масса вопросов: от возможности передвижения и повышения по службе до проведения оценок.

18 ч - заканчиваю рабочий день и отправляюсь домой.

Приложение 2

Заявка на поиск и отбор специалиста

Заказчик Отдел Дата Приоритет

Приложение 3

Инструкция о проведении отбора кандидатов для работы в ЗАО «Сити-XXI»

1. Основные цели

1.1 Поиск, отбор кандидатов, которые по своим про­фессиональным и личностным качествам наилучшим об­разом подходят для работы в структурных подразделени­ях организации.

1.2. Наиболее полный учет личных и профессиональ­ных качеств работников организации при решении вопроса о пе­реводе на другие должности.

2. Задачи

2.1. Разработка и совершенствование процедур отбора и методов оценки:

а) профессиональных качеств кандидата (опыт, деловые качества, знания, навыки);

б) особенностей личности и характера кандидата.

2.2. Наиболее полный учет как профессиональных, так и личностных качеств работников организации при назначении и при переводе их на другую должность.

2.3. Повышение квалификации работников организации, уча­ствующих в процессе отбора кандидатов (ознакомление их с методами и технологиями проведения интервью, крите­риями, используемыми при отборе кандидатов, тестиро ваниями другими методами, используемыми при про­фессиональном отборе).

3. Используемые процедуры

3.1. Сбор и анализ собранных документов, представлен­ных кандидатами (копии документов об образовании, о квалификации; анкета-вопросник; автобиография; харак­теристика; рекомендательное письмо. Состав документов уточняется в зависимости от должности, на которую пре­тендует кандидат).

3.2. Проведение собеседования (интервью) с кандида­том в отделе персонала.

3.3. Проведение психологического тестирования и под­готовка рекомендаций.

3.4. Организация собеседования кандидата с начальни­ком соответствующего структурного подразделения, с руко­водством организации или со специально созданной комиссией.

3.5. Выполнение кандидатом пробной работы для оценки его важнейших профессиональных качеств (содержание пробной работы определяется начальником структурного подразделения, в котором предполагает работать кандидат).

3.6. Оценка результатов работы работника в течение
испытательного срока (производится непосредственным руководителем).

3.7. Документальное оформление результатов профес­сионального отбора кандидата.

4. Организация работы

4.1. Всю работу по поиску и отбору кандидатов для ра­боты в организации направляет и координирует отдел персонала.

4.2. Отдел персонала ведет необходимую отчетность и обеспечивает сохранность результатов профессионального отбора (ведет банк данных).

4.3. Отдел персонала взаимодействует с группой психологов, работающих в штате организации или специально приглашенных, при организации и учете результатов тестирова­ния кандидатов для отбора кандидатов на работу в организацию.

5. Ответственность

Начальник отдела персонала несет ответственность за:

5.1. качество, научную обоснованность и эффективность процедур, используемых в процессе отбора канди­датов;

5.2. качественное ведение всей необходимой документации и ее сохранность.

Приложение 4

СПРАВКА

Об изучении личностных и деловых качеств на кандидата для замещения вакантной должности ________________________

Фамилия __________________Имя ___________________Отчество ___________________________

Число, месяц, год рождения ____________________________________________________________­­­­­­­­­­­­

Образование (с указанием дополнительного обучения): _____________________________________________________________________________________

Опыт работы (должность):

1.____________________________________________________________________________________ 2.____________________________________________________________________________________

3.____________________________________________________________________________________

Какие качества, навыки и знания подлежали изучению при собеседовании и тестировании

_____________________________________________________________________________________

С кем собеседовал кандидат (Ф.И.О., должность) _____________________________________________________________________________________

Способы проверки_____________________________________________________________________

Краткое резюме о кандидате (отражаются профессионально важные навыки и знания и личностные качества кандидата

Сильные стороны______________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

Слабые стороны_______________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

Вывод (решение, предложения)____________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

Примечание:

1. Изучение деловых и профессиональных качеств, знаний и навыков кандидата осуществляется с участием непосредственного руководителя либо лица им уполномоченного.

2. Непосредственный руководитель несет ответственность за качество изучения профессионально важных знаний и навыков кандидата.

«___»____________ 200_ г.

Подпись ______________________________

Приложение 5

Перечень документов для проведения процедуры отбора персонала в ЗАО «Сити-XXI»

[1] Басаков М.И. Как найти хорошего работника. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – с. 6.

[2] Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2004. – с. 162.

[3] Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 2004. – с. 52.

[4] Арутюнов В.В. Управление персоналом. – Ростов-на-дону, 2004. – с. 67.

[5] Пучкова С. Менеджер по персоналу - профессия перспективная // Биржа труда. – 2001. - № 70(498). – с. 47.

[6] Семенова Н. Профессия: менеджер по персоналу // Работа для вас. – 2006. - № 33. – с. 17.

[7] Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: Приор, 2004. – с. 86.

[8] Арутюнов В.В. Управление персоналом. – Ростов-на-дону, 2004. – с. 120

[9] Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2003. – с. 169.

[10] Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2004. – с. 96.

[11] Машков В.Н. Практика психологического обеспечения руководства, управления, менеджмента. – СПб.: Речь, 2005. – с. 42.

[12] Ушаков Д., Гришун Е. Современные технологии и проблема объективности психологического тестирования // www.nextevent.ru

[13] Вырковский А. Тест для тестов // Секрет фирмы. – 2004. - № 6. – с. 15.

[14] Басаков М.И. Как найти хорошего работника. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – с. 96.

[15] Бурлак Г.Н. Безопасность работы на компьютере. – М.: Финансы и статистика, 2000. – с. 25.

[16] Воздвиженский Ю. М. Безопасность жизнедеятельности на предприятиях связи в чрезвычайных ситуациях. – СПб, 2004. – с. 45.