Сборник лекций Для специальности: 080501 «Менеджмент» г. Новосибирск, 2009 Рассмотрено и одобрено на заседании кафедры «Маркетинга, менеджмента и коммерческих дисциплин» - реферат

1. Цель организации

Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня.

2. Виды целей организации

1. Экономическая цель – получение прибыли

2. Научно-техническая цель – обеспечение научно – технического уровня продукции и услуг, а так же повышение производительности труда на основе научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок

3. Коммерческая цель – обеспечение реализации продукции и услуг

4. Социальная цель – обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития.

1. Отдел кадров

Сохранение квалифицированных работников и наем новых

Функции:

- обеспечить кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение);

- вести кадровое делопроизводство;

- анализировать текучесть кадров и дисциплину труда;

- учитывать движение персонала

Цель: обучение руководителей, специалистов, рабочих.

2. Отдел обучения

Функции:

- организовать обучение персонала основам рыночной экономики;

- правилам техники безопасности и охране труда;

- организовать повышение квалификации, переподготовку руководителей и специалистов в ВУЗах;

- организовать подготовку преподавателей из числа руководителей и специалистов;

- изучать и обобщать опыт лучших специалистов;

- организовывать производственную практику студентов и учащихся.

3. Отдел труда и заработной платы

Цель: объективная оценка результатов деятельности каждого работника

Функции:

- разрабатывать штатные расписания и изменения к нему на основе утверждений организационной структуры,

- согласовывать штаты расписания структурных подразделений,

- систематически отслеживать численность по структурным подразделениям;

- внедрять современные системы оплаты труда;

- разрабатывать системы оценки труда персонала;

- формировать и внедрять системы премирования;

- разрабатывать коллективный договор и организовывать контроль за ходом его выполнения;

- осуществлять контроль за соблюдением ТК РФ в части формирования и оплаты труда;

- организовывать работу по аттестации рабочих мест;

- разрабатывать графики работы организации;

- составлять статистическую отчетность по трудовым показателям.

4. Отдел социального руководства

Цель: осуществления прав и гарантий социальной защиты для каждого работника

Функции:

- разрабатывать формы социальной защиты работающих;

- планировать и использовать средства социального страхования;

- организовывать фонды материальной помощи;

- оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда;

- осуществлять медицинские и другие виды страхования работающих;

- организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санитарно-курортными путевками;

- социальную защиту молодежи;

- организовывать общественные мероприятия для работников и ветеранов.

5. Отдел охраны труда и техники безопасности

Цель: обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте.

Функции:

- организовывать и координировать работу по охране труда;

- контролировать соблюдение законодательных и иных нормативно-правовых актов по охране труда работников;

- совершенствовать работу по охране труда;

- консультировать работодателей и работников по вопросам ОТ;

- проводить анализ производственного травматизма и профессиональных заболеваний;

- составлять отчетность по охране труда.

6. Социологическая лаборатория

Цель: формирование корпоративной культуре и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении.

Функции:

- изучать социологические и психологические проблемы организации труда, быта и отдыха работников, разрабатывать пути и методы их разрешения;

- повышать стабильность трудового коллектива, его активность и инициативность;

- пропагандировать социологические и психологические знания;

- разрабатывать системы комфортных взаимоотношений в организации, основы корпоративной культуры, мероприятия по повышению удовлетворенности трудом.

1. Организационная структура СУП

Это совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

2. Типы организационных структур СУП

Элементарная

При этой структуре выделяется верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Такая организационная структура управления может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций

Тип оргструктуры

Графическое представление оргструктуры

Основные отличительные признаки

Недостатки

Преимущества

Область использования

1

2

3

4

5

6

Линейная оргструктура

1. Отношения строятся по принципу руководство – подчинение.

2. Воздействие возможно только на ограниченный круг подчиненных

3. Информация курирует между прямыми руководителями и подчиненными.

1. Высокая степень бюрократизации деятельности отдельных звеньев управления

2. Длинная цепь организационного воздействия от руководителя до конечного исполнителя

Простота организационных форм и четкость взаимосвязей

Организация со строгим подчинением (например, военная организация)

Функциональная оргструктура

1. Группировки организации происходит по функциональному признаку

2. Существует множественность подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач

Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации

Высокий уровень специализации профессиональной деятельности. Отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей

В чистом виде не применяется. Обычно является элементом общей системы управления организацией

1

2

3

4

5

6

Матричные ячейки и группы

1. Решетчатая организация, построенная по принципу неординарного подчинения исполнителей.

2. Управленческое воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно

Усложнение организационных взаимоотношений, многопоточность информационных взаимосвязей, многоуровневое подчинение исполнителей

Повышение ответственности исполнителей, усиление контролирующих функций руководителей

Специализированные научные организации. Крупные научно-производительные комплексы. Многопроизводительные предприятия

1. Размер организации

В небольших организациях руководитель может единолично управлять деятельностью персонала, поэтому применяется элементарная оргструктура.

Организация увеличивается, возникают отдельные специализированные виды деятельности, появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная или функциональная структура

2. Организационно-правовая форма организации

Чем сложнее организационно-правовая форма организации, тем больше уровней и подразделений имеет оргструктура управления персоналом

3. Техника и технология

Оргструктура управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и сопутствующее кадровое обновление

1. Трудовой потенциал общества

Это совокупная общественная способность к труду, потенциальная дееспособность общества. Трудовой потенциал общества выступает в форме кадрового потенциала общества (кадры носители трудовой функции)

2. Количественные и качественные характеристики кадрового потенциала общества

1. Численность трудоспособного населения – трудовые ресурсы.

2. Количество рабочего времени, отрабатываемое трудоспособным населением.

3. Степень состояния здоровья, развитие и физическая дееспособность трудоспособных членов общества.

4. Образовательный и квалифицированный уровень.

5. Уровень нравственного состояния трудоспособного населения

Вывод: Кадровый потенциал является измерителем трудового потенциала общества. Трудовой потенциал общества существует субъективно, то кадровый потенциал – объективно.

3. Трудовой потенциал организации

Это возможное количество труда, которым располагает трудовой коллектив организации при данном уровне научно-технического прогресса.

4. Кадровый потенциал организации

Это совокупная оценка личностных и профессиональных возможностей кадрового состава организации.

5. Трудовой потенциал работника

Это возможности работника, определяющие границы его участия в трудовой деятельности, количество и качество труда, которым располагает работник.

Основа трудового потенциала работника это качества, заложенные природой (возможности здоровья, творческие способности)

6. Кадровый потенциал работника

Это совокупность количественных и качественных характеристик работника, определяющих его возможности на основе изучения его трудового потенциала.

7. Личностные и профессиональные характеристики кадрового потенциала работника

Это:

- возраст, здоровье, уровень профессионализма, подготовка и способность к профессиональному росту, непрерывному образованию, отношение к труду, знания, опят, навыки к труду, стаж работы в данный профессии, специальности и др.

8. Цель анализа кадрового потенциала организации

Это выявления резервов его использования, формирования кадровой политики и разработки мероприятий по их реализации

Для решения этой задачи необходимо:

· Определить требования к кадровому потенциалу;

· Определить кадровый потенциал и изучить достигнутый уровень развития его составляющих;

· Провести оценку кадрового потенциала степень его соответствия требованиям должности;

· Изучить степень использования кадрового потенциала

9. Требования к кадровому потенциалу

Определяются путем установления требований к каждой должности, исходя из стоящих перед организацией задач. Требования к должности, т.е. характеристики, которыми должен обладать работник, и условия, которые он должен выполнять занимая эту должность. Эти требования формируются при разработке должностной инструкции, квалифицированных характеристик.

10. Оценка кадрового потенциала

Предполагает:

· Выявление требований к занимаемой должности, к рабочему месту, к кадровому потенциалу каждого работника;

· Определение возможностей работника, занимающего это рабочее место;

· Оценку степени соответствия потенциала требованиям рабочего места.

11. Целью изучения степени использования кадрового потенциала

Следует проанализировать количественный состав кадров руководителей и специалистов, а для этого требуется изучить:

· Укомплектованность кадрового состава в целом по уровням и подразделениям аппарата управления;

· Структуру кадрового состава с целью выявления избыточного состава работников и дефицита кадров по различным группам руководителей и специалистов;

· Качественное укомплектование кадрового состава по соответствию уровню и профилю образования;

· Стабильность кадрового состава;

· Интенсивность продвижения руководителей и специалистов в организации.

Следует также проанализировать:

· Степень использования рабочего времени;

· Равномерность загрузки работников в течении рабочего дня, недели, месяца, года

· Правильность использования квалификации работников.

Вывод: Такой анализ способствует эффективной расстановке рабочей силы, определению участков с избыточностью работников, что дает возможность изменить численный состав некоторых категорий работников, уточнению должностных инструкций и положений о подразделении с целью перераспределения функций между работниками разных должностей или подразделений.

Результаты оценки кадрового потенциала является базой для разработки кадровой политики организации.

1. Кадровая политика организации

Это направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, но создание квалифицированного, высоко производительного и сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии управления ее персоналом.

Кадровая политика является частью общей политики организации и должна соответствовать концепции ее развития.

2. Виды кадровой политики в зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации

1. Пассивная кадровая политика – это когда руководство не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала.

Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, стремясь их погасить различными средствами, не анализируя причин.

2. Реактивная кадровая политика – руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами конфликтных ситуаций, отсутствия мотиваций к высоко производительному труду. Руководство предпринимает меры по ликвидации конфликта и анализирует причины.

3. Превентивная кадровая политика. Руководство разработало Программы развития организации, в которых содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, сформированы задачи по развитию персонала.

4. Активная кадровая политика Руководство имеет прогноз, средства воздействия на ситуацию, располагает средствами диагностики. Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической.

а) рациональная кадровая политика. Руководство имеет качественный диагноз, обоснованный прогноз развития ситуации с кадрами. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах.

б) авантюристической кадровой политике.

Руководство не имеет негативного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

В программе развития организации включены планы кадровой работы, ориентированные на достижение целей, важных для развития организации.

3. Кадровая политика в зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал

Делится на открытую и закрытую кадровую политику.

а) открытая кадровая политика. Это когда организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учет опыта работы. Такая кадровая политика завоевание рынка

б) закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников.

4. Цель кадровой политики организации

Это обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации.

· Разработка общих признаков кадровой политики;

· Планирование потребности в персонале, формирование структуры штата, создание резерва кадров;

· Обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;

· Профориентация и адаптация сотрудников, планирования индивидуального продвижения, профессиональная подготовка, повышение квалификации и подготовки кадров;

· Анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Наименование направления

Принцип

Характеристика

1

2

3

1. Управление персоналом организации в целом

Одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей

Необходимо найти честный компромисс между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации

2. Наем, отбор и подбор расстановка кадров

Соответствия

Требуется, соответствие объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека

Профессиональной комплектации

Уровень знаний должен соответствовать требованиям должности

Практических достижений

Необходимы практический опыт и организационные способности

Индивидуальности

Облик, уровень интеллекта, характер, намерения, стиль руководства

Конкурсности

Отбор кандидатов на должности производится на конкурсной основе

3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности

Конкурсности

Конкурсный отбор кандидатов

Ротации

Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали

Индивидуализации подготовки

Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе

Проверки делом

Эффективная стажировка на руководящих должностях

Соответствия должности

Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент

Регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей

Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей

4. Оценка и аттестация персонала

Отбора показателей оценки

Система показателей, учитывающих цель оценок, их критерии

Оценки квалификации

Пригодность, определение уровня знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности

Оценки осуществления заданий

Оценка результатов деятельности

5. Развитие персонала

Повышение квалификации

Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала

Самовыражение

Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование метод исполнения

Саморазвития

Способность и возможность саморазвития

1. Стратегия управления персоналом

Это планы, направления действий пользовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства, так и интересов персонала

2. Стратегия управления персоналом предполагает:

· определение целей управления персоналом

· формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы д.б. отражена в документах – Положение о персонале, в котором должен содержаться набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами

· определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.

Стратегия управления персоналом защиты от стратегии кадровой политики. Стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации

3. Три концепции управления персоналом

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, не зависящей от стратегии организации.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих.

Стратегия организации сопоставляется с имеющимися кадровыми ресурсами и ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики.

При таком сопоставлении может быть изменена стратегия организации и ее кадровой политики

4. Основные направления кадровой политики организации

Эти направления выработаны на основе стратегии управления персоналом, Вот они:

· проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

· планирование потребности организации в персонале;

· прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

· организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

· подбор и расстановка кадров;

· разработка систем стимулирования, повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплатой труда;

· рационализация затрат на персонал организации;

· разработка программ развития персонала (совершенствование систем обучения, служебного продвижения работников и подготовка резерва для выдвижение на руководящие должности);

· организация труда и рабочих мест;

· разработка программ занятости и социальных программ;

· управление нововведениями в кадровой работе;

· обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

· обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

· разработка проектов совершенствование управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

При разработке и реализации стратегии управления персоналом организации стали использовать технологии управления компетенциями.

5. Управление компетенциями

Представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор формы воздействия для привидения их в соответствие с требованиями производства.

6. Компетенции

Это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.

а) Совокупность знаний предусматривает обладание информацией требуемой для выполнения работы

б) Навыки – это владение средствами и методами выполнения определенных задач

в) Способности обусловлены врожденной предрасположенностью выполнять определенный вид деятельности

г) Прилагаемые усилия связаны с сознательным приложением в определенном направлении ментальных и физических ресурсов

Наименование уровня

Характеристика уровня

Четвертый

Лидерский уровень – менеджер задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию; менеджер помогает другим проявлять необходимые навыки

Третий

Сильный уровень – компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении особо сложных задач

Второй

Базовый уровень – компетенция развита нормально, менеджер проявляет необходимые для работы качества

Первый

Уровень понимания – менеджер понимает необходимость данных компетенций, он старается их проявлять, но это не всегда получается

1. Кадровое планирование

Это целенаправленная, научно-обеспеченная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями

2. Интерес организации в кадровом планировании

Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения ее целей

3. Интерес работников в кадровом планировании

Кадровое планирование должно создавать условия работникам для мотивации более важной производительности труда и удовлетворенности работой (людей привлекают рабочие места, где созданы условия и гарантирован высокий и постоянный заработок)

4. На какие вопросы дает ответ кадровое планирование

· Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

· Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба

· Как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями?

· Каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для выполнения новых квалификационных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

· Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

4. Виды планирования

1. долгосрочные

2. среднесрочные

3. краткосрочные

5. Уровни кадрового планирования

1. стратегическое планирование

2. тактическое планирование

3. оперативное планирование

6. Этапы процесса планирования

1. поиск целей

2. анализ целей и их ранжирование

3. оценка возможностей реализации

4. выбор и реализация целей

5. контроль и их реализация

7. Планирование мероприятий

Это разработка программ для реализации кадровых целей и функций

8. Планирование потенциала

Охватывает стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиленное участие сотрудников в управлении. Планирование потенциала охватывает знания, способности и поведенческие установки, необходимые для выполнения будущих задач организации

9. Характеристика уровней кадрового планирования

1. Стратегическое планирование – это долгосрочное планирование (от 3 до 10 лет). Стратегическое планирование ориентировано на определенные проблемы и зависит от экономического, технологического и социального развития.

Стратегическое кадровое планирование – составная часть стратегического планирования – организации.

Стратегическое планирование служить основой для тактического планирования.

2. Тактическое планирование (срок от 1-3 лет). Оно ориентировано на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. В этом плане детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Выполняют эти планы средние руководящие звенья организации (например, руководители отделов кадров).

3. Оперативное кадровое планирование (срок до 1 года). Этот план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, они создаются на базе точной информации.

При проведении кадрового планирования необходимо собрать массу данных, осуществить их передачу, ввести в компьютер, обработать и провести оценку. Эту задачу можно решить только с помощью кадровой информационной системы. Использование данных, связанных с персоналом, ставит вопрос об их охране и защите.

Кадровое планирование не только опирается на информацию о рабочих местах и персонале, но и используется общеэкономическая информация.

1. Функция контроллинга

Состоит в координации планирования, контроля и информации. Кадровый контроллинг активно участвует в кадровом планировании

2. Цели кадрового контроллинга

Это:

· Поддержка кадрового планирования;

· Обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале;

· Обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также к другим функциональным подсистем организации (например, по отношению к процессу обслуживания покупателей)

· Повышение гибкости в управлении персоналом по средством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе

3. Задачи кадрового контроллинга

1. Создание кадровой информационной системы

2. Анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы

3. Поверка эффективности работы отдельных кадровых подсистем, особенно при контроле и анализе кадровых издержек.

Кадровое планирование реализуется посредствам ценного комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Понятие

Оперативный план работы с персоналом это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день), объектному (организация, функциональное подразделение) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка, повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Данные анкет для оперативного планирования работы с персоналом

С помощью специально разработанных анкет получают следующие данные

· О постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.)

· О структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих)

· О текучести кадров

· О потере времени из-за простоев, по болезни

· О продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или каждую смену, продолжительность отпусков)

· О заработной плате рабочих и служащих (структура заработной платы, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа)

· Об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законом, тарифными договорами, добровольно)

Оформить анкету для кадрового планирования

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, специально отрабатываемых для кадрового планирования

Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям

· быть простой , т.е. только содержать те данные, которые необходимы в конкретном случае;

· быть наглядной , т.е. использовать таблицы, графики, цветное оформление материала, чтобы быстро определить главное;

· быть однозначной ;

· быть сопоставимой (в сопоставляемых единицах);

· быть преемственной (иметь одну методику подсчета и одинаковые формы представления);

· быть актуальной , т.е. свежей, оперативной и своевременной

1. Планирование потребности в персонале

Это начальная ступень процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

2. Планирование привлечения персонала

Это планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

а) внутренние источники

Позволяют лучше использовать имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий, продвижения по службе работников.

б) внешние источники

Это наем новых работников (Преимущества и недостатки см. табл. 5.. стр. 181 - 182).

3. Планирование трудовой адаптации

В ходе взаимодействия работника и организации происходит их обоюдное приспособление

4. Планирование высвобождения или сокращения персонала

Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения позволяет избежать передачи на высший рынок труда квалифицированных работников.

5. Планирование использования персонала

Осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. При этом надо учитывать квалификацию, психические и физические нагрузки на человека, а также обеспечить работника необходимыми условиями труда.

6. Планирование обучения работников

Планирование обучения, персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовка. Обучение на рабочем месте дешевле и оперативнее.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей.

7. Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения

Необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работников по системе должностей или рабочих мест.

Работник должен знать свои перспективы и каких показателей он должен добиваться, чтобы рассчитывать на продвижение.

8. Планирование безопасности персонала и заботы о нем

Это подготовка работника к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, соблюдения требований техники безопасности, производственной медицины, физиологии и психологии труда.

Этот вид планирования имеет решающее значение для качества труда и рудовых отношений в организации.

9. Планирование расходов

Необходимо иметь в виду следующие статьи затрат:

1. основная и дополнительная зарплата;

2. отчисленная на социальное страхование;

3. расходы на командировки и служебные разъезды;

4. расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;

5. расходы, связанные с доплатами на общественное питание; жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детских учреждений, приобретением спецодежды. Также следует планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда.

При большой текучести кадров появляются дополнительные расходы: на поиск новой рабочей силы, на инструктаж, расчет оплата сверхурочных работ, увеличиваются простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма.

4. Этапы разработки стратегии организации

См. стр. 154 Рис. 4.1.

1. Определение миссии организации, она показывает, что именно фирма намерена реализовать, представить обществу, своим акционерам и работникам. Формой выражения миссии является Устав, в котором руководство организации определяет цели деятельности фирмы и на собрании коллектива доводит эти идеи до всех работающих.

2. Проведение диагностики состояние дел в организации. Этот анализ позволяет сформировать цели, соответствующие миссии и определить истинное положение дел в организации.

3. Проводится анализ внешней среды организации – это спрос, предложение, конкуренция, социально-политические и технико-экономические тенденции (см. таб. 4.2. стр. 155)

4. Анализ внутреннего состояния организации. Это внутренние ресурсы: человеческие и технические (см. таб. 4.3. стр. 155)

5. Формирование целей деятельности организации (см. таб. 4.4. стр. 156). Основная цель диктуется миссией организации, а результатами проведенного анализа.

6. Разрабатываются варианты развития фирмы, т.е. возможные пути достижения поставленных целей

5. Виды стратегии

1. Стратегия предпринимательства

2. Стратегия динамического роста

3. Стратегия прибыли (рациональности)

4. Стратегия ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям)

5. Стратегия резкого изменения курса

7. Выбор вида стратегии – это завершающая стадия. На выбор вида стратегии влияет ранее используемая стратегия, личность руководителя, его предпочтение и др. факторы.

8. Этап внедрения стратегии. Должно быть соответствие существующей структуры управления выбранной стратегии

9. Для внедрения выбранного варианта стратегии создаются план внедрения, система контроля и определяются какие изменения отдельных позиций допустимы в самой стратегии. Такой план включает методы и средства, необходимые для достижения поставленных целей.

10. Вырабатывается система действий линейных руководителей для успешного внедрения стратегии

Это означает:

· определить четко цель деятельности, функции которые руководитель и подчиненный ему коллектив должен выполнить для реализации стратегически задач;

· разработать этапы для достижения целей и систему оценки их выполнения;

· предусмотреть все виды ресурсов (технических, материальных, финансовых и человеческих) для реализации предусмотренных действий.

11. Завершающий этап – это контроль и оценка стратегии.

1. Элементы стратегии управления персоналом

См. таблицу 4.5. стр. 157.

Составляющие стратегии управления персоналом.

Это:

1. Цель деятельности организации;

2. Система планирования организации;

3. Отношения высших управленческих кадров;

4. Организационная структура служб управления персоналом;

5. Критерии эффективности системы управления персоналом;

6. Ограничения на функционирование системы (финансовые, материальные, возрастные, социальные);

7. Доступность, полнота и обоснованность используемой информации;

8. Образование управляющих (всех уровней управления);

9. Взаимосвязь с внешней средой.

2. Составляющие стратегии управления персоналом

Это:

1. Отбор персонала (+ планирование потоков рабочей силы);

2. Оценка квалификации;

3. Вознаграждение (зарплата, стимулирующие надбавки)

4. Развитие персонала

3. Основные составляющие модели стратегического управления организации

1. Вклад работников с точки зрения получения прибыли организации,

2. Структура занятости служащих, т.е. распределение компетенции, квалификационный состав работающих, соотношение категорий работающих, количество уровней управления;

3. Компетенция работающих

4. Прием на работу с учетом уровня соответствия работников целям и задачам организации

Компетенция работников и уровни выраженности компетенции менеджеров

(см. стр. 7-8 опорного конспекта)

Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

1. Стратегия предпринимательства

Организация развивает новые направления деятельности. Это предприятия либо только начинают свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления), либо предприятия, которые могут вкладывать средства с высокой долей финансовых рисков.

Успех этой стратегии основан на потенциале персонала организации (необходим персонал – новаторы, обладающие шибким мышлением, согласны работать по 14 часов в сутки и умеющие работать в группах).

Прием на работу осуществляется из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Возможности роста достаточно важны, повышение квалификации приветствуется всеми способами.

2. Стратегия динамичного роста

Эта стратегия предлагает изменение целей и структуры организации. Успех определяет квалификация работников, преданность специалистов, их умение адаптироваться к изменениям и приобретать необходимую компетенцию.

Набор специалистов высококомпетентных. Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда на эффективной работе в группе.

Развитие компетенции обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации.

3. Стратегия прибыли

Организация рассчитывает получать постоянную прибыль

Прием специалистов компетентных, в которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор)

4. Стратегия ликвидации

В организации основные направления находятся в указке, нет прибыли. При реализации данной стратегии приобретают социальные меры защиты работников (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство внебюджетных работников).

Вознаграждение исключительно в соответствии с должностными окладами, других форм стимулирования не примеряется.

Повышение квалификации обязательны, если организация берет на себя ответственность за трудоустройство высвобождаемых специалистов.

5. Стратегия изменения курса

Применяется в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка.

Набор кадров не прекращается, ведется поиск грамотных специалистов.

Типы стратегии организации

Стратегия управления персоналом

Составляющие стратегии управления персоналом

1

2

3

Предпринимательская стратегия.

1. Принимают проекты с высокой степенью риска, минимальным количеством действий.

2. Удовлетворение всех требований заказчика.

3. В центре внимания быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки.

Поиск и привлечение работников – новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.

1. Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца.

2. Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника.

3. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая.

4. Развитие личности: неформальное, на наставника.

5. Планирование перемещений: в центре – интерес сотрудников.

6. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника.

Стратегия динамического роста.

1. Степень риска меньшая.

2. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего.

3. Политика организации и процедуры фиксируются именно для строгого контроля и как основа развития организации.

Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.

1. Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать.

2. Вознаграждения: справедливые и беспристрастные.

3. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях.

4. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности.

5. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.

Стратегия прибыльности.

1. В центре внимания сохранение существующего уровня прибылей.

2. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма.

3. Управленческая система хорошо развита.

Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала;

Сроки - кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности работников.

1. Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинства и внутриорганизационных представлениях о справедливости.

Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная.

Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач.

Ликвидационная стратегия.

1. Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников.

2. Почти или вовсе не уделяется внимание спасти предприятие, т.к. ожидается падение прибылей.

Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без приверженности организации.

Набора работников нет.

Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов.

Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях.

Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости.

Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют и возможность продвижения.

Стратегия изменения курса.

Основное – спасти предприятия.

Меры по сокращению затрат.

Сотрудники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы.

Требуются разносторонне развитые работники.

Оплата: система стимулов и проверки заслуг.

Оценка: по результату.

Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов.

Продвижение: различные формы.

1. Повышение квалификации

Это:

· получение новых специальных знаний и навыков;

· применение полученных, но не использовавшихся до сих пор знаний и навыков;

· повышение и расширение квалификаций;

· улучшение качественных и количественных показателей в работе;

· адаптация к изменившимся условиям производственного процесса.

2. Виды повышения квалификации

Выделяется три вида повышения квалификации:

· повышение квалификации на основе полученных знаний для устранения пробелов в знаниях и навыках;

· расширительное повышение квалификации – это получение дополнительных профессиональных навыков;

· адаптивное повышение квалификации – это получение знаний из-за изменившихся требований для определения должностей.

Повышать квалификацию возможно с отрывом от производства и без отрыва от производства.

1. Служебно-професси-ональное продвижение

Это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности.

Понятие «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми.

Служебно-профессиональное продвижение – это предлагаемая организацией последовательность различных ступеней, которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать фактическую последовательность занимаемых ступеней.

2. Система служебно-профессионального продвижения

Это совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.

3. Этапы системы служебно-профессиональ-ного продвижения линейных руководителей

Первый этап – работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других ВУЗов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, склонных к руководящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации и студентам успешно прошедшим подготовку выдаются характеристика – рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации.

Второй этап – работа с молодыми специалистами, им назначается испытательный срок (от 1 до 2 лет). В этот период идет их обучение, они стажируются в подразделениях организации в течении года. По итогам этой работы делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности.

Третий этап – работа с линейными руководителями низового звена управления. (мастера, зав. секциями, начальники участков).

В течение 2-3 лет с данной группой проводится целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации.

После завершения этапа подготовки проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедших второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности или зачисляются в резерв.

Четвертый этап – работа с линейными руководителями среднего звена управления. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначением на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник – руководитель высшего звена для индивидуальной работы. Руководитель – наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основе анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки.

Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о его дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап – работа с линейными руководителями высшего звена управления.

Назначение руководителей на высшие посты – это сложный процесс.

Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

Ротация, т.е. перемещение сотрудника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена, с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом.

1. Виды карьеры

1. Профессиональная карьера

Сотрудник в процессе своей трудовой деятельности проходят различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.

2. Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации.

Она может быть:

Вертикальной – подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

Горизонтальной – перемещение в другую функциональную область деятельности или усложнение задач в рамках занимаемой должности (адекватно изменяется вознаграждение).

3. Центростремительной – движение к ядру , руководству организации.

2. Понятие деловой карьеры

Это поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей, и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью.

Профессиональный рост является предпосылкой для роста должностного

3. Карьера меторганизационая

Это когда конкретный работник в ходе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

4. Специализированная карьера

Конкретный сотрудник проходит различные стадии карьеры в процессе своей профессиональной деятельности. Эти стадии работников может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.

5. Неспециализированная карьера

Поднимаясь по служебной лестнице, специалист должен иметь возможность работать на любом участке компании, будучи руководителем и не задерживаться на одной должности более чем на три года (Япония).

Например: руководитель отдела сбыта меняется местами м руководителем отдела снабжения.

6. Карьера вертикальная

Это подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности ,которая сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

7. Карьера горизонтальная

Предполагает перемещение в другую функциональную область деятельности или выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы, а также расширение или усложнение задач на прежней ступени с изменением вознаграждения.

8. Карьера ступенчатая

Вид карьеры, совмещающей элементы горизонтальной и вертикальной карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредствам чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект.

9. Карьера скрытая

Вид карьеры, наименее очевидный для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под скрытой карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Приглашение такого сотрудника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания, а также доступ его к неформальным источникам информации. Такой работник может занимать руководящую должность в одном из подразделений организации, а уровень оплаты его труда превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

10. Характеристика типов карьер в зависимости от спада и подъема

1. Целевая карьера – сотрудник планирует свое продвижение к профессиональному идеалу и стремится к его достижению

Статус

Уровень компетентности работника

2. Монотонная карьера – сотрудник намечает раз и на всегда желаемый профессиональный статус и его достижения не стремиться к движению в организационной иерархии

Статус

Уровень компетентности работника

3. Спиральная карьера – сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии;

Статус

Уровень компетентности работника

4. Мимолетная карьера – перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, без видимой целенаправленности;

Статус

Уровень компетентности работника

5. Стабилизационная карьера – личность растет до определенного уровня и остается на нем длительное время – более восьми лет;

Статус

Уровень компетентности работника

6. Затухающая карьера – сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начнет «затухание» - заметное движение к более низкому социально-профессиональному статусу в организации.

Статус

Уровень компетентности работника

Планирование и контроль деловой карьеры

Заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе достижений или рабочих мест. Работник должен знать не только вои перспективы, но краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

При планировании деловой карьеры менеджера выделяют шесть этапов.

Этапы карьеры

Возраст, лет

Потребности достижения цели

Моральные потребности

Физиологические и материальные потребности

1. Предварительный

До 25 лет

Учеба, испытания на разных работах

Начало формирования самоутверждения

Безопасность существования

2. Становление

До 30 лет

Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя

Самоутверждение, начало достижения независимости

Безопасность существования, здоровье, нормальный, уровень оплаты труда

3. Продвижение

До 45 лет

Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации

Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало проявления самовыражения

Здоровье, высокий уровень оплаты труда

4. Сохранение

До 60

Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи

Стабилизация независимости рост самовыражения, начало проявления уважения

Повышение уровня оплаты труда ,интерес к другим источникам доходов.

5. Завершение

После 60

Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии.

Стабилизация самовыражения, рост уважения.

Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам доходов.

6. Пенсионный

После 65

Занятие новым видом деятельности

Самовыражение в новой сфере, деятельности стабилизация уважения

Размер пенсии, другие источники, дохода, здоровья.

1. Управление деловой карьерой

Это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей ,возможностей и социально-экономических деловой организации.

2. Значение управления деловой карьерой

Управлении деловой карьерой позволяет достичь:

а) преданности работника интересами организации;

б) повышения производительности труда;

в) уменьшения текучести кадров;

г) более полного раскрытия способностей человека.

Этапы карьеры

Возраст

Мотивация трудовой деятельности

1. Предварительный

До 25 лет

Создание приятной рабочей обстановки: эстетика, эргономика рабочего места ,дизайн, формирование позитивного представления о работе.

Безопасность как физическая, так и социально-психологическая.

Справедливая оценка труда, вознаграждение.

2. Становление

До 30 лет

Развитие личности, новый опыт, экспериментирование, широкие возможности для обучения. Личное участие в принятии решений и определении целей. Рост материальной заинтересованности. Использование коллективных ценностей, приобщение к организационной культуре. Гибкий график работы.

3. Продвижение

До 45 лет

Ориентация на творческое содержание труда. Участие в управлении, принятых решение, капитале и прибылях. Карьера, успех, престиж, признания. Максимальные возможности для повышения квалификации. Разнообразные формы стимулирования труда.

4. Сохранение

До 60 лет

Передача опыта молодежи, наставничество.

Авторитет, уважение, признание заслуг.

Престиж, карьера, достижение цели.

5. Завершение

После 60 лет

Переход на работу, не требующую значительных физических усилий.

Выход на пенсию.

Авторитет, уважение, признание заслуг.

Престиж, карьера, достижение цели.

6. Пенсионный

После 65 лет

Высокая пенсия.

Психологическая помощь, разгрузки.

Нацеленность на отдых и лечение.

Правила управления карьерой

1. Не теряйте времени на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайтесь нужным инициативному, оперативному руководителю, расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки, готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность.

2. Познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры.

3. Составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий.

4. Помните, что все в жизни меняется: вы, ваши знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения – важное для карьеры качество, ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации.

5. Никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в вашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь.

6. Не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрей, чем у других, увольняйтесь как только убедитесь, что это необходимо.

Думайте об организации как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда, не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.

1. Кадровый резерв

Это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации.

Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, изучение личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.

2. Различаются резервы:

1. Резерв на выдвижение – группа работников данного трудового коллектива, каждый их которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице.

2. Резерв руководителей – группа сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий заключений по итогам стажировок, тестирований.

3. Этапы формирования резерва

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценка деловых и личных качеств кандидатов и в резерв на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решений о включении в резерв.

5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв с вышестоящим руководством.

Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководители организации.

4. Постоянно действующая комиссия по работе с резервом

Комиссия должна способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров.

В состав комиссии включается:

· руководитель организации (заместитель отвечающий за работу с кадрами) – председатель компании. Отвечает за организацию работы с резервом;

· руководитель кадровой службы – секретарь комиссии. Ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом;

· председатель профсоюзной организации;

· председатели психологических служб и юристы.

Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раз в год.

5. Вопросы рассматриваемые на заданиях постоянной комиссии по работе с резервом

· обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров;

· формирование резерва кадров для выдвижения;

· анализ расстановки руководящих кадров и специалистов;

· подведение итогов работы с резервом кадров;

· работа с руководителями структурных подразделений.

6. Планирование кадрового резерва

Имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия.

Основой планирования кадрового резерва для выдвижения на управление должности организации является подробный учет руководящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в ближайшее время и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности.

7. Основные критерии при подборе кандидатов в резерв являются:

· соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

· опыт практической работы с людьми;

· организаторские способности;

· личные качества;

· состояние здоровья, возраст.

8. Источники формирования резерва

1. Квалифицированные специалисты.

2. Заместители руководителей подразделений;

3. Руководители низового уровня;

4. Дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

9. Разделы плана работы с резервом руководящих кадров.

1. Определение потребности в руководящих кадрах.

2. Подбор и изучение руководящих кадров.

3. Комплектование, рассмотрение, согласование и утверждение резерва.

4. Работа с резервом руководящих кадров.

5. Контроль за подготовкой резерва руководящих кадров.

6. Определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.

10. Контроль за работой с резервом.

Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучение в институтах и на факультетах повышения квалификации, отчеты по результатам стажировок, характеристики, типовые планы профессионального роста сотрудников, зачисленных в резерв на руководящие должности.

В декабре каждого года во всех подразделениях службы управления персоналом совместно со специальными комиссиями проводят анализ расстановки руководящих кадров. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение об оставлении его в составе резерва или об исключении.

1. Набор кадров

Это массовое привлечение на работу персонала в организацию.

Набор кадров предполагает систематический подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

1. Общий анализ потребности в кадрах;

2. Формулирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), определение сроков и условий набора;

3. Определение основных источников поступления кандидатов;

4. Выбор методик оценки и отбора кадров.

2. Наем на работу

Это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организаций.

Наем на работу – это комплекс организационных мероприятий, включающих все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.

3. Источники найма на работу:

1. люди, случайно зашедшие в поисках работы;

2. объявления в газетах;

3. средние школы, колледжи, техникумы;

4. профессионально – технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству;

5. частные агентства по найму;

6. объявления по радио и телевидению;

7. Интернет, профсоюзы.

При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

4. Вопросы к кандидатам

1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидатов?

2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на следующие пять лет?

3. Что кандидат реально хочет в жизни?

4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?

5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

7. Как бы кандидата мог оценить его друг?

8. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу на которую он претендует?

9. За сколько дней кандидат сможет показать себя на рынке?

10. Планирует ли кандидат продолжить образование?

11. Как кандидат работает в стрессовых условиях?

12. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?

13. Как кандидат представляет себе свое положение через пять лет?

14. На какую заработную плату рассчитывает кандидат?

1. Маркетинг персонала

Это комплексная функция служб управления персоналом организаций или кадровых агентов, предполагающая тщательное и всестороннее изучение рынка труда, спроса на рабочую силу, предпочтений и потребностей работодателей, планирование и прогнозирование апартамента востребуемых профессии, разработку мероприятий по удовлетворению спроса на рабочую силу, выявление потенциальных потребностей работодателей в редких или дефицитных профилях, сотрудничество со службами занятости, биржами труда, образовательными учреждениями, формирование имиджа работодателя.

Маркетинг рассматривает рабочую силу с двух сторон:

1. как товар

2. как покупателя

Поэтому мы имеем с одной стороны, рынок рабочей силы и, с другой – рынок рабочих мест.

2. Виды маркетинга персонала

Внешний маркетинг персонала – это внешнее позиционирование организации для привлечения рабочей силы. Для этого необходимо осуществить следующее:

· демонстрация особой привлекательности организации как места работы и доведение соответствующей информации до потенциальных работников

· выбор и использование эффективных путей и мероприятий по обеспечению организации персоналом, например, профессиональные консультации

· определение и формирование конкретных предложений по привлечению новых работников в организацию для этого разработка и размещение рекламных объявлений в вакансиях, формирование и развитие особых образовательных программ

· анализ заявительных документов и отбор новых, профессионально пригодных работников

Исследование внешнего рынка рабочей силы должно быть направлено также на выявление новых проблем, которые в перспективе могут стать существенными.

Внутренний маркетинг персонала сфокусирован на работниках, уже занятых в организации и подразумевает принятие во внимание и формирование следующих наиболее важных пяти факторов привлекательности места работы:

1. диапазон задач и ответственности работника на конкретном рабочем месте;

2. возможность профессионального роста и реализация карьерных устремлений;

3. возможность обучения, повышения квалификации и переподготовки;

4. производственный климат в коллективе, организационная культура;

5. формирование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Для достижения целей маркетинга персонала. Требует разработки комплекса маркетинга, а то стратегия реализации маркетинга. Стратегия маркетинга может быть массовой или целевой.

Массовая стратегия

Это обслуживание большого рынка рабочей силы и массовое стимулирование определенных маркетинговых услуг осуществляется одинаково для всех потребителей.

Целевая маркетинговая стратегия

Предполагает обслуживание конкретных групп потребителей, действует целенаправленно и с большим эффектом.

В поле зрения целевого маркетинга попадают лица, долгое время не работающие или работающие по специальности, но в дальнейшем работать по этой специальности не желают, а также женщины от 30-45 лет и солдаты срочной службы – это целевые группы, которые могут быстро получить необходимые навыки и знания.

Формирование персонал - имиджа организации

Персонал – имидж – это мнение, которое складывается среди претендентов о предприятии на рынке труда. По оценкам, такое мнение – это субъективный, собирательный образ, базирующийся на эмоциях.

Персонал – имидж организации управляет поведением кандидата, ищущего работу. Он может определить эту организацию как работодателя, а в последствии и имидж организации после собеседования может сыграть на положительное или отрицательное решение.

Персонал – имидж организации определяется взаимодействием следующих факторов

· отраслевая принадлежность

· деятельность работников организации за ее пределами

· информация об организации в СМИ

· самопредставление организации в собственных средствах информации

· организация рекламы

· отношение к общественным группам

· повышение, связанные с изменениями спроса на рабочую силу (увольнения, остановка приема работников или привлечение нового персонала и др.)

· общественные и культурные акции

· интенсивность научных разработок и внедрение инноваций

· степень известности организации.

Практика показала, что для создания имиджа организации действенны прямые контакты. Это воздействие на выпускников ВУЗов, которые находятся на практике в организации, ведут беседы со специалистами по курсовым и дипломным работам.

Это возможность организации завязать связь с будущими претендентами на вакантные должности.

Умение проводить анализ персонал – имиджа - важнейшая функция специалиста по управлению персоналом.

Основные направления анализа персонал – имиджа:

1. опрос общественного мнения;

2. изучение заявительных документов, причин текучести кадров;

3. учет построений в коллективе;

4. проведение собеседований с работниками;

5. ознакомлением с мнением руководства организации.

Маркетинг персонала как осознанный взгляд организации на собственную привлекательность – это задача не только кадровой службы, но и всех сотрудников, начиная от руководства и заканчивая работниками отделов, связанных с внешней деятельностью организации.

1. Информационный этап

Это этап нацеленный на реализацию информационной функции маркетинга и предполагает обеспечение организации точной информацией, полученной в результате проведения следующих видов исследований:

2. Этап коммуникаций

Или реализация коммуникационной функции маркетинга персонала, нацелен на формирование мнений предпочтительности как работодатель

3. Коммуникационное пространство

Включает:

1. работников организации, которые являются носителями ее имиджа;

2. высший рынок труда как источник потенциальных кандидатов на наем;

3. общественность как главный фактор влияния на формирование общественного мнения

4. Мероприятия коммуникационного этапа

1. Сегментирование

2. Внутренние связи – это внутриорганизационные отношения. Их цель: содействовать позитивному восприятию сотрудниками своего рабочего окружения.

Мероприятия по формированию

внутренних связей организации

3. Рекламно-презентационные мероприятия направлены на внешний рынок труда.

Их цель – это оказание поддержки имиджа работодателя на наиболее важных для организации рыночных сегментах. (важная целевая группа это студенты).

Рекламно-презентационные мероприятия организации.

4. Связи с общественностью для формирования позитивного имиджа организации.

Методы работы с общественностью:

1. спонсорство (культурные, спортивные)

2. программы защиты окружающей среды

3. создание фирменного символа

4. реклама о вакансиях

5. журналы для потребителей

6. интервью на актуальные темы в средствах массовой информации

7. презентации в школах и ВУЗах, в Интернете

8. участие в ярмарках вакансиях

1. Деловая оценка персонала

Целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.

Различают два вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место. Могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.д.

Название метода

Краткое описание метода

1. Биографический метод

Оценка работника по биографическим данным

2. Устные или письменные характеристики

Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет

3. Оценка по результатам

Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником

4. Методы групповой дискуссии

Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника.

5. Метод эталона

Оценка относительно работника, выбранного за эталон

6. Матричный метод

Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств

7. Метод суммируемых оценок

Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем выставления по определению школе экспертных оценок

8. Тестирование

Определение знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специальных тестов

9. Ранжирование

Определение экспертным или другим путем ранга (места) оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывание рангов.

10. Метод заданной больной оценки

Начисление определенного количества баллов за те или иные достижения

11. Метод критического инцидента

Оценивается как вел себя работник в критической ситуации

12. Метод самооценок и самоотчетов

1. Маркетинг персонала

Это вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами.

2. Понятийные элементы маркетинга

1. Маркетинг как основной принцип управления, ориентированного на рынок

2. Маркетинг как метод систематизированного поиска решений через использование современных методов использования рынка формируется база данных как для стратегических, так и для оперативных решений.

3. Маркетинг как средство достижения конкурентных преимуществ. Стратегическая задача руководства фирмы представить на рынке собственную организацию как конкурентоспособную и привлекательную.

Маркетинг трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда.

3. Понятийные элементы маркетинга персонала

1. Маркетинг выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала.

2. Создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда.

3. Направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка)

4. Принципы маркетинга персонала

Первый принцип предлагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации.

Цель этого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания благоприятных условий труда, содействующих развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к предприятию фактически это «продажа» предприятия своим собственным сотрудникам.

Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле – как особую функцию службы управления персоналом.

5. Отличия этих принципов

Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отношение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.)

А в узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом и эта деятельность обособлена. Эти принципы не противоречат понятию маркетинг персонала.

6. Маркетинговая концепция

Маркетинговая концепция управления персоналом утверждает, что одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, к его социальным потребностям в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворение этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.

1. Цель информационной функции маркетинга персонала

Информационная функция маркетинга персонала состоит в создании информационного базиса.

Маркетинговая информационная система в управлении персоналом представляет собой систему обмена сведениями, позволяющую специалистам по маркетингу персонала анализировать, планировать и реализовывать маркетинговые мероприятия.

2. Источники маркетинговой информации по персоналу

· учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

· учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;

· аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости;

· информационные сообщения служб занятости (бирж труда);

· специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам трудоустройства;

· выставки, конференции, семинары;

· экономические публикации в газетах;

· рекламные материалы других организаций в особенности организаций-конкурентов;

· презентации фирм в учебных заведениях при проведении в них «Дней карьеры»;

· система внутренней отчетности организации по кадровым вопросам;

· аналитические материалы по изучению требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам;

· беседы специалистов по персонал-маркетингу с сотрудниками организации, с внешними партнерами, с потенциальными работниками

I Изучение требований ,предъявляемых к должностям и рабочим местам

Маркетинговые исследование персонала:

Анализ требований к рабочим местам и должностям формирует систему требований, которые организация - работодатель предъявляет к персоналу, претендующему на определенные вакансии.

Требования к персоналу выражаются в группах параметров см. в таблице.

Группа параметров

Содержание параметров

1. Способности

Уровень полученного образования;

необходимые знания (основные и дополнительные);

практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности;

опыт работы в определенных должностях;

навыки сотрудничества и взаимопомощи.

2. Свойства

Личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности;

способность к восприятию профессиональных нагрузок;

способность к концентрации памяти, внимания, усилия и т.п.

3. Мотивационные установки

Сфера профессиональных интересов;

стремление к самовыражению и самореализации;

способность к обучаемости;

заинтересованность работе на определенной должности ясность профессиональных перспектив.

1. Регламентирующие документы

1. Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов;

2. Тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих.

2. Внутриорганизационные регламентирующие документы

· описание работы или должности (должностные инструкции)

· спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы;

· квалификационные карты, включающие сведения об общем и специальном образовании, навыках работы;

· карта компетенции, описывающая личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций поведения.

II Исследование внешней и внутренней среды организации

Значение исследования условий среды определяется его влиянием на подготовку мероприятий:

· по взаимодействию с рынком труда;

· по развитию персонала внутри организации;

· по коммуникативным связям как внутри, так и вне организации.

Наименование фактора

Характеристика фактора

1. Общеэкономическая ситуация и состояние отрасли деятельности

Анализ данного фактора показывает тенденции экономического развития, конкурентную ситуацию.

2. Развитие технологии

Определяет изменение характера и содержания труда, что формирует изменение требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала.

3. особенности социальных потребностей

Учет данного фактора позволяет представить структуру потенциальных сотрудников организации по их мотивации в заданный момент времени общественных и производственных отношений

4. Развитие законодательства

При решении вопросов персонал-маркетинг следует учитывать вопросы трудового законодательства в области охраны труда, деятельности.

5. Кадровая политика организаций-конкурен-тов

Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях – конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики.

Наименование фактора

Характеристика фактора

1. Цели организации

Этот фактор считается общем для производственного маркетинга и персонал-маркетинга. Цели и задачи организации формируют стратегию маркетинга производства и маркетинга персонала.

2. Финансовые ресурсы

Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом дает возможность планирования потребности в персонале, их подготовки и переподготовки.

3. Кадровый потенциал организации

Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. При этом идет оценка возможностей специалистов кадровой службы и оценка правильности распределения областей между ними.

4. Источники покрытия кадровой потребности

Организация выбирает источники покрытия кадровой потребности с учетом внешних и внутренних факторов, целей организации, финансовых ресурсов и т.д.

Анализ внешних и внутренних факторов необходим для исследования рынка труда

III Изучение рынка труда

Это изучение как внешнего рынка труда, так и внутреннего. Анализ внешнего рынка труда – это следующее:

- анализ структуры рынка труда, т.е. возраст, квалификация, профессионализм;

- мобильность рабочей силы;

- источники покрытия потребности в персонале;

- пути покрытия потребности в персонале;

- поведение конкурентов на рынке труда;

- стоимость рабочей силы.

Исследование внутреннего рынка труда направленного на покрытие потребности в персонале за счет внутриорганизационных источников.

Исследование рынка труда формирует систему современных и перспективных взаимоотношений организации с различными источниками покрытия потребности в персонале.

IV Изучение имиджа организации как работодателя

Предмет изучение имиджа организации – ее образ на внутреннем и внешнем рынке труда.

К инструментарию исследования имиджа относят:

· проведение опроса мнений работников организации, ее партнеров, потребителей;

· анализ неудачных мероприятий по подбору кандидатов;

· изучение претензий, высказываемых работниками в процессе деловой оценки, адаптации

Имидж организации существует как субъективная картина предпочтений и преимуществ организации.

1. Цель:

Цель всех коммуникационных мероприятий в рамках маркетинга персонала – это установление и реализация путей покрытия потребности в персонале.

2. Объекты коммуникационных функций

· сотрудники организации

· внешний рынок труда как источник потенциальных претендентов;

· открытость системы управления

3. Сегментирование рынка труда

Это анализ маркетинговых целевых групп по возможности однородных по своему внутреннему содержанию, но разнордных по внешнему составу.

Критерии сегментирования

Содержание параметров

1. Географический

Регион, административное деление, численность.

2. Демографический

Возраст, пол, семейное положение, национальный состав.

3. Экономический

Уровень образования, занятость по возрасту, по профессиональной принадлежности, по отраслевой структуре, уровень доходов, трудовой стаж.

4. Психографический

Личностные качества, тип личности, жизненные потребности

5. Поведенческий

Карьерные ориентации, мотивационные установки, степень заинтересованности в работе.

4. Источники и пути покрытия потребности в персонале

Виды источников:

а) Внешние источники – это объекты профессиональной и социальной инфраструктуры

б) Внутренние источники – это возможности организации в самообеспечении потребностей в персонале.

Разновидности покрытия дополнительной потребности в персонале:

1. Активные пути покрытия потребности в персонале

2. Пассивные

5. Перечень активных путей покрытия потребности в персонале

1. Организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двух сторонних соглашений как с учебным заведением, так м со студентом.

2. Организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости;

3. Организация использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала

4. Организация вербует новый персонал через своих сотрудников.

5. Организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

6. Пассивные пути покрытия потребности в персонале:

1. организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах МИ и специализированных изданиях.

2. организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании.

Пассивные и активные пути покрытия потребности в персонале являются внешними.

Внутренние источники покрытия потребности в кадрах это:

- перемещение сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений с обучением работника или без него;

- перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации происходит с получением дополнительного обучения;

- формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места.

7. Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале

1. установление источников покрытия потребности;

2. определение путей привлечения персонала;

3. анализ источников, путей и затрат с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников;

4. выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей

8. Внутриорганизационные связи в маркетинге персонала

Главная задача внутриорганизационных связей – это складывание позитивного имиджа руководителя организации.

Этот имидж воздействует на закрепление человеческих ресурсов внутри организации и работает вне организации через сотрудников.

В маркетинге персонала выделяются два главных направления связей:

- коммуникации в рамках производственного процесса;

- социальные потребности, независимые от производственного процесса.

9. Мероприятия по поддержке коммуникаций в рамках выполнения производственных задач:

· Формирование стиля управления, который обеспечивал бы причастность сотрудников к процессам принятия решений;

· Полнота и объективность оценки персонала;

· Регулярные собрания и беседы с сотрудниками, в процессе которых обсуждаются мероприятия по управлению организацией;

· Действенная внутриорганизационная система приема и рассмотрения предложений сотрудников и т.п.

10. Мероприятия по удовлетворению социальных потребностей вне производственного процесса

Это:

· консультирование сотрудников по персональным проблемам;

· формирование групп свободного времени;

· организация спортивных мероприятий;

· издание внутрифирменного журнала или газеты;

· организация внутрифирменных праздников и т.п.

1. Понятие:

Планирование потребности в персонале одного из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

2. Этапы планирования потребности в персонале

1. Обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (планы производства и реализации, планы инвестиций и т.п.)

2. Анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;

3. Определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период;

4. Расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же планируемый период;

5. Сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;

6. Планирование мер по покрытию потребности в персонале.

3. Качественная потребность

Т.е. потребность по категориям, профилям, специальностям уровню квалификационных требований к персоналу, заложенных в должностных инструкциях, квалификационных характеристиках.

Количественные потребности

Для определения количественного состава персонала используются методы экспертных оценок. Производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так многократную экспертную оценку.

Простая оценка

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководством соответствующей службы. Метод не требует затрат, эта оценка субъективна

Расширенная оценка

Проводится группой компетентных работников (экспертов).

Эти методы позволяют определить общую потребность в персонале. Более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале. Расчет фактической потребности учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала, а также его плановое поступление.

Плановое поступление – это возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, декретного отпуска и т.п.

Плановое выбытие – это сокращение численности в связи с реорганизацией оргструктуры, направление сотрудников на обучение, стажировку, призыв в армию, выход на пенсию. В этих случаях выбытие персонала можно прогнозировать заблаговременно и принять меры по приему или перестановке работников.

Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым причинам. К ним относятся: увольнение по собственному желанию, увольнение по инициативе администрации, длительная болезнь сотрудника, дополнительные отпуска, внеплановый призыв в армию, незапланированный уход на пенсию.

В этих случаях планирование выбытия кадров производится на основе статистических данных о высвобождаемых по указанным причинам сотрудниках за последние 3-5 лет.

Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения для определения перспективной нехватки или избытка кадровых ресурсов.

Прогнозирование потребности в персонале должно осуществляться в тесном контакте со служащими, непосредственно решающими вопросы прогнозирования развития организации. Это отделы планирования, маркетинга, развития системы управления.

Расходы на персонал

Это:

· затраты на заработную плату (нормативный фонд оплаты, поощрительный фонд, резервный фонд);

· выплаты по различным видам социального страхования;

· расходы на различного рода социальные выплаты и льготы (дотации на оплату жилья, оплата транспорта ,оказание единовременной помощи);

· на содержание социальной инфраструктуры;

· затраты на обучение и повышение квалификации.

При этом расходы на заработную плату составляют менее половины общей величины расходов на персонал.

В рыночной экономике установлена допустимой величины расходов на персонал/

В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду.

Закономерность: Если в организации величина расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной.

Примерный перечень показателей по труду

Такой перечень необходим для анализа, планирования, а также для оценки своей конкурентоспособности.

1. Карта организации (отрасль, форма собственности, адрес, телефон, факс) дает возможность установить прямые связи с родственными организациями, определить взаимовыгодные условия сотрудничества

2. Общеэкономические показатели (объем продаж, величина основных фондов, производительность труда) позволяют оценить уровень своей конкурентоспособности, сопоставить свои масштабы реализации товара, свои финансовые возможности, уровень социального развития с родственными организациями – конкурентами.

3. Кадровые показатели (численность, удельный вес рабочих, удельный вес руководителей, удельный вес служащих, текучесть кадров, средний возраст работающих) дают возможность оценить рациональность профессиональной структуры кадров, правильность расстановки персонала. Средний возраст работающих позволяет судить о потенциале трудового коллектива.

4. Расходы на персонал. Это: затраты на заработную плату и удельный вес заработной платы в издержках на персонал; средняя заработная плата, средняя зарплата руководителей, а также расходы на социальные выплаты предусмотренные законом и их удельный вес в издержках и др.

Анализ величин этих расходов, их удельного веса в общих издержках дает возможность оценить эффективность использования трудовых ресурсов. Структура расходов на персонал позволяет судить о рациональности организации зарплаты, структуры доходов работающих, степени социальной защищенности персонала.

5. Условия труда (уровень травматизма, заболеваемости, распады на выплату льгот и компенсацией за неблагоприятные условия труда.

В рыночной экономике идет процесс сокращения расходов на условия труда, что наносит больший урон здоровью работающих.

Основной целью планирования производительности труда и численности персонала является поиск резервов, которые позволили бы организации выйти на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем у конкурентов и обеспечивал возможность выживания в условиях рынка.

При планировании расходов на оплату труда следует предоставить подразделениям полную самостоятельность в формировании и использовании средств на оплату труда, возможность самим определить необходимую численность персонала, самостоятельно распределять заработные средства, неся за все это ответственность. При этом не должно произойти перерасхода единого фонда оплаты труда, т.к. это приведет к разбалансированию всей системы формирования фондов оплаты труда.

В этих условиях фонды оплаты труда подразделений следует рассчитывать на основе стабильных, динамичных нормативов.

Нормативные формирования фондов оплаты труда должны быть дифференцированными для разных подразделений и учитывать различия в условиях их работы, прежде всего структуру заработной платы соотношение сдельной и повременной оплаты, а также рост объема продаж, разные задания по снижению трудоемкости.

Этим требованиям отвечает приростный норматив

Приростный норматив

Разработанный ученым Государственного университета управления М.А. Дьяченко

При расчете приростного норматива выделяются условно-постоянная часть заработной платы коллектива (оплата труда повременных рабочих, руководителей, специалистов и других служащих) и переменная часть (зарплата рабочих-сдельщиков).

Формула приростного норматива

H_3i

Ynbi – удельный вес переменной части заработной платы в общем фонде;

Kvi – коэффициент, учитывающий рост v производства;

Kci - коэффициент, учитывающий структурные сдвиги в вышеуказанной продукции;

Kti – коэффициент учитывающий планируемое снижение трудоемкости продукции.

Для этого чтобы что бы обеспечить взаимную увязку величины фондов оплаты труда подразделений с единым фондом оплаты труда (ЕФОТ) организации и не допустить его перерасход целесообразно разделить фонд оплаты труда подразделений на две части: нормативную часть фонда оплаты труда, рассчитываемую с помощью приростного норматива, и поощрительный фонд оплаты труда, величина которого будет зависеть как от вклада коллектива данного подразделения в конечные результаты работы организации в целом, так и от величины единого фонда оплаты труда.

Такая система формирования фондов оплаты труда позволяет более тесно увязать интересы подразделений и в тоже время исключает возможность перерасхода средств в целом по организации. Каждый коллектив подразделений становится полноправным хозяином нормативного фонда оплаты и будет заинтересован в поиске резервов для роста производительности труда, сокращение численности персонала, а также будет заинтересованным в общих интересах организации, т.е. получает из общего поощрительного фонда определенную часть, соответствующую его вкладу в конечные результаты работы организации.

Еще одна особенность планирования в условиях рынка – возросший динамизм, необходимость постоянно отслеживать обстановку, складывающуюся на рынке товаров и рынке труда.

В условиях рынка и конкуренции меняется последовательность этапов планирования, возникают новые взаимосвязи и соотношения между планированием и анализом показателю по труду, задачи планирования и анализа тесно переплетаются. При этом можно выделить три вида анализа: предварительный, текущий и ретроспективный.

1. Предварительный анализ

Он предшествует разработке плановых показателей. Это совершенно новая группа аналитических задач. Для их решения необходима информационная база данных об организациях – конкурентах.

Служба маркетинга должна постоянно обобщать и обновлять сведения о деятельности аналогичных организаций, о ценах на аналогичную продукцию, об издержках на персонал, об уровне зарплаты, численности персонала, затрат на социальные выплаты и льготы и т.д. (изучение внешних факторов).

Эти данные дают возможность организации определять стратегию своего развития, которая позволяет обеспечить организации конкурентоспособн6ость и удержать свою нишу на рынке.

2. Текущий анализ

Направлен на изучение внутренних факторов деятельности организации, на выявление отклонений фактических показателей от запланированных и причин этих отклонений. Анализируются следующие показатели: расходы на оплату труда, социальное страхование, социальные льготы и компенсации, содержание социальной инфраструктуры и др.

Опираясь на результаты анализа и учитывая ситуацию, складывающуюся на рынке, организации могут оперативно принимать решения по устранению возникающих отклонений, по сохранению и расширению занятой ниши на рынке.

Ретроспективный анализ

Проводится по всему кругу показателей. Результаты анализа позволяют организации выявить динамику и тенденции изменений как издержки на персонал так и производительность труда, численности, а затем сопоставить достигнутые показатели с соответствующими данными конкурентов, выявить слабые места и определить пути повышения конкурентоспособности коллектива.

Рынок и конкуренция предъявляют жесткие требования к оперативности и достоверности информации, используемой при планировании и анализе.

Производительность труда

Это важнейший показатель эффективности, характеризующий степень рациональности применения трудовых ресурсов и используемой для внутреннего анализа и планирования дальнейшей эффективной хозяйственной деятельности организации.

Планирование производительности труда

Это определение уровня производительности труда и темпов ее роста, обеспечивающих конкурентоспособность организации .

Факторы влияющие на уровень и динамику производительности труда

I внешние:

1. действия правительства;

2. законодательство;

3. инфраструктура;

4. конкуренция;

5. общая социально-экономическая ситуация в конкретной отрасли, регионе.

6. состояние материально-технического снабжения;

7. обеспеченность природными ресурсами;

8. состояние трудовых ресурсов;

9. культура и социальные ценности и др.

II внутренние:

1. стратегические решения;

2. трудовые отношения;

3. руководящие кадры структурных звеньев;

4. технологии;

5. качество продукции;

6. условия труда и др.

Эти факторы влияют на производительность труда как в сторону ее повышения, так и в сторону понижения.

Анализ и обобщение факторов помогает менеджерам координировать условия персонала организации, что обеспечивает рост производительности.

Традиционные методы планирования производительности

1. Метод прямого счета представляет возможность рассчитать уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных мероприятий и соответствующий рост производительности труда.

Последовательность данного метода:

1. определяется плановая численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате запланированных мероприятий.

2. затем на основании рассчитанной плановой численности персонала и плановой реализации продукции определяются уровень производительности труда и также ее роста по сравнению с базовым периодом.

2. Профакторный метод предполагает выделение факторов, оказывающих влияние на уровень и рост производительности труда, и оценку их воздействия. Этот метод можно использовать при прогнозировании на определенный период.

Факторы роста производительности труда

Научно-технические

Организационные

Структурные

Социальные

1. Внутренние новой технологии и технологий

2. Механизация и автоматизация производства

3. Модернизация оборудования

4. Изменение конструкции изделий, качества сырья

1. Увеличение норм и зон обслуживания

2. Специализация производства и расширение объема кооперированных поставок

3. Изменение реального фонда рабочего времени

4. Совершенствование управления организацией

5. Сокращение потерь от некачественного товара

6. Снижение числа неквалифицированных работников

1. Изменение объема продаж продукции

2. Изменение удельного веса отдельных видов товаров высокого качества в общем объеме продаж

1. Изменение качественного уровня персонала

2. Изменение отношения работников к труду

3. Изменение условий труда

Последовательность действий при использовании данного метода:

1. Определяется базовая численность персонала на планируемый период при условии сохранения базовой производительности труда.

2. Считается ожидаемое изменение численности персонала под влиянием каждого из выделенных факторов посредством сопоставления затрат труда на запланированный объем продукции при планируемых и базовых условиях.

3. А далее – суммарное изменение базисной численности и прирост производительности труда в планируемом периоде.

III Метод сравнения. Этот метод используют при расчете роста производительности труда за счет совершенствования управления организацией. Идет сравнение численности работников управления данной организации с численностью занятых в сфере управления передовых организациях с более совершенной структурой управления.

Расчет производительности в современных условиях

В результате комбинации стоимостных показателей производства с различными факторами производства определяются служащие показатели производительности

· валовая производительность труда (по своему содержанию близка показателю выработки продукции на единицу затрат труда)

· чистая производительность труда (отношение стоимости чистой продукции, т.е. стоимости валового выпуска за вычетом стоимости затрат всех факторов производства кроме затрат труда, к затратам труда)

· интегральная производительность труда (определяется путем деления стоимости валового выпуска продукции на затраты труда и других факторов производства, выраженных в трудовых единицах)

· глобальная производительность труда (отражает влияние на производительность всех факторов производства, а производительность труда выступает как один из них в виде частного показателя; в качестве факторов учитываются в основном затраты труда, а факторы, не поддающиеся количественному изменению, игнорируются, в качестве показателей объема выпускаемой продукции используются показатели валового выпуска или валовой добавочной стоимости)

Планирование производительности труда

Это фактическая часть более широкого процесса управления производительностью, предполагающего стратегическое и оперативное планирование, организацию, руководство и постоянный контроль за внедрением мероприятий, направленных на повышение производительности.

Элементы управления производительностью труда на уровень организации

· обеспечение основы для управления, т.е. концентрация внимания на результативности и производительности труда;

· разработка стратегических планов обоснования программ повышения производительности труда;

· разработка подходов к стратегиям и методам измерения и оценки производительности труда;

· разработка подходов к стратегиям и методам контроля и повышения производительности труда;

· измерение и оценка производительности труда;

· планирование контроля за повышение производительности труда на основе информации, полученной в процессе измерения и оценки производительности;

· осуществление мер контроля за повышением производительности труда.

Рост производительности труда должен планироваться на основе соблюдения ряда принципов.

Принципы планирования роста производительности труда

Принцип

Содержание принципа

1. Единство

Планирование должно иметь системный подход, т.е. учитывать совокупность элементов; должно быть обеспечено наличие и взаимосвязь единого направления развития всех элементов системы планирования.

2. Участие

В процессе планирования производительности труда должен быть вовлечен широкий круг работников организации независимо от выполняемых функций и сферы деятельности

3. Непрерывность

Процесс планирования должен осуществляться постоянно, разрабатываемые планы и программы должны непрерывно сменять друг друга

4. Гибкость

Планам, программам, процессу планирования должна быть придана способность менять направленность в связи с непредвиденными обстоятельствами, предусмотрена возможность вносить необходимые изменения.

5. Точность

Планы должны быть конкретными и детализированными в той степени в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности организации.

Этап