работа Тема: «Принципы эффективного бюджетирования» - реферат

Заказ № 2843

Курсовая работа

Тема: «Принципы эффективного бюджетирования»

Содержание

Введение........................................................................................................ 3

Глава 1. Бюджетирование как инструмент оперативного

планирования и управления предприятием

1.1. Основы концепции разработки бюджета предприятия........................ 5

1.2. Практические аспекты разработки бюджетов на

промышленных предприятиях..................................................................... 8

1.3. Оценка существующей системы бюджетирования

хозяйственной деятельности предприятия................................................... 13

Глава 2 Перспектива внедрения методики

бюджетирования на предприятиях РФ

2.1.Перспектива внедрения методики бюджетирования

на предприятиях РФ...................................................................................... 18

2.2. Автоматизация бюджетирования: необходимость,

достаточность, функциональность................................................................ 22

Заключение................................................................................................... 27

Литература................................................................................................... 30

Введение

В современных условиях хозяйствования промышленные предприятия России вынуждены искать более эффективные методы контроля за результатом финансово-хозяйственной деятельности, используя весь арсенал инструментов финансового менеджмента, одним из которых является бюджетирование – краткосрочное финансовое планирование.

Бюджетирование рассматривается как целостная система выбора тактических целей планирования на уровне предприятия в рамках принятой стратегии, разработки планов (смет затрат и доходов) будущих операций и контроля исполнения этих планов, т. е. по сути как система внутреннего финансового управления.

Основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы предприятия на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств и их источников, выявлении рисков и снижении их уровня, а также повышении гибкости в функционировании экономического субъекта. Следует отметить, что формирование бюджета предприятия является основным инструментом краткосрочного финансового планирования, определяющим источники и направления использования денежных средств. При этом бюджет (финансовый план действий), являясь методом регулирования экономики предприятия, позволяет не только управлять финансами, но и гармонизировать отношения как внутри хозяйствующего субъекта, так и с внешней средой.

Однако внедрение системы бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности промышленных предприятий связано с рядом проблем:

- отсутствием единообразия в методологии и методике комплексного финансового планирования, учета и анализа экономических показателей;

- разнообразием методических подходов к составлению прогнозного бухгалтерского баланса, выступающего индикатором перспектив финансового состояния экономического субъекта;

-наличием специфических особенностей при формировании бюджета предприятия в зависимости от его масштабов и направления деятельности.

В этой связи весьма актуальной является проблема совершенствования методики бюджетирования, позволяющей планировать и контролировать экономический результат деятельности крупного промышленного предприятия в непосредственной увязке с принципами и методами бухгалтерского учета.

Целью настоящей работы является адаптация существующих приемов, методов и алгоритмов бюджетирования к приемлемым целям и задачам развития небольшого предприятия - ООО «Заволжская мебельная компания», а также выработка общих рекомендаций по внедрению систем бюджетов на промышленных предприятиях отрасли.

Предмет исследования – Бюджетирование предприятия.

Основные задачи курсовой работы:

- изучить основы концепции разработки бюджета предприятия;

- проанализировать практические аспекты разработки бюджетов на промышленных предприятиях;

- рассмотреть перспективу внедрения методики бюджетирования на предприятиях РФ.

Курсовая работа состоит из двух разделов:

- Глава 1 Бюджетирование как инструмент оперативного планирования и управления предприятием;

- Глава 2. Перспектива внедрения методики бюджетирования на предприятиях РФ.

В курсовой работе были использованы статистические данные, периодическая и специальная литература.

Глава 1. Бюджетирование как инструмент оперативного планирования и управления предприятием

1.1.Основы концепции разработки бюджета предприятия

Вопросы бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности рассматривали в своих трудах зарубежные экономисты (Г. Андерсон, Р. Брейли, Э. Джонс, Д. Ирвин, Т. Карлин, С. Майерс, А. МакМин, Ш. Миллз, Б. Нидлз, Дж. Сигел, Хан Д., Дж. Шим и др.), явившиеся основоположниками важнейшего раздела финансового менеджмента.

В последнее десятилетие данная проблема заинтересовала и российских ученых (Е.А. Ананькина, И.А. Баев, И.Т. Балабанов, И.А. Бланк, Е.В. Быкова, И.М. Волков, О.Н. Волкова, Н.Г. Данилочкина, А.М. Карминский, В.В. Ковалев, Т.Б. Крылова, Е.Н. Логачева, О.Е. Николаева, Н.И. Оленев, Ю.Б. Пронин, В.Н. Самочкин, В.М. Семенов, Е.С. Стоянова, С.А. Терехова, А.В. Чернов, С.М. Шапигузов, А.Д. Шеремет, Т.В. Шишкова и др.), поскольку комплексное финансовое планирование позволяет предприятиям «выжить» в современных жестких условиях рыночных отношений.

Оперативное планирование работы предприятия и последующий контроль исполнения плановых заданий невозможны без формирования бюджета, как основного инструмента гибкого управления, обеспечивающего высшее руководство точной, полной и своевременной информацией о реализации мероприятий по достижению целей развития хозяйствующего субъекта. Несмотря на то, что термин «бюджет», происходящий от французского слова «bougett», означающего «кожаная сумка», первоначально употреблялся в Англии с 1870 года как название документа, заключавшего в себе утвержденный парламентом план доходов и расходов государства, применительно к отдельному экономическому субъекту «бюджет» рассматривается как метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми показателями, а также как эффективный инструмент для принятия решений, с помощью которого высшие менеджеры предприятия обеспечивают наиболее рациональное использование имущества собственников.

По определению Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США) бюджет – это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».

По мнению Р. Энтони (R. Anthony), «бюджет представляет собой план, выраженный в количественных, обычно денежных, показателях, охватывающих заданный период времени, как правило, год». Не менее точное определение приводят английские экономисты Дж. К. Шим и Дж. Г. Сигел, объясняя термин «бюджет» как «…количественный план деятельности предприятия и выполнения программ, представляющий собой связанный набор финансовых (активы, собственный капитал, доходы и расходы и т. д.) и (или) натуральных (объем произведенной продукции и оказанных услуг и пр.) экономических показателей деятельности компании…». По их мнению, бюджет описывает «…цели компании в терминах выполнения конкретных финансовых и операционных задач…» и представляет собой «…набор финансовых прогнозов или финансовых планов…».

Термин «бюджет» в последние годы занял прочное место в работах российских экономистов.[1] Так, Е.С. Стоянова рассматривает бюджет предприятия как «…количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей…», что практически совпадает с мнением практикующих американских бухгалтеров.

Аналогичное определение встречается и у профессора И.А. Бланка, который рассматривает бюджет как «…оперативный финансовый план, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по отдельным направлениям хозяйственной деятельности, отдельным видам операций, отдельным инвестиционным проектам ...».

Следует отметить, что российские экономисты постоянно подчеркивают, что бюджет как инструмент управления экономикой предприятия позволяет научиться не только управлять финансами, но и регулировать отношения как внутри хозяйствующего субъекта, так и с внешней средой. Согласно концепции В.Н. Самочкина, бюджет «…представляет собой выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия воздействия альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческих решений, отклонения от запланированных результатов…».

По определению В.В. Ковалева бюджет – это «…детализированный план деятельности предприятия на ближайший период, который охватывает доход от продаж, производственные и финансовые расходы, движение денежных средств, формирование прибыли предприятия…». Кроме того, он выделяет ключевые различия понятий «план» и «бюджет» по трем признакам: показатели, горизонт планирования, предназначение. Так, по мнению В.В. Ковалева, для плана характерно использование любых, в том числе и неколичественных, показателей и различный горизонт планирования, а при формировании бюджета применяют в основном стоимостные показатели и горизонт планирования устанавливают в пределах одного года. Предназначение плана – «…формулирование целей, которые нужно достигнуть, и способов достижения», а предназначение бюджета – «…детализация способов ресурсного обеспечения выбранного варианта достижения целей» и быть средством «текущего контроля исполнения плана…».

Некоторые известные экономисты, например А.Д. Шеремет, определяют бюджет как «финансовый план действий» и отмечают соответствие термина «бюджет» термину «смета», подчеркивая тем самым связь процесса оперативного планирования как одной из функций управления с управленческим учетом.

Таким образом, современное внутрифирменное планирование и управление, основанное на системе бюджетирования, представляет собой целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальные планы развития предприятия, увязанные на конечные цели его существования. При этом необходимо обеспечить не только интересы собственников хозяйствующего субъекта, но и государства, а также партнеров, заинтересованных в долгосрочном сотрудничестве с предприятием.

1.2. Практические аспекты разработки бюджетов на промышленных предприятиях

Важный аспект концепции бюджетирования – определение этапов работы в процессе создания бюджета хозяйствующего субъекта.

В соответствии с Методическими рекомендациями по реформе предприятий (организаций), утвержденными Министерством экономики РФ, можно предложить следующую последовательность принятия решений в системе управления финансами.[2]

1. Разработка долгосрочной стратегии (бизнес-плана).

2. Определение исходных данных, используемых при составлении прогноза основного бюджета, а также системы их пороговых значений и возможных отклонений.

3. Расчет и выбор варианта годового бюджета, соответствующего краткосрочным задачам и стратегическим целям планирования предприятия.

4. Формирование квартальных (месячных) планов продаж, балансов и прогнозов денежных потоков предприятия. При этом предполагается разрабатывать бюджет как на уровне предприятия в целом, так и по отдельным подразделениям и службам.

Рассматривая структуру генерального (основного) бюджета предприятия, экономисты, работающие в данном направлении, выделяют две его составляющие: операционный (текущий, периодический, оперативный) и финансовый бюджеты.

Бюджетирование начинается с формирования бюджета продаж, в котором может быть представлено свыше 90% доходов экономического субъекта. Затем для промышленного предприятия на его основе рассчитывается бюджет производства (в том числе и в натуральном выражении), который определяет базу для разработки бюджетов материальных затрат, расходов на оплату труда и цеховых накладных расходов. Далее указанные бюджеты формируют прогнозную себестоимость производства продукции. Для торгового предприятия на этом этапе разрабатывается бюджет закупок и прогноз себестоимости реализованных товаров, а для предприятия сферы услуг – бюджеты трудовых затрат, накладных расходов, а также бюджет коммерческих и управленческих расходов.

Бюджет, отражающий так называемые расходы периода (коммерческие и управленческие затраты), формируется для любого предприятия и рассматривается большинством авторов. Отсутствие в некоторых источниках упоминания об этом бюджете объясняется тем, что вопрос бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности предприятий, как правило, исследуется в общем, без детализации, что осложняет положение экономистов-практиков. Одновременно предлагается многообразие бюджетов, охватывающих различные моменты функционирования экономического субъекта: бюджет переходящих запасов, бюджет потребления энергии, бюджет ремонтов, бюджет амортизации, бюджет погашения кредитов и займов, бюджет кредиторской задолженности и т. п.

Наличие разнообразия частных бюджетов предопределено спецификой и масштабами деятельности конкретного экономического субъекта. Так, при наличии существенных запасов и многономенклатурного производства целесообразно формировать бюджеты запасов готовой продукции, сырья и материалов, незавершенного производства. Также необходим отдельный бюджет снабжения (план на закупки) материальными ресурсами.

В целом, основная проблема бюджетирования – отсутствие единой стандартной методики, пригодной для применения на любом предприятии, вне зависимости от видов его деятельности или количества структурных подразделений.[3]

Характерная черта системы бюджетирования – многовариантность прогнозных расчетов, позволяющих выбрать оптимальный план развития предприятия. В целом, расчет так называемого «гибкого бюджета», сформированного с учетом различных масштабов деятельности экономического субъекта, позволяет выбрать корректный вариант затрат для каждого подразделения предприятия.

Заканчивается операционное бюджетирование финансово-хозяйственной деятельности экономического субъекта формированием бюджетного отчета о прибылях и убытках и бюджетного баланса, представляющих собой «отчетность, которая прогнозирует чистую прибыль предприятия на основе предполагаемых доходов и расходов…» и «…финансовое состояние предприятия на будущий период».

Одновременный расчет бюджета капитальных затрат с формированием текущих бюджетов позволяет создать бюджет денежных средств (так называемый кассовый бюджет или финансовый план), необходимость которого признается безоговорочно любым экономистом, т. к. он отражает «…получаемые источники ресурсов и использование денежных средств на рассматриваемый год».

Обобщая теоретический и практический аспекты бюджетирования, многие авторы, в том числе Н.Г. Данилочкина и А.М. Карминский рассматривают следующие этапы разработки бюджетов.

1. Выбор основных направлений развития предприятия, определение стратегических и оперативных целей, установление пределов экономических данных и других показателей относительно капитала, персонала, средств и предметов производства и т. п.

2. Разработка первого варианта бюджетов в виде нескольких альтернативных планов (например, пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический варианты). Преимущественно методом «нулевого баланса», т. е. на основе запланированных мероприятий.

3. Координация и анализ первого варианта бюджетов, проверка на совместимость, обзор необходимых мер по устранению сдерживающих факторов и связанных с ними издержек, внесение необходимых корректив, обеспечивающих принятие оптимальных планов.

4. Утверждение бюджетов руководством предприятия.

5. Последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями, разработка гибких бюджетов в зависимости от уровня активности экономического субъекта.

Учитывая важность процесса бюджетирования, целесообразно его организацию строить по так называемым «центрам ответственности», представляющим собой, по определению западных экономистов, «подразделения предприятия, менеджеры которых несут ответственность за управление определенными ресурсами предприятия». На предприятии выделяются следующие центры ответственности: по расходам, по доходам, по прибыли, по инвестициям и т. д.

Анализируя функции различных центров ответственности, можно определить, какое структурное подразделение российского предприятия берет на себя ответственность по формированию доходов и расходов экономического субъекта. В целом, может быть рассмотрена следующая параллель:

- центр ответственности по расходам – каждое структурное подразделение предприятия, его формируются затраты (основные и вспомогательные цеха, обслуживающие подразделения, объекты социальной сферы и т. п., а также подразделения, отвечающие за снабжение предприятия материальными ценностями, движение ценных бумаг и использование кредитных ресурсов);

- центр ответственности по доходам – подразделения предприятия, отвечающие за реализацию продукции собственного производства и товаров (в натуральном и денежном выражении), выполнение работ и оказание услуг, движение ценных бумаг, сдачу имущества в аренду и т. п.;

- центр ответственности по прибыли – большинство подразделений предприятия, где можно сопоставлять доходы и расходы по определенному направлению деятельности;

- центр ответственности по инвестициям – подразделение предприятия, формирующее инвестиционный портфель экономического субъекта.

Таким образом, формирование общего (генерального) бюджета предполагает участие в планировании всех подразделений предприятия в целях выработки единой согласованной программы функционирования экономического субъекта на ближайшую перспективу, т. к. в рамках управления бюджет – основа для делегирования задач и ответственности за их выполнение. Бюджет является результатом совместного поиска управленцев предприятия лучшего решения по использованию ограниченных ресурсов и документирует цели, которые экономический субъект желает достичь.

Указанные цели, если они ясны, привлекательны и достижимы, служат мотивирующим фактором, а достижение цели на этой основе выступает в качестве критерия оценки выполненной работы.

1.3. Оценка существующей системы бюджетирования хозяйственной деятельности предприятия

Существуют три основных подхода к составлению бюджетов, которые могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения. Это подходы "снизу вверх", "сверху вниз", а также итеративный подход.

При использовании подхода "снизу вверх" бюджет составляется исходя из планов деятельности подразделений и проектов, которые передаются наверх для определения по ним агрегированных результирующих показателей для всей компании. При подходе "сверху вниз" - бюджет составляется исходя из целевых показателей, поставленных руководством компании. Целевые показатели определяются на основе экономических прогнозов, а также стратегии компании. При итеративном подходе процедура бюджетирования включает ряд условных этапов. Информация сначала распространяется от высшего руководства к нижестоящим звеньям управления, а затем обобщается снизу вверх по иерархической структуре управления несколько раз в зависимости от ситуации.[4]

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией от подразделений, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу вверх". В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать свою деятельность при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и знает долгосрочные цели компании. В этом смысле весьма полезно бюджетирование по методу "сверху вниз". Однако на практике, как правило, применяются смешанные (итеративные) варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов - вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Бюджет, составленный "снизу вверх", предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от руководителей нижнего уровня к руководству компании. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных показателей, составляют бюджет для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность. Такой подход позволяет руководителям, принимая участие в подготовке своих бюджетов, применять накопленный опыт, знания существа и проблем предметной области. Тем самым увеличивается вероятность того, что они примут бюджет и будут стремиться достичь запланированных целей. Однако при таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Этот вид бюджетирования широко распространен в России как из-за неопределенности рыночной ситуации, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием.

Бюджет, составляемый по методу "сверху вниз", требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

Наиболее приемлема итерационная процедура бюджетирования, при которой, как правило, сначала сверху спускаются целевые финансовые показатели, а после формирования по направлению "снизу-вверх" всей системы бюджетов предприятия вплоть до основных заключительных бюджетов - БДР, БДДС и Баланса, следует их анализ на соответствие выполнения поставленных руководством целевых показателей (оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и т.п.). Если желаемые значения целевых показателей достигаются, бюджет представляется руководству на утверждение, после чего он из проекта становится директивным и рассылается всем менеджерам компании для выполнения и контроля. Если же по результатам анализа обнаруживается расхождение полученных целевых показателей с желаемыми, то от руководства компании следует задание на подготовку следующей версии бюджетов. Такие итерации повторяются до достижения приемлемой версии, которая принимается в качестве утвержденной.

Рис. 1.1. Схема анализа исполнения бюджета сверху-вниз.

Ясно, что для корректного сравнения плановые и фактические показатели должны относиться к одному объему, поэтому прежде, чем принимать решения о распределении ответственности между выделенными центрами за отклонения, нужно скорректировать бюджетные данные и пересчитать их для фактического объема реализации.

В заключение отметим, что необходима адаптация деятельности предприятия к динамично изменяющимся условиям хозяйствования обуславливает непременное требование к бюджетной системе - гибкость и нетрудоёмкие процедуры её модификации. Обособленная или чисто бюрократическая реализация бюджетирования сводит на нет все безусловные достоинства этого трудоёмкого процесса.

В рамках концепции качества возник механизм непрерывного совершенствования всех аспектов деятельности предприятия за счёт систематического анализа бизнес-процессов по нескольким направлениям. Прежде всего, каждый бизнес-процесс анализируется с точки зрения того, даёт ли он добавленную ценность для клиента. Оказывается, что большинство из них не даёт никакой дополнительной ценности, поэтому такие бизнес-процессы могут рассматриваться как кандидаты на исключение из системы.[5] Каждое такое исключение, если оно удаётся, приводит к снижению себестоимости как непосредственно, так и за счёт ускорения оборачиваемости оборотных средств из-за сокращения цикла и снижения доли незавершенного производства. Аналогичные результаты при использовании подхода к организации производства, основанного на принципе "точно вовремя", поскольку его реализация тоже ведёт к снижению объёма запасов. Следующим объектом в борьбе за снижение всех видов издержек служит проблема брака (или несоответствующей продукции). Систематическое использование статистических методов для сбора, представления и анализа информации о видах, причинах и особенностях брака вместе с постоянно работой кружков качества создаёт предпосылки для непрерывного "давления" на себестоимость под лозунгом "ноль дефектов". В поисках иных источников экономии затрат обнаруживаются проблемы обучения персонала, компоновки оборудования, организации обслуживания и ремонта и многие другие.

Всё это требует создания эффективных, не дорогих и постоянно совершенствуемых систем учёта и бюджетирования, на основе которых строятся системы оперативного менеджмента, как впрочем, и стратегического планирования.

Этапы, которые проходит большинство фирм, внедряя бюджетирование:

-этап 1-й: «студенческая жизнь». Первые 1–3 года новая фирма борется за выживание. Цели в их классическом понимании у нее отсутствуют. Решаются тактические задачи, сводящиеся к обеспечению текущей платежеспособности;

-этап 2-й: работа, оторванная от цели. Достигнутый к этому моменту уровень доходов позволяет отойти от «борьбы за существование» и сформулировать стратегические цели компании. Однако деятельность ведется по-старому, никакой планомерной (задумайтесь о происхождении этого слова!) работы для достижения целей не предпринимается;

-этап 3-й: работа на основе планов1. К этому времени менеджеры компании уже отчетливо понимают, что цели не будут достигнуты без разработки финансовых планов (бюджетов). Такие планы разрабатываются регулярно, однако из-за отсутствия управленческого учета и контроля фактически достигнутых результатов возможность достижения поставленных целей сводится к нулю;

-этап 4-й: бюджетное управление компанией. Теперь все пришло в норму. Дорога к целям «вымощена» оперативными планами, а внедренная система мотивации ведет точно по этой дороге, пресекая каждый шаг в сторону (возникающие отклонения «плана» от «факта»).

Бюджетирование станет средством достижения конкретных целей предприятия при правильном его использовании.

Глава 2 Перспектива внедрения методики бюджетирования на предприятиях РФ

2.1.Перспектива внедрения методики бюджетирования на предприятиях РФ

Залогом оптимального соотношения затрат на постановку бюджетирования и получаемых экономических и организационных эффектов является выбор оптимальной модели бюджетного управления именно на этапе постановки задачи.[6]

Используя опыт бюджетного планирования можно предложить применить его в деятельности предприятия, т.к. данная предложенная система имеет целый ряд достоинств и в настоящее время является одним из наиболее передовых методов управления предприятием, применение которого принесет серьезный эффект во многих областях деятельности предприятия:

-в области финансового менеджмента этот метод будет единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

-в области управления коммерческой деятельностью этот метод заставит руководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что будет способствовать лучшему знанию ситуации на предприятии, определению наиболее целесообразных и эффективных коммерческих мероприятий в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;

-в области организации общего управления этот метод четко определит значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволит обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставит эти службы действовать совместно для достижения утвержденных результатов;

-в области управления затратами этот метод будет способствовать более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивать контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся;

-в области общей стратегии развития предприятия этот метод станет средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и будет сигнализировать руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем выявления отклонений фактических результатов от прогнозных показателей.

При этом следует отметить, что для различных стадий бюджетирования можно выделить следующие классы алгоритмов.

1. Алгоритмы планирования. По своему назначению различаются следующие алгоритмы:

-расчет значений статей по временному горизонту планирования (их пересчет за разные временные периоды);

-расчет значений статей по ЦФО (Центры финансовой ответственности) (при планировании “сверху вниз” позволяет вычислить значение статьи для разных ЦФО на основании ее целевого значения, при этом применяются как весовые коэффициенты, так и справочники коэффициентов);

-статистические методы расчета для отражения в бюджете логики объемных операций, учета сезонных колебаний, розничных операций. Применение шаблонов расчета статей и настроек в виде языка формул;

-расчет одних значений статей на основании других;

-расчет значений статей по бюджетным документам и другой первичной информации;

-обеспечение процесса планирования “от достигнутого” — перенос значений статей с предыдущего периода, как планового, так и фактического, с использованием коэффициентов и без них;

-моделирование ситуаций “что, если”. Пересчет исходного распределения значений статей на основании изменения одного из запланированных показателей;

-реализация технологии “скользящего бюджета”, когда временной горизонт плана, равный кварталу, ежемесячно переносится на один месяц вперед по окончании очередного отчетного периода.

2. Алгоритмы учета исполнения бюджета . Порой при рассмотрении СБ незаслуженно мало внимания обращается на задачи автоматизации учета исполнения бюджета. И напрасно. Они в большей мере поддаются автоматизации, нежели задачи планирования. Особенность алгоритмов учета исполнения бюджета заключается в том, что они во многом зависят от вида имеющихся на предприятии систем автоматизации, состава данных и принятой учетной политики. Различаются два вида алгоритмов:

- учет факта на основании данных бухучета. Это алгоритмы расчета значений статей на основании остатков, оборотов и проводок по счетам бухгалтерского учета. При этом применяются фильтры по маске, корреспонденции счетов и признакам аналитики, таблицы разноски по статьям и многие другие приемы, позволяющие получить в автоматическом режиме максимум информации по исполнению бюджета;[7]

- расчет значений статей по данным внесистемного учета, по бюджетным документам и другой первичной информации. Он возможен только в системах с расширенным набором информационных объектов. Если сложности с получением первичной информации в СБ решены, то алгоритмы расчета будут представлять собой набор специализированных процедур, ассоциированных с видами документов.

3. Агрегация и консолидация — алгоритмы, в равной мере применяемые как при планировании, так и при фактическом учете.
3.1. Агрегация — расчет значений статей по временным периодам (например, квартальных значений – на основании ежемесячных). Агрегация должна выполняться по всем измерениям и иерархиям бюджетных статей, валютам, контрагентам и т. д. Эти алгоритмы просты, но требуют немалой вычислительной мощности системы.

3.2. Консолидация финансовых и количественных значений статей (значения статей нижестоящего уровня агрегируются в значения статей вышестоящего уровня). В данном случае речь идет о консолидации бюджетов ЦФО вплоть до бюджета всей организации. По способу реализации алгоритма консолидации системы с “таблично-файловой” организацией данных существенно отличаются от систем с единой базой данных (БД). В первом случае это множество операций, в том числе и неавтоматизированных, что требует специального рабочего места для “консолидатора”. Во втором — автоматическая процедура, мало отличающаяся от процесса агрегации.

4. Аллокации и трансферты . Эти алгоритмы используются для перераспределения доходов и расходов по ЦФО в связи с учетом общекорпоративных затрат, а также в случае внутреннего ценообразования на ресурсы, материальные ценности, товары и т. п. Учет общекорпоративных затрат (в том числе на управление, коммунальные службы и пр.), как правило, выполняется в “обеспечивающих” подразделениях: АХО, службе автоматизации, автопарке и т. д. Нередко аллокации рассматриваются не только как набор алгоритмов разноски значений статей, но и как последовательность выполнения этих алгоритмов, когда исходными данными являются результаты предыдущих этапов расчета аллокаций.[8]
Трансферты применяются в условиях полного или частичного хозрасчета на предприятии. Покупка и продажа ресурсов между ЦФО по внутренним ценам приводит к искажению картины доходов и расходов по ЦФО при их прямом учете. Перенос (трансферт) части затрат или доходов со статей одного ЦФО на статьи другого в соответствии с правилами внутреннего ценообразования необходим для адекватной оценки деятельности ЦФО. Как для проведения аллокаций, так и для трансфертов в СБ должны поддерживаться определенные механизмы настройки расчетов.

5. Алгоритмы расчета финансовых результатов . Эти алгоритмы одинаково важны как при планировании, так и при учете исполнения бюджета; они предоставляют информацию о наиболее критических параметрах финансового управления (себестоимости, марже, рентабельности продуктов, активов, капитала, прибыли, оборачиваемости активов) по итогам выполнения тех или иных этапов бюджетирования. Анализ эффективности работы алгоритмов следует проводить на реальных объемах данных: только на них можно обнаружить, что время расчетов может оказаться непозволительно долгим.

2.2. Автоматизация бюджетирования: необходимость, достаточность, функциональность

Из модной управленческой тенденции бюджетирование перешло в разряд объективно необходимых процедур управления бизнесом. И, как всякая управленческая деятельность, требующая обработки больших объемов информации, эта процедура нуждается в автоматизации.

На определенном этапе развития бизнеса перед руководителями большинства предприятий остро встает вопрос формирования системы бюджетирования. Это многогранная проблема, включающая в себя вопросы структурирования внутреннего информационного пространства, методологические аспекты бюджетирования и его автоматизацию.

Необходимость автоматизации очевидна и не подлежит сомнению в случае, если речь идет о текущем бюджетировании, которое требует периодической — ежемесячной, ежедекадной, еженедельной — корректировки годового бюджета. Без использования программного обеспечения не может быть речи и о многовариантном планировании, столь необходимом для процесса генерации бюджета.[9]

Внедрение компьютерной программы — отнюдь не достаточное условие функционирования системы бюджетирования на предприятии. Автоматизация бесполезна, если не существует его методологической концепции и не сформирована информационная платформа. Не следует забывать, что бюджетирование является составной частью процесса управления предприятием, который опирается на управленческий учет. И если на предприятии не существует управленческого учета, отделенного от бухгалтерского, то вряд ли можно говорить об эффективной системе управления и полноценности ее составляющих.

Еще более значима детальная проработка технологии планирования: анализ финансовой структуры предприятия и создание соответствующей финансовой модели его функционирования, разработка собственных бюджетных форматов и режимов консолидации бюджетов, утверждение регламента прохождения бюджета и пр.

Только конструктивное выполнение всех этих условий позволяет приступить к решению вопроса о выборе программного обеспечения процесса бюджетирования. При этом необходимо опираться на множество факторов.

В первую очередь следует учитывать методологическую функциональность рассматриваемого программного обеспечения. Для детальной проработки вопроса функциональности нужно определить задачи, которые должно решать это программное обеспечение. Очевидно, что они в целом совпадают с соответствующим спектром задач бюджетирования, а именно:

- построение основных, оперативных и вспомогательных бюджетов;
- контроль и анализ выполнения бюджетов;

- корректировка бюджетов в соответствии с текущим состоянием.

Можно выделить несколько типичных ошибок российских предприятий. Во-первых, зачастую у них отсутствует долгосрочный план. А это значит, что компании не в состоянии корректно определить целевые показатели для годового бюджета. Такие организации живут одним днем. Например, генеральный директор решил, что в предстоящем году рентабельность продаж должна стать 15 процентов, а в годовом бюджете запланировано 5 процентов. Что делает фирма? Ресурсов для достижения этой цели у нее нет. Поэтому она просто сокращает затраты, выгода от которых в ближайшее время неочевидна. То есть мероприятия по продвижению продукта, обучению персонала, улучшению качества продукции. В итоге, организация достигает краткосрочного финансового результата и перечеркивает себе будущее.[10]

Во-вторых, не редки случаи, когда даже при наличии долгосрочного плана, фирма разрабатывает годовой бюджет, но не работает по нему. Аналогичным образом, ежемесячно компания составляет оперативный план без привязки к годовому.

В-третьих, бывает, что планы формируются разрозненно. Например, БДР и БДДС составляют в разных подразделениях. Эти бюджеты в итоге не связаны ни с долгосрочным планированием, ни друг с другом.

Стратегическое планирование и бюджетирование увязаны между собой через ключевые показатели деятельности (KPI) . Для достижения цели организация выбирает такие показатели, оценка которых поможет ей понять, насколько успешно решаются поставленные задачи. Чтобы выполнить задуманное фирма планирует ряд мероприятий. Цели устанавливает руководство компании, а перечень мероприятий представляют подчиненные.

В автоматизированную систему «КИС: Бюджетирование» заложена бюджетная модель промышленного предприятия. Она базируется на анализе возможностей предприятия по производству продукции с учетом имеющихся производственных мощностей, графиков капитальных ремонтов и обеспечения производства необходимыми покупными компонентами и полуфабрикатами собственного изготовления.

Достоинства. Существует детально проработанная и документально оформленная процедура внедрения системы, которая апробирована на ряде предприятий. По словам разработчиков, использование этой процедуры позволяет внедрить систему собственными силами за 3-4 месяца, что значительно снижает расходы.

Недостатки. Для непроизводственных компаний "КИС:Бюджетирование" может оказаться недостаточно гибкой.

Рекомендации. Система подходит для средних и крупных производственных компаний, бизнес которых не распределен географически.

Система, в целом соответствует анализируемому предприятию. Строить долгосрочные прогнозы и вести оперативное планирование в системе можно только с большими упрощениями, ограничивая количество переменных - например, устанавливать запасы на складе на постоянном уровне. Данная программа позволяет формировать бюджеты как для организации в целом, так и для ее отдельных структурных подразделений. Более того, данная программа допускает формирование бюджетов для отдельных направлений деятельности предприятия. Таким образом, достигается автоматизация индивидуальной технологии планирования в части разработки собственных бюджетных форматов и режимов их консолидации.[11]

При выборе программного продукта для автоматизации процесса бюджетирования на предприятии нужно обратить внимание на следующие функционально-методологические возможности:

- встраиваемость в единое информационное пространство предприятия,

позволяющая избежать дублирования информации и единство структуры информации систем управленческого учета и бюджетирования, допускающее, в частности, учет нефинансовых показателей;

- создание уникального комплекса бюджетов;

- достаточный для предприятия уровень прогнозирования и адекватное формирование бюджета продаж;

- формирование любых оперативных бюджетов, в том числе производственного;

- построение временного графика получения и расходования денежных средств и расчет прогнозных финансовых показателей, в том числе себестоимости;

- реализация концепции гибкого бюджета и контроль исполнения бюджета, анализ и реализация исполнения бюджета;

- получение агрегированных и детализированных отчетов;

- произвольный выбор горизонта и интервалов планирования;

- реализация принятого на предприятии регламента составления и утверждения бюджета.

Главным принципом, на который следует опираться, должен быть принцип разумной достаточности. В противном случае можно выбрать колоссальную по мощности и по цене программу, которая не будет реализовывать свой потенциал даже наполовину.

Заключение

Хозяйственная деятельность организации невозможна без управления, от эффективных оперативных управленческих решений зависит дальнейшее развитие предприятия, увеличение объемов производства и продаж, снижение затрат, и, как следствие, получение прибыли.

Бюджетирование, представляющее собой непрерывную процедуру составления и исполнения бюджетов, является одним из основных инструментов управления компанией.

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как: структура бюджетов, процедуры формирования, согласования, утверждения бюджетов и контроль за фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты); типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.

Бюджет – это план деятельности компании, выраженный в финансовых и/или количественных показателях (статьях), составленный для определенного интервала времени в будущем. Бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания заданного при планировании периода.

Разработанные плановые показатели сводного бюджета отражают желаемые результаты производственной деятельности, а получаемые в процессе деятельности предприятия фактические показатели отражают действительное состояние дел.

Контроль исполнения бюджета состоит в выявлении отклонений между фактическими показателями и бюджетными (плановыми), определении причин отклонений.

Контроль над соблюдением расходной части бюджета является важной задачей, от решения которой во многом зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Процесс внедрения эффективной бюджетирования на предприятии является динамичным, и процесс совершенствования системы бюджетирования должен быть непрерывным, а параметры и методика должны постоянно корректироваться вслед за изменениями структуры и характера бизнеса предприятия.

Процесс бюджетирования заключается в систематической разработке курса действий на будущее, который отражает использование имеющихся в распоряжении предприятия ограниченных производственных, финансовых и человеческих ресурсов, с одной стороны, и прогнозируемую конъюнктуру рынка - с другой. В процессе разработки бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, чтобы все структурные подразделения предприятия работали согласованно для достижения общей цели.

Единственного пути количественного определения бюджета не существует. Для внедрения бюджетирования на предприятии, необходимо определить общую бюджетную политику компании: кто, когда, какие бюджетные документы и с какой периодичностью заполняет, кто является пользователем информации. Только после этого нужно переходить к определению видов используемых бюджетов, разработке и детализации бюджетных форм и статей.

В заключении хочется отметить, что, как правило, задача не сводится к выбору той или иной системы на основании даже самых подробных описаний и рекомендаций. Для того, чтобы деньги, потраченные на приобретение и внедрение информационной системы, не оказались выброшенными на ветер, необходимо соблюдение целого ряда условий:

-правильной диагностики текущего состояния и задач предприятия;

-грамотной постановки процессов;

-правильного выбора системы с учетом требований, характерных для каждой конкретной организации;

-профессионального внедрения и сопровождения системы.

Только тогда выбранная вами система станет действенным инструментом управления и повышения эффективности деятельности компании.

Чтобы система бюджетирования была успешно внедрена, необходимо оценить множество факторов, которые относятся, скорее, к общему уровню управленческой культуры компании. Бюджетная система – не только совокупность взаимосвязанных бюджетов, это обязательно и готовность менеджеров брать на себя ответственность, и ориентация на поддержку смежных функциональных подразделений компании. Бюджетирование – это система достаточно жестких порядков или процедур, которые, с одной стороны, облегчают работу, а с другой – требуют от менеджмента дисциплины и подчинения единым правилам. При разработке бюджетной системы важно учитывать управленческую «зрелость» организации. Нельзя перескочить от управления, основанного на ощущениях, к современным технологиям, поэтому начинать лучше с малого. Кроме того, нормальной системы бюджетирования не может быть без нормального управленческого учета, стратегического управления, системы мотивации. Все эти направления нужно «подтягивать» последовательно, шаг за шагом.

Литература

1. Апчёрч А. Управленческий учёт: принципы и практика: Пер. с англ./Под ред. Л.В. Соколова, И.А. Смирновой.-М.: Финансы и статистика, 2002.-952.:, 2004

2. Адлер Ю.П. Анатомия организации с точки зрения физиологии//Стандарты и качество. - 2005. - № 2.

3. П. Боровков Бюджетирование в крупных многоуровневых компаниях, //Финансовый директор,2005

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2005.

5. Гуияр Ф.Ж., Келли Дж. Н. Преобразование организации. - М.: Дело, 2005.

6. Друри К. Введение в управленческий и производственный учёт. - М.: Аудит, 2004.

7. Друкер П. Задачи менеджмента в ХХ1 веке. - М.: Вильямс, 2004.

8. Друри К. Учёт затрат методом стандарт - костс. - М.: нити, 2005.

9. Джай К. Шим, Джайл г.Стел. Основы коммерческого бюджетирования/Пер. с анг. – СПб.: Азбука, 2005.-496с.

10. Кляшторная О. В. Бюджетирование: старое понятие в новых формах// «Директор ИС», 2004, № 3.

11. Карминский А. М., Оленев Н. И., Примак А. Г., Фалько С. Г. «Контроллинг в бизнесе». М.: ФиС, 2004.

12. Кокинс Г., Страттон А., Хелблинг Дж. Учебник по методологии функционального учёта затрат. Activity-based costing.- М.: ВИП Анатех, 2005.

13. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 2005.

14. Кондо Ё. Хосин канри - один из подходов японского менеджмента качества//Методы менеджмента качества. - 2004. - № 6.

15. Коверина О.Д. Управленческий учёт: системы, методы, процедуры. – М.: Финансыи статистика, 2005.-352с.: ил.

16. Лапидус В.А. Всеобщий менеджмент качества на российских предприятиях. - М.: Академия управления, 2004.

17. Портер М. Международная конкуренция. - М.: Международные отношения, 2004

18. Е.Пушкарев Типы бюджетных моделей и их применимость в современных условиях,// Бизнес,2005

19. Савчук В.П. Управление финансами предприятия/В.П.Савчук. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний,2004.-480с.:ил.

20. Самочкин В.Н., Калюкин А.А., Тимофеева О.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием. // Бизнес, 2004

21. Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование. М.: ФиС, 2005.

22. Хан Д. Планирование и контроль. Концепция контроллинга. - М.: Финансы и статистика, 2004.

23. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учёт: управленческий аспект. - М.: Финансы и статистика, 2004.

24. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами. - СПб.: Бизнес Микро, 2004.

25. М. Щербаченко Бюджетное планирование для многономенклатурного производства //Экономика,2005

26. Энтони Р., Рис Дж. Учёт: ситуации и примеры. - М.: Финансы и статистика, 2004.

27. Т. Якубовская. Управление запасами и бюджетирование продаж // Экономика,2005

28. Т. Якубовская. Особенности бюджетной модели компании// «Финансовый директор», 2004, № 3, с. 12.

[1] Е.Пушкарев Типы бюджетных моделей и их применимость в современных условиях,// Бизнес,2005

[2] Т. Якубовская. Особенности бюджетной модели компании// «Финансовый директор», 2004, № 3, с. 12.

[3] Друкер П. Задачи менеджмента в ХХ1 веке. - М.: Вильямс, 2004.

[4] Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2005.

[5] М. Щербаченко Бюджетное планирование для многономенклатурного производства //Экономика,2005

[6] П. Боровков Бюджетирование в крупных многоуровневых компаниях, //Финансовый директор,2005

[7] Т. Якубовская. Управление запасами и бюджетирование продаж // Экономика,2005

[8] Джай К. Шим, Джайл г.Стел. Основы коммерческого бюджетирования/Пер. с анг. – СПб.: Азбука, 2005.-496с.

[9] Самочкин В.Н., Калюкин А.А., Тимофеева О.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием. // Бизнес, 2004

[10] Кокинс Г., Страттон А., Хелблинг Дж. Учебник по методологии функционального учёта затрат. Activity-based costing.- М.: ВИП Анатех, 2005.

[11] Самочкин В.Н., Калюкин А.А., Тимофеева О.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием. // Бизнес, 2004