Книга: Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс Котлер Ф.

Fhilip Kotler

A FRAMEWORK FOR MARKETING MANAGEMENT

Second Edition

Prentice Hall

Upper Saddle River, New Jersey, 07458

филип Котлер

Маркетинг менеджмент

Экспресс-курс* 2-е издание

Москва • Санкт-Петербург • Нижний Новгород • Воронеж Ростов-на-Дону • Екатеринбург • Самара • Новосибирск Киев • Харьков • Минск 2006

Филип Котлер

Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс

2-е издание Серия «Деловой бестселлер»

Перевела с английского Д. Раевская

Заведующий редакцией Руководитель проекта Научный редактор Редактор

Художественный редактор

Корректоры

Верстка

С. Жильцов Т. Середова С. Божук Т. Середова С. Будилов

В. Макосий, И. Першакова Е. Егерева

ББК 65.8-59 УДК 339.138 Котлер Ф.

К73 Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Бо­жук. — СПб.: Питер, 2006. — 464 с: ил. — (Серия «Деловой бестселлер»).

ISBN 5-94723-952-3

В этой книге всемирно известный классик маркетинга Филип Котлер в краткой форме пред­ставляет все наиболее значительные и интересные положения самой известной своей работы «Маркетинг менеджмент». Автору удалось сохранить полноту и содержательность повествования, живость и образность языка, т. е. все то, за что мы ценим труды этого замечательного ученого.

Лаконичность текста позволяет рекомендовать эту книгу студентам вузов, изучающим марке­тинг, кроме того, она окажет неоценимую помощь тем, кто хочет знать все о маркетинге, но у кого

не хватает времени ознакомиться с полным вариантом «Маркетинг менеджмент. Millenium edition»,

© 2003, 2001 by Pearson Education, Inc., Upper Sadille River, New Jersey 07458

© Перевод на русский язык ЗАО Издательский дом «Питер», 2006

© Издание на русском языке, оформление ЗАО Издательский дом «Питер», 2006

Права на издание получены по соглашению с Prentice Hall, Inc. Upper Sadie River, New Jersey 07458.

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то

ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

ISBN 5-94723-952-3 ISBN 0-13-100117-5 (англ.)

Лицензия ИД № 05784 от 07.09.01. Подписано в печать 29.03.06. Формат 70x100/16. Усл. п. л. 39,99. Доп. тираж 5000 экз. Заказ № 866. ООО «Питер Принт», 194044. Санкт-Петербург, пр. Б. Самлсониевский, д. 29а. Налоговая льгота — общероссийский классификатор продукции ОК 005-93. том 2; 953005 —литература учебная. Отпечатано с фотоформ в ФГУП «Печатный двор» им. А. М. Горького Федерального агентства по печати и массовым коммуникациям. 197110, Санкт-Петербург, Чкаловский пр.. 15.

Содержание

Предисловие к русскому изданию...................................... 12

Предисловие......................................................... 13

ЧАСТЬ I. ЧТО ТАКОЕ МАРКЕТИНГ МЕНЕДЖМЕНТ?

Глава 1. Маркетинг XXI века..................................................................................................... 16

Маркетинг менеджмент в eBay............................................................................................................. 16

Новая экономика................................................................................................................................... 17

Задачи маркетинга................................................................................................................................. 19

Сфера маркетинга........................................................................................................................ 20

Решения, принимаемые компаниями-производителями............................................................ 22

Концепции и инструменты маркетинга...................................................................................... 22

Определение маркетинга............................................................................................................. 22

Основные понятия маркетинга.................................................................................................... 23

Ориентация компании относительно рынка......................................................................................... 31

Производственная концепция..................................................................................................... 31

Товарная концепция.................................................................................................................... 31

Сбытовая концепция.................................................................................................................... 32

Концепция традиционного маркетинга...................................................................................... 33

Интегрированный маркетинг..................................................................................................... 34

Прибыльность.............................................................................................................................. 36

Концепция индивидуального маркетинга................................................................................... 37

Концепция социально ответственного маркетинга.................................................................... 37

Изменения бизнеса и маркетинга.......................................................................................................... 38

Реакция компаний-поставщиков.................................................................................................. 39

Действия специалистов по маркетингу....................................................................................... 39

Выводы................................................................................................................................................. 41

Глава 2. Маркетинг в новой экономике................................................................................... 45

Маркетинг менеджмент в NTT DoCoMo.............................................................................................. 45

Основные двигатели новой экономики................................................................................................. 46

Распространение цифровой технологии и возможность соединений........................................ 46

Устранение посредничества и посредничество нового типа..................................................... 46

Кастомизация и кастомеризация.................................................................................................. 47

Отраслевая конвергенция............................................................................................................ 47

Как видоизменяется практика бизнеса................................................................................................... 48

Как изменяется практика маркетинга: е-бизнес.................................................................................... 48

Бизнес в Интернете: В2С (фирма потребителю)......................................................................... 49

Бизнес в Интернете: В2В (фирма фирме).................................................................................... 50

Бизнес в Интернете: С2С (потребитель потребителю)............................................................... 51

Бизнес в Интернете: С2В (потребитель фирме).......................................................................... 51

Онлайновые и традиционно-онлайновые компании................................................................... 51

Как изменяется практика маркетинга: создание web-сайтов................................................................ 53

Создание привлекательного web-сайта....................................................................................... 53

Размещение рекламы и продвижение товаров в Сети................................................................. 55

Построение модели прибыльного бизнеса................................................................................. 56

Как изменяется практика маркетинга: маркетинг взаимодействия с клиентами.................................. 57

Клиентские базы данных и маркетинг баз данных...................................................................... 58

Хранение данных и извлечение информации.............................................................................. 59

Выводы................................................................................................................................................... 60

Глава 3. Ценность товара, удовлетворение потребителей

и покупательская лояльность. 63

Маркетинг менеджмент в компании Caterpillar.................................................................................... 63

Ценность товара и удовлетворение потребителей............................................................................... 64

Ценность для потребителя.......................................................................................................... 64

Удовлетворение потребителя...................................................................................................... 66

Природа высоких результатов бизнеса................................................................................................. 68

Заинтересованные группы.......................................................................................................... 68

Процессы..................................................................................................................................... 69

Ресурсы........................................................................................................................................ 69

Организация и организационная культура................................................................................ 70

Обеспечение удовлетворенности и ценности для потребителей....................................................... 70

Цепочка создания ценности........................................................................................................ 71

Система создания и передачи ценности.................................................................................... 72

Привлечение и удержание потребителей............................................................................................ 72

Привлечение потребителей........................................................................................................ 73

Цена разрыва отношений с потребителем.................................................................................. 73

Необходимость удержания потребителей................................................................................ 74

Маркетинг отношений. Ключ к пониманию............................................................................... 75

Укрепление отношений с потребителями.................................................................................. 79

Выгодный потребитель: итоговая проверка......................................................................................... 80

Маркетинг и управление качеством..................................................................................................... 82

Выводы.................................................................................................................................................. 84

ЧАСТЬ П. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Глава 4. Завоевание рынка: ориентированное на рынок стратегическое планирование ... 88

Маркетинг менеджмент в Starbucks..................................................................................................... 88

Стратегическое планирование: три основных сферы и четыре организационных уровня.................. 89

Корпоративное и дивизионалыюе стратегическое планирование........................................................ 90

Определение корпоративной миссии......................................................................................... 91

Стратегические бизнес-единицы................................................................................................. 92

Модель Бостонской консультационной группы......................................................................... 93

Модель General Electric.............................................................................................................. 95

Критика моделей бизнес-портфеля компании............................................................................ 97

Планирование нового бизнеса и сокращение неперспективных производств........................... 97

Стратегическое планирование бизнеса................................................................................................. 98

Бизнес-миссия............................................................................................................................. 98

SWOT-анализ............................................................................................................................... 99

Формулирование целей............................................................................................................. 100

Формулирование стратегии...................................................................................................... 101

Формулирование и реализация программы.............................................................................. 102

Обратная связь и контроль........................................................................................................ 102

Маркетинговый процесс...................................................................................................................... 103

Последовательность создания и предоставления ценностей................................................... 103

Ступени маркетингового процесса........................................................................................... 104

Сущность и содержание маркетингового плана...................................................................... 105

Управление маркетинговым процессом.............................................................................................. 107

Способы организации отделов маркетинга.............................................................................. 107

Маркетинговая ориентация компании в целом......................................................................... 111

Усиление творческого потенциала организации...................................................................... 112

Внедрение маркетинга............................................................................................................... 112

Контроль маркетинговой деятельности.................................................................................... 113

Планирование и контроль......................................................................................................... 113

Показатели прибыльности и контроль...................................................................................... 116

Эффективность и контроль........................................................................................................ 116

Стратегический контроль.......................................................................................................... 116

Выводы................................................................................................................................................ 118

Глава 5. Сбор информации, оценка рьшочного спроса и маркетинговая среда............ 120

Маркетинг менеджмент в Tesco.......................................................................................................... 120

Что такое маркетинговая информационная система?......................................................................... 121

Система внутренней отчетности............................................................................................... 122

Маркетинговая разведывательная система................................................................................ 122

Система маркетинговых исследований..................................................................................... 123

Система поддержки маркетинговых решений.......................................................................... 132

Обзор методов прогнозирования и оценки спроса............................................................................. 133

Какой рынок измерять?.............................................................................................................. 133

Оценка спроса............................................................................................................................ 134

Спрос на товар компании........................................................................................................... 135

Оценка текущего спроса............................................................................................................ 136

Оценка будущего спроса.................................................................................................................... 138

Анализ потребностей и тенденций в макросреде............................................................................... 138

Демографическая среда............................................................................................................. 141

Экономическая среда................................................................................................................. 144

Природная среда....................................................................................................................... 145

Технологическая среда.............................................................................................................. 147

Политико-законодательная сфера............................................................................................. 148

Социокультурная среда............................................................................................................. 149

Выводы................................................................................................................................................ 151

Глава 6. Анализ потребительских рынков и поведения покупателей............................. 154

Маркетинг менеджмент в Whirlpool................................................................................................... 154

Модель поведения потребителя......................................................................................................... 155

Культурные факторы................................................................................................................. 155

Социальные факторы................................................................................................................. 158

Личностные факторы.................................................................................................................. 159

Психологические факторы........................................................................................................ 162

Процесс покупки................................................................................................................................. 166

Покупательские роли................................................................................................................ 167

Поведение покупателей............................................................................................................. 167

Стадии процесса принятия решения о покупке........................................................................ 168

Выводы................................................................................................................................................ 175

Глава 7. Деловой рынок и поведение бизнес-покупателей................................................. 178

Маркетинг менеджмент в Covisint...................................................................................................... 178

Что такое организационные закупки?................................................................................................. 179

Деловой и потребительский рынки........................................................................................... 179

Специализированные организационные рынки......................................................................... 182

Покупательские ситуации на бизнес-рынке.............................................................................. 184

Участники процесса деловых закупок................................................................................................ 186

Факторы, влияющие на бизнес-покупателей............................................................................ 188

Процесс закупки/приобретения.......................................................................................................... 192

Стадия 1. Осознание проблемы................................................................................................. 192

Стадия 2. Обобщенное описание потребности........................................................................ 193

Стадия 3. Определение характеристик продукта..................................................................... 193

Стадия 4. Поиск поставщика..................................................................................................... 194

Стадия 5. Запрос предложений................................................................................................. 195

Стадия 6. Выбор поставщика.................................................................................................... 195

Стадия 7. Спецификация обычного заказа................................................................................ 196

Стадия 8. Оценка результатов................................................................................................... 196

Выводы................................................................................................................................................ 197

Глава 8. Проблемы конкуренции.............................................................................................. 199

Маркетинг менеджмент в Procter & Gamble........................................................................................ 199

Конкурентные рынки и конкуренты................................................................................................... 200

Конкуренция и привлекательность рынка................................................................................. 200

Определение конкурентов......................................................................................................... 202

Концепция отраслевой конкуренции........................................................................................ 203

Рыночная концепция конкуренции............................................................................................ 205

Анализ деятельности конкурентов................................................................................ •.................... 206

Стратегии................................................................................................................................... 206

Цели........................................................................................................................................... 207

Сильные и слабые стороны....................................................................................................... 208

Модели ответных действий....................................................................................................... 208

Конкурентная разведывательная система........................................................................................... 210

Создание конкурентной разведывательной системы................................................................. 210

Выбор направления атаки......................................................................................................... 211

Разработка конкурентных стратегий................................................................................................... 212

Стратегии лидеров рынка......................................................................................................... 213

Стратегии претендентов на лидерство..................................................................................... 217

Стратегии для последователей................................................................................................. 221

Стратегии для обитателей ниш................................................................................................. 222

Достижение баланса при ориентации на потребителей и на конкурентов............................. 223

Выводы................................................................................................................................................. 224

Глава 9. Идентификация рыночных сегментов и выбор целевых рынков..................... 227

Маркетинг менеджмент в Hallmark Cards........................................................................................... 227

Использование сегментирования рынка.............................................................................................. 228

Маркетинг в рыночном сегменте.............................................................................................. 228

Маркетинг в рыночной нише.................................................................................................... 229

Локальный маркетинг................................................................................................................ 230

Индивидуальный маркетинг..................................................................................................... 230

Структуры сегментирования рынка.......................................................................................... 231

Процедура сегментирования рынка.......................................................................................... 232

Сегментирование потребительского и делового рынков................................................................... 233

Основные принципы сегментирования потребительских рынков........................................... 233

Принципы сегментирования деловых рынков.......................................................................... 240

Выбор целевых сегментов рынка........................................................................................................ 242

Оценка сегментов рынка............................................................................................................ 242

Обслуживание нескольких целевых сегментов и суперсегменты............................................ 245

Моральная сторона вопроса выбора целевых рынков............................................................. 246

Выводы................................................................................................................................................. 247

ЧАСТЬ III. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ

Глава 10. Создание, дифференцирование и позиционирование товара

и его жизненный цикл................................................................................................. 250

Маркетинг менеджмент «Red Bull»..................................................................................................... 250

Проблемы, связанные с разработкой новых товаров.......................................................................... 251

Типы новых продуктов.............................................................................................................. 252

Почему новые продукты терпят фиаско или приобретают популярность............................. 252

Управление процессом разработки: идеи и стратегия....................................................................... 253

Генерирование идеи нового товара.......................................................................................... 253

Отбор идей................................................................................................................................ 255

Разработка концепции............................................................................................................... 255

Проверка концепции.................................................................................................................. 256

Разработка маркетинговой стратегии....................................................................................... 256

Бизнес-анализ............................................................................................................................ 257

Управление инновационным процессом: от разработки до получения прибыли.............................. 258

Разработка товара...................................................................................................................... 258

Рыночное тестирование............................................................................................................. 259

Коммерциализация.................................................................................................................... 261

Процесс принятия товара потребителями........................................................................................... 262

Этапы процесса принятия новинки........................................................................................... 262

Факторы, влияющие на процесс принятия инноваций.............................................................. 263

Жизненный цикл товара и маркетинговые стратегии.......................................................................... 264

Концепция жизненного цикла товара....................................................................................... 264

Маркетинговые стратегии: этап внедрения.............................................................................. 266

Маркетинговые стратегии: этап роста...................................................................................... 268

Маркетинговые стратегии: этап зрелости................................................................................. 268

Маркетинговые стратегии: этап спада..................................................................................... 269

Критика концепции жизненного цикла товара......................................................................... 270

Стратегии позиционирования и дифференцирования........................................................................ 271

Два взгляда на позиционирование............................................................................................. 271

Сколько отличий используется для продвижения?.................................................................. 272

Позиционирование и коммуникации компании........................................................................ 272

Дальнейшее дифференцирование.............................................................................................. 273

Способы дифференцирования................................................................................................... 274

Выводы................................................................................................................................................. 278

Глава 11. Управление товарными линиями и торговыми марками................................... 280

Маркетинг менеджмент в Arts & Entertainment (A&E) Network....................................................... 280

Товар и товар-микс.............................................................................................................................. 281

Товарные уровни........................................................................................................................ 281

Классификация товаров............................................................................................................ 283

Товар-микс................................................................................................................................. 284

Решения относительно товарных линий............................................................................................. 285

Анализ товарной линии............................................................................................................. 285

Длина товарной линии.............................................................................................................. 285

Модернизация, выделение и сокращение товарной линии...................................................... 286

Принятие решений относительно торговых марок............................................................................ 287

Что такое марка?........................................................................................................................ 287

Создание индивидуальности марки........................................................................................... 288

Марочный капитал..................................................................................................................... 288

Управление торговыми марками............................................................................................... 289

Упаковка и этикетки............................................................................................................................. 296

Упаковка..................................................................................................................................... 296

Этикетки..................................................................................................................................... 297

Выводы................................................................................................................................................. 298

Глава 12. Разработка услуг и управление сервисом............................................................... 300

Маркетинг менеджмент в E'TRADE.................................................................................................... 300

Природа услуг..................................................................................................................................... 301

Категории сервиса-микс............................................................................................................ 301

Характеристики услуг и их маркетинговое значение............................................................... 302

Маркетинговые стратегии в сфере обслуживания.............................................................................. 304

Управление дифференцированием............................................................................................ 307

Управление качеством услуг..................................................................................................... 308

Управление производительностью............................................................................................ 312

Предоставление сопутствующих услуг.............................................................................................. 312

Стратегия предпродажного обслуживания.............................................................................. 313

Стратегия послепродажного сервиса........................................................................................ 313

Основные тенденции развития сервиса..................................................................................... 314

Выводы................................................................................................................................................. 315

Глава 13. Разработка стратегии и программ ценообразования............................................ 318

Маркетинг менеджмент в Intel............................................................................................................ 318

Определение уровня цены................................................................................................................... 319

Первый этап: постановка задачи ценообразования................................................................... 319

Второй этап: определение спроса............................................................................................. 322

Третий этап: оценка издержек................................................................................................... 324

Четвертый этап: анализ конкурентов......................................................................................... 326

Пятый этап: выбор метода ценообразования............................................................................ 326

Шестой этап: окончательное установление цены.................................................................... 332

Адаптация цены................................................................................................................................... 334

Ценообразование по географическому признаку..................................................................... 334

Назначение цен со скидками и зачетами................................................................................... 335

Ценообразование и продвижение товаров................................................................................ 336

Дискриминационное ценообразование..................................................................................... 337

Ценообразование в рамках ассортимента................................................................................. 338

Варьирование ценами и реакция на изменения цен............................................................................. 339

Инициатива снижения цен......................................................................................................... 340

Инициатива повышения цен...................................................................................................... 340

Реакция на изменение цен.......................................................................................................... 341

Ответная реакция на изменение цен конкурентами.................................................................. 342

Выводы................................................................................................................................................. 343

ЧАСТЬ IV. УПРАВЛЕНИЕ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОВЫХ ПРОГРАММ

Глава 14. Управление маркетинговыми каналами............................................................... 346

Что такое сеть создания ценности и система маркетинговых каналов?.............................................. 346

В чем состоят функции маркетинговых каналов?............................................................................... 347

Функции и потоки канала.......................................................................................................... 349

Уровни канала............................................................................................................................ 350

Каналы в сфере услуг................................................................................................................ 351

Решение о проектировании канала...................................................................................................... 352

Анализ требований потребителей к уровню предоставляемых услуг..................................... 352

Определение задач и ограничения канала................................................................................ 353

Идентификация основных вариантов канала............................................................................ 353

Оценка различных вариантов.................................................................................................... 355

Корректировка соглашений между участниками канала......................................................... 358

Решения относительно управления каналом...................................................................................... 356

Отбор участников канала.......................................................................................................... 356

Обучение участников канала.................................................................................................... 357

Мотивация участников канала.................................................................................................. 357

Оценка деятельности участников канала.................................................................................. 357

Динамика маркетинговых каналов....................................................................................................... 360

Вертикальные маркетинговые системы..................................................................................... 360

Горизонтальные маркетинговые системы.................................................................................. 362

Многоканальные маркетинговые системы................................................................................ 362

Конфликты, кооперация и конкуренция.................................................................................... 362

Законодательные и этические аспекты отношений участников каналов................................. 364

Выводы................................................................................................................................................. 365

Глава 15. Управление розничной и оптовой торговлей и маркетинговая логистика... 368

Розничная торговля............................................................................................................................. 368

Виды розничных торговцев....................................................................................................... 368

Маркетинговые решения........................................................................................................... 372

Тенденции развития розничной торговли................................................................................. 375

Оптовая торговля................................................................................................................................. 377

Рост оптовой торговли и типы оптовиков................................................................................ 378

Маркетинговые решения компаний оптовой торговли............................................................ 380

Тенденции развития оптовой торговли..................................................................................... 381

Маркетинговая логистика................................................................................................................... 382

Цели маркетинговой логистики................................................................................................ 383

Решения, принимаемые в маркетинговой логистике................................................................ 385

Выводы................................................................................................................................................. 387

Глава 16. Разработка и управление интегрированными маркетинговыми

коммуникациями......................................................................................................... 390

Коммуникативный процесс.................................................................................................................. 390

Первый этап: определение целевой аудитории....................................................................... 392

Второй этап: постановка коммуникативных целей................................................................... 392

Третий этап: разработка сообщения......................................................................................... 393

Четвертый этап: выбор каналов коммуникации......................................................................... 396

Пятый этап: формирование бюджета маркетинговых коммуникаций..................................... 397

Шестой этап: разработка и управление комплексом маркетинговых коммуникаций.............. 398

Седьмой этап: оценка результатов коммуникаций................................................................... 401

Восьмой этап: разработка и управление интегрированными маркетинговыми

коммуникациями....................................................................................................................... 401

Разработка и управление рекламной кампанией................................................................................ 402

Постановка цели рекламы......................................................................................................... 402

Решения относительно рекламного бюджета.......................................................................... 403

Выбор рекламного сообщения.................................................................................................. 404

Разработка медиа-стратегий...................................................................................................... 406

Оценка эффективности рекламы................................................................................................ 411

Стимулирование сбыта........................................................................................................................ 412

Цели стимулирования сбыта.................................................................................................... 412

Основные решения в сфере стимулирования сбыта................................................................. 413

Связи с общественностью................................................................................................................... 417

Маркетинговые связи с общественностью................................................................................ 417

Основные решения в сфере паблик рилейшнз......................................................................... 418

Прямой маркетинг............................................................................................................................... 420

Развитие прямого маркетинга и электронных видов бизнеса.................................................. 420

Преимущества прямого маркетинга........................................................................................ 420

Интегрированный прямой маркетинг....................................................................................... 421

Каналы прямого маркетинга..................................................................................................... 421

Выводы................................................................................................................................................. 426

Глава 17. Управление торговым персоналом.......................................................................... 428

Маркетинг менеджмент в Tiffany........................................................................................................ 428

Организация службы сбыта................................................................................................................. 429

Задачи и стратегия службы сбыта............................................................................................. 430

Структура службы сбыта.......................................................................................................... 431

Размер службы сбыта................................................................................................................ 432

Системы вознаграждения персонала......................................................................................... 432

Управление службой сбыта................................................................................................................. 433

Наем и отбор торговых представителей.................................................................................. 434

Обучение торговых представителей......................................................................................... 435

Контроль деятельности торговых представителей.................................................................. 435

Мотивация торговых представителей....................................................................................... 437

Оценка деятельности торгового персонала.............................................................................. 439

Принципы личных продаж.................................................................................................................. 440

Торговый профессионализм...................................................................................................... 440

Ведение переговоров................................................................................................................ 443

Маркетинг партнерских отношений......................................................................................... 444

Выводы................................................................................................................................................ 445

Глоссарий.......................................................................................................................................... 447

Предметный указатель................................................................................................................... 452

Предисловие к русскому изданию

Филип Котлер хорошо известен в России уже много лет и не нуждается в особой рекомендации. Его концепция маркетинг менеджмента характеризуется обосно­ванностью и многогранностью. Несмотря на критические замечания и скепти­цизм специалистов относительно практической ценности зарубежных моделей и методов управления его идеи остаются востребованными широкой аудиторией.

Популярность книг Ф. Котлера связана, прежде всего, с простотой и доступностью изложения основных маркетинговых понятий и стратегий, иллюстрируемых приме­рами из практики зарубежных компаний, которые постепенно становятся известны­ми и в России. Краткая версия классического издания «Маркетинг менеджмент» со­четает в себе репутацию известного учебника и небольшой объем материала, не отпугивающий потенциальных читателей. При этом полнота материала не страдает от лаконичной формы его изложения, так как экспресс-курс содержит основные раз­делы полного издания.

Репутация и малый объем — это не все преимущества экспресс-курса. Он так­же регулярно обновляется автором в соответствии с общемировыми тенденция­ми развития теории и практики маркетинга с учетом достижений в различных научных дисциплинах.

Новое издание отличается увеличением внимания, уделяемого Ф. Котлером та­кой сфере, как е-бизнес. Интернет-бизнес — это не только новые технологии, это но­вые организационные решения и стратегии, новые методы предложения товаров и услуг («новая экономика» — так считает Ф. Котлер). Новая среда не только создает новые условия для рыночного взаимодействия, но и раздвигает границы применения существующих решений и стратегий. Новая экономика на основе современных тех­нологий позволяет поднять на качественно новый уровень обслуживание потребите­лей, под воздействием новых возможностей меняется уровень ожиданий потребите­лей. Для новой экономики характерен новый потребитель, который считает чем-то само собой разумеющимся высокий уровень адаптации предложения компании к сво­им потребностям. Однако этот новый виртуальный потребитель живет в реальном мире и переносит новые стандарты в реальную экономику. Поэтому новые тенденции затронули и традиционный бизнес, внеся коррективы в используемые критерии оцен­ки решений и стратегий. Новая экономика способствует совершенствованию многих маркетинговых инструментов, поэтому коррективы, внесенные автором, не исчерпы­ваются дополнительной главой. Ф. Котлер постоянно возвращается к этой теме, что­бы показать всеохватывающее влияние новых технологий.

Экспресс-курс можно считать универсальной книгой, она дает основы управ­ления на принципах маркетинга в русле современных мировых тенденций, при этом оставляет широкий простор для творчества в прикладных вопросах и прак­тических упражнениях, что позволяет адаптировать учебный курс к различным маркетинговым ситуациям.

Кандидат экономических наук Божук С. Г.

Предисловие

«Маркетингменеджмент. Экспресс-курс» — сокращенный вариант 11-го издания бестселлера Филипа Котлера «Маркетинг менеджмент». В этой книге освещают­ся ключевые аспекты, такие как анализ рынка и конкурентов, разработка новых стратегий, проведение эффективных маркетинговых программ и управление ими. Ее прямолинейный характер придется по вкусу тем преподавателям, которые хо­тят иметь под рукой авторитетный источник информации обо всем, что происхо­дит в мире маркетинг менеджмента, и в то же время видеть этот текст достаточно кратким для того, чтобы его можно было самостоятельно дополнить кейсами, за­даниями, проектами.

В этом издании

Маркетинг актуален для всех, что бы ни было его предметом: товары, услуги, иму­щество, люди, места, события, информация, идеи или организации. Как и 11-е изда­ние «Маркетинг менеджмента», 2-е издание «Экспресс-курса» призвано помогать компаниям, группам людей и индивидам адаптировать свои маркетинговые страте­гии и менеджмент к новым технологическим и глобальным реалиям.

«Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс» обладает всеми преимуществами своего «старшего брата». В этом издании рассматриваются следующие темы.

• Интернет, использование сети и ее влияние на маркетинг.

• Управление цепочками спроса и поставок.

• Менеджмент взаимоотношений с покупателями и менеджмент партнер­ских отношений.

• Альтернативные каналы выхода на рынок.

• Брендинг и управление активами торговой марки.

В то же время книга основывается на принципиальных аспектах своего пре­дыдущего издания.

• Управленческая ориентация.

• Аналитический подход.

• Междисциплинарный взгляд.

• Универсальность применения.

• Всесторонний и сбалансированный охват.

Особенности 2-го издания Организация по частям

Часть I посвящена основам маркетинг менеджмента. Часть II охватывает вопро­сы анализа маркетинговых возможностей. Часть III рассказывает о том, как при-

14

.Предисловие

нимаются маркетинговые решения. В части IV рассматриваются проведение мар­кетинговых программ и управление ими.

Новая глава

В главе 2, «Маркетинг в новой экономике», содержится полностью обновленный, дополненный и отнесенный намного ближе к началу книги рассказ об Интернете и различных новых технологиях, а также о менеджменте взаимоотношений с по­купателями. Эта глава кратко показывает, какие изменения претерпевают компа­нии и практика маркетинга под влиянием Интернета и новых технологий, вклю­чая потребность в планировании дохода и прибыли.

Новые вводные кейсы

Большинство глав начинается с раздела «Маркетинг менеджмент в...». Благодаря этим вводным кейсам студенты получают возможность узнать, как менеджеры по маркетингу применяют ключевые принципы, о которых идет речь, в реальных си­туациях реальных компаний, что наглядно демонстрирует связь теории с практи­кой таких фирм, как eBay, NTT DoCoMo, Caterpillar, Starbucks.

Новый анализ, новые информационные вставки

В каждой главе есть вставка «Искусство маркетинга». В каждой такой вставке описывается конкретный маркетинговый навык, показывается, зачем он нужен, как его развивать и как его применять. Во вставках рассматриваются такие навы­ки, как управление внедрением, внутренний маркетинг, выявление тенденций, возвращение потерянных покупателей.

Часть I ЧТО ТАКОЕ МАРКЕТИНГ МЕНЕДЖМЕНТ?

Глава 1

Маркетинг XXI века

В этой главе мы рассмотрим следующие вопросы.

• Что представляет собой новая экономика?

• В чем состоят задачи маркетинга?

• Каковы основные понятия и средства маркетинга?

• Какими ориентирами руководствуются работающие на рынке компании?

• Как компании и специалисты по маркетингу отвечают на вызовы рынка?

Маркетинг менеджмент в eBay

Одной из ярчайших звезд новой экономики является eBay (www.ebay.com) , круп­нейший аукционный онлайновый сайт. Пользуясь эффективным форматом сде­лок eBay, 37 млн участников покупают и продают всевозможные виды товаров и услуг — от автомобилей, предметов коллекционирования и компьютеров до кар­тин, жемчуга и коробочек от леденцов «Pez». И хотя большинство сделок осуще­ствляется между физическими лицами, даже корпорации вроде Sears, Sun, IBM, Ноте Depot и KitchenAid используют eBay для продажи излишков запасов, зале­жалых или дефектных товаров любителям сниженных цен.

Менеджеры eBay, специализирующиеся на конкретной товарной категории, од­новременно действуют и как бренд-менеджеры. Собирая данные о сделках и клиен­тах, они могут лучше понять рынок и предложить меры по укреплению лояльности и удовлетворению клиента. Главный менеджер по маркетингу и продажам постоян­но анализирует поведение клиентов, чтобы определить эффективность различных рекламных мероприятий, а также понять, какие лоты и по какой цене продаются лучше всего. Благодаря этому менеджмент eBay знает, что на аукцион каждые три часа выставляют один «Corvette», а ювелирные изделия с бриллиантами — каждые шесть минут. В этом стремительно набирающем силу онлайновом сообществе поку­патели оценивают продавцов, поэтому, прежде чем предложить свою цену, новички могут справиться у опытных игроков, кому из продавцов можно доверять, а кто слы­вет ненадежным. Компания eBay является не только самым популярным интернет-аукционом, но и одним из самых доходных предприятий эпохи новой экономики.¹

Новая экономика принесла успех eBay и другим организациям, которые ради удовлетворения потребностей и желаний клиента обращаются к помощи техноло­гии, применяя такие концепции маркетинга, как ориентация на клиента, ценность для потребителя, качество услуг и эффективные механизмы обмена. В противопо­ложность новой, старая экономика опиралась на Промышленную революцию и управление промышленными отраслями. Стремясь сократить расходы, производи­тели стандартизировали продукты и ставили целью постоянное увеличение своих

рыночных долей и повышение эффективности от роста масштабов производства. Думая об эффективности, они копировали успешные процессы и политику на каж­дом географическом рынке и управляли операциями согласно иерархии, когда главный руководитель давал указания менеджерам среднего звена, которые в свою очередь отдавали приказы рабочим.

В отличие от старой, новая экономика базируется на цифровой революции и управлении информацией о клиентах, продуктах, ценах, конкурентах и всех про­чих аспектах маркетинговой среды. Информацию можно бесконечно менять, ана­лизировать, персонализировать и за короткий период отправлять в электронном виде многочисленным адресатам. Обладая общедоступной информацией — такой как сообщение в eBay о предложенной цене и системе обратной связи с продав­цом — потребители и корпоративные покупатели могут принимать более взве­шенные решения о покупке.

Новая экономика

Цифровая революция подарила потребителям и предпринимателям целый ряд новых возможностей. Рассмотрим потенциал сегодняшних потребителей.

• Существенный рост покупательской способности. С помощью одного щелчка компьютерной мышки потребители и корпоративные покупатели могут сравнивать цены конкурентов и особенности продуктов, получать от­веты на свои запросы, делать покупки и даже предлагать свою цену, если желают поторговаться.

• Увеличение разнообразия товаров и услуг. Люди могут заказать по Интер­нету все, что душа пожелает: мебель, стиральные машины, консультации по менеджменту и даже медицинский совет. Кроме того, товар можно зака­зать практически из любой точки мира.

• Огромный объем информации: отовсюду обо всем. В режиме онлайн люди могут читать любые газеты на любом языке любой страны, имеют доступ к энциклопедиям, словарям, медицинской информации, кинорейтингам, ре­зультатам тестирования потребительских продуктов и другим источникам информации.

• Упрощение взаимодействия, размещения и получения заказов. Покупатели могут размещать заказы из дома, офиса, по мобильному телефону 24 часа в сутки 7 дней в неделю, и получать их там, где им удобно — дома или в офисе.

• Возможность сравнивать отзывы о продуктах и услугах. На форумах спе­циализированных сайтов клиенты могут обмениваться информацией и мнениями по вопросам, представляющим взаимный интерес.

Новая экономика принесла новые возможности и компаниям. Во-первых, они получили новые мощные каналы информации и продвижения товаров с огром­ным географическим охватом. На страницах одного или нескольких web-сайтов компания может описать свои продукты и услуги, рассказать о своей истории, философии бизнеса, вакансиях, предоставить информацию, интересующую ак­ционеров. Такие компании, как Grainger, размещают на своих сайтах толстые ка­талоги, благодаря чему клиенты со всего мира могут искать и заказывать различ­ные товары.

Во-вторых, компании могут собирать более полную и богатую информацию о рынках, клиентах, перспективах и конкурентах. Проводя маркетинговые иссле­дования с использованием Интернета, маркетологи могут формировать фокус-группы, рассылать опросники и собирать исходные данные иными способами.

В-третьих, компании пользуются внутренними сетями (интранетом), которые упрощают и ускоряют внутреннюю коммуникацию. Это позволяет работникам кон­сультироваться друг с другом, обращаться за советами, обучаться без отрыва от про­изводства, обновлять инструкции и памятки, предназначенные для внутреннего пользования, иметь доступ к необходимой информации из внутренних источников. Кроме того, компании могут использовать Интернет для двухсторонней коммуни­кации с клиентами и потенциальными партнерами, для набора персонала, для более эффективного ведения переговоров и совершения деловых операций. Экстрасети (объединение корпоративных сетей различных компаний) позволяют компаниям связываться с поставщиками и дистрибьюторами с целью отправления и получения информации, размещения заказов, более эффективного совершения платежей.

В-четвертых, специалисты по маркетингу могут более эффективно рассылать рекламные объявления, купоны, образцы и информацию, запрашиваемую клиента­ми. Они могут также адаптировать товарные предложения, услуги и сообщения под конкретных клиентов, опираясь на информацию из внутренних баз данных и допол­нительные источники. Поскольку все компании являются одновременно продавца­ми и покупателями, они получают значительную экономию, используя Интернет для сравнения цен конкурентов и покупки материалов через онлайновые аукционы или предлагая собственные условия. Наконец, компании могут существенно улуч­шить логистику и сократить расходы, а также повысить точность и качество обслу­живания посредством обмена информацией в режиме онлайн, размещения заказов, проведения операций, осуществления платежей между компаниями, их партнерами по бизнесу и клиентами.

Если эпоха Промышленной революции характеризовалась массовым производ­ством и массовым потреблением, переполненными товарами магазинами, повсеме­стной рекламой и безудержными скидками, то Информационная эпоха предлагает более точные уровни производства, более прицельную коммуникацию и более сба­лансированную ценовую политику. В этой книге мы рассмотрим, как меняется мар­кетинг под влиянием всех этих новых факторов.

Прежде всего маркетинг позволяет идентифицировать и удовлетворить челове­ческие и социальные потребности. Одно из самых коротких определений маркетинга звучит так: «Маркетинг — это прибыльное для компании удовлетворение потребнос­тей других людей». Независимо от того, какая фирма осуществляет маркетинговые мероприятия — компания Pivcter & Gamble, откликнувшаяся на желание людей иметь красивую улыбку созданием отбеливающих полосок для зубов «Crest Whitestrips»; или Monster.com, которая создала онлайновую базу резюме, чтобы облегчить претен­дентам на вакансии и работодателям поиск друг друга; или СагМах, создавшая новую систему торговли подержанными автомобилями, когда обнаружила стремление по­купателей быть полностью уверенными в подобных приобретениях. Все эти примеры иллюстрируют желание предприимчивых людей превратить частные или обще­ственные потребности в прибыльные коммерческие возможности.² Однако внеш­не непоколебимые компании вроде Sears, Levi Strauss, General Motors, Kodak или Xerox, столкнувшись с новыми возможностями клиентов и новыми конкурентами, были вынуждены пересмотреть свои бизнес-модели. Компании должны внимательно наблюдать за своими клиентами и конкурентами, постоянно совершенствовать свои предложения, тщательно определять целевые рынки и формировать товарные пред­ложения, неизменно стоять на позициях долговременного удовлетворения клиентов, акционеров, работников, поставщиков и партнеров по каналам распространения.

Задачи маркетинга

Авторы книги «Радикальный маркетинг» восхваляют такие компании, как, напри­мер, Harley Davidson, успех которых, по их мнению, основывается на нарушении всех общепринятых правил маркетинга.³ Отказавшись от обширных исследований рын­ков, выделения огромных средств на рекламу и создания громоздких отделов мар­кетинга, «правонарушители» крайне экономно распределяют свои ограниченные ресурсы, поддерживают тесный контакт с потребителями и находят оригинальные решения для удовлетворения их потребностей. Для формирования долгосрочной лояльности потребителей они создают клубы покупателей, творчески используют связи с общественностью и концентрируются на качестве товаров.

Наш анализ позволяет выделить три стадии развития маркетинговой практики.

1. Антрепренерский (предпринимательский) маркетинг. Большинство компа­ний основываются людьми, которые, заметив открывающиеся возможнос­ти и добиваясь внимания потенциальных потребителей, буквально «сту­чатся в каждую дверь». Джим Кох, основатель Boston Beer Company, чье марочное пиво «Samuel Adams» является наиболее ходовым из сортов «ре­месленного» пива, начинал в 1984 г. с того, что, предлагая на пробу новое пиво «Samuel Adams», сам развозил бутылки по барам и уговаривал, упра­шивал барменов предложить его напиток посетителям. В течение десяти лет он ограничивался только прямыми продажами и некоторыми меропри­ятиями по связям с общественностью. Сегодня бизнес Дж. Коха оценивает­ся примерно в $200 млн, а его компания — лидер американского рынка «ре­месленного» («настоящего») пива.⁴

2. Доктринальный маркетинг. По мере развития когда-то небольшие компа­нии неизбежно переходят к доктринальному, выраженному в некоей «уни­версальной» формуле маркетингу. Так, Boston Beer недавно начала телеви­зионную рекламную кампанию стоимостью $15 млн. Сегодня в службе сбыта компании работают почти 200 сотрудников, создан маркетинговый отдел, занимающийся исследованиями рынка и успешно применяющий некоторые приемы профессиональных маркетинговых фирм.

3. Интрепренерскиймаркетинг — завершающая стадия. Многие крупные компа­нии так и остаются на уровне доктринального маркетинга, пристально изучая

20

Часть I. Что такое маркетинг менеджмент?

последние рейтинги и отчеты об исследованиях рынков, а также до мельчай­ших деталей продумывая и выстраивая рекламную политику и взаимоотно­шения с дилерами. Им не хватает креативности и страстности, свойственных первопроходцам на первой, антрепренерской стадии.⁵ Менеджерам по това­рам и торговым маркам таких компаний, для того чтобы сохранить лояльных потребитапей, необходимо начать жить одной жизнью со своими покупателя­ми и визуализировать новые способы создания потребительской ценности.

Итак, эффективный маркетинг может принимать разные формы. И хотя на­много легче изучить и освоить его формальную сторону (которой и посвящена большая часть настоящей книги), мы также увидим, как современные и «завт­рашние» менеджеры маркетинга могут использовать творческие подходы.

Сфера маркетинга

В сферу деятельности маркетологов входят 10 объектов жизнедеятельности об­щества: материальные блага (товары), услуги, опыт, события, личности, геогра­фические территории, собственность, организации, информация и идеи.

• Материальные блага (товары). В большинстве стран материальные блага (товары) составляют основной объект производственных и маркетинговых усилий. Американская экономика ежегодно производит и выпускает на рын­ки миллиарды различных товаров: от картофеля и яиц до стали и других важ­нейших для экономики продуктов. Благодаря Интернету успешно продавать всевозможные товары могут даже физические лица.

• Услуги. По мере развития экономики расширяется и сфера услуг. В совре­менной американской экономике соотношение между услугами и производ­ством составляет 70/30. К сфере услуг относятся деятельность авиакомпа­ний, содержание отелей, системы поддержания здоровья и лечения людей, а также профессиональные услуги бухгалтеров, юристов, инженеров, врачей. Многие рыночные предложения представляют собой различные сочетания товаров (материальных благ) и услуг.

• Опыт. Сочетая несколько услуг и товаров, можно создавать, демонстриро­вать и реализовывать на рынке приобретенный опыт. Волшебное царство Уолта Диснея и «Хард-Рок кафе» — примеры аккумуляции такого опыта.

• События. Маркетологи принимают активное участие в таких приурочен­ных к определенным моментам времени событиях, как Олимпийские игры, торговые выставки, спортивные соревнования и мероприятия сферы ис­кусства и культуры.

• Личности. Рынок знаменитостей становится одним из самых значимых. Ху­дожники, музыканты, директора компаний, врачи, крупные юристы, финан­систы и другие профессионалы с выгодой для себя сотрудничают со специа­листами по маркетингу на рынках знаменитостей.⁶

• Место (географические территории). Сегодня за привлечение туристов и новых резидентов, как и за размещение производственных структур и цен­тральных офисов компаний, активно борются разные города, регионы и го­

сударства.⁷ В состав игроков на рынках географических территорий входят специалисты по экономическому развитию, агенты по недвижимости, ком­мерческие банки, местные бизнес-ассоциации, а также агентства по рекла­ме и связям с общественностью.

• Собственность. Собственность — и недвижимое имущество, и финансы (цен­ные бумаги) — представляет собой некое неосязаемое право. Собственность продается и покупается, а значит, требует определенных маркетинговых уси­лий со стороны агентов по недвижимости (при операциях с недвижимостью) и инвестиционных компаний и банков (при операциях с ценными бумагами).

• Организации. Организации активно работают над созданием устойчивого, благоприятно воспринимаемого общественностью имиджа. На каждом из­делии электронной компании Philips вы найдете ярлык со словами: «Сдела­ем мир лучше». Компании Body Shop и Ben &Jerry's привлекают к себе вни­мание, оказывая различным группам населения содействие в осуществлении социальных программ. Университеты, музеи и концертные организации для достижения успеха в конкурентной борьбе за аудиторию и фонды реклами­руют и поддерживают свои позитивные имиджи.

• Информация. Производство, «упаковка» и распространение информации — одна из главных отраслей современного общества. К поставщикам информа­ции относятся школы и университеты; издатели энциклопедий, научной и специальной литературы и журналов; студии записи компакт-дисков; ини­циаторы web-сайтов в Интернете.⁸

• Идеи. Основная идея является ядром, сердцевиной каждого рыночного пред­ложения. В сущности, товары и услуги — это способ доведения до потребите­лей определенной идеи или выгоды, удовлетворяющей некую ключевую по­требность.

Специалисты по маркетингу должны использовать имеющиеся у них навыки для стимулирования спроса на 10 перечисленных выше объектов маркетинга. Однако такого рода подходы к маркетингу являются односторонними. Так же как специалисты по производству и логистике отвечают за управление поставками и закупками, менеджеры по маркетингу ответственны за управление спросом и, в частности, различными его состояниями:

• негативным спросом (потребители не желают приобретать предлагаемые товары);

• отсутствием спроса (недостаток информации о свойствах товара или заин­тересованности в нем);

• латентным (скрытым) спросом, когда имеющаяся потребность не может быть удовлетворена существующими товарами;

• нерегулярным спросом, варьирующимся по сезонам, дням недели или ча­сам дня;

• полным спросом, при котором предложение удовлетворяет спрос;

• повышенным спросом, когда потребности в товаре превышают его предло­жение;

• нездоровым спросом (желание приобрести вредные для здоровья человека или опасные товары).

Чтобы выполнить поставленные перед организацией задачи, менеджеры по маркетингу обязаны искать пути воздействия на уровень, временной период и структуру спроса.

Решения, принимаемые компаниями-производителями

Менеджерам по маркетингу приходится решать множество вопросов — от самых важных, касающихся свойств нового продукта, организации продаж или расхо­дов на рекламу, до менее значительных, таких как шрифт для текста на упаковке или ее цвет. Важность этих вопросов зависит от рынка, на котором специализиру­ется организация. Рынки делятся на четыре основные категории: потребитель­ские рынки, деловые рынки, глобальные (международные) рынки, а также неком­мерческие и государственные рынки.

Концепции и инструменты маркетинга

Маркетинг, как одна из научных областей, характеризуется наличием богатого выбора теоретических концепций и методик, помогающих маркетологам прини­мать решения. Мы начнем наш анализ с определения маркетинга, а затем рас­смотрим его ведущие концепции и инструменты.

Определение маркетинга

Нам представляется возможным провести разграничение между социальным и уп­равленческим определениями маркетинга. С социальной точки зрения маркетинг — это социальный процесс, направленный на удовлетворение нужд и потребностей индивидов и групп посредством создания и предложения обладающих ценностью товаров и услуг и обмена ими с другими людьми.

С позиций управления маркетинг часто характеризуют как «искусство прода­вать товары». Однако Питер Друкер, один из ведущих теоретиков маркетинга, отмечает, что «задача маркетинга состоит в сведении к минимуму усилий по сбы­ту. Цель маркетинга — достижение такого уровня знаний и понимания нужд и потребностей клиентов, при котором предлагаемые вами товары и услуги будут полностью им соответствовать и сами продавать себя. В идеале результат марке­тинга — готовый к покупке потребитель».⁹

Американская ассоциация маркетинга предлагает следующее определение: маркетинг менеджмент — процесс планирования и реализации общей концепции, политики ценообразования, продвижения и распределения идей, товаров и ус­луг, направленный на осуществление обменов, удовлетворяющих как индивиду­альным, так и организационным целям.¹⁰ Управление процессами обменов требу­ет значительных усилий и определенных навыков. Мы рассматриваем маркетинг менеджмент как искусство и науку применения основополагающих маркетинго­вых концепций для выбора целевых рынков, привлечения, сохранения и расши­рения круга новых потребителей посредством создания н предоставления высо­кокачественных потребительских ценностей и осуществления связанных с ними коммуникаций.

Основные понятия маркетинга

Лучшему пониманию маркетинга поможет знание его основных понятий (ключе­вых концепций).

Целевые рынки и сегментирование

Ни одна компания-поставщик не в состоянии удовлетворить все разнообразные потребности рынка. Каждому из нас нравятся разные прохладительные напитки, марки и модели автомобилей, учебные заведения и кинофильмы. Таким образом, маркетинг начинается с сегментирования рынка. Маркетологи определяют и про­филируют различные группы покупателей, которые предпочитают или нуждают­ся в различных товарах и в отношении которых используются разные маркетин­говые инструменты. Идентификация рыночных сегментов осуществляется на основе различий в демографических, психографических и поведенческих харак­теристиках покупателей. Затем компания должна решить, какие сегменты предо­ставляют ей максимальные возможности (т. е. потребности каких групп покупа­телей она может удовлетворить наилучшим образом). Для каждого выбранного целевого рынка компания разрабатывает рыночное предложение. Это предложе­ние позиционируется в сознании целевых потребителей посредством формирова­ния у них мнения об основной(ых) выгоде(ах) данного товара. К примеру, компа­ния Volvo разрабатывает модели автомобилей, ориентируясь на покупателей, для которых приоритетным является наивысший уровень безопасности. Таким обра­зом, Volvo позиционирует свои автомобили как самые безопасные из всех пред­ставленных на рынке.

Традиционно «рынком» называли место, где покупатели и продавцы собира­лись, чтобы обменяться товарами. Экономисты описывают рынок как совокуп­ность покупателей и продавцов, заключающих сделки в отношении того или ино­го продукта или товарной категории (рынок недвижимости или рынок фуража). В то же время современные маркетологи рассматривают совокупность компаний-производителей как отрасль, а покупателей выпускаемых ими товаров как рынок (рис. 1.1). Продавцы направляют на рынок потоки товаров, услуг и коммуника­ций (реклама, прямая почтовая рассылка и т. д.); в обмен они получают деньги и информацию (об отношении к товарам, сведения о реализации). Внутренний круг на рис. 1.1 показывает обмен денег на товары и услуги, внешний — информа­ционный обмен.

Сегодня различают две формы функционирования рынков — материальную и пространственную. Рынок как материальная категория — это магазин, в который мы ходим за покупками; рынок в пространстве, функционирующий с использова­нием цифровых технологий, — это приобретение покупок через Интернет. По мнению многих специалистов, все больше покупок будет перетекать именно в область рыночного пространства.¹¹

В соответствии с предложенной Моэном Сони концепцией «метарынка», его образуют группы взаимодополняющих продуктов и услуг, тесно связанных меж-

ду собой в сознании потребителей, однако производимых и распределяемых ком­паниями различных отраслей. Так, автомобильный метарынок состоит из произ­водителей автомобилей, дилеров новых и подержанных автомашин, финансовых компаний, страховых фирм, механиков, дилеров запасных частей, станций тех­обслуживания, автомагазинов. Покупатель автомобиля так или иначе взаимо­действует с различными составляющими этого метарынка. Таким образом со­здается новое поле деятельности для метапосредников, помогающих клиенту взаимодействовать со всеми его группами. Один из примеров такого рода — сайт www.edmunds.com. на котором покупатель найдет фиксированные цены на лю­бые автомобили и простым «кликом» мышки переместится на другие сайты в поисках самого дешевого дилера, условий предоставления кредита или аксессу­аров. Метапосредники могут действовать и на иных метарынках — например, на рынках недвижимости, рынках усыновлений и ухода за детьми, а также на рын­ках брачных агентств.¹²

Активные субъекты рынка и потенциальные клиенты

Еще одна ключевая концепция маркетинга проводит различия между активными субъектами и потенциальными потребителями. Активный субъект рынка (ком­пания-поставщик) — это сторона, которая ищет ответ или отклик на свое предло­жение (в форме проявления внимания, совершения покупки, отдачи голоса или предоставления субсидии) от другой стороны, называемой потенциальным кли­ентом. Если обе стороны ищут возможность продажи друг другу, то обе они явля­ются активными субъектами рынка.

Нужды, потребности и спрос

Активный субъект рынка старается понять нужды, потребности и спрос целевого рынка. Нужды рассматриваются как насущная необходимость в чем-либо жиз­ненно важном для человека — пище, воздухе, воде, одежде, крыше над головой. Кроме того, люди нуждаются в отдыхе, образовании и развлечениях. Нужды при­нимают форму потребностей в специфических предметах или объектах, способ­ных удовлетворить определенные требования людей. Американец нуждается в питании, но испытывает потребность в гамбургере, чипсах и лимонаде. Житель острова Маврикий тоже нуждается в пище, но его потребности состоят в манго, рисе, чечевице и бобах. Несомненно, что потребности определяются уровнем раз­вития общества.

Спрос — это потребности в конкретных товарах, обеспечиваемые финансовы­ми возможностями их оплаты. Многие имеют потребность в автомобиле марки «Mercedes», но только некоторые люди способны и готовы заплатить запрашива­емую производителем цену. Следовательно, компании-поставщики должны оце­нивать не только потребности в производимой продукции, но и реальное число людей, готовых и способных удовлетворить их.

Сами по себе субъекты рынка не создают потребности: человеческие нужды существовали задолго до появления компаний-производителей. Но вместе с дру­гими социальными факторами компании влияют на развитие потребностей. Товар или предложение

Люди удовлетворяют свои нужды и потребности посредством товаров. Товар — это любое рыночное предложение, способное удовлетворить нужду или потреб­ность и принимающее формы материальных благ (физических продуктов), услуг, опыта, событий, личностей, географических территорий, собственности, органи­заций, информации и идей.

Торговая марка — это предложение из известного потребителю источника. К примеру, марка «McDonald's» ассоциируется в сознании потребителей с гамбур­герами, весельем, детьми и быстрым обслуживанием. Вызываемые торговой мар­кой ассоциации формируют ее имидж. Все компании-производители стремятся к формированию устойчивого, благоприятного имиджа своих марок.

Ценность и удовлетворение потребителей

Товар или предложение будут иметь успех на рынке только тогда, когда они пред­ставляют ценность для целевого потребителя и приносят ему удовлетворение. По­купатель, основываясь на своем восприятии, выберет из конкурирующих предло­жений (товаров) то, которое с его точки зрения обладает наибольшей ценностью. Мы определяем ценность как отношение между тем, что потребитель получает, и тем, что он отдает. Приобретая товар, потребитель получает выгоды и несет опре­деленные издержки, что показывает следующее уравнение:

Ценность (V) = Выгоды / Издержки = (Функциональные выгоды + + Эмоциональные выгоды) / (Денежные издержки + Временные затраты + + Энергетические издержки + Материальные расходы).

Основываясь на данном уравнении, компания-производитель имеет возмож­ность повысить потребительскую ценность предложения несколькими способами:

1) увеличением выгод;

2) снижением издержек;

3) увеличением выгод и снижением издержек;

4) увеличением выгод, большим, чем возрастание издержек;

5) снижением выгод, меньшим, чем уменьшение издержек.

Потребитель, выбирая из двух предложений, обладающих для него ценнос­тью VI и V2, в первую очередь сопоставит ценности V1/V2. Если соотношение будет больше единицы, потребитель предпочтет VI, если меньше — V2, и ему будет трудно определиться, если соотношение будет равно единице.

Обмен и трансакции

Обмен как основное понятие маркетинга заключается в получении желаемого про­дукта взамен предложения другой стороне его эквивалента. Чтобы обмен состоял­ся, необходимо соблюдение пяти условий:

1) наличие, по крайней мере, двух сторон обмена;

2) каждая сторона должна иметь что-то, представляющее ценность для другой;

3) каждая сторона готова к сотрудничеству и поставке товара;

4) каждая сторона вправе принять или отвергнуть предложение об обмене;

5) каждая сторона считает предложение о сотрудничестве возможным или выгодным.

Фактическое совершение обмена зависит от того, насколько обе стороны соглас­ны с его условиями, которые должны улучшить или, по крайней мере, не ухудшить положение контрагентов. Обмен рассматривают как процесс создания ценности, поскольку при его совершении обычно выигрывают обе стороны.

Обмен следует рассматривать скорее как процесс, а не как единовременный акт. Обе стороны, участвующие в обмене, ведут переговоры, стремясь к взаимно­му согласованию приемлемых условий. Если согласие достигается, мы говорим, что имеет место сделка. Трансакция (сделка) — обмен ценностями между двумя или более сторонами, осуществленный на согласованных условиях, в согласован­ное время и в согласованном месте. Как правило, существует юридическая систе­ма поддержки и согласования действий контрагентов сделок.

Трансакция отличается от трансферта (передачи). При трансферте А передает Б подарок, субсидию, благотворительный взнос, но А не получает взамен ничего материально осязаемого. Поведение участников трансферта рассматривается в рам­ках концепции обмена. Обычно дающий предполагает получить что-либо взамен, например благодарность или изменение поведения принимающего. Профессиона­лы, специализирующиеся на сборе средств для благотворительных фондов, предо­ставляют выгоды жертвователям, участвующим в их кампаниях, в форме, напри­мер, признания их вклада, отмечаемого в благодарственном письме. Не так давно получила признание расширенная концепция маркетинга, включающая изучение поведения сторон, участвующих не только в трансакциях, но и в трансфертах.

Маркетинг состоит из действий, направленных на получение желаемого отклика целевой аудитории. Для повышения эффективности обмена активные субъекты рын­ка должны понять, что конкретно каждая из сторон предполагает получить в резуль­тате трансакции. Предположим, что компания Caterpillar, крупнейший производитель тракторов и строительной техники, исследует выгоды, которые обычная строитель­ная фирма стремится получить при покупке ее товаров. На рис. 1.2 в перечне потреб­ностей строительной компании показано, на какие выгоды рассчитывает клиент при покупке строительной техники, однако составляющие потребительских выгод имеют различное значение для разных покупателей. Одна из маркетинговых задач компа­нии Caterpillar—выяснить относительную важность разных потребностей для конк­ретного покупателя.

Компания Caterpillar как производитель также имеет определенные потребности. Если потребности покупателя и продавца в значительной мере совпадают, появляет-

ся основа для трансакции. Задача специалистов по маркетингу компании Caterpillar состоит в разработке такого предложения, которое мотивировало бы строительную фирму к приобретению именно ее техники. Строительная фирма в свою очередь мо­жет сделать контрпредложение. Процесс переговоров приводит либо к взаимному со­гласованию приемлемых условий, либо к отказу от заключения сделки.

Отношения между партнерами и деловые сети

Трансакционный маркетинг является составной частью более широкой концеп­ции маркетинга отношений. Цель маркетинга отношений — построение долго­срочных взаимовыгодных отношений с ключевыми рыночными партнерами ком­пании (потребителями, поставщиками, дистрибьюторами) для формирования их долгосрочных предпочтений и устойчивых взаимосвязей.¹³ Эффективные произ­водители берут на себя и выполняют обязательства по предоставлению товаров и услуг высокого качества по приемлемым ценам. Маркетинг отношений способ­ствует установлению тесных экономических, технических и социальных связей между партнерами, снижению трансакционных издержек и экономии времени. При развитом маркетинге отношений заключение сделок превращается в рутин­ный процесс, так как перестает быть процессом переговоров.

Конечный результат маркетинга отношений — формирование уникального ак­тива компании, называемого маркетинговой сетью.¹⁴ Маркетинговая сеть включа­ет саму компанию и всех так или иначе участвующих в ее деятельности субъектов, с которыми организация установила взаимовыгодные деловые отношения: потре­бителей, персонал, поставщиков, дистрибьюторов, исследовательские институты и т. д. Конкуренция все больше разворачивается не между компаниями-производи­телями, а между маркетинговыми сетями, причем выигрывает в ней организация, обладающая наиболее развитой и эффективной сетью.

Маркетинговые каналы

Для достижения целевого рынка компании-производители используют маркетинго­вые каналы трех типов. Коммуникативные каналы обеспечивают обмен информацией с целевыми покупателями и включают газеты, журналы, радио, телевидение, почту, телефон, рекламные щиты, рекламные плакаты (постеры), рекламные листки, ком­пакт-диски, аудиокассеты и Интернет. Важную роль в процессе коммуникаций игра­ют также выражение лица и одежда торгового представителя, внешнее оформление и интерьер магазинов и множество других факторов. Все шире используются интерак­тивные каналы (е-почта, бесплатные телефонные номера) в противовес традицион­ным однонаправленным каналам (таким как рекламные объявления).

Для демонстрации или поставки продукции или услуг покупателям или пользователям используются каналы распределения. Различают каналы распре­деления материальной продукции и каналы распределения сервиса. Такие кана­лы включают оптовые склады, транспортные средства и различные торговые каналы — дистрибьюторов, оптовых продавцов и розничных торговцев. Для осу­ществления эффективных сделок с потенциальными покупателями компании-поставщики используют также каналы обслуживания, в которые входят не только дистрибьюторы и розничные торговцы, но и способствующие свершению сделок банки и страховые компании. Перед субъектами рынка стоит проблема выбора для своих предложений наилучшего комплекса каналов коммуникаций, распре­деления и обслуживания. Цепочка поставок

Если маркетинговые каналы связывают активного субъекта рынка с целевыми покупателями, то понятие цепочка поставок характеризует более протяженные каналы, простирающиеся от поставщиков исходного сырья к изготовителям ком­понентов различных товаров, производителям готовой продукции и конечным потребителям. Например, при производстве женских сумочек цепочка поставок включает в себя получение сырой кожи, ее дубление, раскрой, производство изде­лия и завершается маркетинговыми каналами доведения готового продукта до потребителей. Цепочка поставок представляет собой систему создания ценнос­тей. Каждая компания «захватывает» лишь определенный процент общей ценно­сти, генерируемой цепочкой поставок. Когда компания приобретает конкуриру­ющие фирмы или движется «вниз» или «вверх», ее цель заключается в получении более высокого процента от общей ценности цепочки поставок.

Конкуренция

Конкуренция как решающий фактор маркетинг менеджмента включает в себя все актуальные или потенциальные соперничающие предложения и товары-субститу­ты, находящиеся в поле внимания потребителей. Предположим, что автомобильная компания собирается заключить договор о поставке металлопроката. Производи­тель автомобилей может закупить сталь у компании U.S. Steel или у другого амери­канского или зарубежного производителя; он имеет возможность обратиться к не­большой компании, такой как Nucor, что обеспечит ему экономию издержек; обращение к поставщикам алюминия позволит произвести некоторые детали авто­машин, что приведет к снижению их веса; наконец, некоторые компании принима­ют решение о расширении использования промышленных пластмасс. Несомненно, компания U.S. Steel воспринимала бы конкуренцию слишком узко, если бы ее руко­водство рассматривало в качестве своих конкурентов только производителей сталь­ного проката. Фактически более опасными соперниками (особенно в долгосрочной перспективе) являются для нее не производители проката, а поставщики товаров-субститутов. Руководство компании должно принять решение о целесообразности организации собственного производства заменяющих сталь материалов или ориен­тироваться исключительно на традиционных потребителей ее продукции.

Исходя из степени взаимозаменяемости товаров, можно выделить четыре ос­новных уровня конкуренции.

1. Конкуренция торговых марок. Компания рассматривает в качестве сопер­ников поставщиков аналогичных товаров (услуг), предлагаемых тем же целевым потребителям в том же ценовом диапазоне. Для автомобилей «Volkswagen» это могут быть модели, производимые компаниями Toyota или Honda, или другие автомашины, предлагаемые в среднем ценовом диа­пазоне, а не марки «Mercedes» или «Hyundai».

2. Отраслевая конкуренция. Компания считает своими конкурентами все фир­мы, производящие тот же самый товар или класс товаров. Следовательно, Volkswagen конкурирует со всеми остальными производителями автомобилей.

3. Формальная конкуренция. Компания относит к своим соперникам все фир­мы, которые производят продукцию, удовлетворяющую одни и те же по­требности. В этом случае компания Volkswagen конкурировала бы не толь­ко с производителями легковых автомобилей, но и с производителями мотоциклов, велосипедов и грузовиков.

4. Родовая конкуренция. Компания относит к своим конкурентам все компа­нии, борющиеся за деньги одних и тех же потребителей. С этих позиций Volkswagen соперничает со всеми компаниями, продающими потребитель­ские товары длительного пользования, туристические поездки и новые дома.

Маркетинговая среда

Конкуренция представляет собой лишь одну из сил, действующих в среде, где оперируют субъекты рынка. Общая маркетинговая среда состоит из микросреды и широкого окружения.

Микросреда (рабочая среда) включает непосредственных действующих лиц, занятых в процессе производства, распределения и продвижения рыночного предложения (сама компания, ее поставщики, дистрибьюторы, дилеры и целевые потребители). В группу поставщиков входят производители сырья и услуг, такие как агентства маркетинговых исследований, рекламные агентства, разработчики web-сайтов, банки и страховые компании, транспортные и телекоммуникацион­ные компании, в группу дистрибьюторов и дилеров — торговые агенты, брокеры, организаторы презентаций и все остальные субъекты рынка, облегчающие дове­дение конечного продукта до потребителей.

Макросреда состоит из шести компонентов: демографической, экономической, природной, технологической, политико-правовой и социокультурной среды. Все они содержат в себе силы, которые могут оказывать большое влияние на опери­рующих в рабочей среде субъектов, поэтому менеджеры компаний уделяют при­стальное внимание тенденциям развития макросреды и происходящим в ней пе­ременам.

Маркетинг-микс

Чтобы добиться желаемого отклика со стороны целевых потребителей, компа­нии-производители используют разнообразные средства и инструменты, которые и образуют маркетинг-микс (комплекс маркетинга). Маркетинг-микс — совокуп­ность маркетинговых инструментов, которые используются компанией для ре­шения маркетинговых задач на целевом рынке.¹⁵ На рис. 1.3 приведена предло­женная Джереми Маккарти классификация маркетинговых инструментов, объединенных в четыре группы: товар, цена, место и продвижение (известные как четыре «Р» маркетинга — Product, Price, Place, Promotion).¹⁶

Решения о мероприятиях комплекса маркетинга должны оказывать влияние и на каналы распределения, и на конечных потребителей. Как правило, компания может достаточно быстро изменить цены на товары, объемы поставок и рекламные расходы, но разработка новых продуктов и трансформация каналов распределения требуют значительного времени. Следовательно, в краткосрочном периоде компа­ния способна провести гораздо меньше изменений маркетинга-микс, чем можно было бы предположить, исходя из числа входящих в него инструментов.

Четыре «Р» Товар (Product) Цена (Price) Место (Place) Продвижение (Promotion)

В

Четыре «С» Решение потребителя Издержки покупателя Удобство (Convenience) Коммуникации (Communication)

Ориентация компании относительно рынка

Мы определили маркетинг менеджмент как сознательные усилия по достижению желаемых результатов обмена на целевых рынках. Но какой философией руко­водствуются компании в своей маркетинговой деятельности? Как урегулировать противоречивые интересы организации, потребителей и общества?

Например, одним из пользующихся самым высоким спросом продуктов ком­пании Dexter Corporation была бумага, используемая в производстве чайных па­кетиков. Но отходы ее производства составляли 98% всех загрязняющих окру­жающую среду выбросов компании. Пользующийся успехом у потребителей продукт наносил значительный ущерб природной среде. Для решения пробле­мы была создана специальная группа, в результате успешной работы которой компания увеличила долю рынка одновременно с сокращением производствен­ных отходов.¹⁸

Очевидно, что в основе маркетинга должна лежать тщательно продуманная философия эффективной и социально ответственной деятельности. Организация может взять за основу одну из шести конкурирующих между собой концепций маркетинга: производственную, товарную, сбытовую, маркетинговую традицион­ную, концепцию индивидуального и социально ответственного маркетинга.

Производственная концепция

Производственная концепция — одна из старейших в бизнесе, базируется на до­пущении того, что потребители отдают предпочтение широкодоступным и недо­рогим продуктам. Менеджеры ориентированных на производство компаний кон­центрируются на достижении высокой производительности, низких издержках и массовом распространении продукции. Ориентация на производство также ис­пользуется компаниями, стремящимися к расширению рынка.

Товарная концепция

Многие компании руководствуются товарной концепцией, предполагающей, что потребители предпочитают высококачественную продукцию, обладающую наи­лучшими или новыми эксплуатационными свойствами. Менеджеры таких ком­паний фокусируются на производстве высококачественных товаров и их посто­янном совершенствовании.

Ориентированные на товар компании часто разрабатывают свою продукцию без учета или с минимальным учетом мнений потенциальных потребителей. Еще не­сколько лет назад один из руководителей General Motors говорил: «Как потреби­тель может узнать, в каком автомобиле он нуждается, до тех пор, пока не увидит, что ему предлагают?» Сегодня эта компания постоянно проводит опросы потре­бителей, в ходе которых выясняет, что именно они ценят в автомобиле, а сотруд­ники маркетинговых служб активно участвуют в разработке новых моделей.¹⁹

Ориентация на товар порой приводит к маркетинговой близорукости (марке­тинговой миопии).²⁰ Например, американские менеджеры, управлявшие развити­ем железных дорог, были уверены, что потребители предпочитают передвижение в поездах, и не обратили внимание на возрастающую конкуренцию со стороны других видов транспорта. A Coca-Cola, полностью сосредоточившись на своих прохладительных напитках, упустила из виду рост популярности кофеен и баров, где продают свежевыжатые соки, — т. е. тех рынков, которые, в конечном счете, покушаются на рынок «газировки». Менеджеры этих организаций слишком час­то смотрятся в зеркало, вместо того чтобы выглянуть в окно.

Сбытовая концепция

Сбытовая концепция — еще одна распространенная концепция, согласно кото­рой потребители без воздействия со стороны организации не будут приобретать выпускаемую ею продукцию. Следовательно, компания-поставщик должна при­держиваться агрессивной политики продаж (сбыта) и интенсивно продвигать на рынке свои товары. Согласно данной концепции потребителей необходимо уго­варивать совершить покупку, и поэтому каждая компания должна иметь в своем распоряжении арсенал инструментов сбыта и продвижения товаров и стимули­рования покупок.

Данной концепции придерживаются производители товаров пассивного спро­са — таких, о необходимости которых потенциальный покупатель обычно не за­думывается, например страхование или участки на кладбище. Кроме того, она распространена в некоммерческой сфере и часто практикуется благотворитель­ными фондами, образовательными учреждениями и политическими партиями. Большинство фирм нередко обращается к этой концепции в условиях перепроиз­водства, когда перед ними встает задача обязательной реализации произведен­ных товаров, а не производства продукции, в которой нуждается рынок. В совре­менной экономике производство развивалось с учетом того, что большинство рынков являются рынками покупателей, и продавцам приходится бороться за каждого потребителя. Покупателей буквально засыпают различными предложе­ниями о продажах. В результате в общественном мнении маркетинг отождеств­ляется со сбытом и рекламой товаров.

Но маркетинг, основанный только на агрессивных кампаниях по продажам, очень рискован. Такой маркетинг предполагает, что покупатель, которого угово­рили сделать покупку, будет доволен товаром; а если нет, то он уж никак не будет делиться своим разочарованием с близкими или знакомыми или жаловаться в отдел по работе с потребителями, забудет об этом случае и еще раз приобретет тот же продукт. Но такие предположения ошибочны. Исследования показывают, что неудовлетворенный потребитель передает отрицательные оценки товаров 10 и более своим знакомым; а, как известно, плохие новости распространяются быст­ро (особенно в Интернете).²¹

Концепция традиционного маркетинга

Сформировавшаяся в середине 1950-х гг. концепция маркетинга вбирает в себя лучшее из трех рассмотренных выше подходов.²² Она основывается на том поло­жении, что при создании потребительских ценностей, доведении их до целевых рынков и осуществлении коммуникаций организация применяет более эффек­тивные, по сравнению с конкурентами, методы, стратегии и политику, что и явля­ется залогом ее успеха.

Профессор Гарвардского университета Теодор Левитт так формулирует основ­ное различие между концепциями ориентации на продажи и маркетинга: «При ори­ентации на продажи в центре внимания находятся нужды продавца; в концепции маркетинга — потребности покупателя. В первой первостепенное значение прида­ется необходимости для продавца превратить товар в деньги; во второй — идее удов­летворения потребностей покупателя посредством данного товара и всему комплек­су вопросов, связанных с процессами его создания, поставок и потребления».²³

Концепция традиционного маркетинга базируется на четырех китах: целевом рынке, потребностях потребителей, интегрированном маркетинге и прибыльности. Ориентация на продажи — это подход «изнутри-наружу», который начинается с производства, фокусируется на выпускаемых продуктах и требует широкомасштаб­ных кампаний по сбыту и стимулированию для обеспечения прибыльности продаж. Концепция маркетинга — это подход «снаружи-внутрь». Он начинается с четкого определения целевого рынка, концентрируется на нуждах покупателя, координиру­ет деятельность по воздействию на них и обеспечивает получение прибыли за счет удовлетворения потребителей.

Целевой рынок

Каждая компания должна выбрать некий целевой рынок (рынки) и подготовить для него (них) специальную программу маркетинга. Например, мадридская фир­ма Тепа Lycos стала ведущим интернет-провайдером благодаря реализации спе­циализированных маркетинговых программ, нацеленных на самых обеспеченных представителей восьми различных испанских рынков (составляющих примерно 1/5 их часть).²⁴

Потребности потребителей

Компания может правильно выбрать целевой рынок, но потерпеть неудачу в идентификации потребностей потребителей. Несомненно, определить действи­тельные нужды и потребности потребителей далеко не так просто. Тем более что иногда и сами пользователи не полностью осознают свои желания; некоторые потребители не могут их сформулировать или выражают их так, что требуются дополнительные разъяснения. Как правило, выделяют пять типов покупатель­ских потребностей: (1) заявленные (сформулированные) потребности; (2) дей­ствительные (фактические) потребности; (3) незаявлеиные (несформулирован­ные) потребности; (4) потребности в удовольствии; (5) тайные (скрытые) потреб­ности.

Попытка удовлетворить исключительно заявленные, или сформулированные, потребности покупателя нередко приводит к его разочарованию. Например, ког­да в магазине скобяных товаров покупатель просит замазку для окон — этим он формулирует свое решение, а не потребность. Если продавец предложит ему ис­пользовать вместо замазки липкую ленту, т. е. лучшее решение его проблемы, по­купатель будет признателен за удовлетворение его фактической, а не заявлен­ной в форме решения потребности.

Различие типов потребностей позволяет провести разграничение между мар­кетингом отклика, маркетингом предвидения и креативным (творческим) марке­тингом. Маркетинг отклика предполагает, что компания выясняет сформулиро­ванные потребности и стремится удовлетворить их, тогда как при маркетинге предвидения производитель смотрит вперед и пытается определить, в чем потре­битель будет нуждаться в ближайшем будущем. В отличие от них креативный маркетинг идентифицирует потребности, которые не сформулированы потреби­телями, и предлагает решения, на которые пользователи с энтузиазмом отвечают. Корпорация Sony — отличный пример креативного маркетинга; она вывела на рынок множество товаров, о возможности создания которых потребители даже не задумывались: аудиоплееры «Walkman», видеомагнитофоны, видеокамеры. Корпорации просто тесно в рамках ориентированного на потребителей подхода маркетинга: это управляющая, а не управляемая рынком фирма. Ее основатель, Акио Морито, утверждал, что он не обслуживает, а создает рынки.²⁵

Почему так важно удовлетворять потребности целевых потребителей? Объем продаж каждой компании обеспечивают две группы потребителей: новые пользо­ватели и те, кто приобретает ее продукцию повторно. Исследования показывают, что привлечение нового потребителя может обойтись компании в пять раз доро­же, чем удовлетворение потребностей актуального.²⁶ А для того чтобы новый по­требитель принес компании прибыль, сопоставимую с той, которую она получала от покинувшего ее клиента, компания должна увеличить свои расходы в 16 раз. Следовательно, удержание (сохранение) потребителей намного важнее привле­чения новых пользователей.

Интегрированный маркетинг

Если работа всех отделов компании служит интересам потребителя, в ней форми­руется система интегрированного маркетинга. Интегрированный маркетинг име­ет место на двух уровнях. Во-первых, на уровне функций, когда все различные маркетинговые функции — сбыт, реклама, управление производством и реализа­цией продукта, маркетинговые исследования — взаимосвязаны, а их выполнение скоординировано с точки зрения интересов потребителей.

Во-вторых, на уровне структурных подразделений, когда в осуществлении маркетинговой деятельности участвуют все службы и отделы компании. По мне­нию Дэвида Паккарда, одного из основателей корпорации Hewlett Packard, «мар­кетинг слишком важен, чтобы отдавать его на откуп только отделу маркетинга». Маркетинг — это не основное направление работы одного из отделов компании, это ориентация всей ее деятельности. Для стимулирования командной работы всех отделов компания должна уделять равное внимание внутреннему и внешне­му маркетингу. Внешний маркетинг — это маркетинг, направленный на людей, не работающих в компании. Задача внутреннего маркетинга — осуществление най­ма работников, их обучение и мотивация на высокий уровень обслуживания кли­ентов. Внутренний маркетинг должен предшествовать внешнему. Нет смысла обещать отличный уровень обслуживания, если работники компании не готовы обеспечить его (см. вставку «Искусство маркетинга: внутренний маркетинг»).

Менеджеры, воспринимающие потребителя как единственный «прибылеоб-разующий фактор», считают, что традиционная организационная схема в виде пирамиды — с президентом компании на вершине, менеджментом посередине и линейными специалистами и потребителями внизу — устарела. Квалифициро­ванные маркетинговые компании переворачивают схему с ног на голову, ставя на вершину пирамиды потребителей. Следующее по степени значимости место они отводят работникам передней линии, которые встречают, обслуживают и удовлет­воряют потребности клиентов; под ними — средний менеджмент, осуществляющий поддержку находящихся на «передовой» сотрудников; и в основании такой пира­миды находится высшее руководство, ответственное за наем и обеспечение дея­тельности менеджеров среднего звена.

Искусство маркетинга: внутренний маркетинг

Одним из самых ценных в арсенале специалистов по маркетингу является уме­ние отбирать, обучать и сплачивать людей внутри организации, с тем чтобы все сотрудники активно участвовали во внешнем маркетинге, имеющем целью строительство отношений с клиентами — удовлетворяющих их потребности и долговременных. Внутренний маркетинг начинается с отбора менеджеров и сотрудников, благорасположенных к компании, ее продуктам и ее клиентам. Следующий шаг — обучение, мотивирование и наделение полномочиями все­го персонала компании, поскольку для выполнения своих ролей в обеспечении ценностей клиентов сотрудникам потребуются знания, владение определен­ным инструментарием и властные полномочия. Наконец, установив стандарты производительности, компания переходит к осуществлению мониторинга дей­ствий сотрудников и вознаграждению хорошей работы — так посредством не­прерывной коммуникации, мотивации и обратной связи замыкается цикл внут­реннего маркетинга.

Овладение навыками внутреннего маркетинга требует планирования, вре­мени и настойчивости. Не все меры коммуникации и мотивации одинаково успешно влияют на всех сотрудников, так же как не все рекламные объявле­ния или призывы торговых представителей одинаково влияют на клиентов. Подобным образом и внутренний маркетинг не будет эффективным, если он остается лишь лозунгом или модным веянием. Однако если внутренний мар­кетинг работает по-настоящему, он может помочь вознести компанию к вер­шинам отрасли.

Например, внутренний маркетинг является самой сильной стороной авиа­компании Southwest Airlines, топ-менеджмент которой обращает пристальное внимание на подбор и обучение кадров, внутреннюю коммуникацию и моти­вацию работников. Главный менеджер и президент компании постоянно по­сещают различные филиалы Southwest, посылают сотрудникам открытки ко дню рождения, сообщают им об отзывах пассажиров о работе компании. Пер­сонал Southwest предлагает услуги отличного качества и всегда с улыбкой. Люди настолько преданны работе, что в трудные для компании времена готовы работать без зарплаты, ради того чтобы Southwest могла сократить издержки. Без сомнения, менеджеры Southwest являют собой прекрасный пример того, как сле­дует применять имеющие огромное значение навыки внутреннего маркетинга.²⁷

Прибыльность

Основная задача концепции традиционного маркетинга — помощь в достижении поставленных перед организацией целей. Целью закрытых акционерных компаний является получение прибыли; некоммерческих или общественных организаций — выживание и привлечение средств, достаточных для продолжения деятельности. Коммерческие фирмы должны ставить целью достижение прибыли в результате создания потребительской ценности, которая лучше, чем предложения конкурен­тов, удовлетворяет потребности пользователей.²⁸

К настоящим профессионалам маркетинга относятся такие американские кор­порации, как Procter & Gamble, Disney, Nordstrom, Wal-Mart, Milliken & Company, McDonald's, Maniott Hotels, American Airlines, несколько японских {Sony, Toyota, Canon) и европейских (Ikea, Club Med, Nokia, ABB, Marks & Spencer) компаний. В центре внимания каждой из них — потребитель, и вся деятельность компаний организована таким образом, чтобы эффективно реагировать на изменяющиеся потребности покупателей. Все они имеют маркетинговые отделы, укомплекто­ванные высокопрофессиональными сотрудниками, а остальные подразделения — производственные, финансовые, исследовательские, кадров, закупок — неизмен­но придерживаются принципа «потребитель — король». Исследования показыва­ют, что деятельность компаний, придерживающихся концепции традиционного маркетинга, отличается высокой эффективностью.²⁹

Однако концепция традиционного маркетинга не только приносит выгоды, но и ставит перед организациями три серьезные проблемы: организационное сопро­тивление, медленное усвоение основ маркетинга и быстрое забывание приобре­тенных знаний. Некоторые отделы компаний (чаще всего производственный, финансовый и исследовательский) считают, что усиление маркетинговой функ­ции приведет к снижению их влияния в организации. Сопротивление особенно сильно в компаниях отраслей, впервые обращающихся к маркетингу, например в юридических фирмах, колледжах, государственных организациях. Несмотря на сопротивление, многим компаниям удается внедрить в своих коллективах марке­тинговое мышление. Со временем маркетинг перерастает в основную функцию работников. В конечном счете контрольным показателем становится потреби­тель, а значит, маркетинг превращается в функцию, интегрирующую деятель­ность организации в целом.

Концепция индивидуального маркетинга

Сегодня многие компании выходят за рамки концепции традиционного маркетинга, работающей на уровне сегментов потребителей, и обращаются к концепции индиви­дуального, согласно которой предложения, услуги и коммуникация формируются с учетом потребностей отдельных клиентов (рис. 1.4). Эти компании надеются достичь рентабельности и стабильного роста за счет завоевания большей в сравнении с конку­рентами доли расходов каждого клиента, высокой степени лояльности потребителей и принципиального признания ценности клиента на протяжении всей его жизни. Этот подход получил практическое применение в результате успеха практики изготовле­ния заказных изделий, широкого распространения компьютеров, Интернета, а также прямого маркетинга, т. е. сбыта без посредников. Данный подход оптимален для ком­паний, по роду своей деятельности получающих разнообразную информацию о каж­дом своем клиенте, а также распространяющих товары, требующие периодической замены или модификации, и/либо торгующих дорогостоящими товарами.

Рис. 1.4. Концепция индивидуального маркетинга Концепция социально ответственного маркетинга

В последнее время постоянно поднимается вопрос о том, в какой степени философия маркетинга соответствует веку загрязнения окружающей среды, ограниченности ре­сурсов, роста населения, голода и бедности и как она учитывает интересы общества в целом. Должна ли компания, умеющая прекрасно удовлетворить нужды потребите­лей, исходить из приоритетов долгосрочных интересов общества и его членов? Кон­цепция маркетинга не рассматривает проблему потенциальных конфликтов между нуждами и интересами потребителей и общественным благосостоянием.

Некоторые фирмы и отрасли подвергаются критике за то, что их деятельность по удовлетворению нужд потребителей сопряжена с ущербом, наносимым обществу как таковому. Следовательно, мы нуждаемся в расширении концепции маркетинга. Мы предлагаем использовать понятие социально ответственного маркетинга, в со­ответствии с которым задачи организации состоят в установлении нужд, потребно­стей и интересов целевых рынков и удовлетворении пользователей более эффек­тивными и результативными, чем у конкурентов, способами при сохранении или повышении благосостояния не только потребителей, но и общества в целом.

Концепция социально ответственного маркетинга требует, чтобы маркетинг учитывал социальные и этические аспекты бизнес-деятельности. Согласно ей, ком­пании-производители должны уравновешивать и оценивать часто противоречащие друг другу задачи обеспечения прибыльности, удовлетворения нужд потребителей и интересы всего общества.

Компания Patagonia, которая продает одежду и принадлежности для активного отдыха, применяет одну из разновидностей социально ответственного маркетинга, называемую событийный маркетинг. Хэмиш Прингл и Марджори Томпсон опреде­ляют его как «деятельность, в ходе которой компания с помощью своего имиджа, продукта или услуги устанавливает взаимовыгодные отношения или партнерство с одним или несколькими "событиями" ("мероприятиями")».³⁰ Такие компании вос­принимают событие как возможность повысить корпоративную репутацию, мароч­ную осведомленность, потребительскую лояльность, объем продаж, добиться благо­приятного паблисити.

Они уверены, что постоянно растет число потребителей, ждущих от бизнеса проявлений корпоративной гражданской позиции, а не просто обеспечения раци­ональных и эмоциональных выгод.

Изменения бизнеса и маркетинга

Мы имеем все основания утверждать, что «современный рынок совсем не тот, что прежде». Рынок радикально меняется под воздействием новых технологий, про­цессов глобализации и дерегулирования. Эти силы формируют новое поведение и создают новые проблемы.

• Потребители ожидают постоянного повышения качества товаров, услуг и их адаптации к собственным запросам. Они все меньше замечают различия между товарами, их интерес к конкретным торговым маркам постоянно снижается. Потребители могут получить исчерпывающую информацию о товарах из Интернета пли иных источников, что позволяет им более осоз­нанно подходить к их приобретению. При поиске необходимых им товаров покупатели все чаще проявляют чувствительность к ценам.

• Товары под торговыми марками производителей (национальные торговые марки) сталкиваются с интенсивной конкуренцией как со стороны других национальных, так и иностранных марок, что ведет к росту затрат на про­движение и сокращению прибыльности. Кроме того, их владельцы вынуж­дены бороться с могущественными розничными торговцами, которые огра­ничивают размещение национальных марок в торговых залах, отдавая приоритет товарам под собственными марками.

• Розничная торговля страдает от товарного перенасыщения. Малые предпри­ятия становятся жертвами растущей мощи гигантских торговых компаний и «убийц товарных категорий». Они не в состоянии противостоять конкурен­ции со стороны фирм, специализирующихся на прямой почтовой рассылке; повышению стоимости рекламы в газетах, журналах и на телевидении; раз­витию системы телемагазинов и интернет-торговли. В ответ предприимчи­вые розничные торговцы вносят в обслуживание посетителей магазинов эле­менты развлечения — кафе-бары, лекции, демонстрации и представления, продавая не столько товары, сколько «опыт».

Реакция компаний-поставщиков

Учитывая происходящие изменения, производители извлекают из ситуации уро­ки и стремятся к устранению возникающих проблем. Наиболее распространены следующие тенденции.

• Реинжиниринг. Реорганизация функциональных отделов и создание клю­чевых бизнес-процессов, каждый из которых управляется мультидисцип-линарной командой.

• Аутсорсинг. Отказ от собственного производства и расширение круга при­обретаемых у внешних поставщиков товаров и услуг (более высокого каче­ства по относительно низким ценам). Виртуальные компании работают ис­ключительно на внешних источниках, и так как их собственные активы очень малы, показатели их прибыльности чрезвычайно высоки.

• Электронная коммерция. Организация магазина в Интернете вместо привле­чения покупателей в магазины и найма дополнительных продавцов. В Сети активно развивается продажа товаров производственного назначения, могут быть значительно расширены и электронные персональные продажи.

• Бенчмаркинг. Переход от самосовершенствования к изучению и адаптации опыта мировых лидеров в некой области деятельности.³¹

• Альянсы. Отказ от попыток добиться победы в конкурентной борьбе в оди­ночку и переход к формированию сетей партнерских фирм.

• Поставщики-партнеры. Сокращение числа поставщиков до нескольких, от­личающихся максимальной надежностью и установивших с компанией парт­нерские отношения.

• Рыночная ориентация. Переход от ориентации на товар к ориентации на выбранный сегмент рынка.

• Глобализация и локализация. Переход от локальных рынков к глобальной деятельности при сохранении позиций на местах.

• Децентрализация. Переход от системы управления, в которой все решения принимаются высшим руководством, к более инициативной и «интрепре-нерской» системе менеджмента.

Действия специалистов по маркетингу

Специалисты по маркетингу не имеют права оставаться в стороне от происходя­щего изменения рынков и пересматривают свою философию, концепции и сред­ства. В начале нового тысячелетия основными аспектами маркетинга становятся следующие.

• Маркетинг отношений с клиентами. Переключение внимания с трансак­ций на построение долгосрочных, взаимовыгодных отношений с клиента­ми. Компании фокусируются на наиболее выгодных потребителях, продук­тах и каналах.

• Пожизненная стоимость потребителя. Переход от прибыли, извлекаемой из единичной сделки, к получению прибыли путем управления длительностью жизненного цикла потребителя. Некоторые компании предлагают своим кли­ентам регулярные поставки продукции по сниженным ценам, поскольку они уверены, что это будет способствовать установлению долгосрочных отноше­ний с потребителями.

• Доля потребителя. Переход от расширения доли рынка к увеличению чис­ла потребителей. Для этого компании предлагают актуальным покупате­лям расширенный ассортимент товаров, обучают персонал методам прода­жи дополняющих товаров и увеличения сбыта.

• Целевой маркетинг. Переход от предложения товаров максимально широко­му кругу покупателей к обслуживанию выбранных целевых рынков. Целевой маркетинг облегчается применением специализированных журналов, телеви­зионных каналов и новостей Интернета.

• Индивидуализация. Вместо унифицированного предложения целевому рынку — индивидуализированные обращения и предложения, учитываю­щие запросы конкретного потребителя.

• Базы данных потребителей. Вместо сбора информации о продажах — созда­ние расширенных баз данных о покупках индивидуальных потребителей, их предпочтениях, демографических данных и обеспечиваемой прибыльности. На основании соответствующих баз данных компании выявляют различные зоны потребностей клиентов и дифференцируют торговые предложения для каждой из них.

• Интегрированные маркетинговые коммуникации. Переход от единственно­го коммуникативного инструмента (например, рекламы) к одновременно­му использованию нескольких для доведения до клиента устойчивого имиджа торговой марки при каждом контакте.

• Партнерство участников маркетингового канала. Изменение отношения к посредникам как к потребителям и восприятие их в качестве партнеров по доведению ценности до конечного пользователя.

• Каждый сотрудник — маркетолог. Отход от восприятия маркетинга только как задачи работников отделов маркетинга, сбыта и службы обеспечения потребителей. Осознание каждым работником организации необходимос­ти ориентации на удовлетворение нужд потребителей.

• Действия, основанные на моделях принятия решений. Переход от принятия решений на основе интуиции или расплывчатых данных к решениям, бази­рующимся на моделях и результатах анализа функционирования рынка.

Именно эти аспекты маркетинга будут рассмотрены в нашей книге. Мы стре­мились помочь специалистам по маркетингу и всем менеджерам успешно пройти по бурным, но многообещающим «морям» рынков. Условием преуспевания ком­пании-производителя становится ее умение вносить коррективы в маркетинго­вые стратегии и программы настолько же быстро, насколько изменяются физи­ческий и пространственный рынки.

Выводы

Цифровая революция открыла новые возможности как для потребителей, так и для компаний. Если эпоха Промышленной революции характеризовалась массовым производством и массовым потреблением, переполненными товарами магазинами, повсеместной рекламой и безудержной погоней за скидками, то Информационная эпоха предлагает более точные уровни производства, более прицельную коммуни­кацию и более сбалансированную ценовую политику.

Маркетологи работают с 10 типами объектов маркетинга (продукты, услуги, опыт, события, личности, географические территории, собственность, организации, информация и идеи). Они действуют на потребительском рынке, глобальном рын­ке, некоммерческом рынке и государственном рынке. Маркетинг — это социальный процесс, благодаря которому отдельные люди и группы получают то, что они жела­ют и в чем нуждаются, посредством создания продуктов и услуг, их предложения другой стороне и свободного с ней обмена. Маркетинг менеджмент — искусство и наука определения целевых рынков и привлечения, удержания и воспитания кли­ентов путем создания и предоставления товаров, имеющих для потребителей высо­кую ценность, а также путем эффективной коммуникации с клиентами.

Компании не стремятся объять необъятное и удовлетворить каждого потребите­ля, но сегментируют выбранные рынки и разрабатывают предложение, которое по­зиционируется специально для целевого рынка. Потребности — базовые нужды че­ловека — превращаются в желания, когда они направлены на конкретные объекты, способные удовлетворить данную потребность. Чтобы удовлетворить потребность, компания выступает с предложением, имеющим ценность для потребителя. Успех имеют те предложения, которые обеспечивают потребителю одновременно удовлет­ворение и выгоду.

Любой обмен требует участия как минимум двух сторон, каждая из которых обла­дает ценностью, искомой другой стороной, способностью к коммуникациям и достав­ке ценности, свободна в вопросах принятия предложения или отказа от него и считает приемлемой или желательной сделку с другой стороной. Достигнутое согласие на со­вершение обмена реализуется в трансакции, являющейся составным элементом более широкого понятия — маркетинга отношений. Через маркетинг отношений организа­ции налаживают долговременные, взаимовыгодные связи с клиентами, что позволяет первым получать прибыль и продолжительное время поддерживать свой бизнес. До­стижение целевого рынка требует использования каналов коммуникации, распреде­ления и сбыта, которые в совокупности своей образуют цепь, соединяющую все пред­приятия — от поставщиков сырья до доводящих конечный продукт до покупателя — и представляющую собой систему создания потребительской ценности.

В маркетинговой среде компании сталкиваются с конкуренцией марок, отрас­лей, форм и товаров-субститутов. В целом маркетинговую среду можно подраз­делить на среду задач (непосредственные участники производства, распростра­нения и продвижения товарного предложения) и более широкое внешнее окру­жение (демографические, экономические, природные, технологические, полити­ко-правовые и социально-культурные силы). В рамках этих двух сфер компании создают маркетинговые программы, для чего используют маркетинг-микс, вклю­чающий в себя совокупность маркетинговых инструментов для решения задач по удовлетворению потребностей целевого рынка (комплекс четырех Р): товар, цена, распределение, продвижение (product, price, place, promotion).

Деятельность компании может основываться на одной из шести концепций. Производственная концепция предполагает, что потребителям необходимы до­ступные, приемлемые по ценам товары. Товарная концепция исходит из того, что потребители заинтересованы в товарах высокого качества с высокими или инно­вационными свойствами. Сбытовая концепция предполагает, что для того чтобы потребители совершили покупку, необходимы агрессивные усилия компании по продажам и стимулированию. Концепция традиционного маркетинга утверждает, что залог достижения целей организации — в более эффективных, чем у конкурен­тов, способах создания потребительской ценности, ее доведения до целевых рын­ков и осуществления коммуникаций. Ориентируясь на концепцию индивидуаль­ного маркетинга, компания корректирует свои предложения и деятельность в целом с учетом пожеланий конкретных клиентов, благодаря чему добивается рен­табельности, стабильного роста, лояльности потребителей и отвоевывает устой­чивую долю расходов клиента. Концепция социально ответственного маркетинга провозглашает задачей организации более эффективное и результативное, чем у конкурентов, удовлетворение потребителей при обеспечении интересов как от­дельных индивидов, так и общества в целом.

Развитие технологий, глобализация и дерегулирование оказывают значитель­ное воздействие как на потребителей, так и на поставщиков товаров и услуг. Пере­мены, привносимые этими факторами, и новые запросы потребителей предо­пределили необходимость изменения принципов деятельности многих компаний. Дальновидные компании должны строить свою маркетинговую деятельность в со­ответствии с изменениями на рынке и в рыночном пространстве.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Eryn Brown, «How Can a Dot-Com Be This Hot?» Fortune, January 21, 2002, pp. 87+; Mary Anne Ostrom, «Big Retailers Turn to Using EBay», Mercury News, January 21,2002, (www.mercurycenter.com) .

2. See Saul Hansell, «The Monster That's Feasting on Newspapers,» New York Times, March 24, 2002, sec. 3, pp. 1,13; and James R. Healey, «Circuit City Plans to Push CarMax Out of the Nest,» USA Today, February 25, 2002, (www.itsatoday.com/money/warn/2002-02-22- circuit-city.htm).

3. Sam Hill and Glenn Rifkin, Radical Marketing (New York: HarperBusiness, 1999).

4. «Boston Beer Reports Barrelage Down, But Net Sales Stable,» Modern Brewery Age, March 1, 1999, (zvww.hoovers.com) .

5. Jay Conrad Levinson and Seth Grodin, The Guerrilla Marketing Handbook (Boston: Houghton Mifflin, 1994).

6. See IrvingJ. Rein, Philip Kotler, and Martin Stoller, High Visibility (Chicago: NTC Publishers, 1998).

7. See Philip Kotler, IrvingJ. Rein, and Donald Haider, Marketing Places: Attracting Investment, Industry, and Tourism to Cities, States, and Nations (New York: Free Press, 1993).

8. See Carl Shapiro and Hal R. Varian, «Versioning: The Smart Way to Sell Information,» Hatvard Business Review (November-December 1998): 106-14.

9. Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row,

1973), pp. 64-65.

10. Peter D. Bennett, ed., Dictionary of Marketing Tenns, 2d ed. (Chicago: American Marketing Association, 1995).

11. See Jeffrey Rayport and John Sviokla, «Managing in the Marketspace,» Harvard Business Review (November-December 1994): 141-50. Also see their «Exploring the Virtual Value Chain,» Harvard Business Review (November-December 1995): 75-85.

12. From a lecture by Mohan Sawhney, faculty member at Kellogg Graduate School of Management, Northwestern University, June 4, 1998.

13. See Regis McKenna, Relationship Marketing (Reading, MA: Addison-Wcslcy, 1991); Martin Christopher, Adrian Payne, and David Ballantyne, Relationship Marketing:Bringing Quality, Customer Sendee, and Marketing Together (Oxford, UK: Butterworth-Heinemann, 1991); and Jagdish N. Sheth and Atul Parvatiyar, eds., Relationship Marketing: Theory, Methods, and Applications, 1994 Research Conference Proceedings, Center for Relationship Marketing, Roberto C. Goizueta Business School, Emory University, Atlanta, GA.

14. Seejames C. Anderson, Hakan Hakansson, and Jan Johanson, «Dyadic Business Relationships Within a Business Network Context,» Journal of Marketing (October 15, 1994): 1-15.

15. Sec Neil H. Borden, «The Concept of the Marketing Mix,» Journal of Advertising Reseamh, 4 (June): 2-7. For another framework, see George S. Day, «The Capabilities of Market- Driven Organizations,» Journal of Marketing 58, no. 4 (October 1994): 37-52.

16. E.Jerome McCarthy, Basic Marketing: A Managerial Approach, 13th ed. (Flomewood, IL: Irwin, 1999). Two alternative classifications are worth noting. Frey proposed that all marketing decision variables could be categorized into two factors: the offering (product, packaging, brand, price, and service) and methods and tools (distribution channels, personal selling, advertising, sales promotion, and publicity).

17. Robert Lauterborn, «New Marketing Litany: 4 Ps Passe; C-Words Take Over,» Adveitising Age, October 1, 1990, p. 26. Also see Frederick E. Webster Jr., «Defining the New Marketing Concept,» Marketing Management 2, no. 4 (1994): 22-31; and Frederick E. Webster Jr., «Executing the New Marketing Concept,» Marketing Management 3, no. 1 (1994): 8-16. See also Ajay Menon and Anil Menon, «Envi ropreneurial Marketing Strategy: The Emergence of Corporate Environmentalism as Marketing Strategy,» Journal of Marketing 61, no. 1

(January 1997): 51-67.

18. Kathleen Dechant and Barbara Altman, «Environmental Leadership: From Compliance to Competitive Advantage,» Academy of Management Executive 8, no. 3 (1994): 7-19. Also see Gregory R. Elliott, «The Marketing Concept: Necessary, but Sufficient? An Environmental View,» European Journal ofMarketing 24, no. 8 (1990): 20-30.

19. David Welch and Gerry Khermouch, «Can GM Save an Icon?» BusinessWeek, April 8,

2002, pp. 60-67.

20. See Theodore Levitt's classic article, «Marketing Myopia,» Haivard Business Review 0^и 'У~

August 1960): 45-56.

21. See Karl Albrecht and Ron Zemke, Service America! (Hornewood, IL: Dowjones-Irwin,

1985), pp. 6-7.

Глава 2

Маркетинг в новой экономике

В этой главе мы рассмотрим следующие вопросы.

• Каковы основные движущие силы новой экономики?

• Как практика бизнеса и маркетинга меняется в условиях новой эконо­мики?

• Как Интернет меняет способ использования специалистами по маркетин­гу клиентских баз данных и практику управления взаимодействия с кли­ентами?

Маркетинг менеджмент в NTT DoCoMo

Когда в Японии звонят мобильные телефоны, NTT(Nippon Telephone and Telegraph) DoCoMo получает доход. В вольном переводе docomo означает «везде, повсюду» — именно так можно охарактеризовать повсеместное распространение услуг этой компании. Более 31 млн клиентов используют телефонную службу DoCoMo не только для телефонной связи, но и для доступа в Интернет. В сети они могут под­писаться на очередную часть истории в стиле маша и прогноз погоды, мгновенно посылать и получать SMS, и даже заказывать товары. Вместо того чтобы бродить по магазинам, клиент выходит в сеть и с помощью маленького экрана телефона рассматривает нужное изделие (например, кроссовки), выбирает из тысяч пред­лагаемых марку, фасон и размер, оформляет заказ. Поскольку адрес клиента уже находится в памяти системы, заказ автоматически будет отправлен в ближайший магазин «7-11», куда клиент зайдет за товаром в удобное для него время. Или, за отдельную плату, покупку ему доставят домой.

Используя свои технологию и сети, DoCoMo отслеживает продукты и услуги, к которым обращается каждый клиент, и суммирует все транзакции в единый ежеме­сячный счет, куда включены оплата за подписку, оплата за услуги и все покупки. За месячную подписку поставщики ассоциативных услуг платят сумму, эквивалент­ную нескольким долларам; DoCoMo получает доход, собирая всю эту плату с клиен­тов, и, прежде чем отправить остаток поставщикам, изымает 9% своих комиссион­ных. Эти комиссионные складываются, а тратит средний пользователь мобильного телефона в Японии около $63 в месяц (для сравнения: средний пользователь в США тратит $53 в месяц). Свои счета клиенты DoCoMo могут оплачивать в ближайшем магазине «7-11». Учитывая огромную популярность DoCoMo в Японии и ее завид­ные рекордные доходы в размере $3 млрд в год, NTT ввела аналогичную систему в Германии, Нидерландах и Бельгии.¹

Сегодня компании нуждаются в свежих идеях, которые подскажут, как дей­ствовать и конкурировать в условиях новой гибридной экономики, включающей

старые и новые элементы. Компания NTT DoCoMo стремительно набирает опыт в этой гибридной экономике, объединяя передовые технологии с обеспечением услуг высокого качества каждому клиенту. Многие стандартные методы марке­тинга старой экономики, такие как реклама в СМИ, стимулирование сбыта, тор­говые представители, не утратили своего значения. Однако сейчас фирмы долж­ны также быстро прогнозировать и реагировать на возникающие потребности и ожидания клиентов, которые формируются отчасти Интернетом и другими тех­нологиями, — либо их опередят конкуренты.

В этой главе мы, прежде всего, рассмотрим ключевые движущие силы новой экономики.² Затем обсудим, как компании используют Интернет, клиентские базы данных и извлечение информации, а также управление взаимодействием с клиен­тами (CRM — customer relationship management) с целью повышения эффективнос­ти маркетинга.

Основные двигатели новой экономики

В реформировании мировой экономики важную роль играет множество сил, сре­ди которых технология, глобализация, разгосударствление рынка. Мы опишем четыре специфических фактора, движущих новую экономику: (1) распростране­ние цифровой технологии и возможность соединений; (2) устранение посредни­ков и посредничество нового типа; (3) кастомизация и кастомеризация; (4) отрас­левая конвергенция.

Распространение цифровой технологии и возможность соединений

В настоящее время бизнес во всем мире ведется преимущественно через сети, соединяющие людей и компании. Сети, соединяющие людей внутри одной ком­пании друг с другом и головным компьютером, называют интранетом; сети, свя­зывающие компанию с ее поставщиками и дистрибьюторами, — это экстранет; наконец, Интернет соединяет пользователей с всемирным «хранилищем инфор­мации». Совершая покупки посредством Интернета, компании взаимодейству­ют с поставщиками и клиентами.

Благодаря беспроводной коммуникации возможность глобального соедине­ния расширяется еще больше. Потребители и фирмы в Европе и Японии уже глу­боко вовлечены в м-торговлю (мобильную), использующую такие системы, как NTT DoCoMo; рынок США для м-коммерции еще не готов, развит гораздо слабее.

Устранение посредничества и посредничество нового типа

Необычайный успех первых интернет-фирм (dot.coms), таких как AOL, Amazon, eBay, Yahoo! и других, вселил страх в сердца многих уважаемых производителей и розничных продавцов. Если у Compaq, торговавшей своими компьютерами в розницу, оказались связаны руки, то Dell Computer, которая продавала компьюте­ры напрямую потребителям, могла развиваться быстрее благодаря использова­нию Интернета для онлайновых продаж. С появлением онлайновых конкурентов многие типичные посредники — особенно книжные и музыкальные магазины, агентства путешествий, брокерские фирмы — испытывают сильнейшее давление. Они чувствуют угрозу, и не напрасно, со стороны новых е-продавцов. Некоторые традиционные посреднические фирмы действительно вышли из игры. Однако возникли новые, работающие в Сети, посредники (в частности, Priceline.com), успех которых знаменует появление посредников нового типа и нового масштаба.

Традиционные фирмы «со стенами и крышей» — такие как Compaq, Barnes & Noble, Merrill Lynch — неохотно реагировали на новую реальность, надеясь, что атака онлайновых фирм ослабнет или полностью прекратится. В конце концов, им пришлось создать собственные торговые интернет-каналы, предлагая сочета­ние сетевых и внесетевых операций, чтобы сохранить лояльность розничных про­давцов, брокеров и агентов. Некоторые фирмы с онлайновыми и внесетевыми каналами стали сильнее сетевых компаний, поскольку владеют большими резер­вами ресурсов и известными именами. Между тем многие интернет-компании терпят финансовые неудачи, сокращают расходы и даже объявляют о банкрот­стве — несмотря на то, что другие dot.coms продолжают процветать.

Кастомизация и кастомеризация

Кастомизация означает, что компания в состоянии обеспечить каждому клиенту адаптированные специально под него продукты, услуги, цены и каналы поставки. В Сети потребители становятся потребителями-производителями, которые мо­гут, по сути, самостоятельно разрабатывать продукты. А компании получили воз­можность взаимодействовать индивидуально с каждым клиентом посредством персонализированных сообщений, продуктов и услуг. Сочетание функциональной кастомизации и кастомизации маркетинга получило название кастомсризации.³ Применить кастомизацию к сложным продуктам, таким как автомобили, весь­ма проблематично, к тому же она обусловливает рост цены выше того предела, который готов заплатить клиент. Еще одна потенциальная проблема заключается в том, что клиенты не знают, чего они конкретно хотят, пока не увидят реальный продукт, а компании не позволяют клиентам отменять заказы, если изготовление продукта уже началось. Наконец, изготовленные на заказ товары сложно ремон­тировать. С другой стороны, кастомизация отлично подходит для некоторых про­дуктов — мини-компьютеров, косметических кремов и лосьонов, — а также явля­ется хорошим полигоном для исследований.

Отраслевая конвергенция

Отраслевые границы стремительно размываются. Фармацевтические компании, некогда принадлежавшие в основном к химической промышленности, ныне ведут биогенетические исследования, позволяющие создавать формулы не только новых лекарственных препаратов, но и косметических средств (космоневтика) и продук­тов питания (нутрицевтика). Производители фотопленки, такие как Kodak, также принадлежали к химической отрасли, но сейчас, осваивая цифровые технологии обработки изображения, движутся в сторону электропики. Все эти компании при­знают: пересечение двух или более отраслей открывает массу новых возможностей.

Как видоизменяется практика бизнеса

Изменения в технологии и экономике выявляют новый набор теоретических представлений и практических методов, используемых коммерческими фирма­ми. В табл. 2.1 приведены основные положения старой экономики и то, как они модифицировались в новых условиях.

Сегодняшняя экономика и большинство компаний являются гибридами старой и новой экономики. Компании, которые надеются развиваться и процветать, нужда­ются не только в сохранении навыков и знаний, зарекомендовавших себя в прошлом, но и в освоении новых знаний и умений. Аналогично, нынешнее рыночное простран­ство состоит из традиционных потребителей (не делающих покупок в Сети), кибер-потребителей (приобретающих товары преимущественно через Интернет) и гибрид­ных потребителей (которые пользуются обоими способами).⁴

Большинство потребителей относятся к гибридным: они ходят в продовольствен­ные магазины и время от времени делают заказы в Peapod через Интернет; покупают книги в Barnes & Noble, а иногда заказывают их на сайте той же компании bn.com. Таким образом, чтобы угодить гибридным потребителям, большинству компаний необходимо присутствовать и на традиционном рынке, и на онлайновом. Адаптиру­ясь к новым условиям, компании уже корректируют свои методы продаж. Мы рас­смотрим три маркетинговых метода, которые осваивают компании и их специалисты по маркетингу: е-бизнес, web-сайты и управление взаимодействием с клиентами.

Таблица 2.1. Старая и новая экономика

Как изменяется практика маркетинга: е-бизнес

Под е-бизнесом понимают использование электронных средств и платформ для ведения бизнеса компании. Интернет помогает компаниям действовать быстрее, точнее, с меньшими затратами, расширяет рамки времени и пространства, позво­ляет кастомизировать и персонализировать предложение. Организации открыва­ют web-сайты с целью распространения информации и продвижения товаров и услуг. Они используют интранет для облегчения внутренней коммуникации меж­ду работниками и экстранет для облегчения обмена данными, заказами и плате­жами с поставщиками и дистрибьюторами. Глава Microsoft Билл Гейтс утвержда­ет, что его компания почти полностью функционирует посредством электроники; что какое-либо движение бумаг едва ли вообще имеет место, так как любой доку­мент можно увидеть на экране компьютера.⁵

Е-торговля — деятельность более узкая, чем е-бизнес; этот термин означает, что помимо обеспечения информации об истории компании, политике, продуктах и ва­кансиях, web-сайт позволяет осуществлять трансакции или онлайновую продажу продуктов и услуг. В свою очередь, е-торговля дала толчок е-закупкам и е-марке-тингу. В е-закупках компании используют Интернет для эффективного приобрете­ния продуктов, услуг и информации от онлайновых поставщиков. Е-маркетинг — это усилия компании по информированию, коммуникации, продвижению и прода­же своих продуктов и услуг посредством Интернета.

Е-бизнес и е-торговля осуществляются в основном по четырем главным на­правлениям: В2С (фирма потребителю), В2В (фирма фирме), С2С (потреби­тель потребителю) и С2В (потребитель фирме). Кроме того, е-бизнес может принимать форму компаний чисто онлайновых или смешанных традиционно-онлайновых.

Бизнес в Интернете: В2С (фирма потребителю)

Более 100 миллионов американцев выходят в Сеть, чтобы изучить продукт или услу­гу, найти информацию о туристических поездках, кинофильмах, книгах и развлече­ниях. Чаще всего в Сети потребители покупают (в процентном соотношении онлай­новых покупателей в каждой товарной категории) книги (58%), музыкальные записи (50%), программное обеспечение (44%), авиабилеты (29%), ПК-периферию (28%), одежду (26%), видеозаписи (24%), делают предварительный заказ гостиницы (20%), покупают игрушки (20%), цветы (17%) и бытовую электронику (12%).

Более всего Интернет полезен для приобретения продуктов и услуг в направле­нии В2С, когда потребитель ищет удобный способ заказать товар (например, книги и музыкальные записи), возможность сократить затраты (напр., при покупке акций или ознакомлении с новостями), или информацию об особенностях и цене продукта (напр., автомобиля или компьютера). Интернет не столь удобен для покупки про­дуктов, которые надо «пощупать» или предварительно изучить, однако потребите­ли имеют возможность приобрести и заказывают в Сети и крупную бытовую техни­ку, и компьютеры, и даже цветы и вино, не видя их воочию и предварительно не проверяя. В случае В2С инициатором и контролером процесса обмена становится клиент; часто продавцам приходится ждать, пока клиенты пригласят их участвовать в обмене. Даже после вступления продавцов в процесс обмена клиенты, оградив себя агентами и посредниками, сами определяют, какая информация им требуется, какие предложения интересны и какую цену готовы платить.

Бизнес в Интернете: В2В (фирма фирме)

Кроме того, покупатели делового рынка имеют доступ к большим объемам ин­формации от: (1) владельцев web-сайтов; (2) инфопосредников — третьих сторон, которые создают добавленную стоимость, собирая информацию о товарных альтер­нативах; (3) создателей рынков — третьих сторон, которые создают рынки, соединяя покупателей и продавцов; (4) клиентских сообществ — онлайновых групп, в кото­рых клиенты обмениваются мнениями о продуктах и услугах поставщиков. В ре­зультате ценообразование становится более прозрачным. Ценовой пресс на недиф­ференцированные продукты будет усиливаться, в то время как покупатели будут получать более подробную картину истинной ценности вьгсокодифференцированньгх продуктов. Поставщики продуктов высокого класса получат возможность компенси­ровать прозрачность цены прозрачностью ценности; а поставщики недифференциро­ванных продуктов, чтобы оставаться конкурентоспособными, будут вынуждены сни­жать цены.

Бизнес в Интернете: С2С (потребитель потребителю)

Говоря об онлайновом бизнесе С2С, мы имеем в виду, что потребители не только потребляют товары, но все активнее поставляют в Интернет информацию о них. Присоединяясь к группам по интересам, они обмениваются информацией в чатах. «Слухи из Сети» становятся не менее важным фактором влияния на покупку, чем просто «слухи». Информация о хороших компаниях и товарах распространяется стремительно, а о плохих компаниях и товарах — еще быстрее. Как отмечалось в гл. 1, eBay — это онлайновое торговое сообщество, в котором зарегистрированы миллионы пользователей, в основном потребителей, которые хотят продать или купить продукты из более чем 1000 товарных категорий.

Бизнес в Интернете: С2В (потребитель фирме)

Потребители согласны также, что контактировать с компаниями легче через Интер­нет. Компании приглашают потенциальных и настоящих клиентов обращаться к ним по электронной почте с вопросами, предложениями и жалобами. На некоторых сайтах работает опция «call-me»: когда клиент нажимает на соответствующую кноп­ку на экране, его телефон автоматически соединяется с телефоном представителя компании, готовым ответить на вопросы. Многие онлайновые компании не торо­пятся отвечать на запросы потребителей, однако дальновидные продавцы отвечают без проволочек, а также рассылают свои новостные бюллетени, сообщения о специ­альных предложениях (основанных на покупательской истории конкретного адре­сата), напоминания об условиях обслуживания и обновлении гарантий, объявления о специальных мероприятиях. Выразить свое недовольство фирмами и продуктами по­требители могут, воспользовавшись услугами таких сайтов, как eComplaints («Элект­ронная книга жалоб») и PlanetFeedback.com («Всемирная обратная связь»).⁸

Онлайновые и традиционно-онлайновые компании

Среди е-фирм можно выделить компании, работающие исключительно в Интер­нете, т. е. открывшие web-сайт без всякого предшествующего опыта работы в ка­честве фирмы, и компании смешанные, т. е. традиционные компании, расширив­шие свою деятельность за счет сайта, открытого с целью распространения инфор­мации и ведения торговли.

Онлайновые компании. К этим компаниям относятся поисковые системы, по­ставщики интернет-услуг, торговые сайты, сайты трансакций, сайты ассоциативно­го обслуживания и сайты доступа к программным продуктам. Поисковые системы и порталы, такие как Yahool, зарождались как средства поиска данных. Постепенно они пополнялись таким сервисом, как новости, прогноз погоды, бесплатные почто­вые ящики — в надежде стать домашней (стартовой) страницей при выходе пользо­вателя в Интернет. Провайдеры интернет-услуг (Internet Service Providers — ISP), в частности AOL, обеспечивают соединение с Интернетом и e-mail за определенную плату. Коммерческие сайты, такие как Amazon.com, продают книги, музыкальные записи и т. п. Сайты трансакций вроде eBay берут комиссионное вознаграждение за сделки, осуществленные при их посредничестве. Сайты ассоциативных услуг, напри­мер WSJ.com (сайт Wall Street Journal), предлагают финансовые новости и другую ин­формацию. Сайты доступа к программным продуктам (enabler site) предлагают тех­ническое и программное обеспечение, позволяющее осуществлять коммуникацию и торговлю в Интернете.

Фирмы, функционирующие исключительно в Сети, терпят фиаско по несколь­ким причинам: многие «с головой» бросаются в рынок без соответствующих иссле­дований или планирования; из-за неудачного дизайна web-сайтов; из-за отсутствия адекватной инфраструктуры для своевременной поставки товаров и сервисного об­служивания. Чтобы привлечь клиентов, интернет-фирмы, вместо того, чтобы ис­пользовать прицельный маркетинг, часто тратят огромные суммы на массовый мар­кетинг и внесетевую рекламу, полагаясь на молву, и сосредоточены в основном на приобретении клиентов вместо строительства взаимоотношений для формирова­ния лояльной базы постоянных пользователей. Наконец, многим интернет-фирмам не удается разработать внятную модель бизнеса, который приносил бы стабильную прибыль. Так, онлайновый продавец продовольствия Webvan, переоценив свои силы, открыл автоматизированные склады, которые оказались загружены гораздо меньше расчетного минимума. Не сумев привлечь постоянных клиентов в Сети, просущество­вавшая менее трех лет компания объявила о банкротстве.

Тем не менее многие dotcoms выживают и процветают, а некоторые, невзирая на временные трудности и убытки, действуют согласно грамотным бизнес-планам. Например, интернет-провайдер Earthlink в настоящее время зарабатывает ежеме­сячно минимум $9 на каждом подписчике его интернет- и e-mail-услуг. Подписчик становится рентабельным для Earthlink после того, как его взносы в сумме превы­шают $100 — среднюю стоимость приобретения нового клиента, что по времени занимает около 11 месяцев.

Смешанные традиционно-онлайновые компании. Многие солидные фирмы, мгновенно сориентировавшись, открыли web-сайты с информацией о компании, но при этом не спешат начать онлайновый бизнес, беспокоясь, что их заподозрят в желании перейти дорогу их внесетевым розничным продавцам и агентам. Напри­мер, Merrill Lynch хотела конкурировать с E*TRADE, Schwab и другими брокерски­ми интернет-фирмами, но сомневалась, стоит ли ей открывать онлайновую торгов­лю акциями, боясь, что этому воспротивятся ее собственные брокеры. Даже книго­торговая компания Bames&Noble, несмотря на вызов со стороны Amazon.com , от­кладывала открытие интернет-магазина из-за опасений, что это негативно скажет­ся на продажах в ее обычных магазинах.

Компания Liberty Mutual решила эту проблему с помощью опроса своих онлай­новых клиентов. Их попросили ответить, как они предпочитают делать покупки — напрямую или с помощью финансового консультанта. Если пользователи голосу­ют за консультанта, Liberty Mutual передает информацию об их потребностях кон­сультанту для персонального рассмотрения. Другой пример: исследование компа­нии Avon показало, что между ее имеющимися клиентами и потенциальными онлайновыми клиентами почти нет пересечения, поэтому компания смело начала торговлю в Сети, а, кроме того, предложила своим торговым представителям от­крыть собственные web-сайты и помощь в их разработке.⁹

Смешанные компании сталкиваются с проблемой конфликта в канале распре­деления, однако многие из них порой добиваются большего успеха, чем чисто он­лайновые фирмы. Прежде всего, компании вроде Menill Lynch и Wal-Mart выигры­вают за счет своих известных марочных названий; приобретение нового клиента обходится им в $12, а не в $82, как чисто онлайновой фирме.¹⁰ Во-вторых, у них больше финансовых ресурсов и доступа к денежным источникам. В-третьих, у них больше знаний и опыта, хорошие отношения с поставщиками и большая клиент­ская база. В-четвертых, они работают круглосуточно и без выходных, а их рознич­ные магазины в любой момент примут товар обратно. Наконец, в-пятых, Интернет позволяет им обслуживать тех многочисленных клиентов, которые проживают да­леко от места расположения обычных магазинов.

Как изменяется практика маркетинга: создание web-сайтов

Понятно, что всем компаниям необходимо осваивать е-маркетинг и е-торговлю. Решив открыть web-сайт, компании должны ответить на множество вопросов ка­сательно привлечения и удержания пользователей, рекламы в Сети, отношений с партнерами по каналу распространения, своевременного обновления сайта и пре­вращения его в прибыльный. Многие из этих вопросов рассматриваются в дан­ной книге. Сейчас мы остановимся на трех: создание web-сайта, продвижение то­вара в Сети и построение модели выгодного и прибыльного бизнеса.

Создание привлекательного web-сайта

Основная проблема заключается в том, чтобы создать сайт, привлекательный для глаз, интересный настолько, чтобы стимулировать повторное посещение, и достигающий целей компании. На смену первым, основанным лишь на тексте, сайтам пришли новые сайты с текстом, звуком и анимацией (см. www.gap.com или www.1800flowers.com) . Дж. Рейпорт (Rayport) и Б. Яворски (Jaworski) по­лагают, что эффективные сайты характеризуют специфические элементы ди­зайна, которые они назвали 7С.¹¹

• Контекст (Context). Структура и дизайн.

• Содержание (Content). Текст, рисунки, звук, видеоряд.

• Общность (Community). To, как сайт позволяет общаться пользователям между собой.

• Кастомизация (Customization). Способность сайта адаптироваться к раз­ным пользователям или позволять пользователям персонализировать сайт.

• Коммуникация (Communication). Способность сайта поддерживать контак­ты «сайт-пользователь», «пользователь-сайт» или двухстороннюю комму­никацию.

• Соединение (Connection). To, как сайт связывается с другими сайтами.

• Коммерция (Commerce). Возможности сайта осуществлять коммерческие сделки.

Разработка привлекательного web-сайта — важный навык в арсенале специатиста по маркетингу. Даже поручая эту задачу профессиональному web-дизайнеру, вы дол­жны понимать принципы дизайна хорошего сайта (см. вставку «Искусство марке­тинга: дизайн web-сайта»). А чтобы обеспечить популярность уже готового сайта, ком­пании необходимо обратить особое внимание на факторы контекста и содержания.

Факторы контекста. Посетители судят о сайте по тому, легко ли им пользовать­ся, и по его внешней привлекательности. Легкость пользования включает три ос­новных характеристики: скорость загрузки; понятность главной информационной страницы (home page); легкость перемещения на другие страницы, которые долж­ны открываться быстро. Внешнюю, физическую привлекательность сайта опреде­ляют следующие факторы." (1) отсутствие на страницах лишних деталей, неперег­руженность содержанием; (2) исключительная удобочитаемость (тип и размер шрифтов); (3) грамотное использование цвета и звука.

Факторы содержания. Факторы содержания содействуют повторным посе­щениям, но не гарантируют их. Повторные посещения будет стимулировать ин­тересное, полезное и постоянно обновляющееся содержание. Для привлечения новых посетителей и превращения их в постоянных эффективны: (1) насыщен­ная информация со ссылками на тематически близкие сайты; (2) обновляющиеся новости, интересующие целевых пользователей; (3) обновляющиеся бесплатные предложения; (4) конкурсы и призы; (5) юмор и шутки; (6) игры.

Обеспечение обратной связи. Время от времени компании требуется заново оценить привлекательность и полезность сайта. Можно узнать мнение экспертов по web-дизайну. Но более важный источник информации — это обратная связь с пользователями, которые могут объяснить, что им нравится и не нравится в сай­те, и высказать предложения по его улучшению. Компании Hallmark, General rlectnc \\ МЖ\\е ШЪЖХЖЯСЯ ^л ЯЮ&аКЯМёЙВ* t ^л осъоо\\ тс^л олеслтороъэтъ caw компании, высказать критические замечания, а затем, после внесенных измене­ний, протестировать сайты повторно.¹²

Искусство маркетинга: разработка web-сайта

Что если вы открыли web-сайт, а туда никто не заходит? Специалистам по мар­кетингу важно знать, сколько времени, денег и усилий необходимо вложить в создание web-сайта, а также ознакомиться с фундаментальными принципа­ми его разработки, начиная с понимания того, как ведут себя интернет-серфе­ры В Сети сами пользователи определяют то, что именно и сколь долго они видят - а многие нетерпеливы. Следовательно, дизайнеры должны придер­живаться простых решений, выбирать графику, которая быстро загружается и привлекает внимание. Кроме того, необходимо показать - посредством глав­ной информационной страницы, четко обозначенных ССЫЛОК И ПОИСКОВЫХ Кно­пок — чем сайт полезен пользователям. Поскольку с экрана читать труднее, чем с печатной страницы, в хорошо продуманном сайте для передачи ключе­вых идей используют заголовки, маркеры абзаца и короткие разбивки текста. Кроме того, дизайнеры должны продумать наиболее вероятный маршрут дви­жения посетителей по сайту и расположить ссылки соответственно, чтобы по­сетители могли легко найти ту или иную информацию.

Если компания хочет охватить глобальную аудиторию, web-сайт должен «го­ворить» на нескольких языках, учитывать привычки пользователей разных стран. Еще одной важной задачей является планирование логики движения посетите­лей с помощью координации графики, слов и соединений. Помните, что некото­рые посетители могут быстрыми щелчками мыши «пронестись» мимо вводных страниц, чтобы найти нужные детали. Как следствие, хороший дизайн сайта по­может посетителям определить, на какой именно странице они находятся, что еще можно увидеть на сайте, как дойти до нужной информации. Наконец, web-дизайнеры должны неоднократно тестировать сайт в процессе его создания, чтобы убедиться, что потенциальные посетители не заблудятся и не разочару­ются в его удобстве.

В Yahoo! искусству web-дизайна воздают должное. Этот популярный портал выглядит привлекательно, организация соединений оптимальна для ведения поиска, посетители даже имеют возможность кастомизировать сайт под свои индивидуальные технические требования. Компания тщательно адаптирует содержание и функциональные аспекты сайта для каждой страны. Например, американские пользователи сортируют онлайновые адреса книг по алфавиту. Учет этих нюансов в дизайне местных сайтов Yahoo! помогает компании обра­щаться к своим целевым аудиториям и содействовать долговременной лояль­ности.¹³

Размещение рекламы и продвижение товаров в Сети

Интернет-пользователи в целом не приветствуют рекламу, однако Интернет от нее не свободен. Компания должна решить, какая форма рекламы окажется наи­более эффективной для достижения специфических целей рекламы.

Баннеры. В качестве рекламного инструмента для Интернета наиболее ши­роко используются небольшие рамки, содержащие текст и реже картинку. За размещение рекламных баннеров на интересующих их сайтах компании обычно платят из расчета охвата аудитории. Иногда для оплаты рекламы компании ис­пользуют бартер, предлагая вместо денег возможность разместить рекламу на собственном сайте. Отклик на такую рекламу не слишком велик: пользователи щелкают менее чем по 0,5% всех рекламных баннеров. Размещая баннеры, ком­пании должны тщательно обговорить условия оплаты, и платить только тогда, когда продажи действительно являются результатом щелчков по их рекламным объявлениям.

Многие компании устраивает всего лишь визуальный контакт с их рекламой (без щелчка по баннеру), и поэтому они финансируют размещение рекламного объявления на web-сайтах с лентой новостей, финансовой информацией и т. п. Спонсорство работает наилучшим образом на хорошо прицеленных сайтах, пред­лагающих информацию или услуги, связанные с данной компанией и ее клиент­ской базой. Спонсор платит за опубликование содержания и открыто сообщает, что является спонсором данной страницы или сайта.

Микросайт — это ограниченная зона в Сети, управляемая и оплачиваемая вне­шним рекламодателем. Микросайты особенно эффективны для компаний, торгу­ющих продуктами, не представляющими особого интереса, например страховыми полисами. Страховая компания может создать микросайт внутри сайта продавца подержанных автомобилей и предлагать покупателям таких машин выгодную страховку.

Всплывающие окна — это рекламные объявления, которые появляются меж­ду сменами страниц web-сайтов. Реклама средства от головной боли «Tylenol» от Johnson&Johnson «всплывает» на брокерских сайтах всякий раз, когда биржевые котировки падают на 100 и более пунктов. За просмотр рекламы на браузере пользователь получает плату. Компании образуют также альянсы и ассоцииро­ванные программы. Когда одна интернет-компания сотрудничает с другой, они «рекламируют» друг друга. У Amazon более 500 тыс. ассоцгиированных партнеров, которые вывешивают баннеры Amazon на своих web-сайтах.

Компании могут также проводить партизанские маркетинговые акции с це­лью приобретения известности и создания слухов. В ознаменование открытия сайта Yohoo! в Дании на самых оживленных железнодорожных станциях людям раздавали яблоки, иллюстрировавшие рекламное заявление о том, что путеше­ствие в Нью-Йорк вместе с сайтом Yohoo! займет несколько часов; это событие также освещалось в датских газетах.

Построение модели прибыльного бизнеса

Компании dot.com нуждаются в жизнеспособной модели выгодного, прибыльно­го бизнеса, такой бизнес-модели, которая определяет основные источники при­были, а также расчетные доходы, затраты и прибыль. Доходы могут прибывать из нескольких источников.

• Доход от рекламы. Продажа рекламы на баннерах — один из источников дохода.

• Доход от спонсорства. Фирма dot.com может предложить спонсору раз­местить на своем сайте некое объявление в обмен на спонсорское вознаг­раждение.

• Доход от партнерства. Компания может предложить бизнес-партнерам разделить с ней расходы по организации web-сайта в обмен на бесплатную рекламу на этом сайте.

• Доход от подписки. Некоторые web-сайты распространяют платную подпис­ку на пользование сайтом. Сайт Wall Street Journal успешно взимает пла­ту за подписку на онлайновый вариант издания; исследовательская фирма

Economy.com достигла уровня безубыточности всего через несколько недель после того, как начала брать плату в $17 с корпоративных подписчиков.

• Доход от профилирования. Владельцы сайтов, специализирующихся на описании основных параметров конкретной целевой группы, могут — при наличии соответствующего разрешения — продать эту информацию. В то же время существуют этические нормы, направленные против незаконной продажи информации о клиентах или связанных с ней злоупотреблений; подобные действия могут повлечь за собой судебное преследование.

• Доход от продажи продуктов и услуг. Сайты, специализирующиеся на е-тор-говле, привлекают большую долю выручки благодаря наценке на свои това­ры и услуги.

• Комиссионные и вознаграждение за трансакции. Компании dot.com могут по­лучать комиссионное вознаграждение за транзакции между третьими сторо­нами. Например, eBay соединяет продавцов с покупателями, получая комис­сию в размере до 5% за каждую сделку.

• Рыночные исследования/информация. Компании могут взимать плату за спе­циальные рыночную информацию или научный анализ. Фирма NewsLibrary предлагает за $1-2 возможность скачать копии из своих архивов новостей. Фирма LifeQuote предлагает сравнительный анализ цен различных страхо­вых компаний, и от выбранной потребителем компании получает комисси­онные в размере 50% от страхового взноса за первый год.

• Доход от справки. Компании могут взимать плату за отсылку потребителей на другие сайты. Фирма Edmund's получает «плату искателя» за каждого клиента, который на ее сайте заполняет анкету фирмы Auto-By-Tel, причем независимо от того, состоялась ли сделка.

Много ли сегодня прибыльных онлайновых фирм? Компания McKinsey & Company, изучив более 200 е-фирм, работающих в секторе В2С, обнаружила, что операционную прибыль получала каждая пятая из них. Самыми эффективны­ми оказались сайты трансакций, на втором месте — медиа-сайты и сайты ассо­циативных услуг.¹⁵

Как изменяется практика маркетинга: маркетинг взаимодействия с клиентами

Компании не только осваивают е-маркетинг, но и набираются опыта в маркетинге взаимодействия с клиентами и маркетинге баз данных. Маркетинг взаимодействия с клиентами позволяет компаниям обеспечивать клиентам отличное качество об­служивания в реальном времени путем налаживания взаимодействия с каждым ценным клиентом посредством эффективного использования информации о нем. Исходя из имеющихся данных о каждом клиенте, компании могут кастомизиро-вать рыночные предложения, услуги, программы, обращения и средства.

Маркетинг взаимодействия с клиентами предполагает, что главным фактором прибыльности компании является совокупная ценность клиентской базы компа­нии.¹⁶ Преуспевающие компании более эффективно привлекают, удерживают и формируют клиентов. Эти компании повышают ценность своей клиентской базы, опережая прочих по уменьшению доли малоприбыльных клиентов; увеличению продолжительности взаимодействия с каждым клиентом; расширению потенци­ала торговли и выгодности клиентов; превращению малоприбыльных клиентов в выгодных — либо отказа от них; и концентрации внимания на высокоценных кли­ентах. Как видно из табл. 2.2, маркетинг для индивидуальных клиентов суще­ственно отличается от маркетинга для массового рынка.

Д. Пепперс (Peppers) и М. Роджерс (Rogers) предлагают четырехступенчатую структуру индивидуального маркетинга.¹⁷

• Определите ваших потенциальных и реальных клиентов. Не гонитесь за каждым.

• Разграничьте клиентов с точки зрения их потребностей и их ценности для ва­шей компании, затем сосредоточьте больше усилий на наиболее ценных кли­ентах (оцените ценность клиента по чистой текущей стоимости всех будущих доходов от покупок, уровню прибыли и числу потенциальных клиентов, кото­рых он с собой приведет, минус затраты на обслуживание каждого клиента).

• Взаимодействуйте с отдельными клиентами, чтобы больше узнать об их индивидуальных потребностях, а также с целью построения более прочных взаимоотношений.

Кастомизируйте продукты, услуги и обращения для каждого клиента.

Таблица 2.2. Массовый маркетинг и маркетинг «один-на-один»

Источник: Don Peppers and Martha Rogers, The One-to-One Future, New York: Doubleday/ Currency, 1993.

Клиентские базы данных и маркетинг баз данных

Успешные компании знают своих клиентов: они собирают информацию и хранят ее в клиентской базе данных, а также применяют маркетинг баз данных. Клиент­екая база данных — это организованный, постоянно пополняемый банк исчерпы­вающих сведений об индивидуальных потребителях или потенциальных покупа­телях фирмы, который актуален, доступен и применим для решения таких марке­тинговых задач, как оценка пользователей, осуществление продаж товаров или услуг или укрепление партнерских отношений с клиентами. Маркетинг баз дан­ных — это процесс создания, ведения и использования баз данных о потребителях (а также товарах, поставщиках и посредниках) в целях установления контактов и совершения трансакций.

База данных о клиентах содержит гораздо больше информации, чем обычные списки клиентов для почтовых рассылок, представляющие собой перечни фами­лий, адресов и телефонных номеров. В идеале клиентская база данных должна содержать информацию о прошлых покупках клиента, его демографические дан­ные (возраст, уровень дохода, данные о членах семьи, даты дней рождений), пси­хографические данные (вид деятельности, интересы, мнения), медиаграфические данные (предпочитаемые СМИ) и иную полезную информацию. База данных о клиенте-организации должна включать: данные о покупках делового партнера; данные об объемах покупок, ценах, полученной прибыли; имена членов закупоч­ной команды (их возраст, даты дней рождений, хобби, любимая еда); информа­цию о состоянии текущих контрактов; оценку доли бизнеса клиента-поставщика; данные о его конкурентах; оценку его конкурентоспособности, преимуществ и не­достатков с точки зрения продаж и обслуживания; информацию об особенностях практики торговли, модели и политики бизнеса.

Хранение данных и извлечение информации

Дальновидные компании пополняют информационную базу всякий раз, когда клиент контактирует с любым из ее отделов: совершает покупку, запрашивает об обслуживании по телефону, посылает запрос по Интернету или высылает по по­чте купон на скидку. Они хранят эту информацию в базе данных и анализируют ее, чтобы сделать выводы о каждом отдельно взятом клиенте, его потребностях и реакциях. Это позволяет представителям клиентской службы и специалистам по телефонному маркетингу квалифицированно отвечать на запросы клиентов, от­талкиваясь от общей картины взаимодействия с ним. Статистики извлекают из общей массы данных полезную информацию о людях, тенденциях и сегментах с помощью использования сложных статистических и математических методов, таких как кластерный анализ, автоматическое обнаружение взаимодействия, уп­реждающее моделирование и работа нейронных сетей.

В целом компании могут использовать свои базы данных в целях: (1) выявле­ния наиболее выгодных потенциальных клиентов путем изучения их реакций; (2) подбора конкретного предложения для конкретного клиента; (3) упрочения лояльности клиента (помня о его предпочтениях) и предложения подходящих стимулов и информации; (4) стимулирования покупок посредством напомина­ний или периодического стимулирования спроса; (5) избежания серьезных мар­кетинговых ошибок (напр., отправления клиенту двух одинаковых предложе­ний, но по разным ценам).

60

Часть I. Что такое маркетинг менеджмент?

Удержать фирму от эффективного использования маркетинга базы данных могут всевозможные проблемы. Прежде всего это — необходимость крупных вложений в компьютерное оборудование, аналитические программы, каналы связи и профессиональный персонал, а также сложности сбора нужных дан­ных при каждом случае взаимодействия компании с каждым отдельным кли­ентом. Таким образом, создание клиентской базы данных не окупится, если продукт покупается лишь один раз в жизни (например, рояль); если клиенты демонстрируют слабую лояльность марке; если единица продукции слишком мала (например, шоколадный батончик) и если затраты на сбор данных непо­мерно высоки.

Вторая проблема — это сложности, связанные с тем, чтобы убедить каждого работника компании ориентироваться на клиента и использовать имеющуюся информацию в целях CRM, а не останавливаться на традиционном маркетинге сделок. Третья проблема заключается в том, что не все клиенты жаждут продол­жать взаимоотношения с компанией и могут возражать против сбора и хране­ния их персональных данных. Компания должна выяснить отношение клиента к вопросу конфиденциальности информации. Например, под нажимом адвока­тов клиентов America Online отказалась от плана продавать телефонные номера своих подписчиков. Онлайновые компании должны разъяснять свою политику в отношении приватности информации и предоставить потребителям возмож­ность отказать в сохранении их персональной информации в базе данных ком­пании. Четвертая проблема состоит в необходимости постоянного обновления информации, так как люди меняют местожительство, место работы, свои при­вычки и интересы.

По данным одной из консультационных фирм, 70% фирм не увидели никакой пользы от введения системы CRM. Тому могло быть много причин: система была не до конца проработана, оказалась слишком дорогостоящей, пользователи изна­чально не видели в ней особого смысла или недооценили ее результаты, систему проигнорировали работники фирмы и т. д. Все это указывает на то, что прежде чем создавать и использовать маркетинг баз данных с целью управления взаимо­действием с клиентами, каждая компания должна определить, сколько средств и сил потребуется вложить в разработку такой системы.

Выводы

Четыре основных двигателя новой экономики — это переход на цифровые техно­логии и возможность соединений, устранение посредничества и посредничество нового типа, кастомизация и кастомеризация, а также отраслевая конвергенция. В новых условиях методы старой экономики меняются в сторону организации по клиентским сегментам (а не только по продукту), ориентации на пожизненную ценность клиента (а не только на трансакции), фокусирования на клиентах (а не только на акционерах), вовлечения в маркетинг всех работников компании (а не только отдела маркетинга), построения марки на основе поведения (а не только посредством рекламы), фокусирования на удержании клиента (наряду с при­

влечением клиентов), измерения удовлетворенности клиента, а также разумных обещаний и перевыполнения обязательств.

Е-бизнес, использующий электронные средства и платформы для ведения бизнеса, — сфера более широкая, чем е-торговля как онлайновая продажа про­дуктов и услуг. Многие компании начинают использовать е-закупки и е-мар-кетинг. Е-бизнес и е-торговля осуществляются в Интернете преимущественно по четырем направлениям: В2С (фирма потребителю), В2В (фирма фирме), С2С (потребитель потребителю) и С2В (потребитель фирме). Кроме того, е-биз-несом занимаются либо чисто онлайновые фирмы, либо смешанные традицион­но-онлайновые компании.

Осваивая е-маркетинг, компании сталкиваются с множеством вопросов, включая то, как создать привлекательный web-сайт, рекламировать продукт в Интернете, построить модель выгодного и прибыльного бизнеса. Компании так­же приобретают опыт в управлении взаимодействием с клиентами (CRM), суть которого — удовлетворение индивидуальных потребностей каждого отдельно взятого ценного клиента. Для этого требуется создать клиентскую базу данных и использовать метод, позволяющий анализировать тренды, сегменты рынка и индивидуальные потребности клиентов с целью успешного осуществления мар­кетинговой деятельности.

Примечания

1. «A La I-Mode: Mobile Telecoms,* The Economist, March 30, 2002; Lisa Takeuchi Cullen, ^Deflating DoCoMo,* Time International, February 25, 2002, pp. 10+.

2. Donna L. Hoffman, «The Revolution Will Not Be Televised,* Marketing Science (Winter 2000): 1-3; George S. Day and David B. Montgomery, «Charting New Directions for Marketing,*

Journal of Marketing, Special Issue (1999): 3-13.

3. CM. Yoram J. Wind and Vijay Mahajan with Robert E. Gunther, Convergence Marketing: Strategies for Reaching the New Hybrid Consumer (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall PTR, 2002).

4. Wind, там же.

5. Bill Gates with Collins Hemingway, Business @ the Speed of Thought: Using a Digital Nervous System (New York: Warner Books, 1999).

6. Pew Internet & American Life Project Survey, November-December 2000.

7. CM. Ralph A. Oliva, «Nowhere to Hide,* Marketing Management (July/ August 2001): 44-46.

8. Gary M. Stern, «You Got a Complaint?* Link-Up, September 2001, p. 28.

9. Chuck Martin, Net Future (New York: McGraw-Hill, 1999).

10. J. Timothy Hunt, «Beyond Point and Click,* Financial Post — Canada, May 1, 2001.

11. Jeffrey F. Rayport and Bernard J. Jaworski, e-commerce (New York: McGraw-Hill, 2001), p. 116.

12. Hamilton, «Diss My Web Site, Please.*

13. Kate O'Sullivan, «Duh-Sign of the Times* Inc, November 1, 2001, www.inc.com; Joan Hamilton, «Diss My Web Site, Please,* BusinessWeek, November 20, 2000, pp. EB-128, EB-130; Courtland L. Bovee and John V. Thill, Business Communication Today 7th ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), Component Chapter A.

14. Kimberly Weisul, «Yes, They Really Pay To See These Sites,* BusinessWeek, January 21, 2002, p. 8.

15. Tilman Kemmler, Monika Kubicova, Robert Musslewhite, and Rodney Prezeau, «E-Performance II — The Good, the Bad, and the Merely Average,* The McKinsey Quarterly (2001): www. mckinseyquarterly, com.

16. CM. George S. Day, «Capabilities for Forging Customer Relationships,* Working Paper Series, Marketing Science Institute, Report No. 00-118, 2000.

17. Don Peppers and Martha Rogers, The One-to-One Future (New York: Doubleday/Currency, 1993).

Глава 3

Ценность товара, удовлетворение потребителей и покупательская лояльность

В этой главе мы рассмотрим следующие вопросы.

• Что такое ценность клиента и удовлетворение потребителя? В чем заключа­ются применяемые ведущими компаниями методы увеличения ценности?

• Какие факторы определяют высокие результаты бизнеса?

• Как привлечь и надолго удержать потребителя?

• Как увеличить выгоды, получаемые потребителем?

• Как осуществляется политика тотального качества?

Маркетинг менеджмент в компании Caterpillar

Один из крупнейших мировых производителей, Caterpillar, одновременно явля­ется компанией, в высшей степени ориентированной на клиента. Компания с годовым оборотом более $20 млрд имеет долгую историю чуткого отношения к потребителям. Сфера деятельности Caterpillar весьма обширна — от ведения ин­фраструктурных работ (вроде строительства скоростных дорог) до изготовле­ния сельскохозяйственной техники для больших и малых фермерских хозяйств. Компания предлагает широкий диапазон тяжелого оборудования (такого как тракторы) и родственных услуг частным и государственным покупателям всех континентов.

Приступая в недавнем прошлом к разработке новой линии тракторов, Cateipillar провела опрос сотен фермеров в Северной Америке, Европе и Австра­лии, чтобы выяснить их потребности, покупательские критерии и желательные выгоды. Компания также наладила обратную связь с корпоративными клиента­ми, посещавшими ее головное предприятие, а затем подытожила мнения дилеров и фермеров. Полевые испытания опытного образца, изготовленного с учетом ре­зультатов опроса, показали, что конкретные характеристики продукта — опреде­ленные пожеланиями респондентов — помогают клиентам достигать их целей, добиваться более высокой эффективности и производительности. Рекламируя эту линию тракторов дилерам и клиентам, специалисты Caterpillar по маркетингу делали упор на ценности «ориентированной на фермера конструкции*. Еще од­ной чертой ориентированности на клиента является встроенная в тракторы «Caterpillar* спутниковая система. Она предназначена для того, чтобы своевре­

менно известить дилера о необходимости сервисного обслуживания. Наконец, компанией разработана программа, способная координировать поток исходных материалов и деталей от поставщиков на заводы, а также усовершенствовать про­изводство и планирование ресурсов. Вместе взятые, эти шаги позволили Caterpillar удовлетворять ожидания потребителей, которым необходимы технически обнов­ленные и экономичные предложения.

Компании, в центре внимания которых находится потребитель, способны не просто производить товары, но и, используя свои знания производственных тех­нологий и навыки создания рыночных конструкций, воздействовать на формиро­вание потребностей покупателей.

Многие компании считают, что деятельность по привлечению заказчиков це­ликом возлагается на отдел маркетинга/продаж. На самом деле маркетинг — лишь один из многих факторов привлечения и сохранения покупателей. Лучший в мире отдел маркетинга не в состоянии реализовать некачественные или никому не нужные товары. Деятельность отдела маркетинга эффективна лишь в тех ком­паниях, где каждый отдел и каждый сотрудник создают и воплощают в жизнь конкурентоспособную, передовую систему обеспечения потребителей высокока­чественными товарами.

В этой главе мы рассмотрим философию ориентированной на потребителя фирмы.

Ценность товара и удовлетворение потребителей

Современный покупатель оказывается лицом к лицу с шеренгами построенных в «боевом порядке* продуктов, торговых марок, производителей, цен и постав­щиков. На основании чего потребитель делает свой выбор? По нашему мнению, потребитель прежде всего ищет то предложение, которое принесет ему макси­мальную ценность. Он ориентирован на максимизацию ценности в рамках при­емлемых издержек по поиску товара, ограниченности своих знаний, мобильнос­ти и уровня доходов. У потребителя формируется ожидание определенной ценности товара (услуги), на основе которого он и действует. Именно от того, соответствует ли предложение производителя ожидаемой потребителем ценно­сти, зависит степень удовлетворенности последнего и вероятность совершения им повторной покупки.

Ценность для потребителя

Мы исходим из того, что покупатель обращается к той компании, товар которой, как он ожидает, обладает наиболее высокой ценностью. Воспринимаемая потре­бителем ценность определяется как разница между общей ценностью товара для потребителя и его общими издержками. Общая ценность для потребителя — со­вокупность выгод, которые он ожидает получить, приобретая товар или услугу (рис. 3.1). Общие издержки потребления определяются как сумма издержек, ко­торые, как ожидает покупатель, он понесет при оценке, получении и использова­нии продукта или услуги.

Рассмотрим простой пример. Предположим, что покупатель — крупная строительная компания — со­бирается приобрести трактор либо в компании Caterpillar, либо в корпорации Komatsu. После оцен­ки тракторов обеих марок он приходит к выводу, что большей ценностью обладает трактор Caterpillar. Он судит по воспринимаемым характеристикам надежности и продолжительности срока службы, эксплуатационным характеристикам и возможности впоследствии перепродать трактор. Одновременно потенциальный потребитель рассматривает условия покупки и набор сопутствующих услуг — сроки по­ставки, профессионализм персонала, условия после­продажного обслуживания — и делает вывод, что американский производитель обеспечивает наилуч­ший сервис. Кроме того, покупатель считает, что пер­сонал компании Caterpillar более профессионален и способен проявить гибкость при удовлетворении его потребностей. И наконец, он выше оценивает общий корпоративный имидж компании из США. Сумми­руя ожидаемую ценность товара, услуг, персонала и имиджа, покупатель убеждается в том, что компания Caterpillar предлагает ему максимальную общую ценность.

Покупатель также учитывает общие издержки, связанные с приобретением техники компании Caterpillar в сравнении с Komatsu. Общие издержки покупателя включают в себя не только затраты в де­нежной форме; общие издержки потребителя включают в себя затраты времени, энергии и эмоций. При суммировании всех видов затрат и формируется картина общих издержек потребителя. После определения отдельных видов издержек по­купатель оценивает, как соотносятся общие издержки приобретения тракторов Caterpillar и Komatsu и общая ценность для потребителя каждой из моделей. Наи­более вероятно, что он примет решение о покупке той техники, производитель ко­торой предлагает наиболее высокую воспринимаемую потребителем ценность.

Согласно теории принятия решения о покупке, Caterpillar имеет возмож­ность повысить ценность своего предложения тремя способами. Во-первых, уве­личивая общую ценность продукта для потребителя, улучшая его технические характеристики, повышая уровень услуг, квалификацию персонала и корпора­тивный имидж. Во-вторых, она имеет возможность уменьшить издержки поку­пателя, способствуя экономии его времени, энергетических и эмоциональных затрат. В-третьих, компания может уменьшить денежные издержки потребите­ля, т. е. снизить цену на продукт.

Некоторые маркетологи могут утверждать, что предлагаемая нами теория вы­бора излишне рациональна, поскольку покупатели не всегда выбирают предло­жение с наиболее ощущаемой ценностью. Допустим, покупатель выбирает трак­тор Komatsu. Как мы можем объяснить такое поведение? Возможны три варианта.

1. Специалист по закупкам компании-покупателя имеет указание о приобре­тении трактора по наименьшей цене, а значит, его выбор не основывается на величине воспринимаемой ценности. Следовательно, продавец Caterpillar должен постараться убедить руководителей компании-покупателя в том, что решение о приобретении, принятое только на основе цены товара, ведет к снижению прибыли пользователя в долгосрочной перспективе.

2. Когда руководство компании осознает, что трактор Komatsu (с учетом экс­плуатационных расходов) обходится дороже, чем модель ее конкурента, спе­циалист по закупкам уже выйдет на пенсию. Его расчет состоял в создании благоприятного впечатления о своей деятельности у руководства компа­нии на ближайший период времени. Специалист по закупкам стремился максимизировать личную выгоду, оставляя в стороне интересы компании. Задача продавца — та же, что и в варианте 1.

3. Специалист по закупкам имеет давние дружеские отношения с продавцом компании Komatsu. В этом случае торговому представителю Caterpillarтре­буется показать фирме-покупателю, что следствием приобретения тракто­ра конкурентов будет неудовлетворенность конечных пользователей, кото­рые непременно обнаружат слишком высокий расход топлива и низкую надежность техники.

И все же, как нам представляется, концепция максимизации воспринимаемой потребителем ценности — весьма полезная, применимая к различным ситуациям и приносящая неплохие дивиденды схема. Вы можете использовать ее следующим образом. Во-первых, продавец должен оценить общую стоимость и общие издерж­ки потребителя, связанные с каждым предложением конкурентов, и сопоставить с собственным предложением. Во-вторых, продавец, предложение которого не об­ладает ощутимыми преимуществами, может либо увеличить общую ценность пред­ложения для заказчика, либо уменьшить общие издержки последнего.

Удовлетворение потребителя

Степень удовлетворенности потребителя покупкой определяется соотношением его ожиданий и реальными качествами приобретенного продукта. Удовлетворе­ние — это ощущения, возникающие у человека, сравнивающего свои предвари­тельные ожидания и реальные качества приобретенного товара (или результаты его использования).

Если реальные показатели функционирования товара оказались ниже предва­рительных ожиданий, потребитель ощущает разочарование. Когда характеристики продукта совпадают с ожиданиями, покупатель испытывает чувство удовлетворе­ния. Если эксплуатационные качества товара превзошли мысленно представляе­мые, степень удовлетворенности заказчика еще выше, другими словами, он полно­стью удовлетворен.

Многие компании ставят перед собой цель добиться как можно большего удов­летворения потребителей, стремятся к формированию не только рациональных предпочтений, но и эмоциональной привязанности к определенной торговой марке, что определяет высокую лояльность покупателей. Наиболее преуспевающие компа­нии идут еще дальше, стремясь к полному удовлетворению потребителя. Например, в компании Xerox убеждены, что в течение 18 месяцев после первой покупки вероят­ность совершения повторной покупки «полностью удовлетворенным» потребителем в 6 раз выше, чем «просто удовлетворенным».

Как формируются ожидания покупателей? Из прошлого покупательского опы­та, советов друзей и коллег, информации и обещаний конкурирующих между со­бой компаний. Если продавцы дают чересчур щедрые обещания, потребитель, ве­роятно, будет разочарован покупкой. Однако если компания дает скромные обещания, она не сможет привлечь достаточное число покупателей (хотя те, кто купит товар, будут им удовлетворены).

Очевидно, что в основном потребительскую лояльность формирует высокая цен­ность товара для потребителя. По мнению Майкла Лэннинга, каждая компания-по­ставщик должна стремиться к предложению как можно более высокой ценности и созданию наилучшей системы доставки ценностей} Предложение ценности имеет гораздо большее значение, чем базирующееся на одном из атрибутов товара позици­онирование, ибо именно предложение определяет формирование результирующего мнения покупателя и его последующее отношение к поставщику. Торговая марка должна гарантировать потребителю, что он получит все обещанные ему производи­телем выгоды. А то, в какой степени совпадут обещания компании и характеристи­ки реального товара (услуги), определяется ее способностью управлять системой создания и передачи стоимости, включающей в себя все коммуникации и каналы, которые обеспечивают получение услуг потребителем.

Как подчеркивают Саймон Нокс и Стэн Маклан, многие компании «страда­ют» от ценностного разрыва (между ценностью торговой марки и ценностью то­вара для потребителей).² Многие поставщики стремятся добиться выделения торговой марки из «общего ряда» с помощью слоганов, уникальных торговых предложений или приращения базисного предложения за счет дополнительного сервиса. По мнению же С. Нокса и С. Маклана, маркетологи должны уделять ключевым бизнес-процессам внимание никак не меньшее, чем развитию про­филя торговой марки.

Для ориентированных на клиента компаний удовлетворение потребителя — и главная задача, и средство маркетинга. Компании, достигающие высоких показате­лей удовлетворения потребителей, хотят быть уверенными в том, что об их успехах известно всему целевому рынку. Взлету компании Dell Computer (производство пер­сональных компьютеров) частично способствовали ее первенство в рейтинге по удов­летворенности заказчиков и соответствующим образом построенная рекламная кам­пания. Ориентированная на потребителя бизнес-модель компании Dell Computer позволяет компании добиться исключительной гибкости в политике снижения цен и издержек. «Мы можем совершенно четко сформулировать, в чем заключается цен­ность нашего предложения, что компания дает клиенту и что клиент от этого выигры­вает», — говорит основатель компании Майкл Делл.³

Обратите внимание, что компании, ориентированные на потребителя, отнюдь не стремятся добиться максимально возможного уровня удовлетворения покупа­телей, Повышение степени удовлетворенности потребителей за счет снижения цен или расширения обслуживания нерентабельно. Компания имеет возмож­ность добиться увеличения прибыльности другими методами (модернизация процесса производства, дополнительные инвестиции в исследования и разработ­ки). Кроме того, компания имеет дело с рядом заинтересованных групп: служа­щими, дилерами, поставщиками и акционерами. Изменение направления ресурс­ного потока в пользу потребителей может вызвать недовольство «обделенных» групп. Философия компании должна предусматривать достижение в пределах имеющихся ресурсов высокого уровня удовлетворения потребителей и соответ­ствия требованиям заинтересованных групп. Особую важность степени удовлет­воренности потребителей придает тот факт, что и положительные, и негативные оценки потребителей очень быстро распространяются через Интернет.

Природа высоких результатов бизнеса

Компании, способные обойти все эти подводные камни на пути обеспечения ценности для клиента и удовлетворения потребителей, относятся к высокоре­зультативным. В консультационной компании Arthur D. Little были разработа­ны модельные характеристики высокорезультативного бизнеса, включающие четыре ключевых фактора успеха: заинтересованные группы, рабочие процес­сы, ресурсы и организацию (рис. 3.2).

Заинтересованные группы

Первый шаг на пути к высокорезультативному бизнесу — определение круга за­интересованных в деятельности компании групп и их потребностей. Как прави­ло, большинство предприятий ориентируется на интересы акционеров. Но менед­жеры современных компаний начинают осознавать, что игнорирование интересов других заинтересованных групп (клиентов, служащих, поставщиков, дистрибью­торов) чревато сокращением дивидендов акционеров.

Каждая компания должна стремиться к удовлетворению минимальных (порого­вых) ожиданий каждой заинтересованной группы. Впрочем, не возбраняются и бо­лее высокие уровни удовлетворения некоторых из них, когда компания проявляет особое внимание к клиентам, заботливо относится к служащим, но устанавливает пороговый уровень для поставщиков. Главное — не оскорбить чувство справедливо­сти представителей различных заинтересованных групп, которые весьма динамич­но взаимодействуют.

Процессы

Оптимальные условия для заинтересованных групп создаются управлением вза­имосвязанными рабочими процессами. Сегодня высокоэффективные компании стремительно переориентируются, концентрируя основное внимание на управ­лении стержневыми бизнес-процессами, такими как создание новых образцов продукции, стимулирование продаж и выполнение заказов. В ходе реинжинирин­га рабочих потоков создаются межфункциональные команды, ответственные за каждый конкретный бизнес-процесс.

Например, в компании Xerox группа по работе с клиентами координирует про­дажи, поставки, установку оборудования, обслуживание и учет, обеспечивая не­прерывность процесса в целом.

Межфункциональные команды стали обычным явлением и в некоммерческих организациях, и в государственных структурах. Например, когда администрация зо­опарка в Сан-Диего пересмотрела формулировку миссии (от «демонстрации» к «удовлетворению потребностей в образовании»), это обусловило изменение всей его структуры. Модернизированный зоопарк разбит на климатические зоны, в которых представлены флора и фауна различных частей света, хищники и их потенциальные жертвы в привычной им природной среде. Изменение концепции показа животных обусловило интенсификацию взаимодействий специалистов по растениям и экспер­тов по уходу за животными, «ликвидации» традиционных границ между ними.

Ресурсы

Для осуществления бизнес-процессов компании требуются ресурсы — рабочая сила, материалы, оборудование, информация, энергия и т. д. Как правило, фирмы оперируют преимущественно собственными ресурсами, но анализ их деятельности показывает, что такая практика далеко не всегда эффективна. Сегодня многие ком­пании часто обращаются к внешним источникам {аутсорсингу) ресурсов, наименее существенным для их деятельности, — особенно если имеют возможность полу­чить более качественное сырье по относительно низким ценам. Обычно эти вне­шние ресурсы включают услуги по уборке помещений, транспортные услуги и т. д.

Таким образом, главная задача высокопроизводительной компании — поддер­жание и развитие основных направлений деятельности и собственных ресурсов, составляющих ядро, сердцевину, стержень конкретного бизнеса. Например, обувь компании Nike производится на азиатских фабриках, которые чрезвычайно компетентны в области пошива. Однако Nike удерживает лидерские позиции в моделировании обуви и ее распределении — двух стержневых направлениях дея­тельности компании. Стержневую компетенцию составляют три основные харак­теристики: (1) в создание воспринимаемых потребителями выгод заметный вклад вносит источник конкурентных преимуществ; (2) стержневая компетенция по­тенциально широко применима на различных рынках; (3) конкурентам трудно ее копировать.

Еще один источник конкурентных преимуществ компании — ее отличитель­ные способности. В то время как стержневые компетенции соотносятся со сферой специальных технических навыков и опыта, отличительные способности фирмы характеризуют скорее ее возможности расширения бизнес-процессов. Например, торговая компания Wal-Mart обладает уникальной способностью пополнять свои товарные запасы, базируясь на таких стержневых компетенциях, как проектиро­вание информационных систем и логистика.

Организация и организационная культура

Каждая компания есть организация, характеризующаяся определенной структу­рой, политикой и организационной культурой. В результате стремительных из­менений окружающей компанию бизнес-среды время от времени каждый из этих элементов перестает соответствовать новым внешним условиям. Если структура и политика с трудом, но поддаются трансформации, культура компании — чрез­вычайно инертная система отношений. В то же время именно изменение органи­зационной культуры является условием успешной реализации новой стратегии.

Что же такое организационная культура? Некоторые исследователи утвержда­ют, что это — «обмен опытом, истории, предания и порядки, которые характеризу­ют организацию». Нередко организационная культура развивается естественным образом, когда служащие компании копируют манеры и особенности поведения руководителя. Так, к примеру, произошло с компанией Microsoft, сохраняющей из­начальную культуру, огромный вклад в формирование которой внес ее основатель Билл Гейтс. Создается впечатление, что именно высокая, вне всякой конкуренции, культура стала для Microsoft ключом к успеху и помогла компании занять домини­рующие позиции в компьютерной индустрии.¹

Итак, высокоэффективные компании должны обеспечивать передачу ценнос­ти товара потребителям и удовлетворять потребности своих клиентов.

Обеспечение удовлетворенности и ценности для потребителей

Создавая и предлагая потребителю высококачественный продукт, компания только выигрывает. Но, чтобы обеспечить клиенту повышенную ценность, необ­ходимо выполнить пять условий: понять, что является ценным для потребителя; создать эту ценность; предоставить ценность потребителю; закрепить созданную ценность за компанией и поддерживать созданную ценность. Компания, стремя­щаяся добиться успеха, должна владеть концепциями цепочки создания ценнос­ти и системы ее предоставления.

Цепочка создания ценности

Автором известной концепции цепочки создания ценности (ценностной цепоч­ки) является профессор Гарвардского университета Майкл Портер.³ В соответ­ствии с ней бизнес каждой компании можно рассматривать как сложную систему различных видов деятельности: проектирования, производства, изучения рынка, доставки товаров и постпродажного обслуживания. Ценностная цепочка состоит из девяти стратегически взаимосвязанных видов деятельности (звеньев), в кото­рых создается ценность и генерируются издержки; пять ее звеньев — основные, а остальные играют вспомогательную роль (рис. 3.3).

Задача компании заключается в анализе издержек и ценности, создаваемой в каждом звене цепочки, а также в поиске путей повышения эффективности дея­тельности, что предполагает, в частности, оценку результатов деятельности кон­курентов и сравнение их с собственными показателями (бенчмаркинг). В этом ключе полезно изучать опыт и методы «лучших в своем классе» — ведущих миро­вых производителей и продавцов.

Успех фирмы зависит от эффективности работы каждого ее подразделения, а также согласованности действий всех подразделений. Для беспрепятственного обеспечения ценности потребителю компания должна наладить пять стержне­вых процессов бизнеса.

• Процесс понимания, «считывания» рынка. Включает все действия, связан­ные со сбором информации о рынке, распространением этой информации внутри фирмы, ее анализом и выработкой соответствующих шагов.

• Процесс реализации нового продукта. Включает все виды деятельности, на­правленные на исследования, конструирование и начало выпуска товаров высокого качества в кратчайшие сроки и в пределах установленного бюд­жета.

• Процесс привлечения и удержания потребителей. Эффективное привлече­ние клиентов, развитие и сохранение отношений с покупателями.

• Процесс управления взаимодействием с клиентом. Все виды деятельности, направленные на более полное понимание каждого клиента, налажива­ние взаимодействия с ним и разработку индивидуальных товарных пред­ложений.

• Процесс управления заказами. Все виды деятельности, связанные с получе­нием и утверждением заказов, своевременной отгрузкой товара, контролем осуществления платежей.

Сильными могут считаться только те компании, которые уделяют особое внимание управлению стержневыми процессами бизнеса. Например, одна из силь­ных сторон компании Wal-Mart — сверхэффективность в продвижении продукции от поставщиков в магазины, обусловленная ее конкурентным преимуществом в уп­равлении материальными запасами.

Система создания и передачи ценности

Для достижения успеха компании необходимо искать и находить возможности создания конкурентных преимуществ и за пределами сферы непосредственной деятельности, изучать цепочки создания ценности поставщиков, дистрибьюторов и потребителей. В условиях жесткой конкуренции многие компании-производи­тели, работающие на постоянной основе с определенными поставщиками и дист­рибьюторами, формируют системы создания и передачи ценности потребителям. Например, компания Bailey Controls (штат Огайо), производитель систем управ­ления для крупных предприятий, включила двух поставщиков в свою систему управления материально-производственными запасами так, как если бы они были ее подразделениями. Поставщики компании получили возможность мони­торинга уровня ее запасов, а также составления более точных прогнозов относи­тельно необходимых ей в течение ближайших шести месяцев материалов. При такой системе товар производится в полном соответствии с рыночным спросом, а не для того, чтобы освободить складские площади для новых партий исходного сырья.

Привлечение и удержание потребителей

Кроме улучшения отношений с партнерами по цепочке поставок многие компа­нии ориентированы на укрепление связей со своими потребителями и упрочение их лояльности. Не так давно большинство производителей рассматривали поку­пателей как некую данность. Но современный покупатель хорошо осведомлен о ценах, более требователен, не прощает оплошностей, а конкуренты наперебой предлагают ему аналогичные или превосходящие по качеству товары. Поэтому главная задача сегодня заключается не в том, чтобы насытить потребительский спрос — это легко сделают многие из ваших конкурентов, — а в том, чтобы приоб­рести постоянных клиентов. Так, по крайней мере, считает Джеффри Гитомер.⁶

Привлечение потребителей

Компании, которые стремятся к увеличению объемов продаж и доходов, уделя­ют много времени и ресурсов поиску и привлечению новых потребителей, что предполагает определение потенциальных целевых групп, их классификацию и привлечение внимания возможных покупателей. Компания разрабатывает рек­ламные сообщения и распространяет их среди потенциальных клиентов. Сле­дующая задача — отбор потенциальных покупателей, которые действительно могут стать выгодными для компании клиентами, ранжирование и превраще­ние их в реальных потребителей. А затем необходимо как можно дольше под­держивать с ними взаимовыгодные отношения.

Цена разрыва отношений с потребителем

Множество компаний терпит убытки от преждевременного разрыва отношений с потребителями (приобретение новых покупателей сопровождается уходом прежних клиентов). Менеджмент компании должен обратить пристальное вни­мание на показатель уровня «отступничества» (отношение покупателей, разры­вающих отношения с поставщиком, к общему их числу). Так, например, амери­канские компании мобильной связи ежегодно теряют до 25% клиентов, что влечет убытки в размере от $2 млрд до $4 млрд.

Что можно предпринять для снижения уровня «отступничества» потребите­лей? Во-первых, компании следует определить и измерить коэффициент удержа­ния потребителей. Для периодического печатного издания показателем удержания читателей может быть стабильный тираж, увеличение числа подписчиков. Для кол­леджа — доля студентов, переходящих с первого курса на второй, или соотношение поступивших абитуриентов и выпускников. Во-вторых, необходимо установить причины, по которым компания теряет потребителей, выявить недочеты и устра­нить их, улучшив управление. Проведенное Forum Corporation исследование при­чин «отступничества» потребителей 14 крупных компаний (случаи, когда потери были вызваны изменением сферы деятельности или приостановлением бизнеса, не учитывались) показало: 15% покупателей нашли более качественные товары дру­гих поставщиков, 15% переключились на более дешевые продукты; и целых 70% клиентов были недовольны низким уровнем обслуживания или ослаблением вни­мания со стороны производителя. Следовательно, чтобы предотвратить уход кли­ентов, фирмы не должны допускать плохого обслуживания, низкого качества про­дукта и завышения цен.

В-третьих, необходимо оценить влияние преждевременного ухода потреби­телей на прибыль компании. Если мы имеем дело с отдельно взятым покупате­лем, упущенная прибыль равна стоимости жизненного цикла потребителя — те­кущей прибыли, которую компания могла бы получить, если бы клиент не отказался от ее услуг. Предположим, что из-за низкого уровня сервиса компания ежегодно теряет 5% из 64 тыс. клиентов (3200 потребителей). Если каждый такой разрыв отношений в среднем влечет за собой убытки в $40 тыс., всего компания теряет $128 млн (3200 х $40 000). Следовательно, если маржа прибыли составля­ет 10%, убытки компании достигают $12,8 млн.

В-четвертых, компании необходимо подсчитать, во что ей обойдется предотв­ращение «отступничества» клиентов. Обычно такого рода расходы существенно меньше упущенной прибыли. Наконец, необходимо постоянно отслеживать из­менение оценок потребителями качества товаров и услуг компании. Так, в компа­нии Deer & Company (тракторы «John Deere») есть специальные сотрудники, ин­тервьюирующие бывших и настоящих клиентов на предмет их отношения к компании и ее продукции. Такая внимательность приносит свои плоды — клиен­ты Deere демонстрируют исключительную лояльность своему поставщику. В от­дельных товарных категориях уровень удержания клиентов этой компании равен почти 98%.

Необходимость удержания потребителей

К сожалению, большинство теоретиков и практиков маркетинга делают акцент на привлечении новых потребителей, традиционно уделяя основное внимание не формированию устойчивых отношений с потребителями, а технологии продаж (проблемы предпродажной подготовки и собственно процесса продаж). Однако ключом к сохранению потребителей является удовлетворение их потребностей.

Действительно, удовлетворенный покупатель надолго сохраняет лояльность оп­ределенной торговой марке, приобретает не только уже существующие товары, но и новую продукцию, хорошо отзывается как о компании, так и о выпускаемых ею това­рах; не обращает внимание на конкурентов и их рекламу, менее чувствителен к уров­ню цены на товар; предлагает новые идеи относительно товара или услуг; трансакци-онные издержки, связанные с обслуживанием лояльного покупателя, значительно ниже аналогичных расходов для новых потребителей, так как для первых сделки но­сят рутинный характер. Таким образом, компания должна регулярно анализировать показатели степени удовлетворенности потребителей.

Некоторые маркетологи считают, что поставщик получает всю необходимую ему информацию о степени удовлетворенности потребителей из статистических данных о жалобах. Но, между прочим, 96% неудовлетворенных потребителей не жалуются, они «голосуют кошельками» и просто перестают покупать продукцию компании, не оправдавшей их ожидания. В то же время производитель должен максимально облегчить процедуру подачи жалоб (распространять специальные бланки для высказывания предложений или организовать «горячие телефонные линии»). Компания ЗМ, например, утверждает, что большая часть идей об усо­вершенствовании товаров исходит от ее постоянных клиентов.

Но просто прислушиваться к претензиям потребителей недостаточно. Менедж­мент компании должен конструктивно подходить к ним. По данным К. Элбрехта и Р. Цемке, «установлено, что от 54% до 70% обратившихся в компанию клиентов в случае адекватной реакции на их жалобы сохраняют отношения с поставщиком. Этот показатель увеличивается до 95%, если клиент уверен в том, что его претен­зии будут удовлетворены максимально быстро. Покупатели, жалобы которых были мгновенно удовлетворены, расскажут об этом (в среднем) пяти знакомым».

Сегодня менеджмент многих компаний заявляет о важности удовлетворения и сохранения потребителей. Помните, что издержки по привлечению нового по­купателя в пять раз превышают затраты, сопряженные с сохранением отношений с уже имеющимся клиентом. В среднем компании ежегодно теряют около 10% своих клиентов. Сокращение на 5% коэффициента ухода потребителей увеличи­вает прибыль компании на 25-85%. Очевидно, что со временем уровень доходов покупателей возрастает, что положительно отражается на прибыли компании (естественно, в том случае, если ей удается удержать клиентов).

Существует два способа удержания потребителей. Первый — создание условий, препятствующих обращению к другим поставщикам. Потребитель семь раз «отме­рит», прежде чем «обрезать» все прежние связи, если это связано с вложением зна­чительных средств, затратами на поиск новых поставщиков, потерей скидок для постоянных заказчиков и т. д. Второй — полное удовлетворение потребителя, ко­торый вряд ли польстится на предлагаемые конкурентами низкие цены или другие стимулы. Формирование и поддержание устойчивых доверительных отношений с потребителем — предмет маркетинга отношений, который включает все предпри­нимаемые компаниями для лучшего понимания потребностей и обслуживания ин­дивидуальных покупателей шаги.

Маркетинг отношений. Ключ к пониманию

Цель маркетинга взаимодействия с клиентом (маркетинга отношений) заключа­ется в создании большого клиентского капитала. Клиентский капитал — это сум­ма (за вычетом всех издержек) пожизненной ценности всех клиентов фирмы. Исследователи выделяют три движущие силы клиентского капитала: капитал ценности товара, капитал торговой марки (марочный) и капитал партнерский. Такая триада объединяет управление ценностью, управление маркой и управле­ние партнерскими отношениями (взаимодействием с клиентом) в общую ориен­тацию компании на клиента.

• Капитал ценности товара — это данная клиентом объективная оценка полезности товарного предложения, основанная на восприятии его выгод по отношению к его стоимости для клиента. Субдвигателями ценностно­го капитала являются качество, цена и удобство пользования продуктом. Капитал ценности вносит огромный вклад в клиентский капитал в тех случаях, когда продукты дифференцированы, отличаются сложностью и требуют оценки.

• Марочный капитал — это данная клиентом субъективная и не поддающая­ся объяснению оценка торговой марки, не зависящая от ее объективно вос­принимаемой ценности. Субдвигателями капитала марки являются осве­домленность потребителей о марке, их отношение к марке и восприятие потребителями нравственной позиции марки. Марочный капитал — наи­более весомая из всех движущих сил клиентского капитала, когда продук­ты дифференцированы в незначительной степени и оказывают существен­ное эмоциональное влияние на покупателя.

• Капитал партнерских отношений тесно связан со склонностью клиентов «прикипать» к торговой марке и не зависит от субъективных и объектив­ных оценок ее качеств. Субдвигателями капитала партнерства выступают

программы укрепления лояльности, специальные программы приоритет­ного обслуживания, программы создания клиентских сообществ, просве­тительские программы для потребителей. Капитал партнерства приобрета­ет особую важность, когда на первый план выходит персональное взаимодействие с клиентом и когда клиенты склонны продолжать отноше­ния с поставщиком не по привычке или инерции. На рис. 3.4 представлены основные шаги процесса привлечения и удержания потребителей. Исходный его момент — потенциальные потребители — все те, кто предположительно готов приобрести продукт или услугу. Компания внима­тельно «всматривается в их лица», стараясь определить, кто из них наиболее

перспективен, ищет людей, наиболее заинте­ресованных в продукте и способных запла­тить за него.

Компания надеется, что многие из перспек­тивных лиц перейдут в разряд потребителей, впервые к ней обратившихся, после чего удовлет­воренная их часть превратится в повторно обра­тившихся к компании покупателей. Следующая задача — превратить повторно обратившихся в компанию покупателей в клиентов — людей, ко­торые покупают товары соответствующей кате­гории у единственного поставщика и к которым у этого поставщика особое отношение. Далее не­обходимо превратить клиентов в членов компа­нии, которые пользуются особыми программами, дающими им значительные преимущества перед «простыми смертными». Постепенно члены ком­пании становятся ее сторонниками, которые ре­комендуют компанию другим потребителям. Ко­нечная же цель — сделать сторонника партнером,

т. е. таким потребителем, который активно и раз-
"■у; I оссивные \ „

,;1. ; ^jis йые^яй , носторонне взаимодействует с компанией-по-

~~*/3 ^ЩшшШУР ставщиком.

Вместе с тем необходимо осознавать, что не­которая часть потребителей неизбежно проявит пассивность либо вынуждена будет отказаться от сотрудничества (по причине банкротства, пе­реезда на новое место жительства, неудовлет­воренности и т. д.). Задача компании — вновь инициировать активность неудовлетворенных потребителей посредством реализации страте­гии повторных предложении (см. вставку «Ис­кусство маркетинга: как вернуть потерянных покупателей»). Зачастую проще привлечь вни­мание бывших потребителей (чьи имена и иоку­пательские истории компании хорошо известны), нежели найти новых. Цель фир­мы — вернуть клиентов с наиболее мощным потенциалом выгодности.

Искусство маркетинга: как вернуть потерянных покупателей

Проблемы с клиентами неизбежны: люди и компании переезжают с места на место, у них возникают новые потребности, в конце концов, они просто теря­ют интерес к определенным предложениям. Однако продавцы могут научить­ся возвращать потерянных клиентов. Поскольку бывшие клиенты знают ком­панию и ее предложения, — а компании кое-что известно об этих клиентах, — на их возврат потребуется меньше затрат, чем на привлечение нового клиен­та. И если продавцы тщательно проанализируют прибыльность каждого поте­рянного клиента (см. далее в этой главе), они смогут с выгодой вложить время и деньги в повторное завоевание потерянных клиентов с хорошим потенциа­лом выгодности.

Итак, чтобы вернуть хорошего клиента, необходимо, прежде всего, понять, ког­да, почему и как он решил отказаться от услуг фирмы. В компаниях, где принято вести регистрационные записи, уход клиента заметят быстро, — впрочем, как и в компаниях, которые получают жалобы и предложения. Фирмы, в которых контак­ты с клиентами не фиксируются или редки (магазины и web-сайты), какое-то вре­мя могут не замечать потери клиента. Для выявления причин ухода хороших кли­ентов продавцы могут использовать неформальные контакты (напр., телефонный звонок от торгового представителя) или данные официальных маркетинговых ис­следований (напр., интервью на выходе из магазина). Непредвзятый анализ всей этой информации поможет выявить типичные причины неудовлетворенности по­требителей или внутренние проблемы фирмы. Наконец, специалисты по марке­тингу могут вернуть хороших клиентов, начав с извинений, и, если это поможет, предложить уладить недоразумение. Но даже при приемлемой цене урегулирова­ния проблемы продавцы должны искать альтернативные возможности восстанов­ления отношений. Например, клиенты весьма ценят персональный контакт и воз­можность выбора из нескольких вариантов. Если не привлечет внимания один вариант, позднее компания может обратиться к клиенту с другим предложением.

Специалисты по маркетингу Cellular One знают, что попытка связаться с клиентами вскоре после того, как они переключились на другого оператора сотовой связи, может разозлить их. Поэтому, прежде чем позвонить бывшему клиенту, Cellular One ждет месяц-другой — достаточный срок, чтобы у клиента сформировалось четкое представление о причинах ухода от прежнего опера­тора и работе его новой телефонной службы. После звонка от Cellular One не­которые из ее бывших клиентов возвращаются, если новый провайдер не оп­равдал их ожиданий. Но даже если клиент не вернулся, компания, по крайней мере, услышит из его уст честную и объективную оценку ее деятельности и мнение о том, при каких условиях его возвращение возможно.

Какие ресурсы должна направить компания на осуществление маркетинга от­ношений? Необходимо выделить пять различных уровней инвестиций компании.

1. Базовый маркетинг. Поставщик просто реализует произведенные товары.

2. Реактивный маркетинг. Компания-производитель продает свои товары и предлагает потребителю немедленно обращаться к ней в случае возникно­вения каких-либо вопросов, предложений или жалоб.

3. Ответственный маркетинг. Через небольшой промежуток времени после продажи производитель интересуется, соответствует ли качество продукта ожиданиям потребителя, узнает его предложения по совершенствованию товара или услуг.

4. Проактивный маркетинг. Торговые представители компании время от вре­мени обращаются к потребителям с предложениями более совершенных или новых полезных продуктов.

5. Партнерский маркетинг. Компания работает в непрерывном взаимодей­ствии с потребителем, партнеры совместно ищут пути улучшения резуль­татов сотрудничества.

Большинство компаний на практике реализуют только базовый маркетинг, особенно если работают на рынке товаров широкого потребления, а величина прибыли на единицу продукции невелика. Скажем, компания Whirlpool не со­бирается звонить каждому покупателю стиральной машины, чтобы выразить свою благодарность за сделанную покупку. В лучшем случае она может орга­низовать горячую линию для потребителей или открыть электронный почто­вый ящик (реактивный маркетинг). Если же, напротив, число потребителей компании невелико, а величина прибыли на единицу продукции высока, боль­шинство производителей практикуют партнерский маркетинг. Например, компания Boeing тесно взаимодействует с American Airlines на стадии проекти­рования самолетов, чтобы полнее удовлетворить требования этой авиакомпа­нии. Как видно из рис. 3.5, уровень партнерского маркетинга зависит от числа клиентов и величины прибыли.

Развитие маркетинга партнерских отношений сегодня во многом зависит от новых технологий. В отсутствие web-технологий Dell не удалось бы организовать систему компьютерных заказов для корпоративных клиентов. Для поддержания постоянного контакта между компанией и потребителями многие компании ис­пользуют электронную почту, web-сайты, телефонные центры, базы данных и программное обеспечение для них.

Рис. 3.5. Уровни маркетинга отношений

Укрепление отношений с потребителями

Какие специальные средства маркетинга может использовать компания для ук­репления отношений с потребителями и повышения уровня удовлетворения по­требностей покупателей? Л. Берри и А. Парасураман выделяют три подхода к со­зданию ценности: увеличение финансовых выгод, укрепление личных и расширение структурных связей?

Увеличение финансовых выгод. Компании могут предложить потребителям уча­стие в маркетинговых программах. Маркетинговые программы лояльности (МПЛ) предусматривают вознаграждение потребителей, часто совершающих покупки и/или закупающих значительные объемы товаров. Это признание того факта, что 20% по­требителей компании обеспечивают 80% объема ее продаж.

Одной из первых, реализовавших на практике программу лояльности, компаний была American Airlines: в начале 1980-х гг. ее руководство приняло решение о поощре­нии часто и далеко летающих пассажиров. Эту практику подхватили компании, веда­ющие управлением отелями. В соответствии с такими программами посетители гос­тиниц получают возможность «заработать» определенное количество баллов, после чего имеют право либо на проживание в номерах более высокого класса, либо на бес­платное обслуживание. Вскоре МПЛ начали широко применять компании по аренде легковых автомобилей. Не отставали и компании розничной торговли, предложив­шие потребителям балльную систему, основанную на частоте пользования кредитны­ми карточками. В настоящее время большинство сетей американских супермаркетов предлагают клиентам клубные карточки скидок {price club cards'), предоставляющие их владельцам скидки при приобретении определенных групп товаров. Как правило, максимальную прибыль получает компания, которая вводит МПЛ первой, особенно если ее конкуренты долго «раскачиваются». Однако если в «движение МПЛ» влива­ются новые члены, подобные программы превращаются в финансовую обузу для всех его участников.

Многие компании создают так называемые группы или клубы потребителей. Членство в клубе может предоставляться автоматически при первой же покупке или первом обращении к услугам, например во время авиаперелета или посещения рес­торана, но может быть ограничено группой по интересам или лишь теми потребите­лями, которые согласятся заплатить небольшой взнос. Общедоступные клубы хоро­ши для того, чтобы отвлечь покупателей от конкурентов, но клубы с ограниченным членством способствуют формированию долгосрочной лояльности. Членство в клу­бе дает клиенту право пользоваться различными привилегиями на протяжении дли­тельного времени, и он не захочет лишиться их, обратившись к другому поставщику.

Укрепление социальных связей. Цель компании состоит в укреплении соци­альных связей ее сотрудников с потребителями посредством индивидуализации и персонификации отношений. Думающие о будущем компании менеджеры стара­ются максимально облегчить и ускорить путь от потребителя к клиенту. Дж. Дон-нели, Л. Берри и Т. Томпсон определяют задачу компании следующим образом: «Потребитель может быть безымянным; клиент — никогда. Потребители — часть целого или большого сегмента; обслуживание клиентов происходит на индивиду­альной основе. Потребителя обслуживает любой свободный в данный момент со­трудник; обслуживанием клиентов занимается профессионал».⁸

Развитие структурных связей. Для того чтобы облегчить клиентам оформле­ние и оплату заказов, компания может обеспечить партнеров специальным обо­рудованием ИЛИ линиями компьютерной связи. Корпорация McKesson, ведущий оптовый торговец медицинскими препаратами, инвестировала миллионы долла­ров в организацию системы электронного учета поставок и материально-техни­ческих запасов, в которой участвуют сотни американских аптек. Функция такого рода структурных связей — создание большей ценности и укрепление связей между потребителями. Л. Вундерман предлагает создавать структурные связи с клиентом посредством:⁹

1) заключения долговременных контрактов. Подписка на газету снимает необ­ходимость покупать ее каждый день; ипотечная закладная на 20 лет отме­няет необходимость оформлять кредит каждый год;

2) уменьшения оплаты текущих покупок. Поставщик может предложить бо­лее низкие цены тем потребителям, которые согласны регулярно приобре­тать у него продукт (зубную пасту, стиральный порошок, пиво) определен­ной марки;

3) превращения продукта в долговременную услугу. Компания TiVo продает телевизионные записывающие устройства, позволяющие потребителям пер­сонализировать и автоматизировать процесс записи телепрограмм с помо­щью подписки на обширный ежемесячный список программ компании.

Выгодный потребитель: итоговая проверка

В конечном счете, маркетинг — это искусство привлечения и удержания выгод­ных клиентов. Дж. Путтен из American Express утверждает, что к таковым в его компании относят клиентов, которые расходуют на покупки в розничной торгов­ле в 16 раз, тратят в ресторанах — в 13, на авиаперелеты — в 12 и на проживание в гостиницах — в 5 раз больше, чем средний американец.¹⁰ Однако далеко не каж­дый потребитель оказывается выгодным. Хорошо известное правило Парето гла­сит, что 20% потребителей приносят 80% прибыли компании. Уильям Шерден предложил дополнение — правило 80/20/30. Он считает, что «20% наиболее вы­годных потребителей обеспечивают компании 80% прибыли, половина которой теряется при обслуживании 30% наименее выгодных покупателей»." Следова­тельно, любая компания имеет возможность повысить прибыль за счет расстава­ния с «убыточными» покупателями.

Более того, далеко не всегда компании выгодны ее самые крупные потребите­ли, которые требуют предоставления максимальных скидок и повышенного уров­ня сервиса, что приводит к сокращению прибыли производителя. В отличие от гигантов обычные потребители оплачивают товары по полной стоимости и до­вольствуются минимальным уровнем обслуживания; однако заключение сделок с ними сопряжено с высокими издержками. «Средние» заказчики обслуживают­ся на хорошем уровне, покупают товары практически по полной цене и очень ча­сто наиболее выгодны компании-производителю. Вот почему многие ранее ори­ентировавшиеся на крупных заказчиков фирмы в настоящее время обращают взоры на рынок средних покупателей. Например, ведущие компании по экспресс-доставке почтовых отправлений приходят к выводу, что они не могут себе позво­лить игнорировать потребности мелких и средних грузоотправителей. Програм­мы, ориентированные на средних клиентов, не сложнее, чем сеть почтовых ящиков компании Unitied Parcel Service (UPS), позволяющая последней практи­ковать значительные скидки для писем и посылок, которые забираются в офисе грузоотправителя. Кроме развития своей сети UPS проводит семинары для экс­портеров на тему оптимизации международных перевозок.

Что такое выгодный потребитель? Выгодный потребитель — человек, торговая организация или компания, в течение продолжительного времени приносящие до­ход, который превышает приемлемые издержки фирмы-производителя по привле­чению заказчика, продажам и сервису. Следует отметить, что речь идет о прибыли и издержках на протяжении всего срока взаимодействия с потребителем, а не о при­были от конкретной сделки. Например, специалисты из компании Тасо Bell определи­ли, что в общей сложности постоянный посетитель их ресторанов быстрого обслужи­вания приносит компании $11 тыс. Менеджеры Тасо Bell помогают работникам компании осознать значение удовлетворения потребителей.

Большинство компаний, хоть и старается измерить удовлетворенность клиен­тов, не в состоянии определить индивидуальную рентабельность потребителя. Например, банковские служащие утверждают, что клиенты пользуются самыми разными банковскими услугами, а значит, сделки фиксируются в различных жур­налах учета. Однако кредитные учреждения, которым удалось рассчитать инди­видуальную рентабельность, пришли в ужас от количества невыгодных клиен­тов. По некоторым данным, «убыточными» оказались до 45% клиентов банков. В такой ситуации есть два пути решения проблемы невыгодных клиентов: повы­шение платы за услуги или сокращение диапазона оказываемых услуг.

Полезный пример анализа выгодности заказчиков представлен на рис. 3.6. В колонках указаны потребители, в рядах — товары. В каждой ячейке имеется символ, обозначающий рентабельность продажи некоего продукта конкретно­му потребителю. Потребитель С, приносит высокую прибыль; он производит закупки трех рентабельных продуктов (Р,, Р.₂ иР₃ ). Рентабельность потребите­ля С₂ неоднородна: он покупает один прибыльный продукт и один убыточный. Заказчик С₃ невыгоден, поскольку приобретает один прибыльный и два убы­точных продукта. Что делать с потребителями С₂ и С₃ ? У компании два вари­анта: (1) она может поднять цену на убыточные товары или отказаться от их производства либо (2) может попытаться продать прибыльные продукты не­выгодным заказчикам. Если невыгодные потребители откажутся от покупки, они не представляют интереса для компании, которая только выиграет в слу­чае их ухода к конкурентам.

Наиболее эффективным инструментом анализа выгодности клиента является методика расчета стоимости ведения деятельности (Activity-Based Costing — ABC). Компания оценивает все доходы, полученные от данного клиента, и вычита­ет все связанные с ним накладные расходы (включая производственные и дистри­бьюторские издержки, расходы на поддержание контакта с клиентом и все издерж­ки, связанные с его обслуживанием). Это помогает компании классифицировать

клиентов по различным категориям прибыльности: платиновые клиенты (самые выгодные), золотые клиенты (выгодные), железные клиенты (малоприбыльные, но желательные) и свинцовые клиенты (невыгодные и нежелательные). Задача ком­пании состоит в том, чтобы, мудро распорядившись маркетинговыми ресурсами, повысить классность железных и золотых клиентов, а также сократить число свин­цовых клиентов или превратить их в прибыльных (подняв для них цены либо со­кратив издержки на их обслуживание).

Маркетинг и управление качеством

Потребители ожидают от компаний-поставщиков и наиболее высоко оценивают товары и услуги высокого качества. Если компания стремится «остаться на дис­танции», сохранить высокий уровень прибыли, она обязана принять систему уп­равления качеством (TQM).

Всеобщее (комплексное) управление качеством (Total Quality Management — TQM) — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов, товаров и сервиса. Как отмечал председатель совета директоров компании General Electric Дж. Уэлч: «Качество — лучшая гарантия ло­яльности потребителей, наша сильнейшая оборонительная линия в конкуренции с зарубежными производителями и единственный способ поддержания устойчивого роста и высоких доходов».¹²

Стремление стимулировать производство товаров, не имеющих конкурентов на мировых рынках, инициировало практику присуждения наград, которые вручают­ся компаниям, демонстрирующим наивысшее качество продукции. В 1951 г. в Япо­нии за качество впервые была учреждена национальная награда имени Э. Деминга (американского специалиста в области статистики, который выдвинул идею о важ­ности улучшения качества и предложил методологию его повышения). Работы

Э. Деминга стали основой развития многих методик TQM. В середине 1980-х гг. в США была учреждена национальная премия в области качества Малкольма Болдриджа (бывшего министра торговли американского правительства). Крите­рии, по которым присуждается данная награда, включают семь направлений: наце­ленность на потребителя и удовлетворение его потребностей, результаты в области качества и производства, управление качеством, развитие человеческих ресурсов и совершенствование управления, стратегическое планирование в области качества, информация и анализ, лидерские возможности высших менеджеров. В ряду лауре­атов этой премии — компании FedEX, Custom Research, сеть отелей Ritz-Carlton.

В 1993 г. Европейским фондом по контролю качества и Европейской организаци­ей по качеству была учреждена Европейская награда за качество. Так же как и амери­канская национальная премия, она присуждается компаниям, которые достигли выс­ших показателей по определенным критериям: лидерские способности, управление человеческими ресурсами, политика и стратегия, ресурсы, процессы, удовлетворение сотрудников, удовлетворение заказчиков, воздействие на общество, результаты веде­ния бизнеса. Несмотря на то что Европа немного запоздала с учреждением наград в области качества, она явилась инициатором создания международных, признанных во всем мире стандартов качества ISO 9000, которые регламентируют производство, тестирование продукции, обучение персонала, ведение документации и определение дефектов. Процесс получения сертификата качества ISO 9000 включает в себя прове­дение каждые 6 месяцев аудиторской проверки качества, которая осуществляется уполномоченным экспертом 750 (Международной организации стандартов).

Существует тесная связь между качеством продукции и услуг, удовлетворе­нием потребителя и уровнем прибыли компании. Достижение высокого уровня качества приводит к повышению степени удовлетворения потребителей при со­хранении высоких цен на товары и (зачастую) снижении издержек. Таким обра­зом, реализация программ повышения качества, как правило, позитивно воздей­ствует на показатели прибыльности компании. В исследованиях, посвященных развитию программ повышения качества, отмечается корреляция между относи­тельным качеством продукции и уровнем прибыли.

Но что такое «качество»? Согласно признанному во всем мире определению Американского общества по контролю качества, качество — единство свойств и характеристик продукта или услуги, основанное на их способности удовлетво­рить заявленные или подразумеваемые потребности. Очевидно, что в основе дан­ного определения — интересы потребителей. Мы утверждаем, что если продукт или услуга удовлетворяет или превосходит ожидания потребителя, значит, про­изводитель выпускает качественную продукцию. Компания, которая удовлетво­ряет большинство ожиданий потребителей, называется компанией качества.

Но важно определить различие между соответствующим качеством как тако­вым и его уровнями — сравнительным качеством. Автомобиль марки «Mercedes» предлагает потребителю более высокое в сравнении с автомашинами марки «Hyundai» качество: он более устойчив, имеет более высокую скорость, более долго­вечен и т. д. Тем не менее соответствующее качество и «Mercedes», и «Hyundai» оди­наково, поскольку все узлы и компоненты предоставляют потребителям именно тот уровень, который декларируют производители.

Менеджеры по маркетингу в ориентированной на качество компании должны принимать участие в формировании стратегии и политики достижения качества. И в первую очередь они призваны обеспечить качество маркетинга. Каждая функ­ция маркетинга — исследование рынка, обучение продажам, реклама, обслужива­ние заказчиков — должна выполняться в соответствии с наивысшими стандартами.

Деятельность специалистов по маркетингу помогает компании определить и предоставить высококачественные товары и услуги целевым потребителям по нескольким направлениям. Во-первых, их основная обязанность — правильная идентификация потребностей и требований покупателей. Во-вторых, они долж­ны правильно донести ожидания потребителей до создателей продукта. В-тре­тьих, специалисты по маркетингу призваны контролировать правильное свое­временное оформление заказов. В-четвертых, они должны проверять получение покупателями необходимых инструкций и технической помощи при использова­нии продукта. В-пятых, маркетологи ответственны за поддержание связей с по­требителями и после продажи товара. В-шестых, они обязаны аккумулировать идеи покупателей по улучшению продукции и обслуживания и доносить их до соответствующих отделов компании. Только при выполнении всех этих условий специалисты по маркетингу вносят свой, особый вклад в управление всеобщим качеством и в процесс удовлетворения потребителей.

Выводы

Потребитель стремится к максимизации ценности приобретаемого им продукта. В его воображении формируется ожидаемая ценность товара, которая и опреде­ляет выбор покупателя. Потребители предпочитают продукцию той компании, которая, по их мнению, предлагает наивысшую воспринимаемую ценность, опре­деляемую как разница между общей ценностью товара для потребителя и его об­щими издержками. В стремлении к увеличению воспринимаемой потребителем ценности товара производитель имеет возможность попытаться либо увеличить общую ценность товара для покупателя, либо уменьшить его общие издержки.

Удовлетворение потребителя — функция предполагаемых характеристик продукта и ожиданий покупателя. Признавая, что высокая его степень ведет к повышению лояльности покупателей, многие компании стремятся к наиболее полному насыщению потребностей потребителей. Компании, ориентированные на удовлетворение потребителя, признают динамическую взаимосвязь между заинтересованными группами, а также необходимость управления основными процессами деятельности. Такие компании имеют свои собственные и усвоен­ные стержневые компетенции, благодаря которым у них появляются отличи­тельные способности, дающие им конкурентные преимущества. В итоге их структура, политика и организационная культура фокусируются на предостав­лении ценности потребителям и их удовлетворении.

Цепочка создания ценности определяет девять стратегически важных видов деятельности компании. Сильные компании уделяют значительное внимание управлению пятью стержневыми процессами бизнеса: процессом разработки но­вых продуктов, процессом управления материально-техническими запасами, процессом приобретения и удержания потребителей, процессом «заказ-оплата» и процессом сервиса. Эффективное управление ими ведет к созданию маркетинго­вой системы тесного сотрудничества всех звеньев цепочки производства и рас­пределения — от поставщиков сырья до розничной торговли. Сегодня конкури­руют не компании, а маркетинговые деловые системы.

Потеря выгодных потребителей может оказать решающее влияние на прибыль, поэтому компаниям необходимо постоянно отслеживать показатели привлечения покупателей и «отступничества». Возвращение когда-то потерянных заказчи­ков — важная маркетинговая деятельность; нередко издержки на их привлечение существенно меньше, чем затраты на «завоевание» новых покупателей. К тому же издержки на привлечение нового потребителя в пять раз выше, чем затраты на удовлетворение актуальных покупателей. Ключ к удержанию потребителей — маркетинг партнерских отношений. Выделяют пять различных уровней инвести­ций в установление и развитие отношений с потребителями — базовый, реактив­ный, ответственный, проактивный и партнерский маркетинг. Упрочению взаимо­связей с потребителями способствуют повышение финансовых выгод, укрепление социальных связей и развитие структурных связей компании.

Всеобщее управление качеством (TQM) — общеорганизационный метод не­прерывного повышения качества всех организационных процессов, товаров и сервиса. Качество — набор свойств и характеристик продукта или услуги, кото­рые основаны на их способности удовлетворить заявленные или подразумевае­мые потребности. Менеджеры по маркетингу должны участвовать в формулиро­вании стратегии и тактики тотального качества; они также несут ответственность за уровни качества как маркетинга, так и товаров компании.

Примечания

1. Michael J. banning, Delivering Profitable Value, Oxford, UK: Capstone, 1998.

2. Simon Knox and Stan Maklan, Competing on Value: Bridging the Gap Between Brand and Customer Value, London, UK: Financial Times, 1998. См. также Richard A. Spreng, Scott B. MacKenzie, Richard W. Olskawskiy, «A Reexamination of the Determinants of Consumer Satisfaction^ Journal of Marketing, no. 3, July 1996, pp. 15-32.

3. Evan Ramstad, «Dell Fights PC Wars by Emphasizing Customer Service», Wall Street Journal, August 15,1997, p. B4.

4. «Business: Microsoft's Contradiction», The Economist, January 31,1998, pp. 65-67; Andrew J. Glass, «Microsoft Pushes Forward, Playing to Win the Market», Atlanta Constitution, June 24, 1998, p. D12; Ron Chernow, «The Burden of Being a Misunderstood Monopolist», Business Week, November 22,1999, p. 42.

5. MichaelE. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York: Free Press, 1985.

6. См. Jeffrey Gitomer, Customer Satisfaction Is Worthless: Customer Loyalty Is Pricchss: How to Make Customers Love You, Keep Them Coming Back and Tell Everyone They Know, Austin, TX: Bard Press, 1998.

7. Leonard L. Berry and A. Parasuraman, Marketing Services: Competing Through Quality, New York: Free Press, 1991, pp. 136-142. См. также Richard Cmss and Janet Smith, Customer Bonding: Pathways to Lasting Customer Loyalty, Lincolnwood, IL: NTC Business Books, 1995.

8. James H. Donnelly Jr., Leonard L. Beriy and Thomas W. Thompson, Marketing Financial

Services — A Strategic Vision, Homewood, IL: Dowjones-Irwin, 1985, p. 113.

9. Lester Wundermann, «The Most Elusive Word in Marketings*, June 2000. Также см.
Lester Wundermann, Being Direct (New York: Random House, 1996).

10. Цит. по: Don Peppers and Martha Rogers, The One to One Future: Building Relationships One Customer at a Time, New York: Currency Doubleday, 1993, p. 108.

11. William A. Sherden, Market Ownership: The Art & Science of Becoming #1, New York: Amacom, 1994, p. 77.

12. «Quality: The U.S. Drives to Catch Up», Business Week, November 1982, pp. 66-80, here p. 68. Современные подходы представлены в «Quality Programs Show Shoddy Results», Wall StreetJournal, May 14,1992, p. Bl. См. также RolandR. Rust, AnthonyJ.Zahorikand TimothyL. Keiningham, «Return on Quality (ROQ): Making Service Quality Financially Accountable», Journal of Marketing 59, no. 2, April 1995, pp. 58-70.

\

Часть II

АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Глава 4

Завоевание рынка: ориентированное на рынок стратегическое планирование

В этой главе мы рассмотрим следующие вопросы.

• Как осуществляется стратегическое планирование на корпоративном уров­не, а также на уровнях подразделений и бизнес-единиц?

• В чем состоят основные шаги маркетингового планирования?

• Что представляет собой план маркетинга?

• Как компании могут эффективно управлять процессом маркетинга?

Маркетинг менеджмент в Starbucks

Компания Starbucks была основана в Сиэтле в 1970-х гг. Все началось с продажи свежемолотого кофе местным любителям этого напитка. В 1982 г. президент ком­пании Ховард Шульц (Howard Schultz) увидел незаполненную рыночную нишу: кафе для ценителей кофе. Ухватившись за эту возможность как основу стратегии проникновения на рынок, компания создала базу лояльных клиентов в Сиэтле. Согласно ее стратегии развития рынка следующим этапом роста Starbucks долж­но было стать открытие кофеен по всему Тихоокеанскому побережью США, за­тем — на всей территории Северной Америки и, наконец, по всему миру с воз­можностью сотрудничества с местными компаниями. Далее Starbucks поставила задачу увеличения доходов от уже имевшихся покупателей: стратегия развития продукта предполагала выпуск сопутствующих товаров, в частности компакт-дисков и журнала о стиле жизни «Joe». Вслед за этим Starbucks продолжила реали­зацию стратегии диверсификации, вторгшись на полки супермаркетов со своим бутилированным кофейным напитком «Frappucino» и мороженым «Starbucks», а также купив фирму Tazo Tea — розничного продавца чая.

Ориентируясь на потребителя, Starbucks постоянно ищет способы повышения ценности своей продукции путем обеспечения большего числа выгод клиентов. Например, специалисты по маркетингу придумали и испытали экспресс-систему заказов, которая позволяет покупателям, зарегистрированным в Интернете, делать заказ по телефону, и в ближайшем кафе «Starbucks» их уже будет ждать заказанная чашка кофе или чая. В ряду своих приоритетов компания называет и проблемы социальной ответственности, такие как помощь мелким производителям кофе в развивающихся странах. Первый вице-президент Starbucks подчеркивает, что «кор­

поративная социальная ответственность повышает ценность любой компании» — слова, которые хотят слышать и клиенты, и поставщики, и акционеры.

В предыдущих главах мы попытались ответить на вопрос: что необходимо ком­пании для успешной конкуренции на современном рынке? Мы выяснили, что усло­вием успеха компании-поставщика является умение создать и предоставить целе­вому потребителю продукт, обладающий для него повышенной ценностью. В этой главе мы продолжим ответ: преуспевающие компании и высокоэффективные пред­приятия владеют искусством ориентированного на рынок стратегического плани­рования. Ориентированное на рынок стратегическое планирование — это управ­ленческий процесс достижения и поддержания устойчивого баланса целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Цель стра­тегического планирования состоит в разработке таких действий, продуктов, услуг и процесса коммуникации, которые содействуют достижению поставленных задач в отношении прибыли и роста компании. Преуспевающие фирмы также оттачивают свое мастерство в организации, реализации и контроле маркетинговой деятельнос­ти. В сегодняшнем стремительно развивающемся мире способность управлять всем маркетинговым процессом стала важным конкурентным преимуществом.

Стратегическое планирование: три основных сферы и четыре организационных уровня

Стратегическое планирование осуществляется в трех основных сферах. Первая — это управление инвестиционным портфелем компании. Вторая — тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучение показателей рыночного роста и позиций компании на конкретном рынке. Третья — разработка стратегии для каждого направления деятельности в виде сценария или плана достижения долгосрочных целей.

Основное условие овладения искусством маркетинг менеджмента — постиже­ние тайн стратегического планирования. Организационная структура большинства крупных компаний включает в себя четыре уровня: корпоративный, дивизиональ-ный, уровни бизнес-единиц и товарные. Головной офис компании отвечает за фор­мирование корпоративного стратегического плана, направляющего деятельность организации в целом на достижение прибыли в перспективе; штаб-квартира при­нимает решения о поддержке подразделений, а также о новых направлениях бизне­са или о закрытии неперспективных. Каждое подразделение разрабатывает свой план, в котором определяются пропорции распределения фондов по направлениям деятельности. Стратегический план бизнес-единицы нацеливает ее на долгосроч­ную рентабельную производственную деятельность. И, наконец, на уровне товара (ассортиментных групп, торговой марки) внутри бизнес-единицы разрабатывает­ся план маркетинга для достижения целей на конкретных сегментах рынка.

Маркетинговый план действует на двух уровнях: стратегическом и тактиче­ском. Предметом стратегического плана маркетинга являются целевые рынки и ценностные предложения, которые компания сделает рынку, опираясь на анализ самых перспективных рыночных возможностей. Тактический план маркетинга устанавливает характеристики продукта, мероприятия по стимулированию спро­са, тактику сбыта, ценообразования, каналов распространения и обслуживания.

План маркетинга — это главный инструмент ориентации и координации всех маркетинговых действий. Сегодня маркетинговые планы разрабатывают специ­альные команды профессионалов — представителей всех важных функций орга­низации. Затем эти планы реализуются на соответствующих уровнях организа­ции, а менеджмент осуществляет мониторинг результатов и предпринимает, в случае необходимости, корректирующие действия. Полный цикл планирования, реализации и контроля стратегии представлен на рис. 4.1.

Корпоративное и дивизиональное стратегическое планирование

Штаб-квартира корпорации несет ответственность за организацию процесса стра­тегического планирования и устанавливает рамки планирования для подразделе­ний и бизнес-единиц, определяя миссию компании, ее политику, стратегию и зада­чи. В одних корпорациях бизнес-единицам предоставляется значительная степень свободы, с тем чтобы менеджмент подразделений самостоятельно устанавливал плановые показатели по продажам и прибылям. В других компаниях руководство определяет только основные цели бизнес-единиц, в то время как менеджмент пос­ледних самостоятельно разрабатывает направленные на их достижение стратегии. В третьих — высшее руководство и определяет цели подразделений, и активно уча­ствует в процессе разработки стратегий бизнес-единиц.

Штаб-квартиры любых организаций осуществляют четыре вида деятель­ности в области планирования: определяют миссию компании; устанавливают стратегические бизнес-единицы; распределяют ресурсы по бизнес-единицам; планируют новые направления деятельности, сокращают или ликвидируют старые.

Определение корпоративной миссии

Каждая организация осуществляет некую деятельность, выполняет особую мис­сию, целевую задачу: производит автомобили, предоставляет кредиты, оказывает услуги и т. д. Со временем миссия может меняться по мере того, как корпорация добавляет в свой бизнес-портфель новые виды продукции или выходит на новые рынки. Так, Amazon.com пересмотрела свою первоначальную цель, решив стать не только крупнейшим в мире онлайновым продавцом книг, но и крупнейшим онлайновым магазином.

Определяя миссию организации, ее руководство должно задать себе сформу­лированные Питером Друкером основополагающие вопросы:' Что представляет собой ваш бизнес? Кто ваш клиент? Что является ценным для ваших потребите­лей? Чем будет ваш бизнес? Чем должен быть ваш бизнес?

Организация должна выработать такое заявление о миссии, которое будут разде­лять ее менеджеры, сотрудники и — во многих случаях — клиенты. Хорошо продуман­ное заявление о миссии предоставляет сотрудникам компании возможность созна­тельно идти к намеченной цели, определять приоритеты деятельности и соизмерять возможности. Миссия корпорации Motorola, например, заключается в «достойном служении интересам общества, предоставлении клиентам продукции и сервиса высо­чайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необхо­димую для роста предприятия, и предоставлять сотрудникам и акционерам возмож­ности для достижения разумных личных целей».

Четко сформулированная миссия компании, как правило, фокусируется на ог­раниченном числе целей, основных направлениях политики и приоритетах компа­нии и определяет основные поля конкуренции, на которых действует корпорация.

• Отраслевое поле. Диапазон отраслей, в которых оперирует компания. Не­которые фирмы работают в одной отрасли; другие — в ряде связанных меж­ду собою отраслей; третьи производят только продукцию производствен­ного назначения; четвертые — только потребительские товары или услуги, а кое-кто умеет вести дела с представителями любой отрасли. Например, корпорация Du Pont предпочитает операции на деловом рынке, в то время как компанию Dow привлекают и отраслевые, и потребительские рынки. А для компании ЗМ специфика отрасли безразлична, лишь бы ее товары приносили доход.

• Поле продукции и направлений деятельности. Диапазон выпускаемой ком­панией продукции и направления ее деятельности. Так, компания St.Jude Medical считает своим призванием «обеспечение врачей всего мира высо­кокачественными препаратами и приборами для лечения сердечно-сосуди­стых заболеваний».

• Поле компетенций. Диапазон постоянно совершенствуемых технологиче­ских и других навыков и способностей компании. Так, к стержневым ком­петенциям японской компании NEC относятся, в частности, производство компьютеров и создание коммуникационных систем и узлов связи, что по­зволяет ей успешно разрабатывать и выпускать портативные компьютеры, телевизоры, мобильные телефоны и т. д.

• Поле рынка. Тип рынка или клиентов, которые пользуются услугами компа-шш. Некоторые фирмы обслуживают только рынки элитных товаров. На­пример, компания Porsche специализируется на производстве престижных дорогих автомобилей, солнцезащитный очков и других аксессуаров, а компа­ния Gerber производит в основном товары для новорожденных.

• Поле вертикальной интеграции. Количество звеньев цепочки создания цен­ности, — от добычи сырья до производства конечного продукта и его распре­деления, — в которых задействована компания. Пример одной крайности — высокоинтегрированные компании; другая крайность — компания с низким уровнем интеграции или вообще не имеющая собственного производства.²

• Географическое поле. Диапазон регионов, стран или групп стран, в которых оперирует компания. Географическим полем может быть определенный го­род или государство, континент. Деятельность мультинациональиых корпо­раций, таких как Unilever и Caterpillar, распространяется практически на все страны мира.

Организация обязательно должна переопределить свое кредо, если когда-то поставленные перед нею задачи утратили актуальность или уже не соответству­ют оптимальному курсу ее развития.

Стратегические бизнес-единицы

Бизнес компании может быть определен в терминах групп потребителей, потребнос­тей потребителей и технологий. Рассмотрим, например, небольшую компанию, кото­рая определяет свой бизнес как конструирование осветительных систем для телеви­зионных студий. Потребители ее продукции — телестудии; нужды потребителей — освещение; технология — лампы накаливания. В то же время Т. Левитт настаивает на необходимости не товарного, а рыночного определения сферы деятельности компа-нии.³ Продукты преходящи, а базовые потребности и группы потребителей вечны. Перевозки — это потребность; лошадь и экипаж, автомобили, поезда, самолеты — про­дукты, удовлетворяющие данную человеческую потребность.

Крупные компании, как правило, управляют различными направлениями биз­нес-деятельности, развитие которых предполагает необходимость реализации особых стратегий. К отличительным признакам стратегических бизнес-единиц (СБЕ) относятся: 1) единство сферы деятельности (возможно несколько взаимо­связанных направлений), планирование которых осуществляется независимо от деятельности компании в целом; 2) наличие конкурентов на определенных сег­ментах рынка; 3) менеджер СБЕ несет ответственность за осуществление страте­гического планирования и получение прибыли; он контролирует большинство факторов, влияющих на уровень прибыли.

Цель организации стратегических бизнес-единиц — разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Ме­неджеры высшего звена компании для того, чтобы классифицировать все СБЕ в зависимости от потенциала прибыльности, как правило, применяют аналитические средства. Две лучшие модели оценки бизнес-портфеля компании разработаны Бо­стонской консультационной группой и корпорацией General Electric.

Модель Бостонской консультационной группы

Сотрудники ведущей консалтинговой компании США, Бостонской консульта­ционной группы (БКГ), разработали и всемерно популяризировали матрицу Рост/Доля рынка (рис. 4.2). На рисунке восемь окружностей представляют раз­меры и рыночные позиции восьми подразделений гипотетической компании. Обьем продаж каждого бизнеса пропорционален площади круга. Таким образом, цифры 5 и 6 обозначают самые крупные направления деятельности компании. Место каждой СБЕ в матрице определяется в соответствии с темпами роста рын­ка, на котором она оперирует, и принадлежащей ей относительной долей рынка.

На вертикальной оси матрицы: отражены: темпы: роста рынка СБЕ. Относи­тельная доля рынка (горизонтальная ось) показыгвает соотношение доли рышка СБЕ и доли рынка ее наиболее крупного конкурента. Она отражает степень вли­яния компании на соответствующем рынке. Матрица Рост/Доля рынка разделе­на на четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направле­ния деятельности компании.

• «Звезды» — это лидеры стремительно развивающегося рынка. При усло­вии успешного развития «вопросительный знак» может превратиться в «звезду». Но «звездный» статус далеко не всегда обеспечивает компании существенный приток денежных средств, поскольку на поддержание вы­соких темпов роста СБЕ и отражение атак конкурентов требуются значи­тельные ресурсы.

• «Денежные дойные коровы». Это бывшие «звезды», обладающие высокими долями рынков, характеризующихся низкими темпами роста. «Дойные ко­ровы» генерируют «полноводные» денежные потоки (благодаря экономии от роста масштаба производства и высокой чистой прибыли), оплачивают счета компании и поддерживают другие виды деятельности.

• «Собаки». Это виды деятельности, характеризующиеся низкими относи­тельными долями на медленно растущих рынках. Как правило, они не при­носят особой прибыли (нередко просто убыточны).

После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице Рост/Доля рынка, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля. В не­сбалансированном портфеле слишком много «собак» и/или мало «звезд» и «дой­ных коров». Следующая задача компании — определение целей, стратегии и бюд­жета каждой СБЕ. Менеджмент организации может избрать одну из четырех стратегий.

1. Расширение производства. Цель — увеличение доли рынка СБЕ, даже если для этого придется пожертвовать краткосрочными доходами. Стратегия расширения обычно применяется к «вопросительным знакам», которые имеют шансы «вспыхнуть» сверхновыми «звездами».

2. Сохранение. Цель — сохранение доли рынка СБЕ. Наиболее целесообразно по отношению к сильным «дойным коровам», которые приносят значитель­ные объемы денежных средств.

3. «Сбор урожая». Цель — увеличение краткосрочных денежных поступле­ний, невзирая на долгосрочные последствия. Стратегия включает возмож­ность решения о дивестициях (отказе от бизнеса) и применения програм­мы постоянного сокращения расходов (на исследования, рекламу, модернизацию оборудования и т. д.). Ставка делается на то, что снижение расходов произойдет быстрее, чем сократится объем продаж СБЕ, что при­ведет к увеличению положительного притока денежных средств. Данная стратегия обычно применяется к слабым «дойным коровам» с не­определенным будущим, когда требуется увеличить «надои», и к «вопро­сительным знакам» и «собакам».

4. Дивестирование. Цель стратегии — продажа или ликвидация бизнеса; воз­можно, покупатель сможет использовать имеющиеся ресурсы более эффек­тивно. Применяется она преимущественно к «собакам» и «вопросительным знакам», которые снижают прибыль компании.

Со временем позиции СБЕ в матрице Рост/Доля рынка изменяются в соот­ветствии с жизненным циклом успешного бизнеса, который начинается как «во­просительный знак», превращается в «звезду», затем становится «дойной коро­вой» и, наконец, «собакой». Исходя из этого, компания должна проанализиро­вать не только позицию СБЕ в матрице Рост/Доля рынка (по принципу фотогра­фии), но и перспективы ее развития (по принципу кинематографа). Необходимо рассмотреть, какие позиции занимала СБЕ в предыдущие годы, а также ее воз­можное положение в будущем. Если траектория движения СБЕ неудовлетвори­тельна, руководство компании должно предложить ее менеджменту приступить к разработке новой стратегии.

Мгдаъ General Electric

Однако анализ позиции СБЕ в матрице Рост/Доля рынка не позволяет четко определить стратегические цели компании. В то же время эта матрица — частный случай мультифакторной матрицы бизнес-портфеля, предложенной корпораци­ей General Electric (рис. 4.3, а).

Каждый бизнес оценивается по двум основным критериям — рыночной при­влекательности и эффективности бизнеса (рис. 4.3, б), — которые с точки зрения маркетинга идеально подходят для оценки СБЕ. Преуспевающая компания рабо-

(а) КЛАССИФИКАЦИЯ

ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА

5,00 3,67 2,23 1,00

(" •' ' 1 Вложения/ f | Избирательность/ 1 \ Уборка -урожая-/

Рост Доходы Ликвидация

Рис. 4.3, а. Привлекательность рышка — конкурентные позиции — классификация

бизнес-портфеля

Матрица GE разделена на девять ячеек, которые в свою очередь составляют три уровня (см. рис. 4.3, б). Три ячейки в верхнем левом углу занимают сильные СБЕ, которые компания должна развивать. Диагональные ячейки, идущие из нижнего ле­вого угла в верхний правый, принадлежат СБЕ со средней привлекательностью. По отношению к ним рекомендуется проведение избирательной, ориентированной на получение доходов политики. Три ячейки в нижнем правом углу «оккупировали» непривлекательные СБЕ; компания должна серьезно задуматься, не пора ли начи­нать «сбор урожая» и готовиться к дивестированию. Например, производство пре­дохранительных клапанов осуществляет неконкурентоспособная СБЕ на малоприв­лекательном рынке среднего размера — первый кандидат для начала уборки «урожая» и дивестирования.⁴

Менеджеры должны, учитывая стратегию компании, прогнозировать ожидае­мую позицию каждого СБЕ на срок от 3 до 5 лет. Такой прогноз включает анализ жизненного цикла каждого продукта, оценку предполагаемых стратегий конку­рентов, новых технологий, общеэкономической ситуации и т. д.

Критика моделей бизнес-портфеля компании

Наряду с моделями БКГ и GE известны и другие модели бизнес-портфелей, среди которыгх особенно популярны модель компании Arthur D. Little и модель направлен­ной политики компании Shell. Модели бизнес-портфеля обладают несомненными достоинствами. Они помогают менеджерам развивать стратегическое мышление, глубже осознавать экономику бизнеса, улучшать качество планов и взаимодействий менеджмента подразделений и руководства корпорации, заполнять информацион­ные пробелы и выщелять важные вопросы, принимать решения о ликвидации «без­надежный» направлений деятельности и о дополнительном финансировании перс­пективный.

Однако использование моделей бизнес-портфеля требует повышенной осторож­ности. Применяющие их компании уделяют чрезмерное внимание доле рышка и вхож­дению в новые перспективные отрасли, забывая о настоящем. Результаты моделиро­вания определяются, прежде всего, избранной системой показателей и их весом, что создает возможность манипулирования ими. Более того, поскольку в моделях исполь­зуются усредненные показатели, в одной ячейке матрицы могут оказаться два и более направлений бизнеса. Наиболее вероятно, что большинство СБЕ в результате комп­ромиссного выведения показателей окажутся в середине матрицы, что затруднит вы­бор оптимальной стратегии. И наконец, модели не отражают взаимодействий различ­ных направлений деятельности организации, а значит, принятие решения о судьбе какого-то одного из них может негативно сказаться на остальныгх. Возможно, что вы примете решение о дивестировании, казалось бы, безнадежного бизнеса, который на самом деле обеспечивает устойчивое функционирование других СБЕ. Но в целом модели бизнес-портфеля способствуют развитию аналитических и стратегических навыков менеджеров, решения который сегодня основаны не только на личныгх впе­чатлениях.⁵

Планирование нового бизнеса и сокращение неперспективных производств

Планы компании относительно актуального бизнеса позволяют оценить будущие показатели объемов продаж и доходов, которые зачастую абсолютно не удовлетво­ряют менеджеров корпорации. Вопрос ставится так: как добиться ускорения темпов роста СБЕ? Один из вариантов ответа — определение возможностей будущего рос­та текущего бизнес-портфеля компании (возможности интенсивного роста). Вто­рой — поиск вариантов создания или приобретения бизнеса, связанного с актуаль­ными направлениями деятельности компании (возможности интеграционного роста). Третий — поглощение перспективной фирмы, направление деятельности которой не связано с текущим бизнесом компании (возможности диверсификацион-ного роста).

• Интенсивный рост. Действенная схема определения новыгх возможностей интенсивного роста компании — матрица Продукт/Расширение рынка — была предложена И. Ансоффом.⁶ Компания решает, способна ли она рас­ширить принадлежащий ей сегмент рынка (стратегия проникновения на рынок). Затем рассматривается вопрос о поиске или формировании новых рынков выпускаемой продукции {стратегия формирования рынка). И на­конец, компания оценивает возможность разработки новой, потенциально интересной продукции для имеющихся рынков. Впоследствии появляется возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков — стратегия диверсификации.

• Интеграционный рост. Нередко положение дел в компании изменяется при обращении к обратной интеграции (приобретение компаний-постав­щиков), прогрессивной интеграции (поглощение дистрибьюторов) или го­ризонтальной интеграции (приобретение конкурентов). Если же эти ресур­сы не обеспечивают желаемого увеличения объема сбыта, компания может рассмотреть возможность диверсификации своей деятельности.

• Диверсификационныйрост. Диверсификация имеет смысл в тех случаях, ког­да менеджмент уверен в хороших перспективах роста бизнеса, не входящего в текущий производственный портфель компании. Известны три основных типа диверсификации. Во-первых, компания может принять решение о нача­ле выпуска новой продукции, которая соответствует технологическим и/или маркетинговым ресурсам существующих производственных линий, даже если она ориентирована на другие группы потребителей {стратегия концен­трической диверсификации). Во-вторых, возможен поиск новой продукции, предназначенной для клиентов компании, даже если она технологически не связана с существующими производственными линиями {стратегия гори­зонтальной диверсификации). В-третьих, компания может остановиться на новой сфере деятельности, которая не связана ни с существующей технологи­ей, ни с продукцией компании и не относится к ее рынку {стратегия конгло­мератной диверсификации).

Реализация стратегического плана предполагает не только развитие новых сфер деятельности, но и осторожное дивестирование неперспективных произ­водств, с тем чтобы высвободить необходимые ресурсы и снизить расходы компа­нии. Тем более, что хронически «хромающий» бизнес требует непропорциональ­но большого внимания со стороны менеджеров. Необходимость концентрации менеджмента на возможностях роста предприятий привела к возникновению на­стоящей волны, захватившей самые разные компании, одновременно приступив­шие к сокращению неперспективных производств.

Стратегическое планирование бизнеса

Мы рассмотрели проблемы стратегического планирования на уровне корпорации и переходим к анализу задач менеджеров СБЕ. Процесс стратегического плани­рования СБЕ включает в себя восемь этапов (рис. 4.4), которые мы исследуем в следующих разделах.

Бизнес-миссия

Каждая СБЕ должна определить свою особую бизнес-миссию, отличную от более широких задач компании. Так, производитель осветительных приборов для теле­

студий определяет свою бизнес-миссию следующим образом: «Компания стремит­ся к сотрудничеству с наиболее известными телестудиями, рассчшывая в перспек­тиве превратиться в привилегированного поставщика наиболее совершенного и на­дежного осветительного оборудования».

SWOT- анализ

Оценка сильных и слабыгх сторон компании, возможностей и угроз на пути ее разви­тия назытается SWOT-анализом (SWOT — Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

Анализ внешней бизнес-среды (анализ возможностей и угроз). СБЕ долж­на постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, технологические, политические, юридические, социальные, культурные), а также значимые моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на возможности получе­ния прибыгли (более подробно см. в гл. 5). Основная цель исследования внеш­ней бизнес-среды заключается в осознании новых маркетинговых возможнос­тей и угроз.

Маркетинговая возможность — область покупательских потребностей, удов­летворение которых есть условие получения прибыли компанией-поставщиком. Чтобы оценить привлекательность каждой возможности и вероятность достиже­ния успеха, компания должна провести анализ рыночной возможности. Для это­го необходимо ответить на пять вопросов.

1. Возможно ли четко сформулировать и донести до конкретного целевого рынка те выгоды, которые сулит данная возможность?

2. Будет ли целевой рынок располагаться в пределах экономически выгодной досягаемости средств рекламы и торговых каналов?

3. Имеет ли компания доступ к резервам и ресурсам, необходимым для пре­доставления выгод потребителям?

4. Сможет ли компания предоставлять эти выподы лучше любого из действу­ющих или потенциальных конкурентов?

5. Будет ли уровень прибыли соответствовать порогу инвестиций компаний или превосходить его?

Угрозы внешней бизнес-среды — отрицательное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствие защитных маркетинго­вых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании. Опасности классифицируются в соответствии с их серьезностью и ве­роятностью возникновения. Незначительные угрозы можно игнорировать. Другие опасности, способные серьезно повредить компании, требуют постоянного наблю­дения. Чтобы избежать угроз, менеджмент фирмы должен подготовить план дей­ствий на случай непредвиденных обстоятельств, в котором будет предусмотрена ответная реакция фирмы.

Анализ внутренней среды (анализ сильных и слабых сторон). Осознание при­влекательных возможностей внешней среды — одно, понимание сильных и слабых сторон деловых способностей компании, необходимых условий реализации от­крывшихся перспектив — другое. Следовательно, менеджмент компании должен периодически заново оценивать ее внутренние сильные и слабые стороны. Очевид­но, что нет необходимости бросаться исправлять все выявленные недостатки, так же как и особенно радоваться наличию сильных сторон. Вопрос в том, предпочесть ли «синицу в руках журавлю в небе». Что выберет менеджмент компании: реализа­цию возможностей имеющимися средствами или поиск более привлекательных перспектив, для достижения которых потребуются особые компетенции?

Иногда причина неудач кроется не в отсутствии сильных сторон, а в недоста­точной координации работы отделов компании. Поэтому очень важен взгляд на рабочие отношения между отделами как на весьма существенный фактор внутрен­ней среды. В корпорации Honeywell, например, практикуется ежегодная оценка все­ми отделами своих сильных и слабых сторон, а также оценка подразделений, с ко­торыми они взаимодействуют. Отправной точкой служит представление о том, что каждый отдел является либо «поставщиком» для своих коллег, либо «клиентом». Так, если инженеры Honeywell недооценивают издержки разработки новой продук­ции и занижают сроки, они непременно войдут в конфликт с «внутренними клиен­тами» (отделами производства, финансов и сбыта). Определение недостатков в ра­боте отделов позволяет принять меры по их устранению.

Формулирование целей

По окончании стратегического анализа ('SWOT) компания приступает к опреде­лению специфических целей СБЕ на планируемый период. Данный этап процес­са стратегического планирования называется формулированием целей. В менедж­менте термин цели используется для описания специфических задач в смысле их значения и сроков исполнения. Превращение целей в определенные задачи спо­собствует управленческому планированию, реализации планов и контролю.

Во-первых, цели должны быть организованы в иерархическую структуру — от при­оритетный до вторичный. Во -вторых, в формулировках целей, где это только возмож­но, должны присутствовать цифры (количественно выраженные цели). В-третьих, цели должны быть реальными, и, наконец, цели компании должны быть последова­тельными. Менеджеру приходится постоянно выбирать одну из альтернатив: крат­косрочное повышение прибыли или ее рост в долгосрочной перспективе, проникно­вение на существующие рынки или поиск и развитие новых, высокие темпы роста или минимизация рисков. Каждая из этих альтернатив требует специфической мар­кетинговой стратегии.

Формулирование стратегии

Цели — ориентиры развития С БЕ; стратегия — план их достижения. Каждый биз­нес должен смоделировать стратегию достижения поставленных целей. При всем многообразии стратегий Майкл Портер сгруппировал их в три класса: стратегии лидирующих позиций по издержкам, дифференцирования и концентрации.⁷

• Стратегия лидирующих позиций по издержкам. СБЕ стремится к минималь­ным приемлемым расходам на производство и распространение продукции, чтобы установить более низкие (в сравнении с конкурентами) цены и рас­ширить свою долю рынка. Фирмы, следующие этой стратегии, должны уде­лять основное внимание разработке новой продукции, закупкам комплекту­ющих, производству и распределению. Маркетинговые навыки необходимы им в меньшей степени. Практика компании Texas Instruments — образец реа­лизации такого рода стратегии. Проблемы, которые возникают при ее испол­нении, заключаются в том, что конкуренты из других стран могут установить еще более низкие цены.

• Стратегия дифференцирования. СБЕ стремится к достижению превосход­ства над конкурентами в существенно важных для потребителей областях, охватывающих обширную часть рынка. Компания старается завоевать лиди­рующие позиции и по уровню сервиса, и по качеству продукции, ее оформ­лению, по технологиям. Впрочем, лидировать во всех этих областях сразу вряд ли возможно. Корпорация Intel, например, стремится к лидерству в тех­нологиях выпуска новых высокоскоростных микропроцессоров.

• Стратегия концентрации. Внимание менеджмента СБЕ фокусируется на од­ном или нескольких узких сегментах рышка. Фирма прекрасно осведомлена о нуждах потребителей и в своей деятельности следует стратегии лидирующих позиций по издержкам или дифференцирования. Компания Airwalk shoes, на­пример, получила широкую известность благодаря своей специализации на очень узком сегменте — обуви для любителей экстремальных видов спорта.

Компании, реализующие одну и ту же стратегию, направленную на один и тот же целевой рынок, образуют стратегическую группу. Тот, кто лучше других суме­ет реализовать стратегию, получит наибольшую прибыль. Фирмы, не выработав­шие четкой стратегии, но стремящиеся преуспеть на всех стратегических направ­лениях, чаще всего проигрывают в конкурентной борьбе. М. Портер проводит разграничение между функциональной эффективностью и стратегией. Страте­гию он определяет как «создание уникальной и полезной позиции, включающей определенную последовательность действий».⁸ О наличии стратегии можно го­ворить, когда «компания действует иначе, чем конкуренты, либо осуществляет типичные действия особенным способом».

Нередко ради повыппения собственной эффективности компании создают страте­гические союзы. Даже такие титаны бизнеса, как AT&T, IBM, Philips, Siemens, зачастую не в состоянии добиться лидирующих позиций в национальном или международном масштабе, не вступив в альянс с местными или мультинациональными компаниями, которые дополняют или увеличивают их возможности и ресурсы. Маркетинговые альянсы могут затрагивать сферы продуктов и услуг (лицензирование или совмест­ный маркетинг продукта), стимулирования сбыта (продвижение дополняющего то­варного предложения), логистики (доставка или распространение дополняющего то­вара) и ценообразования (группирование нескольких продуктов в одно предложение с целью снижения цены). Даже если подобный союз не является формальной струк­турой, для руководства им и мониторинга его деятельности может быть назначена особая группа специалистов.

Формулирование и реализация программы

Как только С БЕ принимает основную стратегию, наступает время детальной раз­работки программ поддержки. Так, если предприятие решило добиться лидерства в технологиях, оно планирует программы усиления научно-исследовательского отдела, привлечения специалистов, разработки новой продукции, развития сбы­товой инфраструктуры и т. д.

Подготовка такого рода программы требует оценки связанных с ней расходов. Возникают следующие вопросы: Стоит ли участвовать в специализированной выставке? Окупится ли специальная программа расширения продаж? Оправдан­но ли привлечение дополнительных торговых представителей? Каждое марке­тинговое мероприятие должно сопровождаться специальными расчетами его предполагаемой эффективности.

Четкая стратегия и хорошо продуманные программы поддержки бесполезны, если компания не в состоянии организовать адекватное исполнение планов. Как считают специалисты консультационной компании McKinsey, стратегия — один из семи элементов оптимальной организации управления компанией. Первые три — стратегия, структура и системы — «железо», «несущие стены» организации. Ос­тальные — стиль (мысли и поступки сотрудников), сотрудники (способности ра­ботников, которые должным образом обучены и которым поручено выполнение определенных заданий), способности и навыки (необходимый для реализации стратегии профессионализм) и совместные ценности (ценности, которые направ­ляют действия сотрудников) — ее «программное обеспечение».

При наличии всех элементов «программного обеспечения» компании, как пра­вило, удается успешно реализовать принятую стратегию.

Обратная связь и контроль

По мере движения к намеченным целям компания должна постоянно отслеживать промежуточные результаты и контролировать изменения в микро- и макросреде. Иногда бизнес-среда остается достаточно стабильной в течение длительного пери­ода, ее развитие соответствует прогнозам. Но бывает и так, что обстановка непред­сказуемо и стремительно меняется. Менеджер может быть твердо уверен только в одном: периодически в окружающей компанию бизнес-среде происходят переме­ны. В этом случае компания вынуждена пересмотреть очередность действий, про­граммы, стратегии и даже цели.

Стратегия компании неизбежно вступает в противоречие с условиями рыноч­ной среды, которые изменяются быстрее, чем элементы оптимальной организа­ции управления. Производительность компании может оставаться по-прежнему высокой, но внешняя эффективность ее деятельности в условиях изменяющейся бизнес-среды снижается. Питер Друкер указывает, что важнее «делать правиль­ные вещи» (внешняя эффективность), чем «делать вещи правильно» (внутренняя производительность). Наиболее преуспевающие компании владеют искусством одновременного решения обеих задач.

Если реакция организации на изменения внешней среды неадекватна, ее воз­вращение на утраченные позиции становится весьма проблематичным. Так про­изошло с компанией Motorola, которая игнорировала появление новыгх цифровыгх технологий, взятых на вооружение Nokia и другими компаниями, и продолжала выпгускать аналоговые аппараты. Ключ к здоровью организации — в ее готовности к исследованиям внешней бизнес-среды, восприятию новых задач и стилей пове­дения. Высокоэффективные компании непрерывно следят за состоянием бизнес-среды и посредством гибкого стратегического планирования сохраняют соответ­ствие новому окружению.

Маркетинговый процесс

Планирование на корпоративном уровне, в подразделениях и СБЕ компании — неотъемлемая составляющая маркетингового процесса. Но чтобы разобраться в его сущности, необходимо предварительно проанализировать, как компания определяет свой бизнес.

Задача любого бизнеса заключается в предоставлении рышку созданной в целях получения прибыли ценности. Принято выделять, по меньшей мере, две точки зре­ния на процесс предоставления ценности. Традиционный взгляд заключается в том, что компания изготавливает и продает некий продукт (рис. 4.5, а). Следовательно, маркетинг начинается во второй части процесса предоставления ценности. Тради­ционная точка зрения предполагает, что компании априори известно, какие товары будут пользоваться на рынке достаточным для получения прибыли спросом.

Последовательность создания и предоставления ценностей

Организации, разделяющие традиционную точку зрения, имеют высокие шансы преуспеть в экономической среде, характеризующейся товарным дефицитом, ког­да потребитель, как правило, не предъявляет особых запросов к качеству, техниче­ским характеристикам или дизайну продукта. Но традиционный подход к процес­су бизнеса оказывается неэффективным в экономических системах, основанных на конкуренции, когда потребителю предлагается широкий выбор товаров. «Массо­вый рынок» на самом деле подразделяется на множество микрорынков, на каждом из которых господствуют собственные потребности, представления, предпочтения и покупательские критерии. Поэтому умный конкурент должен создать предложе­ние для четко идентифицированных сегментов рынка.

В соответствии с новым подходом к процессу бизнеса исходным пунктом пла­нирования выступает маркетинг. Компании, разделяющие данную точку зрения,

рассматривают свою деятельность как неразрывную последовательность созда­ния ценностей и их предоставления (рис. 4.5, б), включающую в себя три фазы.

Первая фаза — выбор конкретного вида ценности — представляет собой «до­машнюю работу» маркетинга, предваряющую создание любого продукта. Марке­тологи должны сегментировать рынок, выбрать определенный его сектор и позиционировать на нем предлагаемую ценность. На втором этапе — предостав­ления ценности — в деталях разрабатываются четкие характеристики товара и услуги, устанавливается цена, ориентированная на выбранный сегмент рынка, начинается производство и распределение продукта. Данный этап — первая часть тактического маркетинга. Задача третьей фазы — установление коммуникаций относительно ценности. Здесь тактический маркетинг заключается в организа­ции продаж, продвижении товара и рекламе, а также других мероприятиях, наце­ленных на доведение до рынка информации о продукте. Маркетинговый процесс начинается до появления товара на свет, продолжается во время его разработки, производства и после того, как он станет доступным потребителю (см. рис. 4.5, б).

Ступени маркетингового процесса

Маркетинговый процесс включает анализ маркетинговыгх возможностей, разра­ботку маркетинговых стратегий, планирование маркетинговых программ и управ­ление маркетинговой деятельностью компании.

1. Анализ маркетинговых возможностей. Основная задача, которую придется ре­шить менеджерам СБЕ, заключается в том, чтобы определить потенциальные долго­срочные перспективы развития, учитывая накопленный опыт рыночных отношений и основные направления деятельности. Чтобы оценить имеющиеся возможности, ме­неджменту необходимы надежные маркетинговые исследовательская и информаци­онные системы (см. гл. 5). Затем компания изучает потребительские (см. гл. 6) и дело­вые рынки (см. гл. 7), для того чтобы собрать сведения о поведении покупателей, восприятии ими товаров, их желаниях и потребностях. Преуспевающие компании уделяют особое внимание конкурентам (см. гл. 8) и определяют сегменты рышка, ко­торые они способны обслуживать наилучшим образом (см. гл. 9).

2. Разработка маркетинговых стратегий. На этой стадии необходимо задумать-
ся о модификации маркетинговой стратегии применительно к различным этапам
жизненного цикла товара (см. гл. 10), принять решение относительно конкуренто-
способной стратегии (см. гл. 8), товарных линий и торговой марки (см. гл. 11),

а также разработать и внедрить на рынок свои услуги (см. гл. 12).

3. Планирование маркетинговых программ. Чтобы конкретизировать марке­тинговую стратегию в программах, необходимо принять основные решения о системе распределения продукции, маркетинговом бюджете, маркетинге-микс и т. д. Во-первых, необходимо определить уровень расходов, позволяющий дос­тичь маркетинговых целей. Во-вторых, компания должна распределить общий маркетинговый бюджет по направлениям маркетинга-микс: товар, цена, место, продвижение (см. гл. 11-17). И наконец, определяются направления маркетин­гового бюджета по различным продуктам, каналам распределения, мероприяти­ям по продвижению и районам сбыта.

4. Управление маркетинговыми усилиями. На этой стадии (описанной ниже в этой главе) компания распределяет маркетинговые ресурсы, а затем реализует маркетинговый план и осуществляет контроль его исполнения. Реализация мар­кетингового плана сопровождается как приятными сюрпризами, так и горькими разочарованиями. Именно поэтому специалистам по маркетингу необходимы ус­тойчивая обратная связь и контроль хода реализации плана.

На рис. 4.6 представлен маркетинговый процесс компании в целом и факторы, определяющие ее маркетинговую стратегию.

Сущность и содержание маркетингового плана

Как мы уже отметили, в каждой СБЕ на каждом товарном уровне (производство, торговая марка) должен быть разработан маркетинговый план. Маркетинговый план — один из наиболее существенных результатов маркетингового процесса. Маркетинговые планы обычно состоят из 8 разделов.

• Краткий обзор и содержание. Маркетинговый план должен начинаться крат­ким описанием основных целей и рекомендаций. Содержание плана следует за кратким обзором.

• Текущая ситуация на рынке. В этом разделе должны: быть представлены: текущие данные относительно объемов продаж, цен, прибылей, положе­ния продукта на рынке, конкурентов, каналов распределения и макросре­ды. Сведения основываются на реальных данных, предоставляемых ме­неджером по продукту.

Цели. После того как менеджер сформулировал проблемы, он должен при­нять решение о целях плана. Необходимо определить финансовые и марке­тинговые цели.

Маркетинговая стратегия. Затем менеджер по продукту намечает общую маркетинговую стратегию, или «план действий», для достижения намечен­ных целей.

Программы действий. Маркетинговый план должен включать в себя общие программы, направленные на достижение целей компании и отвечающие на вопросы: Что будет сделано? Когда будет готово? Кто сделает? Сколько будет стоить?

Планируемые прибыли и убытки. Планы мероприятий позволяют менеджеру сформировать опорный бюджет. В графе доходов показываются прогнози­руемый объем продаж по подразделениям и средняя цена продукции. В гра­фе расходов указываются издержки, материальное распределение и марке­тинговые мероприятия. Планируемая прибыль есть разность между объемом реализации и валовыми издержками. Подготовленный бюджет представля­ется на рассмотрение руководству СБЕ, которое вносит необходимые кор-

Глава 4. Завоевание рынка: ориентированное на рынок стратегическое планирование 107

рективы. Утвержденный бюджет становится основой разработки планов и графика поставок комплектующих, выпуска продукции, найма служащих и маркетинговых мероприятий. • Контроль. В последнем разделе маркетингового плана намечаются меро­приятия по контролю выполнения плана. Как правило, бюджет планирует­ся на каждый месяц или квартал. Руководство компании ежемесячно под­водит итоги выполнения плана. Некоторые компании включают в разделы, посвященные контролю, план действий на случай непредвиденных обстоя­тельств.

Не существует двух компаний, в которых маркетинговое планирование и со­держание маркетингового плана были бы абсолютно идентичными. Большинство маркетинговых планов составляется на год, и в них достаточно часто вносятся коррективы. Есть фирмы, которые очень серьезно относятся к составлению таких планов, в то время как другие ограничиваются прикидкой будущих действий. К наиболее распространенным недостаткам маркетинговых планов относятся от­сутствие реализма, неполный анализ конкурентов и узкий фокус.

Управление маркетинговым процессом

Нередко процессы глобализации, дерегулирования, развития компьютерных и теле­коммуникационных технологий, рыночной фрагментации побуждают компанию к реструктуризации бизнеса и маркетинговой деятельности. Динамика развития внеш­ней среды предопределяет и изменение роли маркетинга в организации. В условиях функционирования деловых сетей каждая функциональная область компании имеет возможность установления непосредственных контактов со своими потребителями. Таким образом, маркетинг уже не является единственным отвечающим за взаимодей­ствие с потребителями подразделением. Но его задачи скорее усложняются. В совре­менных условиях маркетинг должен интегрировать и координировать все процессы, связанные с отношениями с потребителями. Решение этой задачи предполагает про­думанное структурирование маркетинговой организации.

Способы организации отделов маркетинга

Сегодня известно бесчисленное множество организационных форм отделов мар­кетинга: по выполняемым функциям, географическим регионам, товарам, маркам и/или потребительским рынкам.

Функциональная организация. Самая распространенная форма организации маркетинговой деятельности на предприятии предполагает, что специалисты, от­вечающие за выполнение определенных функций, подчиняются вице-президен­ту компании по маркетингу, координирующему их действия. Основное преиму­щество функциональной организации маркетинга — простота управления. Однако при увеличении номенклатуры товаров и услуг эффективность данной модели снижается: во-первых, планирование конкретный товаров и рынков при функциональной организации производится неадекватно, так как никто ни за что

конкретно не отвечает (продукты, которые кому-либо не нравятся, отвергаются); во-вторых, между всеми функциональными службами разворачивается борьба за бюджет и статус (вице-президенту по маркетингу приходится постоянно сталки­ваться с противоречащими друг другу требованиями конкурирующих функцио­нальных специалистов).

Географическая организация. Компании, оперирующие на внутреннем рышке страны, формируют свои торговые (а иногда и иные, включая маркетинговые) от­деления в форме, удобной для организации деятельности на множестве региональ­ных и зональный рынков. Менеджер по продажам в общенациональном масштабе может руководить четырьмя региональными торговыми менеджерами, у каждого из который в подчинении находятся по шесть зональный менеджеров. В подчине­нии менеджеров по торговле в определенной зоне — восемь районный менеджеров, а у тех — по десять торговый представителей или продавцов. Некоторые американ­ские компании, для того чтобы обеспечить большие объемы продаж, вводят допол­нительное число должностей менеджеров торговых районов. Так, свыше 50% рек­ламного бюджета компании McDonald's выделяется на региональную рекламу, а компания Krispy Kreme придает особое значение местному маркетингу, рассчиты­вая укрепить лояльность потребителей.

Организация по товарам и/или маркам. В компаниях, которые производят раз­личные несвязанные продукты и имеют большое число торговый марок, маркетин­говая организация обычно базируется на управлении отдельными товарами или марками. Такая организация не заменяет собой функциональную, а служит допол­нительным уровнем управления. Главе отдела маркетинга непосредственно подчи­няются менеджеры по товарным категориям, которые несут ответственность за де­ятельность менеджеров по конкретным товарам и маркам. Организация по товарам и маркам наиболее целесообразна, если компания выпускает разнообразную про­дукцию или когда функциональная организация не позволяет контролировать раз­работки и продвижение товаров.

Менеджеры по товарам (торговым маркам) отвечают за создание долгосроч­ной конкурентоспособной стратегии развития продукта; разработку годового плана маркетинга и прогнозирование объемов сбыта; работу с рекламными и торговыми агентствами по созданию образцов, программ и проведению реклам­ных кампаний; стимулирование поддержки товара торговыми работниками и дистрибьюторами; постоянный сбор сведений о показателях продукта, отноше­нии к нему со стороны покупателей и продавцов, о новых проблемах и возмож­ностях; участие в направленных на удовлетворение изменяющихся потребнос­тей программах улучшения товара.

Прежде всего каждый менеджер получает возможность сконцентрировать уси­лия на разработке эффективного маркетинга-микс для своего продукта. Далее он, в сравнении с группой функциональный специалистов, быстрее реагирует на рыноч­ные изменения. С другой стороны, товарная организация может спровоцировать конфликты и недопонимание. Обычно менеджеры по товарам не получают доста­точный полномочий, позволяющих им эффективно исполнять обязанности. К то­му же такие менеджеры становятся настоящими экспертами по своим продуктам, но редко (по каким-либо функциям) не решаются выйти за пределы своей узкой специализации, что негативно сказывается на результатах деятельности компании, особенно в тех случаях, когда судьба товара в значительной степени зависит от ка­кого-то конкретного маркетингового инструмента, например рекламы. Организа­ция по товарам часто обходится дороже, чем изначально предполагалось. Кроме того, менеджеры по торговым маркам недолго занимаются одной маркой. Через год-два после назначения они либо переходят к другому продукту или марке, либо изменяют сферу деятельности, либо покидают компанию. Такая «краткосрочная занятость» ведет к ограничению горизонта маркетингового планирования и оказы­вает разрушительное воздействие на долгосрочный потенциал марки. Фрагменти-рование рынков означает, что бренд-менеджерам приходится все больше угождать региональным и местным сбытовым группам. Наконец, менеджеры по продукту и торговой марке склонны концентрировать внимание на создании доли рынка, не­жели на строительстве взаимоотношений с клиентами — главном условии созда­ния ценности.

Не желая мириться с подобным несовершенством, некоторые компании, в част­ности General Motors, должности бренд-менеджеров просто упраздняют. В других прогрессивных маркетинговых организациях на смену менеджерам по продуктам приходят команды. Например, в компании Hallmark функционируют «треугольные» команды из менеджера и двух ассистентов-специалистов. Один из них занимается, скажем, маркетинговыми исследованиями, а второй — коммуникациями. А в компа­нии ЗМ наиболее популярны горизонтальные команды, в состав которых входят менеджер и несколько специалистов, выполняющих маркетинговые и иные функ­ции (представители отделов сбыта, маркетинга, исследований и разработок, марке­тинговых исследований и бухгалтерии и др.).

Еще один подход — это управление каждой крупной торговой маркой силами команды управляющих активами марки. Такие команды состоят из ключевых представителей основных функций, влияющих на эффективность марки, и подот­четны совету директоров по активам марки, который в свою очередь подчиняется директору по брендингу. Третий вариант — это передача двух или более продуктов каждому из оставшихся менеджеров. Это возможно, когда два или более продукта удовлетворяют один и тот же набор потребностей.

В некоторых компаниях используется управление по категориям, когда ком­пания фокусируется на отдельных товарных категориях, рассматривая через них «судьбы» конкретных марок. Например, компания Kraft отказалась от класси­ческой структуры управления по торговым маркам, когда каждая марка боролась с другими за ресурсы и долю рынка. Сегодня в ней введены должности бизнес-директоров категорий («интеграторов товаров»), которые возглавляют межфун­кциональные команды из специалистов по маркетингу, исследованиям и разра­боткам, бухгалтерии и т. д. Такие команды взаимодействуют с «коллегами», специализирующимися на других товарных категориях, а также с командами, от­ветственными за взаимодействие с основными покупателями продукции компа­нии. Однако управление по категориям есть по существу управление по товарам. Поэтому компания Colgate переходит от управления по торговым маркам (зубная паста «Colgate») к управлению по товарным категориям (категория зубной пас­ты), а затем к новой стадии, так называемому «менеджменту по потребностям»

(забота о состоянии зубов). На этой последней ступени внимание организации концентрируется на основных потребностях потребителей.

Организация по рынкам. Многие компании продают свои товары на самых раз­ных рынках. Например, компания Canon предлагает телефаксы индивидуальным по­требителям, компаниям и правительственным организациям. Если компания имеет возможность, руководствуясь предпочтениями и поведением покупателей, разделить их на несколько групп, ей, возможно, имеет смысл придерживаться организационной структуры, ориентированной на рынки. Данная структура предполагает, что менед­жер по рынку руководит деятельностью менеджеров по отдельным рынкам (их также называют менеджерами по развитию рынка, специалистами по рынку или специалис­тами по отрасли). По мере надобности менеджеры по рынкам выполняют и функци­ональные обязанности. Те из них, кто руководит маркетинговой деятельностью ком­пании на наиболее значимых для нее рынках, имеют в подчинении нескольких функциональных специалистов.

Обязанности менеджеров по рынкам во многом аналогичны функциям менед­жеров по товару, а «рыночной» организации свойственны те же самые преимущест­ва и недостатки, что и «товарной» системе. Основное ее преимущество состоит в том, что маркетинговая деятельность ориентируется на потребности определенных групп покупателей. Компания Xerox перешла от региональных продаж к продажам по отраслям, равно как и IBM, и Hewlett-Packard.

Когда организация менеджмента ориентирована на клиента, компания выстроена так, чтобы понимать отдельных потребителей и взаимодействовать с ними, а не с мас­совым рынком или даже с рыночными сегментами. Например, в компании Providian действуют две маркетинговые группы: группа маркетинг менеджмента (определяет новых клиентов и новые продукты) и группа взаимодействия с клиентами (максими­зирует бизнес-потенциал каждого нового клиента).

Организация по товарам/рынкам. Компании, которые производят большое число разнообразных товаров, очень часто используют матричную организацию, которая была впервые применена в корпорации Du Pont. В ее отделе текстильных волокон работают несколько менеджеров (каждый над своим продуктом). Один из них занимается вискозой, другой — ацетатными тканями, третий — нейлоном, чет­вертый — лавсаном. Кроме менеджеров по продуктам в этом же отделе работают менеджеры по рынкам, занимающиеся отдельно мужской, отдельно женской одеж­дой, а также товарами для дома и продукцией производственного назначения. Ме­неджеры по продуктам планируют сбыт и прибыль по своим тканям. Их задача — расширить область применения тех или других волокон. Менеджеры по рынкам более заинтересованы в удовлетворении потребностей, существующих на отдель­ных рынках, а не в продвижении конкретных тканей. Их маркетинговые планы ос­новываются на данных менеджеров по товарам о запланированных ценах на каж­дый тип волокна и его характеристиках. Прогнозы сбыта и тех и других менеджеров и составляют основу для принятия окончательных решений.

Казалось бы, матричная организация — идеальный вариант для компаний с большим числом товаров и рынков. Загвоздка состоит в том, что эта система обходится очень дорого и вызывает массу конфликтов и вопросов о том, кто кому подчиняется. Тем не менее матричные структуры остаются популярными и суще-

ствуют в виде бизнес-команд, состоящих из специалистов, которые подчиняются одному руководителю. Сегодня компании обеспечивают среду, в которой матрич­ная организация имеет возможность выжить, — делается упор на простые и не­многочисленные структуры, занятые определенными бизнес-процессами.

Корпоративная организация по подразделениям. По мере роста числа компа­ний, выпускающих широкий ассортимент товаров, предназначенных для различ­ных целевых рынков, они преобразуют основные товарно-рыночные группы в от­дельные подразделения, в которых организуются собственные функциональные отделы и службы. Возникает вопрос: какие функции маркетинга должны выпол­нять сами корпорации, а какие — подразделения? В одних компаниях маркетинг на общекорпоративном уровне отсутствует, так как считается неэффективным. В дру­гих корпорациях небольшой штат специалистов по маркетингу «высшего уровня» выполняет небольшое количество функций. В третьих фирмах персонал отдела маркетинга в дополнение к собственным функциям оказывает определенные услу­ги коллегам из подразделений.

Значение корпоративного маркетинга изменяется с развитием самой компании. Первоначально в большинстве из них маркетинг в подразделениях не развит, а по­тому основную роль играет маркетинг корпоративного уровня, выполняющий под­держивающую функцию. Некоторые корпоративные специалисты переводятся в подразделения и возглавляют дивизиональные отделы маркетинга. Но подразде­ления растут и укрепляются, и вскоре необходимость корпоративного маркетинга снижается. В некоторых компаниях решают, что он сослужил свою службу, и зак­рывают соответствующий отдел.

Глобальная организация. Выделяют три способа организации международ­ной компании. Во-первых, в компании может быть организован отдел экспорта, в который войдут менеджер по продажам и несколько его ассистентов (ограни­ченные маркетинговые услуги). Во-вторых, при переходе к более агрессивной международной политике создается международное подразделение с функцио­нальными специалистами (включая маркетинг) и операционными единицами, структурированными географически по товарам или как дочерние компании. В итоге компании, которые действительно становятся глобальными организация­ми, планируют международную деятельность, политику, денежные потоки и сис­тему логистики на корпоративном уровне. В таких организациях глобальные опе­рационные единицы подотчетны непосредственно высшему руководству, а не главе международного подразделения.

Маркетинговая ориентация компании в целом

Многие компании (в частности, Baxter, General Motors, Shell) понимают, что ими движут не столько покупатели и рынки, сколько продукты или продажи, и пыта­ются провести реорганизацию, с тем чтобы стать действительно маркетинговыми организациями. Задача эта не из легких. Такое изменение требует пересмотра всех должностей и отделов, обязанностей, стимулов и взаимосвязей. Однако ис­следования показывают, что ориентированные на клиента компании почти на 7% продуктивнее своих конкурентов.

Что следует предпринять для создания ориентированной на маркетинг и по­требителей компании? Вот некоторые основные шаги. Нужно убедить руковод­ство в необходимости ориентации на потребителя, менеджер по маркетингу дол­жен войти в число руководителей компании. Должна быть создана группа по решению маркетинговый вопросов, изменена система вознаграждений. Компания привлекает талантливых специалистов по маркетингу, разрабатывает обучающие маркетинговые программы, внедряет современную систему маркетингового пла­нирования, устанавливает порядок ежегодного поощрения маркетинговой дея­тельности, рассматривает переход от ориентации на продукт к ориентации на ры­нок, от функциональных отделов — к процессам и результатам. Наконец, следует расширить полномочия сотрудников.

Переход компании Du Pont от внутренней ориентации к внешней включал со­здание «маркетингового сообщества», реорганизацию подразделений по рыноч­ному принципу, проведение семинаров, в ходе которых с основными принципами маркетинга познакомились тысячи менеджеров и рядовых сотрудников. Компа­ния также установила порядок ежегодного поощрения маркетинговой деятель­ности, привлекла к разработке инновационных маркетинговых стратегий специ­алистов из различных стран мира.⁹ Маркетинговая трансформация организации требует тщательного планирования и настойчивости, но, как показывает пример Du Pont, данная задача может быть успешно решена.

Усиление творческого потенциала организации

В условиях сегодняшней гиперконкурентной экономики креативность необходи­ма даже ориентированной на клиента компании. Вместо того чтобы копировать сильные стороны и стратегии конкурентов, каждая организация должна созда­вать собственный потенциал стратегического новаторства. Способность к такому новаторству есть результат соединения инструментов, процессов, навыков и кри­териев, позволяющих фирме генерировать больше, по сравнению с конкурента­ми, свежих и полезных идей.

Компании, нацеленные на усиление творческого потенциала, должны отслежи­вать новые тенденции и быть готовыми обратить их себе на пользу, порой рискуя стабильностью ради новации. Компании могут нанять специалистов по маркетингу, задействовать другие ресурсы креативности, обучить персонал использовать твор­ческие методы, искать неудовлетворенные еще потребности людей, поощрять при­ток новых идей со всех уровней организации, поощрять сотрудников в высказыва­нии критических замечаний и в оспаривании выдвигаемых предложений.

Внедрение маркетинга

Внедрение маркетинга — это процесс превращения маркетинговый планов в ра­бочие задания и их реализация, позволяющая достичь поставленных целей.

План маркетинга, каким бы замечательным он ни быгл, не имеет особой ценности без надлежащего исполнения. Стратегия маркетинговых действий отвечает на во­просы что и почему, а ее внедрение — кто, где, когда и как. Стратегия и внедрение — вещи взаимосвязанные, так как каждый стратегический уровень выдает другим,

более низким, задания по осуществлению соответствующих действий. Например, стратегическое решение высшего руководства фирмы о производстве новых про­дуктов должно быть сформулировано в форме конкретных действий и заданий функциональным службам.

Томас Бонома выделил четыре основных навыка, необходимых для эффектив­ного внедрения маркетинговых программ: (1) умение осознавать и диагностиро­вать проблему; (2) умение идентифицировать организационный уровень компа­нии, на котором существует проблема; (3) умение исполнять планы; (4) умение оценивать результаты внедрения.¹⁰ Для эффективного внедрения и скорого возвра­та маркетинговых вложений организации могут использовать специальное про­граммное обеспечение, разработанное для управления процессом маркетинга, ак­тивами и ресурсами.

Контроль маркетинговой деятельности

При внедрении маркетинговых планов возникает масса неожиданностей, поэто­му отдел маркетинга должен постоянно отслеживать и контролировать всю мар­кетинговую деятельность. Как следует из табл. 4.1, выделяют четыре типа конт­роля маркетинговой деятельности: контроль ежегодных планов, прибыльности, эффективности и стратегический. Ниже мы рассмотрим каждый тип контроля.

Планирование и контроль

Цель данного типа контроля — подтверждение того, что компания действительно достигла целей по сбыту, прибыли и другим показателям, установленным в годовом плане. Сердце контроля ежегодных планов — управление по целям, в котором выде­ляют четыре этапа (табл. 4.1). Прежде всего, руководство устанавливает цели на месяц или квартал. Затем осуществляется контроль рыночной деятельности фир­мы. Серьезные отклонения, если они возникают, изучаются руководством, опреде­ляются их причины. На завершающем этапе предпринимаются корректирующие шаги, призванные устранить разрывы между реальными и намеченными показате­лями.

Данная модель контроля применима на всех уровнях организации. Высшее руководство фирмы устанавливает показатели по прибыли и объемам продаж на год. Для каждого последующего уровня управления эти цели разбиваются на частные и конкретные, обязательные для всех менеджеров по товарам. Конкрет­ные цели имеют и региональные, и районные менеджеры по сбыту, равно как и все торговые представители. По истечении определенного периода высшее руко­водство анализирует результаты деятельности сотрудников и определяет необ­ходимость каких-либо корректирующих воздействий.

В ходе контроля над выполнением плана анализируются показатели сбыта, доли рынка, соотношения «маркетинговые затраты/объем продаж», прибыльно­сти и соответствия требованиям потребителей и акционеров.

• Анализ сбыта. Анализ сбыта заключается в измерении фактического объе­ма продаж и сравнении его с запланированным. Для этого применяются такие методы, как анализ отклонений сбыта (влияние различных факто­

ров на разрывы фактического и планового объемов продаж). В процессе анализа микропродаж идентифицируются факторы, действие который не позволило достичь плановый показателей (ценообразование, низкий объем продаж, особенности территорий).

Анализ доли рынка. Анализ продаж компании не позволяет сопоставить ее показатели с результатами конкурентов. Поэтому менеджменту необходи­мо постоянно контролировать долю рынка, которая принадлежит фирме. Общая доля рынка — это объем продаж компании, выфаженный в процен­тах от общих рыночных продаж. Доля обслуживаемого рынка — это объем продаж компании, выраженный в процентах к общим продажам на обслу­живаемом рынке (все покупатели, которые способны и желали бы приоб­рести товар компании). Относительная доля рынка — это отношение доли рынка компании к доле рынка ее крупнейшего конкурента. Если относи­тельная доля компании на рынке увеличивается, это означает, что она при­ближается к своему основному сопернику. Весьма полезно проанализиро­вать движение доли рынка компании в терминах проникновения на рынок, потребительской лояльности, потребительской избирательности спроса и ценовой избирательности.

Анализ соотношения «затраты/объем продаж». Анализ ежегодныгх планов предполагает жесткий контроль направленных на достижение поставлен­ных целей расходов. В нормальной ситуации соотношение маркетинговых затрат и объема продаж может варьироваться в ту или иную сторону. Одна­ко отклонения, выходящие за рамки допустимый величин, могут стать при­чиной проблем в недалеком будущем, и оставлять их без внимания не реко­мендуется.

Финансовый анализ. Финансовый анализ позволяет определить факторы, вли­яющие на норму прибыгли по чистой стоимости компании. Основные детерми­нанты данного показателя Представлены на рис. 4.7, где рассматривается при­мер расчета этого показателя применительно к крупной сети розничных магазинов. Чтобы повысить норму прибыгли по чистой стоимости, компания должна либо увеличить отношение чистой прибыгли к величине своих активов, либо увеличить отношение активов к чистой стоимости. Менеджмент компа­нии должен регулярно анализировать структуру ее активов (например, поступ­ление денежных средств, дебиторскую задолженность, объем запасов, исполь­зование оборудования). Тим Матанович предлагает анализировать уровень возврата маркетинговых вложений, разделив чистый вклад маркетинга (рас­считывается путем вычитания суммарных переменных издержек из общей вы­ручки) на маркетинговые затраты.¹¹

Оценочный анализ рынка. Системы рыночных оценок позволяют контроли­ровать «температуру» компании и заранее предупреждать менеджмент о надвигающихся опасностях. Первая из них, оценка по покупателям, рас­сматривает работу компании в динамике на основании следующих показа­телей: число покупателей; число неудовлетворенных покупателей; поте­рянные покупатели; осведомленность целевого рынка; предпочтения целевого рынка; относительное качество продукции; относительное каче­ство сервиса. Вторая система называется оценкой по акционерам. Компа­нии должны постоянно следить за настроением представителей заинтере­сованных групп: рабочих, поставщиков, банков, дистрибьюторов, рознич­ных торговцев и собственных акционеров.

Показатели прибыльности и контроль

Очевидно, что компании должны измерять прибыльность своих продуктов, терри­торий, на которых осуществляется сбыт, групп покупателей, сегментов рынка, ка­налов сбыта и размеров партий заказов. Такая информация позволяет руководству фирмы определить необходимость расширения, сокращения или прекращения производства конкретных товаров и различный маркетинговых действий. Первыш этап — это определение функциональных затрат (таких как реклама и доставка) по каждому виду деятельности. Следующий этап — определение доли функциональ­ных затрат, приходящихся на каждый канал товародвижения. Третий — компания составляет отчет о прибыглях и убытках для каждого маркетингового объекта.

В целом анализ прибыльности маркетинга демонстрирует относительную до­ходность различных каналов распространения, продуктов, территорий и других объектов маркетинга. Однако из анализа не следует, что наилучшим решением является отказ от неприбыльных объектов, и он не предлагает оптимального спо­соба повышения дохода в случае отказа от этих неприбыльных объектов. Поэто­му, прежде чем приступать к корректирующим действиям, компания должна тща­тельно изучить все имеющиеся у нее варианты.

Эффективность и контроль

Предположим, анализ прибыльности показал, что по некоторым товарам, террито­риям или рынкам компания получает слишком низкую прибыль. Возникает во­прос: а существуют ли более эффективные способы управления торговыгм персона­лом, проведения рекламных кампаний, мероприятий по стимулированию сбыта, организации распределения?

В некоторых компаниях введена должность маркетингового контролера, или инспектора, который помогает маркетологам повысить эффективность работы. Они не работают в офисах, но, тем не менее, специализируются именно на марке­тинговой стороне бизнеса. В таких компаниях, как General Foods, Du Pont к Johnson & Johnson, контролеры производят сложный финансовый анализ маркетинговый затрат и полученных результатов. Они следят за выполнением планов по прибы­ли, консультируют менеджеров по маркам по вопросам бюджетирования, изме­ряют эффективность продвижения, анализируют затраты на рекламу и публика­ции в различных средствах массовой информации, оценивают прибыльность различных групп покупателей и географических регионов, обучают маркетинго­вых работников применению финансовых показателей при принятии решений.

Стратегический контроль

Менеджмент компании должен регулярно пересматривать общие маркетинговые цели. Периодически следует переоценивать и стратегический подход к рынку.

я этого используются такие инструменты, как оценка эффективности марке-нга и маркетинговый аудит.

• Оценка эффективности маркетинга. Эффективность маркетинга компании или подразделения характеризуется пятью составляющими маркетинговой ориентации: направленностью на покупателя (удовлетворение потребностей и желаний потребителя}, маркетинговой интеграцией (интеграция маркетинга с другими ключевыми отделами), адекватностью информации (проведение своевременных маркетинговых исследований), стратегической ориентацией (разработка формальных маркетинговых планов и стратегий) и операционной эффективностью (эффективное и гибкое использование маркетинговых ре­сурсов). Большинство фирм получает оценки «средне» и «хорошо», что гово­рит о том, что менеджмент компаний четко представляет направления повы­шения результативности маркетинга.

• Маркетинговый аудит. Компании, обнаруживающие, что эффективность их маркетинга невысока, должны провести более глубокое исследова­ние — маркетинговый аудит, независимое периодическое всестороннее исследование компанией (или ее СБЕ) маркетинговой среды, целей, стра­тегий и деятельности с точки зрения выявления проблем и скрытого по­тенциала, а также разработки плана действий по улучшению маркетинга. Маркетинговый аудит подразумевает изучение шести основных компо­нентов маркетинга: (1) макросреду и среду поставленной задачи; (2) стра­тегию маркетинга; (3) организацию маркетинга; (4) систему маркетинга; (5) результативность маркетинга; (6) функцию маркетинга (так называе­мые 4Р).

Многие добивающиеся успеха компании периодически производят переоцен­ку качества маркетинга и пересмотр основных принципов этической и социаль­ной ответственности.

• Переоценка качества маркетинга. Для оценки своей деятельности компа­нии используют и другую методику, основанную на сравнении с наиболее эффективными предприятиями отрасли. По каждому показателю руковод­ство отмечает позицию своей фирмы. Полученный таким образом профиль показывает сильные и слабые стороны компании. При этом определяются направления, которым должна следовать компания, если она стремится превратиться в действительно серьезного рыночного игрока.

• Пересмотр принципов этической и социальной ответственности. Еще одна оценка, которую должны производить компании, — это оценка этичности и социальной направленности маркетинга. Как известно, успех в бизнесе, усилия, направленные на удовлетворение покупателей и других заинтере­сованных групп, самым тесным образом связаны с соответствием высоким стандартам делового и маркетингового поведения. Публика восхищается компаниями, которые остаются верными служению интересам общества. Пересмотр принципов этической и социальной ответственности позволяет менеджерам определять, уделяет ли компания внимание этическим темам и демонстрирует ли она «социальную совесть» при проведении сделок.

Выводы

Ориентированное на рынок стратегическое планирование — это управленче­ский процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Цель стратегического планирования — создание бизнеса и товаров и последующие их реформирование и модификация, направленные на успешное развитие компа­нии и достижение ею поставленных целей. Стратегическое планирование осу­ществляется на четырех уровнях: корпорации, подразделений, бизнес-единиц и товара.

Основную ответственность за приведение в действие процесса стратегиче­ского планирования несет штаб-квартира компании. Корпоративная страте­гия призвана установить границы и структуру стратегических планов подраз­делений и бизнес-единиц. Разработка корпоративной стратегии включает в себя осуществление четырех мероприятий: определение миссии корпорации, организация стратегических бизнес-единиц (СБЕ), распределение ресурсов между СБЕ на основании таких критериев, как рыночная привлекательность и развитость бизнеса, планирование новых и сокращение устаревших направ­лений деятельности. Стратегическое планирование бизнеса включает опреде­ление целей бизнеса, анализ возможностей и внешних угроз, анализ внутрен­них сильных и слабых сторон, постановку задач, формулирование стратегии, разработку программ поддержки, реализацию программ, установление обрат­ной связи и осуществление контроля.

Маркетинговый процесс включает четыре этапа: анализ маркетинговых воз­можностей; разработку маркетинговых стратегий; планирование маркетинговых программ, организацию исполнения и контроля. В каждой СБЕ на каждом уровне продукта (производство, торговая марка) должен быть разработан маркетинговый план. Маркетинговый план — один из важнейших результатов маркетингового про­цесса, который содержит следующие элементы: краткий обзор и содержание; обзор текущей маркетинговой ситуации; анализ возможностей и проблем; финансовые и маркетинговые цели; обзор маркетинговой стратегии; программы действий; опре­деление предполагаемых прибылей и убытков и краткий обзор мер по контролю процесса реализации плана.

В процессе управления маркетинговым процессом компания может организо­вать маркетинговые отделы в соответствии с выполняемыми функциями, терри­ториальным расположением, товарами и потребительскими рынками. Компании, обслуживающие зарубежные рынки, создают отделы экспорта, международные подразделения или глобальную организацию. Осуществление маркетинга — про­цесс, в ходе которого маркетинговые планы воплощаются в активные действия, призванные гарантировать, что предпринимаемые действия в итоге приведут к намеченным целям. В ходе управления маркетинговым процессом компании мо­гут использовать четыре вида контроля: контроль посредством разработки еже­годных планов, контроль показателей прибыльности, контроль эффективности и стратегический контроль.

Примечания

1. См. PeterDrucker, Management: Tasks, Responsibilities and Practices, New York: Harper & Row, 1973, ch. 7.

2. CM. «The Hollow Corporations^ Business Week, March 3, 1986, pp. 57-59. Также см. William H. Davidow and Michael S. Malone, The Virtual Corporation, New York: HarperBusiness, 1992.

3. Левитт Т. Маркетинговая миопия, в кн.: Классика маркетинга / Сост. Б. М. Энис, К. Т. Кокс, М. П. Моква. - СПб.: Питер, 2001. - С. 11-34.

4. Выбор между «уборкой урожая» и дивестированием бизнеса весьма сложен. Если желающие приобрести бизнес компании отсутствуют, «уборка урожая» приведет к снижению ее акционерной стоимости в долгосрочном периоде. С другой стороны, если компании удастся привлечь покупателя, дивестирование будет способствовать развитию других ее направлений деятельности.

5. Противоположную точку зрения CM.J. Scott Aiwstrong and Roderick J. Brodie, «Effects of Portfolio Planning Methods on Decision Making: Experimental Results», International Journal of Research in Marketing, 1994, pp. 73-84.

6. Такая матрица может быть расширена до девяти ячеек путем добавления модифици­рованного товара и измененного рынка. См. S.J.Johnson and Conrad Jones, «How to Organize for New Products», Harvard Business Review, May-June 1957, pp. 49-62.

7. CM. Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: Free Press, 1980, ch. 2.

8. Michael E. Potter, «What Is Strategy?» Harvard Business Review, November-December

1996, pp. 61-78.

9. EdwardE. Messikomer, «Du Pont's 'Marketing Community'», Business Marketing, October
1987, pp. 90-94, О принципах управления по рынкам см. George Day, The Market-
Driven Organization: Aligning Culture, Capabilities, and Configuration to the Market,
New York: Free Press, 1989.

10. Thomas V. Bonoma, The Marketing Edge: Making Strategies Work, New York: Free Press, 1985. Наш раздел во многом основывается на работе Т. Бонома.

11. Timothy Matanovich, «Value Measures in the Executive Suite», Marketing Management,

Spring 2000, pp. 35-40.

Глава 5

Сбор информации, оценка рыночного спроса и маркетинговая среда

В этой главе мы рассмотрим следующие вопросы.

• Как устроена современная маркетинговая информационная система?

• Как информационные системы, маркетинговые исследования и системы обеспечения маркетинговых решений влияют на процесс принятия марке­тинговых решений?

• В чем состоят методы более точного измерения и прогнозирования спроса?

• Какие ключевые факторы (демографические, экономические, природные, технологические, политические и культурные) определяют изменения мак­росреды?

Маркетинг менеджмент в Tesco

Уделять особое внимание клиентам, конкурентам и маркетинговой среде — этот принцип помог компании Tesco превратиться в крупнейшую сеть продоволь­ственных магазинов Великобритании. Под нажимом со стороны Asda, Sainsburys и других конкурентов менеджеры по маркетингу из Tesco постоянно ищут новые возможности, отталкиваясь от меняющихся предпочтений и таких факторов сре­ды, как новые технологии. Не так давно в десятках супермаркетов сети методом фокус-групп было проведено исследование, имевшее целью выяснить, какой сер­вис (скажем, парковка), по мнению потребителей, более всего требует усовершен­ствования. Такое знание помогает компании полнее удовлетворять потребности клиентов на местном уровне и, если понадобится, пересматривать свои планы.

Компания также пробует силы в онлайновой торговле продовольствием в Се­уле, где открыта служба, аналогичная существующим в Великобритании и США. Как показывают исследования, в Сеуле, с его высокой плотностью населения и всеобщим доступом в Интернет, подобная услуга будет пользоваться популярно­стью. Кроме того, недавно компания решила снизить цены на цельное молоко, узнав из исследований, что повышение спроса оправдает снижение цены. Чутье на такие аспекты окружения помогает Tesco удерживать свои лидирующие пози­ции на рынке.

Скорость изменения внешней среды бизнеса постоянно возрастает, и опериру­ющие на рынке компании более чем когда-либо нуждаются в точной информации

о его состоянии (причем в режиме реального времени). Зарождение и развитие дан­ной тенденции определяется переходом от ограниченного государственными гра­ницами маркетинга к глобальному, от удовлетворения основных потребностей по­требителей — к исполнению их желаний, от ценовой конкуренции — к неценовой. Одновременно высокими темпами развиваются информационные технологии (все более мощные компьютеры, DVD-плееры, Интернет и т. д.).

С расширением географии деятельности компаний усиливается их потребность в скоростном получении больших объемов информации. А потребители с повыше­нием своих доходов становятся придирчивее в выборе товаров. Чтобы предугадать реакцию потребителей на разнообразные характеристики и особенности продук­ции, продавцам приходится обращаться к маркетинговым исследованиям. Все шире используя брендинг, дифференцирование продуктов и целенаправленное стимули­рование спроса, они нуждаются в информации об эффективности этих маркетинго­вых инструментов.

Множество компаний не рассматривают перемены как открывающиеся но­вые возможности и игнорируют или сопротивляются им. Изменения во внеш­ней среде оказывают негативное воздействие на их стратегии, структуры, систе­мы и организационные культуры. Именно игнорирование изменений в макросреде было основной причиной трудностей, с которыми сталкивались такие известные корпорации, как General Motors и Sears. Основная ответственность за идентифика­цию рыночных изменений возложена на плечи специалистов по маркетингу, ибо именно они должны отслеживать развитие новых тенденций и своевременно иден­тифицировать открывающиеся возможности. В двух последующих главах мы рас­сматриваем факторы макросреды, оказывающие влияние на компанию, рынки и конкурентов.

Что такое маркетинговая информационная система?

Некоторые компании разрабатывают и внедряют маркетинговые информацион­ные системы, позволяющие менеджерам постоянно отслеживать изменения, про­исходящие в поведении и предпочтениях потребителей. Владение информацией становится одним из важнейших конкурентных преимуществ, так как менеджмент компании получает возможность добиться повышения результатов производствен­ной и маркетинговой деятельности, выбирать наиболее перспективные рынки, раз­рабатывать уникальные предложения, выполнять маркетинговые планы.

Каждая фирма должна обеспечить своих менеджеров необходимой им марке­тинговой информацией. Поэтому специальные сотрудники компании выясняют, какие сведения о состоянии рынков необходимы руководителям различных ран­гов, и проектируют маркетинговые информационные системы (МИС). Марке­тинговая информационная система включает индивидов, оборудование и про­цедуры сбора, сортировки, анализа, оценки и распределения используемой при принятии маркетинговых решений своевременной и достоверной информации. Необходимые сведения могут быть получены из внутренней отчетности фирмы, маркетинговых наблюдений, исследований и анализа данных.

Система внутренней отчетности

Система внутренней отчетности фирмы — основа МИС. В ней отражаются сведе­ния о заказах, продажах, ценах, запасах, дебиторской и кредиторской задолжен­ностях и т. п. Анализ внутренней информации позволяет менеджеру по марке­тингу выявить перспективные возможности и насущные проблемы компании.

• Цикл заказ-оплата. Сердце системы внутренней отчетности — цикл заказ-опла­та. Торговые представители, дилеры и потребители направляют свои заказы в компанию. Отдел продаж выставляет заказчикам счета-фактуры, копии кото­рых рассылаются в другие департаменты. Отгрузка товаров сопровождается накладными и платежными документами, копии которых также поступают в различные подразделения компании. Для современных компаний жизненно важно, чтобы все эти операции выполнялись быстро и точно. Все больше ком­паний для достижения наивысших показателей скорости, точности и эффек­тивности цикла заказ-оплата используют в своей деятельности системы элект­ронного обмена данными (ЭОД), или интранет. Например, гигант розничной торговли, сеть магазинов Wal-Mart, контролирует транспортировку и текущие запасы товаров на складах с помощью компьютерной системы.

• Система контроля продаж. Менеджеры по маркетингу должны своевре­менно получать сведения о текущих продажах. Скажем, руководству Wal-Mart каждый вечер поступает информация о количестве и категориях продукции, проданной в каждом магазине и в общей сложности в сети, бла­годаря чему уже ночью поставщикам отправляют заказы для скорейшего пополнения складов. Делясь своими данными о сбыте с такими крупными поставщиками, как Procter & Gamble, Wal-Mart рассчитывает на безотлага­тельное получение заказанного товара.

• Сегодня многие компании организуют информацию в виде баз данных, — о кли­ентах, продукции, персонале и т. д. — и в процессе работы легко совмещают дан­ные из разных баз. База данных о клиентах содержит фамилию и имя каждого клиента, его адрес, информацию о сделках с ним, а порой даже данные демогра­фического и психографического характера (о роде занятий, интересах, мнени­ях). Менеджеры компании в любой момент могут обратиться к этой информа­ции, помогающей им точнее планировать, направлять и контролировать маркетинговые программы. Кроме того, используя методы статистического анализа, можно «извлечь» из этой информации латентно присутствующие в ней сведения о недооцененных сегментах рынка, нарождающихся тенденциях, иные полезные данные. К примеру, компания MCI «перелопатила» 1 триллион байт информации о телефонных разговорах с клиентами, с помощью которой разработала новые планы дистанционных заказов по телефону для различных групп потребителей.

Маркетинговая разведывательная система

В то время как система внутренней отчетности содержит данные о том, что уже произошло, предназначение маркетинговой разведывательной системы — пре-

доставление сведений о ситуации на рынке в данный момент времени. Маркетин­говая разведывательная система — упорядоченная совокупность источников ин­формации и процедур ее получения, используемых менеджерами для воссозда­ния текущей картины происходящих в рыночной среде перемен. Чаще всего специалисты по маркетингу отслеживают развитие рыночных процессов посред­ством чтения книг, газет, специализированных публикаций, общаясь с покупате­лями, поставщиками, дистрибьюторами и другими внешними по отношению к фирме субъектами рынка, а также из бесед с другими менеджерами и персоналом компании. Чтобы повысить качество маркетинговой разведки, хорошо управляе­мая компания может предпринять следующие шаги.

Во-первых, мотивировать и обучить торговый персонал умению замечать про­исходящие перемены. Во-вторых, поощрять своих дистрибьюторов, розничных торговцев и других посредников передавать все сколько-нибудь существенные сведения. Например, корпорация Parker-Hannifin, один из ведущих производите­лей гидравлического оборудования, обратилась ко всем своим дистрибьюторам с просьбой отправлять в отдел маркетинговых исследований копии счетов на при­обретение их продукции. Parker анализирует эту информацию, чтобы лучше уз­нать конечных пользователей своей продукции, а затем делится своими вывода­ми с дистрибьюторами.

В-третьих, компания может получить сведения о конкурентах, приобретая их продукцию, изучая их сайты, участвуя в различных выставках и «днях открытых дверей», в ходе изучения ее сотрудниками отчетов конкурентов, посещений со­браний акционеров, в беседах с работниками дилеров, дистрибьюторов, постав­щиков и перевозчиков, анализируя рекламу, а также из материалов деловой прес­сы и специальных изданий. В-четвертых, компания может организовать из наиболее активных и опытных клиентов консультационную группу потребите­лей. К примеру-. Hitachi Data Systems один раз в 9 месяцев проводит трехдневные встречи с 30 членами такой группы, на них обсуждаются вопросы обслуживания, новые технологии и стратегические запросы заказчиков. Дискуссия протекает свободно и несет обоюдные выгоды: компания получает ценную информацию о нуждах потребителей, а покупатели поддерживают связь с компанией, на таких встречах им гораздо проще высказать критические замечания.

В-пятых, компания может покупать маркетинговую и другую информацию у специализированных фирм (табл. 5.1). Исследовательские фирмы собирают данные и предлагают их клиентам по гораздо более низким ценам, чем затраты компаний при самостоятельном изучении рынка. В-шестых, некоторые компа­нии имеют собственные центры маркетинговой информации, занимающиеся сбо­ром и распространением результатов текущих наблюдений за рыночной средой.

Система маркетинговых исследований

Менеджерам по маркетингу нередко поручают проведение маркетинговых иссле­дований по изучению конкретных проблем и возможностей компании. У них могут затребовать обзор рынка, анализ потребительских предпочтений, прогноз продаж по региону или оценку эффективности рекламы. Мы определяем маркетинговые

Таблица 5.1. Источники вторичных данных

Внутренние источники

Балансовые отчеты компаний и отчеты о прибылях и убытках, статистика продаж, рапорты торговых представителей, счета-фактуры, складские записи и доклады о предыдущих исследова­ниях.

Официальные сообщения и публикации

Печатные источники в США: Statistical Abstract of The United States, Country and City Data Book, Industrial Outlook, Marketing Information Guide; специализированные публикации: Annual Survey of Manufactures; Federal Reserve Bulletin; источники в Интернете: Census Bureau (www.census.govj , FedWorld — расчетная палата для более 100 федеральных агентств США (www.fedworld.gov)

Thomas — индекс официальных федеральных сайтов (thomas.loc.gov) .

Периодические издания и книги

Книги. В России серии «Теория и практика менеджмента», «Маркетинг для профессионалов» издательства «Питер», в США — Business Periodical Index, Standard and Poor's Industry, Moody's Manuals, Encyclopedia of Associations.

Маркетинговые журналы. В России — «Маркетинг и маркетинговые исследования», «Рекламные технологии», в США — -Journal of Marketing Research», -Journal Of Consumer Research-.

Специализированные торговые журналы. В России — «Новости торговли», в США — ^Advertising Age», «Sales & Marketing Managements.

Полезными могут оказаться общие журналы по бизнесу. В России — «Эксперт», «Деньги», «Власть», в США — «Business Week», «Fortune», «Forbes», «The Economist, Inc.», «Fast Company», «Business 2.0», «Harvard Business Review»).

Бизнес-информация

В Интернете: Bloomberg financial news (www.bloomberg.com) ; C/Net — журналистские репортажи из сферы высоких технологий, компьютеров и Интернета (www.cnet.com) ; Hoover's — директорий информации о компании (www.hoovers.com) ; Company Link — бесплатная базовая директория данных, пресс-релизов, биржевых цен и данных по 45 000 фирм США, а также дополнительная информация для подписчиков (www.companylink.com) ; SEC public company financial data (www.sec.gov) ; National Trade Data Bank — свободный доступ к отчетам более 18 000 маркетинго­вых исследований, анализирующих тенденции и конкуренцию в масштабе отраслей и сотен продуктов (www.stat-usa.gov) .

Коммерческая информация в США

Nielsen Company (данные о товарах и торговых марках, аудиториях СМИ); Information Resources, Inc. (данные, получаемые из супермаркетов (InfoScari), и информация о влиянии действий по продвижению товаров в супермаркетах (PromotioScan); Mediamark Research (данные об аудитори­ях СМИ); Simmons Research Bureau (данные о торговых марках, аудиториях СМИ); Audit Bureau Of Circulation (аудит-данные об аудиториях СМИ).

Ассоциации

American Marketing Association (www.ama.org/hmpage. htm) American Society of Association Executives (www.asaenet.org)

CommerceNet — отраслевая ассоциация интернет-коммерции (www.commerce.net) Gale's Encyclopedia of Associations (www.gale.com)

Окончание табл. 5.1

Международная информация

В Интернете: CIA World Factbook — всеобъемлющий статистический и демографический директо­рий, охватывающий 264 страны мира (www.odic.gov/ciz/publications) .

I-Trade — бесплатная и платная информационная служба для фирм, планирующих выход на зарубежные рынки, (www.i-trade.com) .

The Electronic Embassy (www.embassy.org) .

исследования как систематическую подготовку и проведение различных обследо­ваний, анализ полученных данных и представление результатов и выводов в виде, соответствующем конкретной маркетинговой задаче, стоящей перед компанией.

Компания может получить результаты маркетинговых исследований различ­ными способами. Большинство крупных корпораций имеет собственные иссле­довательские подразделения. В каждом специализирующемся на производстве определенного продукта подразделении компании Procter & Gamble создана группа маркетинговых исследований, в задачу которой входит изучение торго­вых марок конкурентов. Кроме того, в компании функционируют две постоян­ные самостоятельные группы: одна занята исследованиями эффективности рек­ламной политики, другая — проведением исследований рынка. В состав каждой группы входят менеджеры по маркетинговым исследованиям, вспомогательный персонал (статистики, психологи и социологи), а также постоянные представите­ли компании на местах, осуществляющие наблюдение за выбранной группой на­селения и сбор данных.

Небольшие компании могут добывать необходимую информацию методом творческой импровизации с использованием таких способов, как привлечение к разработке и осуществлению исследований студентов и преподавателей универ­ситетов, использование Интернета, изучение достижений конкурентов. Том Ку-хилл, владелец двух ресторанов в Атланте, позволил своим менеджерам обедать в других заведениях при условии, что они будут приносить оттуда не только счета, но и новые идеи. Ювелир из Атланты Фрэнк Мэйер часто посещает магазины своих конкурентов из других городов, подмечает новые идеи в оформлении вит­рин и выкладке товара.

Обычно бюджет маркетинговых исследований составляет 1-2% объема про­даж компании, причем значительная его доля идет на оплату услуг специализи­рованных компаний. Компании, специализирующиеся на проведении маркетин­говых исследований, подразделяются на три типа.

• Автономные фирмы, которые собирают сведения о потребителях и товарах, а затем продают обработанную информацию.

• Фирмы, выполняющие исследования по заказам клиентов. К услугам этих компаний прибегают для решения конкретных исследовательских задач. Они участвуют в разработке проекта исследования, а результаты, получен­ные после его выполнения, становятся собственностью заказчика.

• Узкоспециализированные фирмы. Такие компании берут на себя какие-то отдельные части исследований, выполняемых другими фирмами. Самый

наглядный пример — агентства, специализирующиеся на проведении опро­сов по заданиям клиентов. Эффективное маркетинговое исследование включает пять последовательных этапов (рис. 5.1). Давайте разберем этот процесс на следующем примере.

Работники авиакомпании American Airlines обсуждают новые услуги для пас­сажиров. Пассажирам первого класса, многие из которых являются деловыми людьми и чьи дорогие билеты покрывают большую часть стоимости всего рейса, можно предоставить возможность: (1) подключать портативные компьютеры к электросети, что позволит не ограничиваться 2 часами зарядки от аккумулятора; (2) выходить в Интернет с ограниченным доступом к web-сайтам и электронной почте; (3) просмотра 24 каналов спутникового телевидения; (4) для каждого пас­сажира составить индивидуальный список музыкальных записей и фильмов, ко­торые они хотели бы услышать/увидеть в полете.

Менеджеру по маркетинговым исследованиям поручили выяснить, как сами пассажиры первого класса оценят эти услуги, — в частности, возможность выхода в Интернет — и сколько они готовы платить за них, если авиакомпания сделает услуги платными. Установка подключения к Интернету на одном самолете обхо­дится в $90 тыс. Насколько быстро окупятся эти затраты, если пассажиры перво­го класса согласятся платить за выход в Сеть $25?

Первый этап: постановка задачи и определение
целей исследования. На первом этапе менеджеру по
маркетингу и исследователю необходимо точно сфор-
мулировать стоящие перед ними цели и задачи пред-
принимаемого исследования. В конечном итоге руко-
водство компании сформулировало цель следующим
образом: «Принесут ли услуги по предоставлению вы-
хода в Интернет во время полета такую прибыль и до-
полнительные преимущества для пассажиров, которые
оправдают понесенные компанией затраты в сравне-
нии с другими возможными направлениями инвести-
ций?» Затем они составили следующий список задач
исследования: Какие именно пассажиры первого клас-
са охотно воспользуются Интернетом на борту самоле-
та? Сколько пассажиров первого класса захотят вос-
пользоваться возможностью выйти в Сеть во время
полета и сколько они готовы заплатить за эту услугу?
Сколько дополнительных клиентов привлечет новый
вид сервиса к American Airlines? Повлияет ли новше-
ство на репутацию компании в долгосрочной перспек-
тиве? Насколько важна для пассажиров первого клас-
са возможность выхода в Интернет по сравнению с
другими услугами, такими как подключение миником-
Р_ис 5 1 Пр_о ц_есс пьютера к электросети или расширенная программа
маркетингового аудио-/видеоразвлечений?

исследования

Не все планируемые исследования могут быть столь же конкретными в опре­делении целей. Некоторые из них носят поисковый характер: их цель — собрать предварительные данные, проливающие свет на реальную природу проблемы и позволяющие предложить возможные пути ее решения или новые идеи. Другие исследования имеют описательный характер — они должны подтвердить или опровергнуть конкретные цифры: сколько пассажиров захочет выйти в Интернет за $25? Еще один вид исследований — каузальное, его цель — проверить наличие причинно-следственной связи между двумя событиями.

Второй этап: разработка плана исследования. На втором этапе маркетинго­вого исследования разрабатывается план сбора необходимой информации, что предполагает определение источников данных, методов их сбора и анализа.

Источники данных. План исследования может предусматривать использование как вторичных, так и первичных данных. Вторичные данные — уже существующая в определенной форме информация, полученная для каких-то других целей. Пер­вичные данные собираются с конкретной целью при осуществлении определенного проекта.

Исследователи обычно начинают изыскания с анализа вторичных данных, кото­рые могут использоваться для полного или частичного решения задачи и позволяют сократить расходы на дорогостоящий сбор первичных данных (в табл. 5.1 приводятся некоторые доступные в США источники вторичных данных).¹ В любом случае вто­ричные данные (относительно легкодоступные и недорогие) дают исследованию не­кую отправную точку. Если необходимых данных не существует либо они устарели, неточны, неполны или ненадежны, исследователю придется заняться поиском пер­вичных данных.

Методы сбора информации. Первичная информация может быть получена путем наблюдений, фокус-групп, опросов и экспериментов.

• Наблюдение. Необходимые данные могут быть получены в ходе наблюдения за вовлеченными в изучаемую ситуацию лицами и анализа сопутствующих обстоятельств. Если исследователи из American Airlines «потолкаются» в аэро­портах, офисах авиакомпаний, туристических агентствах, они услышат отзы­вы пассажиров о самых разных авиаперевозчиках. Чтобы сравнить качество обслуживания, исследователи могут совершить полет на авиалайнере своей компании и побывать на рейсах конкурентов. В результате поисковых иссле­дований могут возникнуть полезные гипотезы о критериях, которыми руко­водствуются пассажиры при выборе авиакомпании.

• Опрос фокус-групп. Фокус-группа состоит из 6-10 человек, которых просят провести несколько часов в обществе опытного ведущего для обсуждения това­ра, услуги, компании или какого-либо другого объекта маркетингового иссле­дования. Благодаря развитию Интернета многие компании проводят фокус-группы в режиме реального времени. Например, General Motors использует собственный web-сайт как недорогой способ оперативно выяснить реакцию потребителей на новые технические особенности и дизайн ее автомобилей.

• Опрос. При описательном исследовании наиболее уместен количественный опрос, когда компания изучает знания, убеждения, предпочтения и удовлет­

воренность потребителей и оценивает их состояние относительно генераль­ной совокупности. Для American Airlines, к примеру, большое значение имеет информация о том, сколько примерно человек слышали о компании, летали ее рейсами, оказывают ей предпочтение, выберут авиаперевозчика, предо­ставляющего доступ в Интернет, и т. п.

• Данные о поведении потребителей. Покупатели оставляют разнообразные «следы» своих предпочтений (в базах данных супермаркетов, компаний, торгующих по каталогам, в Интернете и т. д.). Анализ произведенных поку­пок позволяет идентифицировать скрытые потребительские предпочтения и зачастую оказывается более надежным источником информации, чем ре­зультаты маркетинговых исследований. Нередко сообщения участников опросов о предпочитаемых ими торговых марках не имеют ничего общего с их реальными покупками. Так, потребители нередко сообщают о том, что они постоянно приобретают наиболее популярные марки, хотя в действи­тельности покупают совсем другие товары.

• Эксперимент. Наиболее строгим с научной точки зрения является экспери­ментальное исследование, имеющее целью установление причинно-след­ственных связей. American Airlines устанавливает на одном из своих регу­лярных рейсов плату за выход в Интернет в первую неделю $25, а в следующую — $15. И если число пассажиров первого класса в первую и вторую недели было примерно одинаковым, а разницей между неделями можно пренебречь, то изменение числа людей, воспользовавшихся услу­гой, относят на счет изменения тарифа.

Инструменты исследования. Находящиеся в распоряжении специалистов по маркетингу инструменты сбора первичных данных могут быть разбиты на не­сколько основных типов: анкеты, психологические инструменты, приборы и ка­чественные методы. Анкета — это набор вопросов, на которые должны быть полу­чены ответы от респондентов, т. е. лиц, отобранных для участия в опросе. Данный инструмент отличается гибкостью и универсальностью, а потому является наи­более распространенным средством сбора первичных данных. Перед каждым широкомасштабным исследованием необходимо тщательно разработать и проте­стировать используемые в нем анкеты. Анкеты могут содержать закрытые и от­крытые вопросы. Закрытые вопросы включают в себя перечень возможных отве­тов и требуют выбора одного из них. Открытые вопросы позволяют респонденту отвечать своими словами. Ответы, полученные на закрытые вопросы, легче под­даются интерпретации и табулированию для последующего анализа. В свою оче­редь, открытые вопросы особенно полезны при поисковом исследовании, когда исследователь хочет понять скорее ход мыслей людей, нежели узнать, сколько человек думают то или иное по конкретному поводу.

Психологические инструменты, такие как ступенчатый метод, глубинные ин­тервью и тесты Роршаха, позволяют «нащупать» более глубокие мысли и чувства покупателей. Приведем пример ступенчатого интервью. Исследователь может спросить потребителя: почему вы хотите купить автомобиль «SUV»? Услышав в ответ: «Это красивая машина», он задает следующий вопрос: а почему вы хотите красивую машину? Получив ответ, исследователь спрашивает далее: почему это

важно для вас? Вопросы следуют до тех пор, пока исследователь не доберется до более глубокой причины, например такой: «С красивой машиной я смогу произ­водить впечатление на людей». Еще один психологический инструмент — это тех­ника выявления метафор по Зальтману, использующая метафоры с целью помочь потребителям выразить невербальные образы.

Приборы применяются в маркетинговых исследованиях относительно редко. К ним относятся, в частности, гальванометры (приборы для измерения слабых то­ков), фиксирующие малейшие изменения физиологических параметров, сопровож­дающие возникновение интереса или эмоционального возбуждения у испытуемого под воздействием той или иной рекламы или конкретного изображения). Компа­ния User Interface Engineering использует в процессе изучения восприятия пользова­телями web-сайтов инфракрасную систему слежения за движением человеческих глаз. Электронное устройство под названием аудиометр, подключаемое к телевизо-iy в домах участников исследования, фиксирует сведения обо всех его включениях и каналах, на которые он при этом настроен.

Иногда специалисты по маркетингу отдают предпочтение качественным ме­тодам изучения мнений потребителей, поскольку действия последних не всегда соответствуют тому, что они говорят при анкетировании. Такие инструменты, как видеозапись, пейджеры или неформальные беседы, помогают исследовате­лям преодолеть ограничения и недостатки традиционных методов. Например, в рекламном агентстве Ogilvy & Mather создана специальная Группа Откры­тий — исследовательский отдел, сотрудники которого создают документальные фильмы на основе видеозаписей, снятых ими же портативными камерами в до­мах потребителей (с их позволения). Многочасовые записи монтируют в 30-ми­нутный «показательный материал». По таким фильмам компания анализирует поведение потребителей, а результаты исследования затем предоставляет заин­тересованному клиенту. Другие варианты: потребителям выдают пейджеры и просят их записывать туда все свои действия в течение дня или проводят с по­требителями неформальные интервью в кафе или барах.

Создание прототипа потребителя — еще один метод качественного исследова­ния — помогает нарисовать реалистичный портрет человека путем описания опре­деленного типа потребителя (например, «идеальный клиент» или «не-пользова-тель данной продукции») в качественных терминах. Исследователи приближаются к созданию прототипа, задавая вопросы об изучаемом типе: «Что важно для такого человека?» и т. д. Наконец, в арсенале исследователей есть так называемое артику­ляционное интервью для определения социальных ценностей респондентов. В ходе такого интервью исследователь и потребитель обсуждают некую широкую тему, например «различные роли человека в жизни» или «повседневные дела и дей­ствия». Подобный формат позволяет исследователю исподволь получить необхо­димую информацию; кроме того, этот метод обеспечивает ценную информацию об убеждениях потребителя и прочих социальных факторах, оказывающих влияние на его покупательские решения.

Планирование выборки. После принятия решения о методах сбора данных и используемых инструментах наступает черед определения способа формирова­ния выборки, т. е. тех конкретных людей, с которыми будут взаимодействовать маркетологи в процессе исследования. План выборки призван ответить на три вопроса.

1. Состав выборки: кто станет участником исследования ? Для проведения мар­кетингового исследования должны быть определены целевые группы населения, которые примут в нем участие. Например, в случае с авиапассажирами первого класса необходимо решить, составлять ли выборку из бизнесменов и командиро­ванных, или же из туристов и отпускников, или из тех и других одновременно? Когда ответы на подобные вопросы найдены, необходимо обеспечить равенство всех членов намеченных целевых групп, т. е. не допустить преобладания в выборке каких-либо специфических подгрупп.

2. Размер выборки: сколько людей будет охвачено исследованием? Чем больше размер выборки, тем достовернее полученные результаты. Но это не значит, что выборка должна включать всю целевую группу потребителей или ее значитель­ную часть. Обычно при строгом соблюдении правил их формирования достовер­ные выводы позволяют сделать выборки, охватывающие менее 1% населения.

3. Процедура выборки: как будут отобраны участники исследования^ Для полу­чения представительной выборки должен использоваться метод случайного отбо­ра. Случайная (вероятностная) выборка позволяет рассчитывать погрешность по­лученных результатов. Когда затраты времени на составление случайной выборки оказываются слишком велики, исследователи могут прибегнуть к неслучайной выборке.

Методы осуществления контактов. После разработки плана составления вы­борки исследователь должен остановиться на конкретном способе контактов с аудиторией, которые могут осуществляться в процессе личного общения, по те­лефону, почтой (в том числе электронной) или онлайновыми интервью. Преиму­щества и недостатки этих методов приведены в табл. 5.2.

Таблица 5.2. Методы осуществления контактов

Третий этап: сбор информации. Данная фаза маркетингового исследования, как правило, требует самых крупных расходов и является источником макси­мального числа ошибок. В процессе сбора данных возникают четыре основные проблемы. Некоторые респонденты не выполняют договоренности о встрече в условленном месте, с ними придется связываться повторно или заменять, другие отказываются от сотрудничества, третьи дают предвзятые или заведомо ложные ответы. И наконец, сотрудники, проводящие опрос, тоже могут вести себя пред­взято или нечестно.

Благодаря современным вычислительным и телекоммуникационным техно­логиям методы сбора данных быстро развиваются. Компания Information Resources заключила соглашения с несколькими супермаркетами, оборудованны­ми электронными кассами и сканерами для считывания штрихкодов. Одновре­менно фирма договорилась с некоторыми из постоянных покупателей магазинов о том, чтобы они оплачивали покупки специальной пластиковой карточкой «Го­рячая линия покупателя», которая содержит информацию о составе, доходах и образе жизни их семей. Кроме того, те же самые покупатели подключили к своим телевизорам специальные электронные устройства, фиксирующие время про­смотра различных телеканалов, что позволяет проводящей исследование ком­пании, осуществляющей мониторинг телевизионной рекламы, связать ее с из­менениями в составе товаров, приобретаемых участниками исследования. Все участвовавшие в исследовании потребители регулярно смотрели программы ка­бельного телевидения, a Information Resources отслеживала эффективность рек­ламных роликов. На основе собранной таким образом информации компания может определить, какая именно реклама оказывает наибольшее воздействие на различные категории потребителей.

Четвертый этап: анализ информации. Предпоследний этап маркетингового ис­следования заключается в анализе собранных данных и получении тех или иных результатов. Исследователи обобщают данные в таблицах и проводят их частот­ный анализ. Для основных переменных рассчитываются среднее значение и дис­персия. В попытке извлечь дополнительную информацию можно воспользоваться и более хитроумными методами статистического анализа и моделями (некоторые из них описаны ниже.)

Пятый этап: представление результатов. В завершение маркетингового ис­следования его результаты должны быть представлены заинтересованным лицам. В ходе маркетингового исследования, проведенного American Airlines, были полу­чены следующие результаты.

1. Основные причины для пользования Интернетом в полете — скоротать время, бродя по Сети, и получить/отправить электронную почту, срочные проблемы в бизнесе и другие крайние обстоятельства, а также изменения в графике полетов. Большая часть подключений будет носить деловой характер и оплачиваться компаниями, в которых работают пассажиры.

2. Примерно 5 из 10 пассажиров первого класса готовы заплатить за выход в Интернет $25, а 6 человек согласны воспользоваться услугой за $ 15. Таким образом, тариф в $15 принесет меньший доход (6 х $15 = $90), чем цена в $25 (5 х $25 •" $125). То есть при цене услуги в $25 авиакомпания может получить за один полет $125. Если рейс выполняется 365 раз в год, American Airlines заработает на новой услуге $45 625 ($125 х 365). Вложив $90 тыс., компания достигнет уровня безубыточности примерно через два года.

3. Предложение новой услуги может привлечь к компании дополнительных пассажиров.

4. Выход на рынок с новой услугой сделает образ American Airlines передовым И преуспевающим, что также привлечет новых пассажиров.

Шестой этап: принятие решения. Заказавшим исследование менеджерам необхо­димо тщательно взвесить полученные данные. Понятно, что на результаты влияют различные факторы, в связи с чем следует учесть все погрешности. Скажем, если ру­ководство авиакомпании не слишком доверяет данным исследования, оно может вос­противиться введению такой услуги, как доступ в Интернет на борту самолета. Если же руководители благосклонно смотрят на такое нововведение, результаты исследо­ваний только утвердят их в правильности этой позиции. Возможно, что для принятия окончательного решения понадобится дополнительное исследование. Каким бы ни было окончательное решение, исследование в любом случае позволяет лучше понять проблему.

Система поддержки маркетинговых решений

Для того чтобы помочь менеджерам по маркетингу находить оптимальные реше­ния встающих перед ними задач, все большее число организаций внедряет различ­ные системы поддержки маркетинговых решений. Джон Литтл дает такой системе следующее определение: система поддержки маркетинговых решений — это под­держиваемый соответствующим программным обеспечением взаимосвязанный набор данных, инструментов и методик, с помощью которого организация собира­ет и интерпретирует выступающую основанием маркетинговых действий внутрен­нюю и внешнюю деловую информацию.² Система поддержки маркетинговых ре­шений может включать статистические методы, такие как множественная регрес­сия и совместный анализ, такие модели, как теория массового обслуживания и мо­дель предварительного тестирования нового товара; модели оптимизации, теорию игр и эвристику.

К настоящему времени разработано множество прикладных программ, пред­назначенных для использования в маркетинговых исследованиях, сегментирова­ния рышка, ценообразования и определения рекламного бюджета, медиа-анализа и планирования деятельности торговых агентов, маркетинговых и торговых про­граммных продуктов.³

Обзор методов прогнозирования и оценки спроса

Одна из основный целей маркетингового исследования — определение рыночных возможностей компании. Прежде чем выбрать целевой рышок, менеджмент фирмы должен тщательно взвесить каждую из выявленных возможностей. Необходимо правильно оценить и предсказать размер рынка, потенциал его роста и возможную прибыль. Прогнозы продаж будут использованы финансовым отделом для привле­чения оборотный средств или инвестиций, производственным департаментом — для определения мощностей и планируемой производительности, отделом закупок — для приобретения сырья и материалов в соответствии с потребностями, а отделом персонала — для найма необходимой рабочей силы. Первый шаг — определение рынка, характеристики которого необходимо измерить.

Какой рынок измерять?

Рынок — это совокупность всех реальный и потенциальный покупателей товара. Очевидно, что размер рынка определяется числом покупателей, которые могут откликнуться на то или иное рыночное предложение. Потенциальный рынок — это совокупность покупателей, проявляющих достаточный уровень интереса к определенному рыночному предложению. Но одного потребительского интереса для существования рынка недостаточно. Потенциальные покупатели должны иметь достаточный доход, и у них должен быть доступ к предлагаемому товару. Если товар не продается в тех или иных районах, потенциальные потребители оказыгваются вне сферы влияния рынка. Доступный рынок — это совокупность покупателей, проявляющих интерес, имеющих достаточный доход и доступ к конк­ретному рыночному предложению.

После того как компания определила доступный рынок, ей предстоит сделать выбор между операциями на рынке в целом и концентрацией на обслуживании отдельных его сегментов. Целевой рынок (иногда его назыгвают обслуживаемым рынком') — часть доступного рынка, которая выбрана компанией для дальнейшей работы. Например, фирма может ограничить свои усилия по маркетингу и сбыту определенным регионом, который становится ее целевым рынком.

Предположим, что компания и ее конкуренты уже имеют некоторое число по­требителей на целевом рынке. Рынок проникновения — это совокупность покупа­телей, которые уже приобретают товар данной компании.

Эти определения полезны при рыночном планировании. Если менеджмент фирмы не удовлетворен текущими показателями продаж, он может предпри­нять целый ряд действий. Например, попытаться увеличить долю потребителей на целевом рынке, расширяя доступный рынок, проникая в новые регионы или снижая цены. В конце концов, фирма может увеличить свою долю рынка по­средством организации рекламных кампаний, ориентированных на слабо заин­тересованных в ее товарах потребителей или тех, кто ранее не входил в ее целе­вой сегмент.

Оценка спроса

Как только компания определится с целевым рышком, ей предстоит сделать следую­щий шаг: оценить союкупный рыночный спрос. Рлыночныгй спрос на товар — это ко­личество товара, которое может быть приобретено определенной группой потребите­лей в указанном районе, в заданный отрезок времени, в одной и той же рыночной среде в рамках конкретной маркетинговой программы. Рлыночныгй спрос является скорее не фиксированной величиной, а функцией исходный переменный. По этой причине его уместнее назыгвать функцией рыночного спроса.

Зависимость совокупного рыночного спроса от внешних условий проиллюст­рирована на рис. 5.2, а. По горизонтальной оси отложена величина расходов компа­нии на маркетинг за некоторый период времени. Вертикальная ось представляет спрос, возникающий в результате маркетинговых усилий. Кривая изображает ры­ночный спрос в зависимости от расходов на маркетинг. Некий базовый уровень продаж (рыночный минимум Q,) может иметь место в отсутствие каких-либо расхо­дов по стимулированию спроса. Повышение расходов на маркетинг позволяет дос­тигать увеличения спроса сначала с большей, а затем с меньшей скоростью (т. е. отдачей на единицу вложений). Маркетинговые расходы, превышающие некото­рую величину, перестают стимулировать повышение спроса, позволяя, таким обра­зом, предположить наличие верхнего предела рыночного спроса, называемого по­тенциалом рынка (Q₂ ).

Разница между рыночным минимумом и рыночным потенциалом показывает общую чувствительность спроса к маркетингу. Мы можем представить себе два крайних типа рынка — расширяемый и нерасширяемый. Величина расширяемого рынка, такого как рынок спортивного теннисного инвентаря, весьма чувствитель­на к уровню расходов на продвижение товаров. Обращаясь к рис. 5.2, а, заметим, что в этом случае расстояние между Q, и Q₂ относительно велико. Нерасширяе­мый рынок, — например рынок оправ для очков, — менее подвержен влиянию мар­кетинговых воздействий (расстояние между Q, и Q₂ относительно невелико). Организации, торгующие на нерасширяемом рынке, должны принимать размер рынка как должное (уровень первичного спроса на тот или иной товар), направляя усилия на завоевание большей доли рынка для своих товаров (уровень избира­тельного спроса на товары данной фирмы).

Важно подчеркнуть, что функция рыночного спроса не отображает изменения спроса во времени. Напротив, кривая демонстрирует альтернативные текущие про­гнозы рыночного спроса, связанные с различными возможными уровнями марке-

г

Главе

Расходы на маркетинг

Рис. 5.2. Функция рыночного спроса

тинговых затрат в настоящее время. В каждый момент времени существует един­ственный уровень маркетинговых расходов. Рыночный спрос, соответствующий этой величине, называется рыночным прогнозом.

Рыночный потенциал — предел, к которому стремится спрос по мере безгра­ничного наращивания маркетинговых расходов в данной рыночной среде. Слова «в данной рыночной среде» являются ключевыми для понятия маркетингового потенциала. Зависимость рыночного потенциала от экономической ситуации по­казана на рис. 5.2, б. Компания не может по своему желанию сместить кривую спроса, так как она определяется всей совокупностью рыночных условий. Но от решения компании зависит, каким окажется спрос на ее товар, потому что он яв­ляется функцией расходов данной фирмы на маркетинг.

Спрос на товар компании

Спрос на товар компании — часть совокупного рышочного спроса, приходящаяся на товар данной компании при различных уровнях маркетинговых расходов. Доля со­вокупного спроса, удовлетворяемого данной компанией, зависит от восприятия це-левыгм рынком (в сравнении с конкурентами) ее товаров, услуг, цен, взаимоотноше­ний с покупателями. При прочих равных условиях доля компании на рынке завис от величины и эффективности маркетинговых расходов фирмы относительно кон­курентов. Создатели моделей маркетинга разработали так называемые «функции продаж», описывающие влияние на объем продаж компании ее маркетинговых за­трат, маркетинга-микс и эффективности маркетинга.

После того как специалисты по маркетингу оценили спрос на товары и услуга компании, необходимо определить уровень маркетинговых расходов. Поддержание заданного уровня расходов должно привести к ожидаемому объему продаж. Про­гноз продаж фирмы — это ожидаемый объем реализации продукции компании, ос­нованный на оценке рыночной ситуации и утвержденном маркетинговом плане.

Прогноз продаж графически представляют как точку на кривой спроса, ко­ординаты которой по вертикальной оси соответствуют продажам компании, а по горизонтальной оси — величине ее маркетинговых расходов (рис. 5.2). Про­гноз продаж фирмы не может служить основанием для определения затрат на маркетинг. Напротив, прогноз продаж — это результат, вытекающий из приня­того маркетингового плана.

Квота на продажу — цель по реализации определенного количества товаров или услуг, поставленная перед конкретным производством, подразделением компании или торговым представительством. Она является первичным орудием менеджера для определения мероприятий по организации сбыта и его стимулированию. Как правило, квоты на продажу устанавливаются несколько превышающими прогноз (с тем, чтобы стимулировать активность персонала отдела сбыта).

Бюджет продаж — осторожная оценка ожидаемого объема продаж, используе­мая в первую очередь для принятия решений по текущим закупкам, организации производства и денежных потоков. Бюджет должен учитывать прогноз продаж и в то же время не допускать излишнего риска. Как правило, он устанавливается ниже, чем прогноз продаж.

Потенциал продаж компании — это предельно достижимый (в сравнении с кон­курентами) по мере увеличения маркетинговых усилий фирмы уровень спроса на ее товары. Абсолютный предел спроса на товары компании — это, конечно, рыноч­ный потенциал. В большинстве случаев потенциал продаж фирмы меньше, чем рыночный, даже если маркетинговые усилия компании значительно превосходят потуги конкурентов. Причина в том, что каждая компания, как правило, имеет оп­ределенный круг постоянных клиентов, которые не обращают внимания на пред­ложения других производителей.

Оценка текущего спроса

Мы приступаем к рассмотрению практических методов оценки текущего рыноч­ного спроса. Планирование и реализация маркетинговой стратегии предполага­ют определение общего потенциала рынка, потенциала рынка региона, общего объема реализации товаров и услуг в отрасли и доли рынка компании.

Общий потенциал рынка. Общий потенциал рынка — это максимальный объем продаж, которого могут достичь все компании отрасли в течение определенного периода времени при данном уровне маркетинговых усилий и условий внешней

среды. Обычно общий потенциал рынка определяется следующим образом: число покупателей на рынке умножают на количество покупок, произведенных средним потребителем за год, а затем — на среднюю цену единицы товара.

Сложнее всего определить число покупателей конкретного товара или рынка. Компании должны начать с общего числа потребителей, исключая группы людей, которые не проявляют интереса к товару или не имеют денег на покупки. В итоге остается перспективный резерв потенциальных покупателей, который компания включит в расчет общего потенциала рынка.

Потенциал рынка региона. Перед компанией стоит задача выбора наиболее выгодных с точки зрения реализации продукции территорий и оптимального рас­пределения между ними маркетингового бюджета. Для этого обычно проводится оценка потенциала рынков различных городов, штатов и стран. Существуют два основных метода оценки потенциала рынка региона: метод формирования рынка, который используется главным образом для оценки рынка предприятий и орга­низаций, и мультифакторный индексный метод, применяемый для анализа рын­ков потребительских товаров.

• Метод формирования рынка. Метод формирования рынка предназначен для выявления перспективных потребителей на каждом рынке и оценки их покупательской способности. При наличии перечня покупателей и до­стоверных данных о потребительских предпочтениях он позволяет про­извести весьма точные расчеты. К сожалению, получение такой информа­ции сопряжено с немалыми трудностями. Оценка потенциала рынка региона может осуществляться на основе Североамериканской системы отраслевой классификации (САСОК), которая применяется в США, Кана­де и Мексике. Оценка потенциала рынка предполагает, что специалисты компании определяют объем продукции, который может быть закуплен отраслью-потребителем, степень насыщенности рынка, число конкурен­тов, темпы роста рынка и другие переменные, а затем — рыночный потен­циал всех исследуемых рынков.

• Мультифакторныш индексный метод. Подобно предприятиям, выпускаю­щим продукцию производственного назначения, оценку потенциала рын­ков должны производить и поставщики потребительских товаров. Однако покупателей потребительских товаров слишком много, для того чтобы пе­речислить их поименно. Поэтому на этих рынках наиболее часто использу­ется индексный метод. Например, фармацевтическая фирма предполагает, что потенциал рынка лекарств непосредственно связан с численностью на­селения. Если в штате Вирджиния проживает 2,28% всего населения США, фирма допускает, что на этот регион будет приходиться 2,28% всех продан­ных лекарств. Однако единичный фактор (доля населения региона в на­шем случае) не является точным показателем возможностей сбыта. На объем продаж лекарств в регионе оказывают влияние доход на душу насе­ления и число врачей на 10 тыс. человек. Поэтому целесообразно разрабо­тать индекс, учитывающий множество факторов, каждому из которых при­сваивается определенное весовое значение. Например, предположим, что на штат Вирджиния приходится 2% общенационального располагаемого личного дохода, 1,96% — общенационального объема продаж в сфере роз­ничной торговли и в нем проживает 2,28% всего дееспособного населения США. В этом случае индекс покупательской способности жителей штата Вирджиния будет равен:

0,5 (2,00) + 0,3 (1,96) + 0,2 (2,28) - 2,04. Кроме анализа общего потенциала рынка и потенциала рынка региона фирме необходимо оценить фактический объем продаж компаний отрасли. Данные об этом обычно собирают и публикуют торгово-промышленные ассоциации, но чаще всего информация по конкретным фирмам в таких сборниках отсутствует. Используя их, каждая компания может оценить эффективность своей деятельности в сравнении с отраслью в целом. Производителям товаров производственного назначения обыгчно труднее оценить объем продаж в отрасли и свою долю на рынке. Сбор информации на деловом рынке весьма затруднен, а имеющиеся данные не всегда достоверны. Дистрибьюторы же, как правило, не разглашают данные о продажах продукции кон­курирующих поставщиков.

Оценка будущего спроса

Теперь мы готовы рассмотреть методы оценки будущего спроса. Как правило, не представляет затруднений оценка спроса на товары, абсолютный уровень произ­водства которых на неконкурентном (коммунальные услуги) или стабильном (чистая олигополия) рынках является величиной либо постоянной, либо равно­мерно возрастающей. На большинстве же «нормальных» рынков уровни общего спроса и спроса на товары компании колеблются, поэтому умение сделать точ­ный прогноз становится определяющим фактором успеха фирмы. Чем выше не­стабильность спроса, тем точнее должен быть прогноз.

Процедура прогнозирования объема продаж включает три этапа. Вначале раз­рабатывается макроэкономический прогноз, затем прогноз развития отрасли и, наконец, прогноз объема продаж компании. Задача макроэкономического прогно­за — оценить динамику инфляции, безработицы, процентных ставок, потреби­тельских расходов, производственных инвестиций, правительственных расходов, чистого экспорта и других переменных. Конечным результатом является состав­ление прогноза валового национального продукта, который затем будет исполь­зован наряду с другими показателями внешней бизнес-среды для оценки объема продаж отрасли. Далее компания разрабатывает прогноз собственного объема продаж, предполагая, что она завоюет определенную долю рынка. Методы про­гнозирования объема продаж представлены в табл. 5.3.

Анализ потребностей и тенденций в макросреде

Анализ тенденций развития макросреды позволяет специалистам по маркетингу компании своевременно идентифицировать новые перспективные возможности. Однако необходимо различать флуктуации и тенденции. Так, Фэйт Попкорн счи-

Таблица 5.3. Методы прогнозирования объема продаж

Метод прогнозирования объема продаж

Описание

Использование

Исследование намерений покупателей

Общее мнение торговых представителей

Экспертная оценка

Анализ предыдущих продаж

Метод тестирования рынка

Проводятся опросы покупа­телей на предмет вероятности совершения ими покупок, их финансового положения и ожиданий. Для оценки спроса на отраслевые товары, товары длительного пользования, для корректировки планов выпуска продукции, в том числе и новой

Компания может обратиться с просьбой оценить будущий объем продаж к своим торговым представителям. Дает возможность получить оценку по всем товарам, регионам, группам потреби­телей и торговых представи­телей

Содержит прогнозы дилеров, дистрибьюторов, поставщи­ков, консультантов по маркетингу и торговых ассоциаций; экономический прогноз может быть заказан специализированным агентствам. Используется для того, чтобы получить оценки специалистов, которые могут внести ценные предложения Использование серийного анализа, метода экспоненци­ального сглаживания, статистического анализа спроса и эконометрического анализа для анализа предыдущих продаж. Прогнозирование будущего спроса на основе анализа предыдущих продаж Проведение непосредствен­ного рыночного тестирования для того, чтобы выяснить намерения покупателей относительно покупок товара. Используется при прогнози­ровании объема продаж нового продукта, при использовании нового канала распределения или на новой территории

Для оценки спроса на отрасле­вые товары, товары длительного пользования, для корректировки планов выпуска продукции, в том числе и новой

Дает возможность получить оценку по всем товарам, регионам, группам потребителей И торговых представителей

Используется для того, чтобы получить оценки специалистов, которые могут внести ценные предложения

Прогнозирование будущего спроса на основе анализа предыдущих продаж

Используется при прогнозирова­нии объема продаж нового продукта, при использовании нового канала распределения или на новой территории

тает, что тенденции устойчивы, наблюдаются на различных рынках, в поведении потребителей и сопровождаются другими одновременно происходящими собы-тиями.⁴ В отличие от тенденций, флуктуации «непредсказуемы, существуют не­долго и не имеют социального, экономического или политического значения».⁵ Новый товар или новая маркетинговая программа должны не противостоять, а соответствовать наблюдаемым тенденциям. Вот почему для продавцов так важно уметь выявлять новые тенденции (см. вставку «Искусство маркетинга: умение видеть тенденции»). Однако обнаружение новых рыночных возможностей от­нюдь не гарантирует конечного успеха (даже в отсутствие каких-либо техниче­ских препятствий).

Компании и их поставщики, рыночные посредники, покупатели, конкуренты и общественность в целом — все действуют в макросреде, находясь под влиянием сил и тенденций, определяющих возможности и угрозы и представляющих собой неконтролируемые факторы, которые необходимо выявлять и соответствующим образом реагировать на них. Компании и потребители все больше подвергаются влиянию таких глобальных сил, как ускорение темпов перевозок, коммуникации и финансовые трансакции, тяжелое бремя внешнего долга в некоторых странах, трудности движения к рыночной экономике, рост глобальных торговых марок в отдельных товарных категориях. Компания Colgate-Palmolive провела пробную ре­ализацию новой антибактериальной зубной пасты «Total» в шести различных странах. Рыночные испытания, которые проводились силами многофункциональ­ной международной команды специалистов, прошли успешно, а марка «Total» по­могла Colgate-Palmolive выбиться в лидеры рынка зубной пасты.

В этом быстро изменяющемся глобальном мире компания должна осуществ­лять мониторинг шести групп основных факторов: демографических, экономиче­ских, природных, технологических, политических (законодательных) и соци­альных (культурных). Каждую группу мы рассмотрим отдельно, но в маркетинге основное внимание следует уделять их случайным взаимодействиям, создающим предпосылки как для новых возможностей, так и для угроз. Например, резкий рост рождаемости (демографический фактор) ведет к истощению ресурсов и загрязне­нию окружающей среды (природный фактор), что заставляет граждан требовать принятия новых законов (политический фактор). Установление ограничений сти­мулирует новые технологические решения и продукты (технологический фактор), которые, будучи доступными (экономический фактор), могут в конце концов из­менить отношения и поведение людей (социальная/культурная сила).

Искусство маркетинга: умение видеть тенденции

Футуристы утверждают, что в течение долгих периодов многое в мире остается неизменным. Когда же эта стабильность прерывается, нарождающиеся изме­нения набирают силу за определенное время. Поэтому продавцам важно уметь замечать тенденции, чтобы успеть предпринять нужные шаги и обернуть изме­нение себе на пользу, превратить его в прибыльную возможность, а не оказать­ся внезапно перед лицом опасной угрозы. Во-первых, следует развивать в себе умение видеть всю картину целиком, не зацикливаясь на каком-либо од­ном факторе. Специалисты по маркетингу, привыкшие фокусировать внима­

ние на определенных конкурентах или клиентах, могут не заметить признаков конкуренции со стороны совершенно новой отрасли или зарождения новых по­требностей клиентов. Кроме того, чтобы отслеживать и объяснять отклонения от общего курса, продавцы должны активно использовать собственные, пост­роенные в уме, модели будущих ожиданий (опираясь на данные о сбыте или отраслевые прогнозы). Это означает не только выявление аномалий, но также анализ их причин и влияния с целью принятия своевременных маркетинговых решений.

В условиях непрерывно меняющейся технологической сферы эксперты на­рисовали довольно подробную картину будущего, применив для этого комбина­цию пяти подходов: видеть будущее как продолжение прошлого; выявлять цик­лы и модели; анализировать действия потребителей и других заинтересованных групп; вести мониторинг технических и социальных событий как потенциальных тенденций. Наконец, для любого специалиста по маркетингу еще одной задачей является понимание истинной природы тенденции и определение ее вероятно­го влияния на макро- и микросреду— в частности, на клиентов, на игроков от­расли, на саму компанию и ее товарные предложения.

Например, единственной обязанностью одного из сотрудников мебельной фирмы Германа Миллера (Herman Miller) является поиск во Всемирной паутине интересной с профессиональной точки зрения информации о мире бизнеса, дизайне, розничной торговле и других сферах. Затем собранные сведения ре­зюмируются в ежедневных отчетах руководству. Кроме того, президент компа­нии — находящийся в постоянных разъездах между штаб-квартирой в Мичига­не и офисом в Нью-Йорке — не расстается с цифровым фотоаппаратом, чтобы при каждом удобном случае фиксировать все, что может оказаться полезным |для выявления новых тенденций в дизайне. Благодаря своей способности ви­деть тенденции эта фирма стоит в ряду первых на рынке мебели для малого бизнеса и домашнего офиса.

Демографическая среда

Первый макрофактор — население страны, которое и образует самые разные рын­ки. Специалисты по маркетингу осуществляют мониторинг показателей численно­сти и темпов роста населения различных городов, регионов и стран; его возрастной структуры и этнического состава; уровня образования; структуры домашних хо­зяйств; региональных различий.

Рост численности населения. Пожалуй, для характеристики роста населения земного шара лучше всего подходит эпитет «взрывной». В 1991 г. на Земле прожи­вало 5,4 млрд человек, а темпы прироста населения составляли 1,7% в год. Если они не изменятся, то к 2025 г. число жителей нашей планеты составит 8 млрд.⁶ Такой рост численности населения вызывает немалые опасения, и, прежде всего, в плане ограниченности ресурсов, необходимых для поддержания жизни огромных масс людей (продукты питания, топливо и т. д.). Вторая проблема заключается в том, что наиболее высокие темпы роста населения наблюдаются в странах и сообще­ствах, которые никак не могут себе этого позволить. На самые неразвитые регионы нашей планеты в настоящее время приходится 76% всего населения, причем чис­ленность их жителей ежегодно возрастает на 2%, в то время как численность жите­лей развитых стран увеличивается всего на 0,6% в год. В неразвитых странах сейчас

практически невозможно достичь современных стандартов уровня жизни в отно­шении питания, обеспечения одеждой и образования детей.

Взрывной рост численности населения Земли отражается и на бизнесе. Уве­личение численности населения означает рост потребностей, однако рынки сбы­та остаются ограниченными, так как средняя покупательская способность жите­лей развивающихся стран, скорее, снижается. Впрочем, маркетинговый анализ позволяет некоторым компаниям выходить и на такие рынки. Например, чтобы ввести рост населения в определенные границы, власти Китая законодательно ограничивают рождаемость детей по принципу: одна семья — один ребенок. Про­давцы игрушек обратили внимание на одно из следствий такой политики; един­ственного ребенка в семье как никогда балуют и лелеют. Китайские дети мало чем отличаются от «маленьких императоров»: на них обрушивается поток разно­образных удовольствий, от конфет до компьютеров. Данное явление иногда на­зывают «синдромом шести карманов», так как капризам единственного малыша наперегонки стараются угодить родители, бабушки и дедушки, прабабушки и прадедушки, а кроме них — тетушки и дядюшки. Именно поэтому на китайском рынке успешно работают такие производители игрушек и других товаров для де­тей, как Bandai (Япония), Lego Group (Дания), Mattel (США).

Возрастная структура. Население различных стран мира значительно разли­чается по возрастной структуре. Обычно население любой страны подразделяют на шесть возрастных групп: дети дошкольного возраста, дети, которые ходят в школу, подростки, молодые люди (25-40 лет), люди среднего возраста (40-65 лет) и пожилые (65 и старше). В ближайшие десятилетия в США будет увеличиваться доля подростков и людей среднего и пожилого возраста. Для специалистов по маркетингу рыночная среда определяется наиболее многочисленными группами населения. В США, например, «дети бэби-бума» (поколение, родившееся в 1946­1964 гг.) составляют 78 млн человек и являются одной из самых влиятельных, определяющих характер рынка сил. Многие из «бэби-бумеров» стремятся про­длить времена своей молодости, а потому ориентированная на них реклама пыта­ется извлечь коммерческую выгоду из ностальгии по прошлому. Это поколение взрослело вместе с развитием телевизионной рекламы, а потому его представители — куда более легкая «добыча», нежели последующее, родившееся между 1965 и 1976 гг. «поколение X» (оно же — «теневое поколение» и «поколение спада рождаемости»). Представители «поколения X» довольно цинично относятся ко всякого рода марке­тинговым ухищрениям, которые всегда обещают больше, чем могут дать на самом деле. И наконец, оба поколения, и «бэби-бумеры» и «поколение X», передают эстафе­ту самой последней демографической группе — потребителям, родившимся между 1977 и 1994 гг. Ее основное отличие от предшественников — хорошее знание компью­теров и интернет-технологий.

Этнические рынки. Различия между странами проявляются и в расовом, и в этническом составе населения. Одним из полюсов является Страна Восходящего Солнца, население которой состоит в основном из этнических японцев. Противо­положность Японии — США; гражданами этого государства являются предста­вители практически всех национальностей. Многие по-прежнему называют Со­единенные Штаты «бурлящим котлом» наций, но, как нам представляется,

о «кипении» (т. е. смешении национальностей) не может быть и речи. Сегодня это, скорее, «салатница», общество, в котором все этнические группы стараются поддерживать национальные отличия, развивать собственную культуру. Населе­ние США состоит из представителей белой расы, афро-американцев, латиноаме­риканцев (потомков мексиканцев, пуэрториканцев и кубинцев) и выходцев из Азии (китайцы, филиппинцы, японцы, индийцы и корейцы). Каждая этническая группа имеет специфические потребности и покупательские привычки. База дан­ных компании розничной торговли Sears, например, содержит информацию о ла­тиноамериканцах, приобретающих товары в 130 магазинах в Южной Калифор­нии, Техасе, Флориде и Нью-Йорке. «Мы прилагаем все усилия, чтобы персонал этих магазинов знал два языка, используем двуязычные ценники и поддержива­ем общественные мероприятия», — говорит представитель Sears. He следует, од­нако, полагать, что различия существуют лишь на уровне этнических групп. В каждой из них найдутся индивиды, отличающиеся друг от друга не меньше, чем американцы от европейцев.

Уровень образования. По уровню образования жителей любой страны мож­но разделить на пять групп: неграмотные, люди с неполным средним образовани­ем, со средним образованием, со средним техническим и с высшим образованием. В Японии 99% граждан — образованные люди, а в США от 10 до 15% населения фактически неграмотны. В то же время в Соединенных Штатах весьма высока доля людей со средним техническим образованием (окончивших колледж) — око­ло 36%, что во многом определяет высокий спрос на книги, журналы и услуги туристических компаний.

Структура домашнего хозяйства. «Традиционная» семья состоит из мужа, жены (иногда их родителей) и детей. Сегодня в США такая структура семьи встречается уже не так часто. Современная семья — это и одиночки, и пары (как однополые, так и разнополые), и семьи из одного родителя с детьми, и бездет­ные супружеские пары, и семьи, дети которых покинули дом. Все больше когда-то образовывавших семейные пары людей расходятся или разводятся и в даль­нейшем не вступают в новые браки, откладывают регистрацию отношений или женятся (выходят замуж), но не собираются заводить детей. Каждая такая груп­па имеет определенный набор потребностей и покупательские привычки. Напри­мер, представителям ОРОР-группы (одиночки, живущие раздельно, овдовевшие и разведенные) требуются небольшие квартиры, недорогие и компактные пред­меты мебели, бытовая техника, а также продукты питания в небольших упаков­ках. Специалистам по маркетингу следует уделять большое внимание специфи­ческим потребностям нетрадиционных домохозяйств, так как их число постоянно возрастает. Среди целевых потребителей водки «Absolut» немало представите­лей рыночного сегмента гомосексуалистов. Обращенную к ним рекламу разме­щают в журнале «Advocate» и других ориентированных на них изданиях, а также в виде спонсорской помощи на таких мероприятиях, как кинофестивали геев и лесбиянок.

Географические перемещения населения. Мы живем в период интенсифика­ции миграционных процессов как между странами, так и внутри государств. Вследствие краха социализма в странах Восточной Европы и роста национально­го самосознания формируются новые, независимые государства. Многих людей эти процессы вынуждают искать политического убежища в других странах. А в Соединенных Штатах многие городские жители, некогда «бежавшие» из сель­ской местности, возвращаются назад, принося с собой новые маркетинговые воз­можности. Местожительство потребителя имеет существенное значение. В США его ежегодно меняют члены более 12 млн домохозяйств (больше одного из каж­дых 10), оседая в штатах Юга и Юго-Востока страны, где в этой связи неизменно растет спрос на кондиционеры воздуха и другие приборы климат-контроля.

Переход от массового рынка к микрорынкам. В результате всех этих измене­ний массовый рынок разделяется на множество микрорынков, представители ко­торых различаются по полу, возрасту, этнической принадлежности, образованию, стилю жизни, месту жительства и другим показателям. Каждая из таких групп ха­рактеризуется специфическими (иногда очень сильными) потребительскими пред­почтениями. Для того чтобы выйти на определенных потребителей, необходимо осуществление целенаправленных коммуникаций и развитие маркетинговых ка­налов. Компании начинают отказываться от «метода дробовика», направленного на таинственного «среднего потребителя», и все чаще создают товары и разрабаты­вают программы маркетинга для микрорынков. Например, компания Kinko's Сору Centers первоначально специализировалась на предоставлении фотокопироваль­ных услуг в студенческих кампусах, а сегодня она переориентировалась на офис­ные услуги. Каждое из 902 ее представительств оснащено телефаксами, сверхбыст­рыми цветными принтерами и компьютерной сетью с высокоскоростным доступом в Интернет.⁷

Экономическая среда

Одна из важнейших характеристик рынка — покупательская способность населе­ния. Общий уровень платежеспособного спроса зависит от текущих доходов на­селения, уровня цен, сбережений, долгов и доступности кредита. Тенденции в изменении доходов и в структуре расходов имеют большое значение для марке­тинга.

Распределение доходов. В каждой стране мира складываются только ей прису­щий уровень и пропорции распределения доходов; порой эти отличия весьма значи­тельны. Пропорции распределения доходов определяются отраслевой структурой экономики. Известны четыре типа отраслевых структур: (1) обеспечивающая суще­ствование экономика, предлагающая весьма ограниченное число рыночных возмож­ностей, так как основная часть произведенной продукции потребляется, а излишки обмениваются на основные товары и услуги; (2) экономика, экспортирующая при­родные ресурсы и представляющая собой привлекательный рынок для производи­телей грузовых автомобилей, горнодобывающей техники и т. д.; (3) экономика развивающейся промышленности, способствующая развитию среднего класса, представители которого создают спрос на совершенно новые товары; (4) промыш-ленно развитая (индустриальная) экономика, являющаяся поставщиком готовой продукции и капиталов. Последний тип экономики характеризуется разнообразной интенсивной производственной деятельностью, значительная часть населения от-

носится к среднему классу, что делает ее привлекательным рынком сбыта различ­ных товаров.

В маркетинге, в соответствии с устойчивыми пропорциями распределения до­ходов, обычно выделяют пять типов стран: (1) очень низкие доходы; (2) преимуще­ственно низкие доходы; (3) очень низкие и очень высокие доходы; (4) низкие, сред­ние и высокие доходы; (5) преимущественно средние доходы. Начиная с 1973 г. и по 1999 гг. доходы наиболее обеспеченный граждан США (5% от общей численно­сти населения) возросли на 65%, в то время как доходы среднеобеспеченной пятой части населения выросли лишь на 11%. Такого рода процессы ведут к разделению американского рынка на два основных класса: богатых, приобретающих дорогие товары людей и весьма экономный рабочий класс, предпочитающий магазины низ­ких цен и специализированные магазины при предприятиях. Более всего от подоб­ных перемен страдают традиционные розничные торговцы, предлагающие товары среднего ценового диапазона, а выигрывают — компании, которые успевают под­строиться под какой-либо из этих двух стандартов. К примеру, компания Gap пози­ционирует свою марку «Banana Republic» для покупателей с высоким уровнем до­хода, а марку «Old Navy» — для бережливых покупателей.

Цены, сбережения, займы и доступность кредита. Абсолютные расходы по­требителей зависят от размеров сбережений, задолженности и возможностей получения кредита. Японцы, например, откладывают «про запас» около 13,1% своих доходов, американцы — только 4,7%, а значит, японские банки имеют воз­можность предоставлять кредиты местным компаниям по более низким процен­тным ставкам, чем кредитные учреждения США — американским. Кредит в США доступен практически каждому, но процентные ставки довольно высоки, особенно для людей с низким уровнем доходов. Специалисты по маркетингу должны следить за всеми более или менее значительными изменениями в дохо­дах, уровне прожиточного минимума, процентных ставках, сбережениях и усло­виях получения кредитов, поскольку любые перемены могут оказать воздейст­вие на бизнес, особенно тех компаний, спрос на товары которых чувствителен к уровню цен и доходов.

Природная среда

Ухудшение состояния окружающей природной среды — одна из важнейших проблем современности. Во многих городах мира загрязнение воды и воздуха до­стигло критических пределов. В Западной Европе партии «зеленый» устраивают демонстрации с призывами прекратить загрязнение природной среды. В то же время, в США различные движения за охрану окружающей среды инициировали принятие законов, отрицательно влияющих на развитие некоторых отраслей. Металлургические компании и фирмы из сферы коммунальный услуг вложили миллиарды долларов в строительство очистных сооружений и переход на более экологичные виды топлива. Производители автомобилей вынуждены были на­чать установку дорогостоящих катализаторов выхлопных газов, поставщики мо­ющих средств разрабатывают безопасную в экологическом отношении продук­цию. Специалисты по маркетингу должны быть готовыми к появлению новых

угроз и возможностей, которые несут с собой сокращение запасов природных ре­сурсов, удорожание энергоносителей, рост загрязнения окружающей среды и ориентацию государства на ее защиту.

Сокращение запасов природных ресурсов. Все природные ресурсы делятся на неисчерпаемые, ограниченные возобновляемые и ограниченные невозобновляемые. Состояние неисчерпаемых ресурсов — воздуха, воды — пока не вызывает особых опа­сений, хотя некоторые защитники природной среды видят в перспективе угрозу и для них. Ограниченные возобновляемые ресурсы, такие как леса, сельскохозяйствен­ные растения, требуют особого внимания. Чтобы защитить почву и обеспечить дос­таточное количество древесины в будущем, лесопромышленные компании должны в обязательном порядке восстанавливать насаждения на вырубленных площадях. Серьезная проблема возникает в связи с истощением ограниченных невозобновляе-мыхресурсов — нефти, угля, платины, серебра, цинка и др. Фирмы, использующие их в производстве, сталкиваются со значительным ростом цен на сырье. А перело­жить такого рода издержки на потребителя нелегко, так что у научно-исследова­тельских компаний есть прекрасная возможность предложить рынку новые ресур­сосберегающие технологии.

Удорожание энергоносителей. Серьезные проблемы в мировой экономике свя­заны с одним из наиболее ценных ограниченных невозобновляемых ресурсов — нефтью. Повышение цен на нее стимулировало лихорадочный поиск новых источ­ников энергии. Снова стал популярным каменный уголь, ведутся работы по прак­тическому использованию солнечной, ядерной и других видов энергии. Произво­дители разрабатывают также энергосберегающие продукты, такие, например, как автомобиль «Toyota Prius», в котором с целью более эффективного расходования топлива бензиновый двигатель поддерживается электромотором.

Опасность загрязнения окружающей среды. Производственная деятельность человека неизбежно приводит к ухудшению экологической обстановки. Как пока­зывают исследования, около 42% потребителей США готовы платить более высо­кую цену за «зеленые» (не наносящие ущерба природной среде) продукты. Наи­более предприимчивые компании, для того чтобы продемонстрировать свою ответственность перед обществом, организуют движения в защиту природной сре­ды. В компании ЗМ, например, реализуется программа, позволившая значительно сократить как уровень загрязнения окружающей среды, так и издержки производ­ства. Фирма Dow построила новый завод по производству этилена, на котором уда­лось добиться сокращения потребления энергоресурсов на 40%, а выбросов за­грязненной воды — на 97%.⁸

Государство и защита природной среды. Подход национальных правительств к проблеме загрязнения окружающей среды различен. Например, в Германии госу­дарство активно борется за улучшение природной среды, отчасти под давлением движения «зеленых», отчасти в связи с экологическими проблемами в бывшей ГДР. В то же время многие бедные страны, в основном из-за нехватки средств или политических причин, практически не занимаются экологией. Остается надеяться, что промышленные компании осознают всю меру социальной ответственности и будут использовать позволяющие контролировать загрязнение природной среды новые технологии.

Технологическая среда

Наиболее драматической, определяющей человеческие судьбы силой оказалась технология. Однако любая новая технология представляет собой «созидательное разрушение». Например, появление автомобилей нанесло серьезный ущерб же­лезным дорогам, телевидения — газетам. Вместо того чтобы заняться новым биз­несом, старые отрасли либо боролись против инноваций, либо игнорировали их. К сожалению, предсказать технологические прорывы практически невозможно. Так, громадные инвестиции в развитие железнодорожной сети США были обес­ценены развитием автомобильных перевозок. Несколько позже по аналогичному сценарию развивалась ситуация с радиовещанием и телевидением. А в промежут­ках между великими технологическими инновациями экономика погружается в стагнацию. Активные субъекты рынка должны внимательно отслеживать техно­логические тенденции (темпы изменений, возможности для инноваций, увеличе­ние бюджетов исследований и разработок, ужесточение контроля над развитием технологий со стороны государства).

Ускорение научно-технического прогресса. Многие товары, которые сегод­ня кажутся столь привычными, — например персональные компьютеры и теле­факсы, — были совершенно недоступными еще 40 лет назад. Время, проходящее с момента возникновения замысла до его успешного воплощения в жизнь, ста­новится все короче, равно как и период с начала производства продукта до его выхода на массовый рынок. Эти технологические изменения, в свою очередь, оказывают сильнейшее влияние на рынки и потребности потребителей. Напри­мер, с появлением персональных компьютеров и телефаксов сотрудники ком­паний получили возможность удаленного доступа к корпоративной и другой бизнес-информации. Многие из нас могут отказаться от ежедневных поездок в офис и работать на дому. Вероятно, это позволит добиться снижения уровня выбросов выхлопных газов в атмосферу, сблизить семьи, сделать развлечения и прочую деятельность более домашними.

Безграничные возможности. В наши дни ученые работают над новыми техно­логиями, способными произвести революцию в товарах и процессах производ­ства. Наиболее перспективные разработки ведутся в области биотехнологии, фи­зики твердых тел, робототехники и материаловедения. В каждом случае задача заключается не только в том, чтобы придумать что-то новое, но и в том, чтобы это что-то можно было продавать, т. е. необходимо изобретать доступные товары. Многие компании уже сегодня зарабатывают деньги на виртуальной реальности (ВР) — комбинации технологий, позволяющей пользователю почувствовать себя в моделируемой с помощью компьютера трехмерной среде, причем ему необхо­димо использовать такие чувства, как зрение, слух и осязание. Наиболее передо­вые компании используют ВР для разработки и тестирования новых продуктов, а также рекламы и продажи уже готовых товаров.

Увеличение бюджета на исследования и разработки. Первое место в мире по затратам на исследования и разработки занимают США. Правда, большая часть этих ассигнований уходит на исследования в области обороны. Очевидно, что не­обходимо увеличить объем средств, выделяемых на исследования в других облас­

тях. Многие компании вкладывают деньги в копирование достижений конкурен­тов или в незначительные улучшения отдельных характеристик товаров. Даже та­кие ориентированные на фундаментальные исследования компании, как Du Pont, Bell Laboratories и Pfitzer, весьма осторожно подходят к выделению необходимых для их проведения средств. Большинство исследований носит оборонительный, а не наступательный характер. Все чаще разработки, которые, как планируется, мо­гут привести к созданию революционных технологий, финансируются не отдель­ными компаниями, а консорциумами.

Ужесточение государственного контроля над технологическими переменами. По мере усложнения товаров общество нуждается в обеспечении безопасности их использования. Поэтому создаются специальные государственные учреждения, призванные выявлять и налагать запреты на применение потенциально опасных продуктов. В США все новые медицинские препараты перед поступлением в про­дажу проходят проверку в Федеральном управлении по контролю качества пище­вых продуктов и лекарственных средств. Ужесточение законодательства в области безопасности коснулось автомобильной, пищевой, легкой промышленности, про­изводства бытовой техники и строительства. Необходимо обязательно учитывать такие ограничения при предложении, разработке и выпуске новых товаров.

Политико-законодательная сфера

Маркетинговые решения принимаются под влиянием событий, происходящих в политической и законодательной сферах. Политическая сфера включает в себя законы, государственные учреждения и группы влияния, воздействующие на дея­тельность организаций и отдельных граждан. Иногда в ней возникают и новые воз­можности для бизнеса. Так, именно благодаря законодательству об обязательной утилизации отходов в США началось бурное развитие отрасли вторичной перера­ботки. А в результате на свет появилось более десятка новых компаний, производя­щих продукцию из утилизируемых материалов. Компания Wellman, например, вы­пустила на рынок новое искусственное волокно, изготавливаемое из «бывших в употреблении пластиковых бутылок из-под газированных напитков».

Законодательство, регулирующее предпринимательскую деятельность. За­конодательство о предпринимательской деятельности выполняет три основные задачи по защите фирм от нечестной конкуренции, потребителей — от нечестных методов торговцев и интересов общества — от необузданного поведения участни­ков рынка. Главная цель принимаемых законов — побуждение компаний-произ­водителей к принятию на себя ответственности за социальные издержки, возни­кающие в связи с использованием их товаров или технологических процессов. С течением времени число регулирующих предпринимательскую деятельность законодательных актов неуклонно возрастает. Европейская комиссия занимает­ся разработкой единого законодательства относительно конкуренции, стандар­тов качества продукции, ответственности и коммерческих сделок для всех членов ЕС. После распада СССР бывшие советские республики быстро принимают за­коны, стимулирующие и регулирующие развитие рыночной экономики. Законы США регулируют всевозможные аспекты конкурентной борьбы, безопасности

товаров и ответственности производителя, честной торговли и правил кредито­вания, упаковки и маркировки и т. д.

Основной, связанный с законодательством о предпринимательской деятельно­сти вопрос заключается в следующем: когда затраты на регулирование начинают превышать выгоды? Каждый новый закон, бесспорно, может быть юридически оп­равдан, но одновременно с этим существует вероятность того, что его принятие приведет к ослаблению предпринимательской инициативы и замедлению эконо­мического роста. В обязанности специалистов по маркетингу входит твердое прак­тическое знание всех основных законов о защите конкуренции, потребителей и об­щества. Во многих компаниях проводятся специальные занятия с сотрудниками отделов маркетинга, посвященные различным аспектам законодательства, обще­принятым и корпоративным этическим стандартам. По мере расширения деловой активности в киберпространстве субъектам рынка придется выработать и новые этические стандарты бизнеса.

Рост числа групп по защите интересов общественности. В последние десяти­летия в США значительно выросло число и влияние групп, цель которых состоит в защите общественных интересов. Еще одна сила, воздействующая на бизнес, — движение в защиту прав потребителей (консъюмеризм) — организованные дей­ствия граждан и правительственных чиновников, направленные на расширение прав покупателей. Так, в США консьюмеристы выиграли дела за право получать информацию об истинной процентной ставке по банковским ссудам, стоимости стандартной единицы продукции в случае конкуренции двух одинаковых марок, о составе и питательных свойствах продуктов питания, дате изготовления про­дукции. Как реакция на это движение, во многих компаниях-поставщиках орга­низованы отделы по правам потребителей, в задачу которых входит работа с жа­лобами покупателей и разработка правил обслуживания клиентов. Очевидно, что появление новых законов и рост числа влиятельных общественных групп накла­дывают все более строгие ограничения на маркетинговую деятельность.

Социокультурная среда

Общество формирует убеждения, ценности и нормы каждого индивида. Мы нео­сознанно воспринимаем принятое в нем мировоззрение, определяющее наше от­ношение к самим себе, к другим, к природе и мирозданию.

• Мнение людей о самих себе. Люди отличаются друг от друга по степени концентрации на удовлетворении собственных желаний. Сегодня боль­шинство людей придерживаются весьма консервативных взглядов. Они уже не считают, что их реальные доходы будут постоянно возрастать, и поэтому расходуют деньги более осторожно, стремясь к тому, чтобы каж­дая покупка была оправданной.

• Мнения людей о других. Некоторые обозреватели говорят, что сейчас прояв­ляется больше заботы о тех, кто не имеет крыши над головой, нас волнует преступность, другие социальные проблемы. Все это является предзнамено­ванием роста спроса на социальные товары и услуги, — стимулирующие пря­мые связи между индивидами, клубы здоровья, круизы и религиозную дея­тельность, — а также признаком роста рынка «социальных суррогатов», по­зволяющих одиноким людям отвлечься от своих проблем, — телевидения, домашних видеоигр, компьютеров.

• Отношения между индивидами и организациями. Люди по-разному отно­сятся к корпорациям, государственным учреждениям, профсоюзам и про­чим организациям. В целом, приверженность тем или иным организациям снижается. Как следствие, компании должны найти новые способы завое­вания доверия покупателей и работников. Им необходимо пересмотреть различные аспекты деятельности, чтобы завоевать репутацию «добропо­рядочной организации», проанализировать рекламные обращения, чтобы удостовериться в их честности.

• Взгляды людей на общество. Некоторые индивиды стремятся защитить об­щество, в котором живут (охранители). Другие пытаются управлять им (де­ятели). Третьи хотят взять от жизни все (потребители). Четвертые стремят­ся изменить его в соответствии со своими взглядами (реформаторы). Пятые ищут в жизни что-то большее (искатели). А шестые хотели бы убежать, скрыться от мира (эскаписты). Отношение людей к обществу зачастую про­является в структуре потребления. «Реформаторы», например, ведут более скромный образ жизни, предпочитают малолитражные автомобили и носят простую одежду.

• Отношение людей к природе. Человек всегда пытался, используя техноло­гии, подчинить себе внешнюю среду. В последнее время, однако, в людях проснулось чувство хрупкости окружающего мира, они осознали, что при­родные ресурсы не безграничны, понимают, что своими действиями могут уничтожить природу. Данная тенденция находит выражение в повышении интереса к туризму, особенно пешему, походам на лодках, рыбной ловле, а значит, возрастает спрос на обувь для туристов, палатки и прочие принад­лежности для любителей отдыха на природе.

• Отношение людей к мирозданию. Каждый человек имеет определенные убеждения относительно происхождения мира и своего места в нем. Боль­шинство американцев являются монотеистами, хотя их религиозные убеж­дения и приверженность обрядам с течением времени изменяются.

К другим интересующим специалистов по маркетингу характеристикам культур­ной среды относятся устойчивость базовых ценностей, распространение различных субкультур и изменение с течением времени вторичных культурных ценностей.

Устойчивость базовых культурныгх ценностей. В рамках каждого конкретно­го общества люди исповедуют множество базовых убеждений и ценностей, кото­рые обладают на редкость устойчивым, постоянным характером. Эти ценности передаются от родителей детям и подкрепляются социальными институтами — школой, церковью, коммерческими организациями, усилиями правительства. Более подвержены изменениям вторичные убеждения и ценности людей. Марке­тологи имеют возможность воздействовать на вторичные убеждения, но шансы добиться трансформации базовых ценностей практически равны нулю. Напри­мер, некоммерческая организация «Матери против пьяных водителей» в США не пытается ограничить свободу употребления алкогольных напитков, а лишь призывает слишком много выпивших американцев возвращаться домой на такси.

Субкультуры. В любом обществе существуют субкультуры, т. е. объединяе­мые общими ценностями, общим жизненным опытом устойчивые группы людей. Приверженцы епископальной церкви, чернокожие мусульмане, фанаты телесе­риала «Star Trek» — все они являются представителями различных субкультур. Если какая-либо субкультура явно отличается от остальных желаниями и потре­бительским поведением приверженцев, компания-поставщик может рассматри­вать ее как целевой рынок. Например, подростки пользуются у специалистов по маркетингу особой «любовью», потому что именно они определяют, какая музы­ка, мода, развлечения, идеи и подходы будут популярны в обществе. Компаниям-производителям известно, что, если им удастся еще в подростковом возрасте при­влечь внимание человека к некой торговой марке, вполне вероятно, что он на протяжении многих лет будет оставаться лояльным поставщику. Представители компании Frito-Lay, в которой на долю от реализации товаров, ориентированных на подростков, приходится 15% доходов, утверждают, что недавно наблюдался всплеск популярности чипсов среди взрослых. Директор фирмы по маркетингу заявил: «Это потому, что мы привлекли их, когда они были подростками».⁹

Изменение вторичных культурных ценностей. Базовые ценности отличаются особой устойчивостью, однако изменения в культурной среде все-таки происходят, открывая новые маркетинговые возможности или угрозы. Если в 1960-х на предпоч­тения молодых в прическах и одежде сильнейшее влияние оказывали рок-музыка и рок-музыканты, то современные кумиры молодежи — это Боно из «U2» и Тайгер Вудс, а на ее отношение к жизни и поведение влияют экстремальные виды спорта.

Выводы

В современных условиях, в связи с тенденциями глобализации маркетинга, но­выми потребностями покупателей и неценовой конкуренцией ценность марке­тинговой информации неизмеримо возрастает. Маркетинговая информационная система позволяет повысить уровень анализа, планирования, реализации планов и контроля. Предназначение МИС — оценка потребностей руководителей в ин­формации, ее сбор, обработка и своевременное предоставление. МИС включает в себя четыре компоненты: (1) внутреннюю систему учета, объединяющую инфор­мацию, проходящую по всему циклу от размещения заказа до его оплаты, и систе­му торговой отчетности; (2) систему маркетинговой разведки — ряд процедур и источников, используемых для получения ежедневной информации об измене­ниях во внешней рыночной среде; (3) систему маркетинговых исследований, предназначенную для сбора, систематизации и анализа данных, применительно к конкретной маркетинговой ситуации и доведения их до сведения руководства; (4) компьютеризированную систему поддержки принятия маркетинговых реше­ний, которая помогает руководителям интерпретировать соответствующие дан­ные и информацию и использовать их в качестве отправной точки для осуществ­ления маркетинговых мероприятий.

Компании могут проводить самостоятельные маркетинговые исследования или поручать их специализированным агентствам. Процесс проведения марке­тинговых исследований включает определение проблемы и целей исследования, разработку плана исследований, сбор информации, ее анализ и доведение полу­ченных результатов до сведения руководства фирмы. При проведении исследо­ваний отдел маркетинга должен принять решение относительно того, будут ли его специалисты самостоятельно собирать необходимые данные или воспользу­ются уже имеющимися, выбрать метод проведения исследований (наблюдение, опрос, эксперимент), а также соответствующие инструменты (анкеты, психоло­гические инструменты или приборы, качественные методики). Кроме того, мар­кетологи должны разработать план формирования выборки и определить методы контакта.

Один из основных аргументов в пользу целесообразности проведения марке­тинговых исследований — возможность изучения потенциала рынка. Как только исследования завершены, компания должна тщательно проанализировать свои возможности и остановить выбор на перспективных рынках. Готовясь к выходу на рынок, отдел маркетинга разрабатывает прогноз объема продаж, в основе которого лежат оценки спроса. Для оценки текущего рыночного спроса компания определя­ет общий потенциал рынка, потенциал рынка региона, объем продаж отрасли и свою долю рынка. Для оценки будущего спроса компании изучают намерения по­купателей, используют опыт своих торговых представителей, экспертные оценки и проводят тестирование рынка.

Наиболее успешно работающие компании понимают, что в маркетинговой сре­де зарождаются и новые возможности, и новые угрозы. В постоянно изменяющем­ся глобальном мире компания должна отслеживать влияние шести основных групп факторов. В демографической среде специалистов по маркетингу интересуют тем­пы роста численности населения, изменение возрастной структуры, этнического состава и уровня образования населения, увеличение числа нетрадиционных се­мей, географические перемещения людей (миграции) и переход от массовых рын­ков к микрорынкам.

Рассматривая экономическую среду, необходимо обращать внимание на распре­деление доходов, уровни цен, сбережений, задолженностей и доступность кредита. В природной среде следует выделять такие факторы, как сокращение запасов при­родных ресурсов, удорожание энергии, рост загрязнения окружающей среды и из­менение роли государства в защите природы. В технологической среде выделяются ускорение научно-технического прогресса, появление все большего числа возмож­ностей для открытий, увеличение ассигнований на ИИР и ужесточение государ­ственного контроля развития технологий.

Политика-законодательная среда требует от специалистов по маркетингу со­блюдения законов, регулирующих предпринимательскую деятельность, и учета тре­бований групп, защищающих общественные интересы. Наконец, социокультурная среда предполагает понимание отношения индивидов к самим себе, другим людям, различным организациям, обществу, природе и мирозданию. Необходимо знать, ка­кие продукты соответствуют базовым, а какие — вторичным ценностям, и учиты­вать интересы различных существующих в обществе субкультур.

Примечания

1. Превосходно аннотированную ссылку на вторичные источники бизнеса и маркетин­говые сведения см. в Черчилль Г. Маркетинговые исследования. — СПб.: Питер, 2000.

2. John D. С. Little, «Decision Support Systems for Marketing Managers»,/ог/;тгя/of Marketing, Summer 1979, p. 11.

3. Gmy L. Lilien and Awind Rangasioamy, Marketing Engineering: Computer-Assisted Marketing Analysis and Planning, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998.

4. CM. Faith Popcorn, The Popcorn Report, New York: HarperBusiness, 1992.

5. Gerald Celente, Trend Tracking, New York: Warner Books, 1991.

6. См. «World Population Profile: 1998 - Highlights», U.S. Census Bureau, March 18,1999, www.census.gov/ipc/vvwiv/wp98001.html.

1. LauriJ. Flynn, «Not Just a Copy Shop Any Longer, Kinko's Pushes Its Computer Services», New York Times, July 6, 1998, p. Dl.

8. Francoise L. Simon, «Marketing Green Products in the Triad», 77ге Columbia Journal of World Business, Fall and Winter 1992, pp. 268-285; Jacquelyn A. Ottman, Green Marketing: Responding to Environmental Consumer Demands, Lincolnwood, IL: NTC Business Books,

1993.

3. Laura Zinn, «Teens: Here Comes the Biggest Wave Yet», Business Week, April 11, 1994,

pp. 76-86.

Глава 6

Анализ потребительских рынков и поведения покупателей

В этой главе вы найдете ответы на два вопроса.

• Как культурные, социальные, личностные и психологические характери­стики индивидов воздействуют на их поведение как покупателей?

• Как покупатель принимает решение о приобретении товара или услуги?

Маркетинг менеджмент в Whirlpool

Компания Whirlpool, которая производит и продает по всему миру домашнюю бы­товую технику, постоянно наблюдает за потребителями и их поведением. Штатные антропологи компании отправляются к людям домой, наблюдают, как они пользу­ются бытовыми приборами, беседуют с членами домохозяйств. В результате таких исследований обнаружилось, что в семьях, где работают и муж, и жена, стирка пе­рестала быть прерогативой женщины. Вооруженные этим открытием специалисты по маркетингу приняли решение о придании новым образцам стиральных машин функций автоматического определения режимов стирки и сушки белья, для того чтобы облегчить «участь» подменяющих жен и мам мужчин и детей.

Кроме того, менеджеры Whirlpool обнаружили у потребителей склонность к украшению своего жилья, проведению домашних праздников. В ответ на эту тенденцию в Whirlpool было создано подразделение Inspired Chef («Вдохновен­ный Повар»), сотрудники которого рекламируют и продают кухонное оборудова­ние «KitchenAid», давая кулинарные уроки прямо на дому у потребителей. Кроме того, на широкое распространение Интернета Whirlpool отреагировала открытием web-сайта, на котором потребители могут быстро и легко ознакомиться с гаран­тийными обязательствами компании. А чтобы поделиться с потребителями но­выми идеями, Whirlpool, объединив усилия с сетью магазинов бытовой техники Lowe, организовала Innovation Tour, огромные фургоны, внутри которых устрое­ны профессионально оборудованные кухни, переезжают от одного магазина Lowe К другому с передвижным показом новейших бытовых приборов.¹

Цель маркетинга — удовлетворение нужд и потребностей потребителей. «По­ведение потребителей» как область маркетинга изучает процесс выбора или при­обретения и распоряжения товаров, услуг, идей отдельными покупателями, груп­пами и организациями для удовлетворения своих нужд и желаний. Умение понимать и управлять поведением потребителей, «узнавать покупателя в лицо» достигается очень непросто. Потребитель нередко говорит о своих желаниях и потребностях одно, а, оказавшись в супермаркете, приобретает, казалось бы, не имеющий даже отдаленного отношения к своему удовлетворению товар. Покупа­

тель просто не осознает побудительных мотивов такой покупки и может изме­нить свое решение в последнюю минуту.

Понимание того, как и почему потребители совершают покупки, оборачивается прямой выгодой для любой компании. И напротив, непонимание мотивации и пред­почтений покупателей может дорого обойтись. Когда Wal-Mart выходила на рынки Латинской Америки, она полностью повторила дизайн своих американских магази­нов: узкие проходы, заполненные полками с това­рами, множество красных, белых и синих баннеров. Однако латиноамериканским покупателям, при­выкшим ходить по магазинам большими семьями, требовались более широкие проходы, а красные, белые и синие баннеры были восприняты как при­знак нашествия янки-империалистов — вот две причины, по которым на первых порах продажи не радовали менеджмент Wal-Mart.

Изучение поведения потребителей позво­ляет разрабатывать новые продукты, изменять их характеристики, определять цены, каналы распределения, рекламные сообщения и дру­гие элементы маркетинга-микс. В этой главе мы рассмотрим покупательскую динамику от­дельного потребителя, а в следующей — тен­денции поведения деловых покупателей.

Модель поведения потребителя

Отправным пунктом понимания поведения потребителей может служить модель маркетинго­вых стимулов и ответной реакции покупателей (рис. 6.1). В соответствии с ней маркетинговые стимулы и побудительные факторы окружающей среды воздействуют на сознание покупателя, а конкретное решение о покупке определяется ха­рактеристиками индивида и процесса принятия им решения. Задача специалиста по маркетингу — понять, что происходит в сознании потребителя между моментом воздействия внешних стимулов И принятием решения о покупке.

Культурные факторы

К важнейшим из перечисленных нами факторов относятся культура потребителя, его принадлеж­ность к определенной субкультуре и социально­му классу.

Культура. Культура — определяющий фактор потребностей и поведения инди­вида, с детства усваивающего в семье и через другие общественные институты опре­деленный набор ценностей, стереотипы восприятия и поведения. Американский ре­бенок вырастает в обществе, в котором особенно ценятся стремление к достижению цели, успех, активность, работоспособность и практичность, постоянное движение вперед, материальный комфорт, индивидуализм, свобода, человеколюбие, хорошее здоровье.

Субкультура. Каждая культура состоит из субкультур, которые позволяют человеку лучше отождествлять себя и тесно общаться с себе подобными индиви­дами. Субкультуры формируются на национальной, религиозной, расовой или региональной основе. Многие субкультуры становятся фундаментом рыночных сегментов, что заставляет продавцов подгонять продукты и маркетинговые про­граммы под их потребности. Впервые подобные программы, называемые «марке­тингом различий» или «маркетингом многообразия», начали практиковать круп­ные корпорации, такие как AT&T, Sears Roebuck, Coca-Cola. Маркетинг различий явился результатом маркетинговых исследований, доказавших, что этнические и демографические ниши не всегда благосклонно реагируют на массовую рекламу. Так, сеть магазинов Carnival Food Stores в Далласе, одном из десяти городов, где весьма значительна доля латиноамериканского населения (быстро растущее на­циональное меньшинство США), добилась особого расположения посетителей благодаря тому, что все вывески, указатели и рекламные буклеты были написаны на испанском языке, на котором говорят и все сотрудники.

Социальные классы. Социальные классы — построенные в строгой иерархии, относительно однородные, стабильные общественные группы, члены которых объединены едиными ценностями, интересами и поведением (табл. 6.1). К отли­чительным признакам социального класса относят склонность его представите­лей к более или менее одинаковому поведению; наличие определенного социаль­ного статуса; образование, род деятельности, уровень доходов и ценности и, наконец, возможность перехода из класса в класс. В процессе выбора различных товаров и торговых марок представители социальных классов имеют определен­ные общие предпочтения. Используя данное обстоятельство, некоторые произво­дители фокусируют свое внимание на удовлетворении потребностей какого-то одного класса. Компания Neiman Marcus, например, ориентируясь на покупате­лей, принадлежащих к высшему классу, предлагает им не только товары самого высшего качества, но при необходимости предоставляет адекватные услуги.

Таблица 6.1. Характеристика семи основных социальных классов США

1. Высший высший класс Элита общества, живущая на унаследованное богатство и пред-
(менее 1 % населения) ставляющая известные фамилии. Жертвуют огромные средства

на благотворительные цели, устраивают балы для девушек, начинаю­щих светскую жизнь, владеют несколькими домами, их дети учатся в престижный школах. Активные субъекты потребительских рынков ювелирных изделий, антиквариата, недвижимости и путешествий. В одежде предпочитают консервативный стиль. Не любят выстав­лять богатство напоказ. Несмотря на то что данная группа немного­численна, она служит референтной для остальных, так как ее потребительские вкусы — пример для более низких классов

Окончание табл. 6.1

2. Низший высший класс Люди, получающие высокие доходы благодаря исключительным
(около 2%) профессиональным или деловым способностям. Обычно — выходцы

из среднего класса. Склонны принимать активное участие в обще­ственных и гражданских делах. Стремятся приобрести символы высокого социального статуса: дорогие дома, обучение в лучших школах, яхты, плавательные бассейны и автомобили. Сюда же входят и нувориши, стремящиеся произвести своими покупками впечатле­ние на тех, кто классом пониже. Члены этого класса стремятся попасть в высший высший класс, однако обычно это удается только их детям

3. Высший средний класс Выходцы из обычных семей, не обладают особым богатством. Все (12%) их усилия направлены на карьерный рост. Чаще всего это про­фессионалы в своей области, независимые бизнесмены и ру­ководители корпораций. Верят в необходимость образования и стремятся, чтобы их дети получили профессиональные или административные навыки и умения. Члены этого класса любят идеи и «высокую» культуру. Ориентированы на гражданствен­ность. Субъекты потребительского рынка хороших домов, одежды, мебели и бытовой техники

4. Средний класс (32%) Рабочие и служащие со средней зарплатой; живут в «лучшей части

города» и стараются делать все «как подобает». Очень часто покупают популярные товары, для того чтобы не отставать от моды. 25% имеют импортные автомобили, большинство ищет «самые лучшие марки». С их точки зрения, достойная жизнь — красивый дом в приятном уголке престижного района города с хорошими школами. Средний класс верит в то, что деньги нужно вкладывать в обучение детей, получение ими высшего образования

5. Рабочий класс (38%) Рабочие со средней зарплатой и те, кто ведет образ жизни

рабочего класса независимо от доходов, образования и работы. Его представители нуждаются в эмоциональной и денежной поддержке близких, продвижении по службе, советах по поводу покупок и помощи в трудные времена. Отпуск проводят в городе или выезжают на озеро или курорт. Рабочий класс склонен следовать стереотипам и традиционному разделению обязанно­стей мужчин и женщин. Предпочитают покупать автомобили стандартного либо большого размера, отказываясь от маленьких или экономичных моделей как отечественного, так и импортного производства

6. Высший низший класс Его представители работают, а не сидят на пособии но безработи-
(9%) це, хотя их уровень жизни приближается к черте бедности.

Обычно заняты на неквалифицированной низкооплачиваемой работе. Пытаются прорваться в более высокие классы. Очень часто не имеют образования

7. Низший низший класс Живут на пособия, не работают. Их облик несет явный отпечаток
(7%) бедности. Некоторые из них просто не хотят искать постоянную

работу, большинство же живет за счет общественной помощи

и благотворительных пожертвований. Чаще всего их дома, одежду

и вещи называют «грязными», «оборванными» и «поношенными»

Источники: Richard P. Coleman, «The Continuing Significance of Social Class to Marketings-, Journal of Consumer Research, December 1983, pp. 265-280; Richard P. Coleman and Lee P. Rainwater, Social Standing in America: New Dimension of Class (New York: Basic Books, 1978).

Социальные факторы

Кроме культурных на потребительское поведение оказывают влияние социальные факторы, такие как референтные группы, семья, роли и статус.

Референтные группы. Референтные группы — группы, которые оказывают (при личном контакте) прямое или косвенное влияние на отношение индивида к чему (кому)-либо и его поведение. Группы, члены которых оказывают непосред­ственное влияние на человека, называются группами принадлежности (членства). Группы принадлежности могут быть первичными (семья, друзья, соседи, коллеги по работе, все группы, взаимодействие с членами которых носит постоянный и не­формальный характер) и вторичными (профессиональные коллективы, религиоз­ные и профсоюзные объединения, построенные скорее на формальной основе; об­щение человека с их участниками носит периодический характер). Референтные группы оказывают влияние на индивида, по крайней мере, в трех направлениях: они могут подтолкнуть человека к изменению поведения и стиля жизни; оказыва­ют влияние на отношение индивида к жизни и его представление о самом себе; мо­гут воздействовать на выбор человеком конкретных товаров и торговых марок.

Человек подвержен влиянию и внешних по отношению к нему групп, членом которых он не является. Группы, к которым индивид хотел бы принадлежать, на­зываются желательными (притягивающими) группами. В свою очередь, нежела­тельная (отталкивающая) группа — это объединение, ценности и поведение чле­нов которого человек, как правило, отвергает.

Специалисты по маркетингу должны определить референтные группы целевых потребителей, не забывая об их различном воздействии на людей при покупке тех или иных товаров или марок. Наиболее сильное влияние референтные группы ока­зывают на выбор автомобилей и цветных телевизоров, модных наборов мебели и одежды, при покупке пива и сигарет.

Если производители сталкиваются с сильным воздействием референтных групп, необходимо установить возможные методы влияния на лидеров мнений. Лидеры мнений — индивиды, которые в неформальном общении дают собеседникам советы или информацию по конкретным продуктам или товарным категориям. Специали­сты по маркетингу должны изучать демографические и психологические характе­ристики лидеров мнений, отслеживать их медиа-предпочтения. На основе получен­ных по результатам исследований данных для лидеров мнений разрабатываются специальные рекламные сообщения. К примеру, торгующая одеждой фирма Abercombie and Fitch, чьим целевым рынком являются студенты, в качестве продав­цов-консультантов в свои магазины нанимает также студентов — «лидеров, у кото­рых есть харизма, и которые способны передать образ марки».²

Семья. Семья — важнейшее социальное объединение потребителей-покупателей. Члены семьи образуют наиболее влиятельную референтную группу. Различают два типа семей. Наставляющая (ориентирующая) семья состоит из родителей индивида и его родственников. В ней формируются религиозные верования, жизненные цели, чувства самооценки и любви, определяются позиции по политическим и экономи­ческим проблемам. Относительно более прямое влияние на поведение покупателя оказывает его порожденная (собственная) семья — суируг(а) и дети.

Прежде всего специалисты по маркетингу изучают роли мужа, жены и детей и их относительное влияние друг на друга в процессе приобретения товаров и услуг. В различных странах и общественных классах роли членов семьи значи­тельно разнятся. К примеру, проживающие в США вьетнамцы привержены тра­диционной модели, когда решение о крупной покупке принимается мужчиной. Участие супругов в процессе покупки товара зависит от его категории, поэтому компании-поставщику необходимо определить, кто из членов семьи оказывает наибольшее влияние на остальных при его выборе.

В наши дни традиционное разделение покупательских ролей членов семьи корен­ным образом изменилось. Если поставщики товаров традиционно ориентировались на одного из супругов, сегодня им следует принимать в расчет мнение и мужа, и жены.

Другой сдвиг состоит в том, что дети и подростки оказывают все более усили­вающееся влияние на процесс принятия покупательских решений их родителя­ми. По оценкам, американские дети в возрасте от 4 до 12 лет прямо или косвенно влияют на приобретение товаров и услуг на сумму более $300 млрд в год. Косвен­ное влияние означает, что родители прекрасно знают любимые марки, товары или предпочтения своих детей и не нуждаются в их намеках или просьбах.

В стремлении найти кратчайший путь к «кошелькам» родителей многие ком­пании знакомят детей со своими товарами и получают от них маркетинговую ин­формацию через Интернет. Данная практика показала высокую эффективность по отношению к целевым потребительским группам и родителям, и в то же вре­мя получила весьма негативные отклики, поскольку здесь отсутствует четкое раз­деление рекламы и игр или других развлечений. Ввиду этих разногласий в США принят Закон о конфиденциальности получаемой из Интернета информации о детях. Этот закон предупреждает о недопустимости запросов персональных дан­ных у детей без ведома их родителей через web-сайты.

Роли и статусы. На протяжении всей своей жизни индивид участвует в дея­тельности различных групп — семьи, друзей, различных организаций. Его позиции в каждой группе определяются исполняемой ролью и статусом. Роль — это набор действий, выполнения которых ожидают от человека окружающие его лица. Каж­дой исполняемой роли соответствует определенный статус. Статус судьи Верхов­ного суда США, несомненно, выше, чем статус менеджера по продажам; в свою оче­редь, статус менеджера выше статуса простого служащего компании. Обычно люди покупают товары, которые должны подтверждать и укреплять их социальный ста­тус. Поэтому президенты компаний предпочитают в качестве средства передвиже­ния «Mercedes», дорогую одежду и виски «Chivas Regal». Очень важно, чтобы ком­пания-поставщик осознавала потенциальную возможность превращения продукта и торговой марки в символы статуса.

Личностные факторы

Третий фактор, оказывающий значительное влияние на окончательное решение покупателя о приобретении товара, — его личностные характеристики: возраст и этап жизненного цикла его семьи, работа, экономическое положение, образ жиз­ни, особенности характера и самооценка.

Возраст и этапы жизненного цикла. На протяжении жизни человек приобре­тает самые разные товары и услуги. Ребенку необходимо детское питание, взрос­лый человек стремится попробовать самые разнообразные продукты и блюда, а в пожилом возрасте он переходит на диетическое питание. Со временем индивиду­альные вкусы в отношении одежды, мебели, отдыха тоже изменяются.

Структура потребления индивида зависит и от того, на какой стадии жизнен­ного цикла находится его семья. Обычно выделяют следующие этапы жизненного цикла взрослого человека: отделение от родителей, женитьба, воспитание детей, период «покинутого гнезда» (дети покидают дом, чтобы жить отдельно), выход на пенсию и старость. Для каждого из них характерны определенное финансовое положение и типичные покупки. Часто при разработке маркетингового плана производители ориентируются на определенные целевые группы в соответствии с периодами жизненного цикла семьи. Следует отметить, что далеко не всегда обитатели одного дома образуют единую семью. Маркетологи выделяют также одиноких людей, гомосексуальные пары и семьи, живущие в гражданском браке.

Недавние исследования установили существование и психологических этапов жизненного цикла человека. На протяжении зрелого периода жизни каждый инди­вид переживает определенные психологические «переходы», или «трансформа-ции».³ Специалисты по маркетингу уделяют большое внимание обстоятельствам, которые приводят к существенным изменениям в человеческой жизни, — разводу, вдовству, повторному браку — и их влиянию на поведение потребителей.

Род занятий и экономическое положение. Большое влияние на приобретение товаров покупателем оказывает род его занятий. Американский рабочий вынуж­ден приобретать спецодежду, обувь и контейнеры для завтрака. А положение пре­зидента компании обязывает к покупке дорогих костюмов, большой яхты, полетам на самолете и членству в привилегированных загородных клубах. Компании-про­изводители стремятся определить профессиональные группы, заинтересованные в приобретении конкретных товаров и услуг, а компании ориентируются на выпуск соответствующей продукции. Например, целевыми сегментами для компаний, раз­рабатывающих различные компьютерные программы, могут выступать менеджеры по торговым маркам, инженеры, юристы или врачи.

Огромное воздействие на выбор товара потребителем оказывает экономическое положение человека, определяемое уровнем и стабильностью расходной части его бюджета, размерами сбережений и активов, долгами, кредитоспособностью и отноше­нием к накоплению денег. Производители товаров, сбыт которых зависит от уровня доходов покупателей, постоянно следят за тенденциями в изменении личных доходов населения, нормы сбережений и процентных ставок. Если макроэкономические пока­затели свидетельствуют о сокращении доходов населения, компания-поставщик мо­жет предпринять шаги по изменению характеристик продукта, его цены, позициони­рования, чтобы товар по-прежнему представлял ценность для потребителя.

Стиль жизни. Принадлежащие к одной субкультуре, одному социальному клас­су и имеющие один род занятий индивиды могут вести совершенно разный образ жизни, придерживаться различных его стилей. Стиль жизни — форма бытия чело­века, выражающаяся в его деятельности, интересах и мнениях. Стиль жизни отра­жает «всего человека» в его взаимодействии с окружающими.

Компании-поставщики стремятся идентифицировать связи между продукци­ей компании и группами индивидов, объединенными по их стилям жизни. К при­меру, производитель компьютеров обнаружил, что большинство его покупателей ориентированы на достижение успеха в работе. Следовательно, компания имеет возможность предложить целевой аудитории товары и рекламные сообщения, ориентированные на покупателей с именно таким стилем жизни.

Психографика — наука, которая изучает и классифицирует стили жизни по­требителей. Самой популярной классификацией стилей жизни на основе психо­графических измерений является схема VALS-2, или «Ценности и типы стилей жизни» (Values and Lifestyles), разработанная компанией SRI International. В со­ответствии с VALS-2 все взрослое население США делится на восемь потреби­тельских групп. Система сегментирования основывается на ответах на вопросы специальной анкеты, включая вопросы по использованию Интернета и услуг в режиме реального времени. К основным группам потребителей относятся:

1) реализующие (актуализаторы). Успешны, развиты, активны. Не боятся брать на себя ответственность. Их покупки говорят об утонченном вкусе и тяготе­нии к дорогим товарам высокого качества, ориентированным на конкретные потребительские группы;

2) выполняющие. Люди зрелые, обеспеченные и довольные жизнью. Часто про­водят время в раздумьях и созерцании. В товаре ценят прочность, функцио­нальность и ценность;

3) достигающие. Преуспевают, делают карьеру, главное для них — работа. Вы­бирают престижный товар, который говорит коллегам о достигнутых его вла­дельцем успехах;

4) экспериментирующие. Молоды, полны энергии и энтузиазма, импульсивны. Бунтовщики. Направляют большую часть доходов на приобретение одеж­ды, посещение ресторанов быстрого питания, кинотеатров, покупку видео­фильмов;

5) убежденные. Консерваторы, привержены традициям, ничем не примеча­тельны. Отдают предпочтение знакомым товарам и известным маркам;

6) старающиеся. Не уверены в себе, ощущают незащищенность, ищут одобре­ния своим действиям, их возможности ограничены. Оказывают предпочте­ние стильным товарам, которые покупаются людьми с большим, чем у них, достатком;

7) делающие. Отличаются практичностью, самодостаточны, традиционны, ориентированы на семью. Покупают только имеющие практическую или функциональную ценность товары: инструменты, рыболовные принадлеж­ности и т. д.;

8) сопротивляющиеся. Постарше возрастом, на пенсии, пассивны, озабочены, их возможности ограничены. Осторожные покупатели, отдающие предпоч­тение давно знакомым маркам.

Схемы, на основании которых осуществляется классификация по стилям жизни, ни в коем случае не являются универсальными. Например, лондонская компания McCann-Erickson London считает, что англичане делятся на авангардистов (заинтере­сованы в переменах), догматиков (традиционалисты, «очень английские»), хамелео- ' нов (следуют за толпой) и сомнамбул (довольные жизнью неудачники). В 1992 г. рекламное агентство DArcy, Masius, Benton & Bowles опубликовало исследование «Русский потребитель: новая перспектива и маркетинговый подход», в котором опи­сываются пять категорий российских потребителей: купцы (торговцы), казаки (ам­бициозные, заинтересованные в повышении статуса), студенты, руководители компа­ний и русские душой (пассивные, боящиеся сделать выбор).⁴

Тип личности и самовосприятие. Покупательское поведение человека во мно­гом определяется типом его личности. Тип личности — совокупность отличитель­ных психологических характеристик индивида, обусловливающих его относитель- | но постоянные и последовательные реакции на воздействие внешней среды. Тип личности обычно определяется в соответствии с такими присущими человеку чер­тами, как уверенность в себе, влияние на окружающих, независимость, уважение, общительность, самозащита и приспособляемость.

Тип личности может оказаться весьма полезной переменной в анализе по­ведения потребителей при условии правильной его классификации и обоснова­ния взаимосвязи между определенными характеристиками индивида и выбо­ром им конкретного товара или торговой марки. Некоторые исследователи высказывают идею о том, что торговая марка обладает индивидуальностью и что потребители выбирают марки соответственно собственному типу личности. Марочная индивидуальность — это специфическое сочетание человеческих ка­честв, приписываемых конкретной марке. Так, Джениифер Аакер выделяет пять типов марочной индивидуальности: искренность, возбуждение, компетент­ность, искушенность и строгость.⁵

Непосредственное отношение к типу личности имеет и самовосприятие инди­вида (или самоимидж). Маркетологам необходимо разрабатывать имидж торго­вой марки, совпадающий с самоимиджем целевой аудитории. Возможно, что ре­альное самовосприятие женщины (ее взгляд на самое себя) не совпадает с ее же идеальным представлением о самой себе (какой бы она хотела себя видеть) и с представлением о ней других (что, с ее точки зрения, думают о ней окружающие). На какое из представлений будет ориентироваться покупательница при приобре­тении товара? Поскольку ответ на этот вопрос достаточно труден, теория само­восприятия не пользуется особой популярностью у разрабатывающих прогнозы реакции покупателей на образ той или иной марки товара маркетологов.

Психологические факторы

И наконец, существенное влияние оказывают на поведение потребителей психоло­гические факторы, наиболее важными из которых являются мотивация, во­сприятие, обучение, убеждения и установки.

Мотивация. Человек испытывает массу потребностей. Некоторые из них име­ют биогенную природу, возникают при определенном физиологическом состоя­нии человеческого организма — голоде, жажде, температурном дискомфорте. Природа других является скорее психогенной, результатом таких состояний пси­хологического напряжения, как потребность индивида в признании, уважении

или духовной близости. Большая часть человеческих потребностей не требует не­медленного удовлетворения. Потребность становится мотивом в том случае, ког­да она заставляет индивида действовать, а ее удовлетворение снижает уровень психологического напряжения.

Психологами разработано несколько основных концепций мотивации челове­ка Самые известные из них — Зигмунда Фрейда, Абрахама Маслоу и Фредерика Герцберга — приводят своих сторонников к совершенно разным выводам относи­тельно исследований потребителей и маркетинговых стратегий.

• Теория мотивации по 3. Фрейду. Великий психолог полагал, что люди по большей части не осознают психологические силы, которые руководят по­ведением индивида, а значит, они не в состоянии до конца понять мотивы своих действий. Основные руководящие человеком мотивы — от очевид­ных до самых сложных — позволяет установить методика постепенного перехода, известная под названием «лестница». Обратившись к ней, мар­кетолог получает возможность установить, к какому уровню мотивов по­требителя ему наиболее целесообразно апеллировать. Когда потребитель изучает отдельные марки товаров, он обращает внимание не только на их основные характеристики, но и на менее значительные детали. Форма, раз­мер, вес, цвет, название марки и материал вызывают определенные ассоци­ации и эмоции.

• Теория мотивации А. Маслоу. Ученый-психолог попытался объяснить, почему в разное время индивид ощущает различные потребности.⁶ А. Мас-лоу объясняет это тем, что система человеческих потребностей выстроена в иерархическом порядке, в соответствии со степенью значимости ее элемен­тов: физиологические потребности, потребность в чувстве защищенности, социальные потребности и потребности в самоактуализации. Индивид в первую очередь старается удовлетворить самые важные потребности. Когда ему это удается, удовлетворенная потребность перестает быть моти­вирующей, и человек стремится к насыщению следующей по значимости. Теория помогает производителям понять, каким образом разнообразные продукты соответствуют планам, целям и самой жизни потенциальных по­требителей.

• Теория мотивации по Ф. Герцбергу. Фредерик Герцберг, автор двухфак-торной теории мотивации, в соответствии с которой недовольство челове­ка и его удовлетворение определяются двумя группами принципиально различных факторов.⁷ Для того чтобы покупка состоялась, недостаточно отсутствия фактора недовольства — требуется активное присутствие фак­тора удовлетворения. К примеру, отсутствие гарантии у компьютера может стать фактором недовольства. Но наличие обязательств по ремонту приоб­ретенной техники не является фактором удовлетворения или мотивом, ко­торый подтолкнет потребителя к покупке, так как гарантия не является в этом случае основным источником удовлетворения. Таким фактором здесь может выступить простота компьютера в пользовании. На практике теория двух факторов применяется двояким образом. Во-первых, продавец должен

избегать появления факторов недовольства (например, непонятная инст­рукция к компьютеру или плохое обслуживание). Такие упущения не толь­ко не способствуют росту продаж, но и могут сорвать покупку. Во-вторых, производитель должен определить основные факторы удовлетворения или мотивацию к покупке товара и проследить, чтобы их наличие у товара не осталось не замеченным потребителем. Данные факторы и определят вы­бор покупателем той или иной торговой марки.

Восприятие. Человек, которым движет мотив, готов к действию; характер же его поступков зависит от индивидуального восприятия ситуации. Восприятие -процесс отбора, организации и интерпретации индивидом поступающей инфор­мации и создание значимой картины мира.⁷ Восприятие зависит не только от фи­зических раздражителей, но и от их отношения к окружающей среде и от личнос­тных особенностей человека.

Ключевое слово в определении понятия «восприятие» — «индивид». Как пра­вило, люди по-разному воспринимают одну и ту же ситуацию. Это объясняется тем, что процессы восприятия происходят в форме избирательного внимания, избирательного искажения и избирательного запоминания.

• Избирательное внимание. Ежедневно каждый из нас подвергается воздейст­вию громадного числа раздражителей. Поскольку человек не в состоянии отреагировать на все эти раздражители, большинство из них отсеиваются. Данный процесс получил название избирательного внимания. Возникает проблема определения того, какие именно раздражители замечаются людь­ми. Проведенные научные исследования позволили сделать вывод о том, что в конкретный момент времени индивид обращает внимание на раздражители, связанные с имеющимися у него потребностями. Вот почему человек, собира­ющийся приобрести автомобиль, внимательно просматривает объявления ав­топроизводителей, а не какую-то другую рекламу. Кроме того, аудитория ско­рее обратит внимание на раздражители, значительно выделяющиеся из общего ряда (объявление о скидке в $ 100 на компьютер, а не предложение о снижении цены на 5%).

• Избирательное искажение. Но даже замеченный раздражитель не всегда вос­принимается так, как хотелось бы его создателям. Избирательным искажени­ем называется склонность людей трансформировать информацию, придавая ей личностное значение, и интерпретировать ее таким образом, чтобы она не опровергала, а поддерживала ранее сформированные убеждения. К сожале­нию, производители не в силах повлиять на избирательное искажение.

• Избирательное запоминание. Человек забывает многое из того, что узнает, при этом он склонен лучше запоминать ту информацию, которая поддер­живает его установки и убеждения. Именно в силу избирательного запоми­нания в памяти покупателя надолго остается информация о достоинствах его любимой марки, в то время как на благоприятные отзывы о товарах кон­курирующей компании он не обращает внимания. Избирательное запоми­нание объясняет, почему производители используют в ориентированной на свою целевую аудиторию рекламе театрализованные эффекты и повторы.

Обучение. В процессе сознательной деятельности человек усваивает опреде­ленные знания. Обучение — определенные изменения в поведении человека, про­исходящие по мере накопления им опыта. Прежде всего человеческое поведение является результатом обучения. Ученые-теоретики считают, что обучение есть результат взаимодействий побуждений, раздражителей различной интенсивнос­ти и подкрепления. Побуждение — сильный внутренний раздражитель, подталки­вающий индивида к действию. Стимул является менее значимым раздражителем и определяет, когда, где и как проявляется ответная реакция человека.

Предположим, вы решили приобрести компьютер компании IBM. Если ваш опыт пользователя соответствует вашим ожиданиям или превосходит их, ваша ответная реакция на компьютеры IBM получит позитивное подкрепление. Поз­же, когда вам понадобится принтер, вы, вероятно, придете к выводу, что если ком­пания IBM делает хорошие компьютеры, значит, высоким качеством отличаются и ее печатающие устройства. Другим словами, вы сделаете обобщение, перенося свою ответную реакцию на компьютер на аналогичные раздражители (в данном случае к принтеру). Противоположным процессу обобщения становится процесс установления различий, означающий, что потребитель научился распознавать от­личия похожих друг на друга раздражителей. Соответствующим образом изменя­ется и его реакция на них. Теория обучения показывает маркетологам, что они имеют возможность добиться возрастания спроса на продвигаемые товары, если им удастся связать в своей кампании сильные побуждения, мотивирующие по­требителей стимулы и обеспечить ей позитивное подкрепление.

Убеждения и установки. Убеждения и установки индивида формируются че­рез поступки и обучение и непосредственно влияют на поведение потребителей. Убеждение представляет собой устойчивую мысленную характеристику чего-либо.

Убеждение может основываться на знаниях, мнениях или вере, сопровождать­ся определенной эмоциональной нагрузкой. Разумеется, производителей весьма интересуют убеждения покупателей относительно их товаров и услуг. Убежде­ния формируют в сознании образы товаров и марок, ориентируясь на которые, потребители совершают покупки. Если некоторые убеждения неверны и препят­ствуют решению о приобретении товаров компании, специалистам по маркетин­гу необходимо предпринять действия, направленные на их корректировку.

Для производителей особенно важен тот факт, что определенные убеждения покупателей относительно марок и товаров во многом зависят от того, в какой стране они были произведены. Ряд исследований показал, например, что внима­ние потребителей к стране-производителю зависит от типа товара. Покупатель непременно заинтересуется «происхождением» автомобиля, но его не волнует страна — изготовитель машинного масла. К тому же, отношение к стране-произ­водителю со временем может измениться.

Что делать компании, выпускающей товары, конкурентоспособные по цене и качеству, но не пользующиеся спросом из-за того, что потребители с предубежде­нием относятся к стране-изготовителю? Возможно, ей следует рассмотреть целе­сообразность организации совместного производства с какой-либо иностранной фирмой, товары которой имеют высокую рыночную репутацию. Другой вари­ант — пригласить для участия в рекламе знаменитую личность, которая будет ре­

комендовать продукт. Возможно, поставщику следует разработать стратегию, на правленную на достижение мирового уровня качества товаров. Примерами ус пешной реализации данной стратегии являются бельгийский шоколад, польск ветчина и колумбийский кофе.

Аналогичные планы пытаются реализовать виноделы ЮАР. Отмена экономия ских санкций привела к оживлению экспорта вина из этой страны. В борьбе за мес на полках европейских супермаркетов виноделы сталкиваются с оскорбительны предубеждением, суть которого состоит в том, что вина из ЮАР примитивнее австра лийских или чилийских. Кроме того, южно-африканских виноделов обвиняют в жес­токой эксплуатации рабочей силы на виноградниках и участии в сомнительных сдел­ках. В настоящее время занимающиеся виноделием фермеры ЮАР улучшили условия труда наемных работников, вводят практику участия сотрудников в доходах. «Если нам не удастся изменить репутацию Южно-Африканской Республики, наше вино просто не будут покупать, и нам не стоит мечтать о сколько-нибудь заметных успехах», — говорит Биллем Барнарл, управляющий директор компании Ко-operatieve Wijnboueis Vereniging, лидера местной винодельческой отрасли.⁸

Наряду с убеждениями не менее важны и установки индивида. Установка — устойчивая положительная или негативная оценка человеком объекта или идеи, испытываемые к ним чувства и направленность возможных по отношению к ним действий.⁹ У людей формируются установки в отношении религии и политики, одежды и музыки, продуктов питания и т. д. Установки по отношению к объекту заставляют людей любить его или ненавидеть, приближаться к нему или отда­ляться. Сформировавшаяся устойчивая оценка определяет сходные установки человека к похожим объектам, ведь в этом случае отсутствует необходимость по-новому реагировать на каждый отдельный раздражитель. Установки экономят физическую и умственную энергию индивида и именно поэтому они весьма ус­тойчивы, представляют собой логически связную цепочку, в которой изменение одного звена обусловливает трансформацию других ее составляющих.

Поэтому при разработке новых товаров целесообразно учитывать уже сущест­вующие установки потребителей, не пытаясь изменить их. Но не забывайте об исключениях, когда изменение установок оправдывает себя. Так, в 1994 г. в рам­ках Национальной образовательной программы по молоку США (MilkPEP) была запущена рекламная кампания «Got Milk», в ней приняли участие знаменитости, которых объединили молочные «усы». Кампания оказалась не только популяр­ной, но и эффективной. Потребление молока сначала стабилизировалось, а затем даже возросло с 72 до 78%.

Процесс покупки

Успешная деятельность производителей предполагает необходимость изучения не только способов влияния на покупателей, но и понимания логики процесса приня­тия ими решения о приобретении товара. Маркетологи должны определить, кто принимает решение, каковы типы решения о покупке и этапы процесса принятия решения.

Покупательские роли

Определение основных покупателей многих товаров не вызывает затруднений: бритвенные принадлежности приобретают мужчины, колготки — женщины. Но да­же в ответах на такие, казалось бы, очевидные вопросы маркетологи должны прояв­лять осторожность, так как покупательские роли не есть нечто застывшее. Британ­ская компания ICI, лидер в области производства химической продукции, к своему удивлению обнаружила, что 60% решений о покупке определенной марки бытовых красок принадлежит женщинам, и исходя из этого факта решила адресовать рекла­му краски под маркой «DeLux» лучшей половине человечества.

В процессе принятия решения о покупке человек исполняет одну (или не­сколько) из перечисленных ниже ролей.

• Инициатор, предлагающий приобрести товар или услугу.

• Влияющий, совет или мнение которого оказывает воздействие на конечное решение.

• Принимающий решение по любой из составляющих процесса — что, как и где покупать.

• Покупатель, непосредственно совершающий покупку.

• Использующий, тот, кто потребляет товар и услуги или пользуется ими.

Поведение покупателей

Тип покупательского поведения определяет принятие потребителем решения о при­обретении товара. Решения о покупке зубной пасты, теннисной ракетки, персональ­ного компьютера или новой машины отличаются друг от друга. Большая и дорогая покупка потребует от покупателя долгих размышлений и увеличения числа участни­ков процесса принятия решения. Генри Ассель выделяет четыре типа покупатель­ского поведения потребителя, основанных на степени его вовлеченности в процесс покупки и осознании различий между марками товара (табл. 6.2).

Таблица 6.2. Четыре типа покупательского поведения

Источник: НетуAssael, Consumer Behavior and Marketing Action (Boston: Kent, 1987), p. 87. • Комплексное покупательское поведение проявляется в случае высокой сте­пени вовлеченности потребителя в процесс покупки — например, при при­обретении компьютера. Покупатель может не знать, какие характеристики

компьютера являются наиболее значимыми, ему необходима именно такая информация. Поэтому компании-поставщики должны дифференцировать характеристики своей торговой марки, использовать печатные медиа-сред­ства для ознакомления покупателей с ее преимуществами и мотивировать продавцов в магазинах и окружение потребителя оказывать желаемое вли­яние на окончательный выбор товара.

• Сглаживающее диссонанс покупательское поведение проявляется в случае высокой степени вовлеченности потребителя — например, при покупке ков­ра. Это дорогое приобретение, к тому же отражающее индивидуальный вкус, однако покупатель может прийти к выводу о том, что большинство одинако­вых по цене ковров под различными торговыми марками весьма похожи друг на друга. Если после совершения покупки потребитель заметит в ковре ка­кие-нибудь недостатки или услышит благожелательные отзывы коллег по работе о других коврах, он может испытать чувство некоторого диссонанса. С другой стороны, он будет очень внимательно относиться к любой подтвер­ждающей правильность сделанного им выбора информации. Поэтому мар­кетинговая политика производителя должна быть направлена на обеспече­ние потребителя информацией, которая помогла бы ему остаться довольным покупкой.

• Привычное покупательское поведение проявляется в случае низкой степени вовлеченности потребителя — например, при покупке соли. Если кто-то привык покупать соль определенной марки, то такая потребительская ло­яльность в данном случае, скорее, исключение. В данном случае потреби­тель пассивно воспринимает рекламную информацию. Многократное по­вторение в рекламе названия одной и той же марки ведет к формированию не столько убежденности в необходимости приобретения торговой марки, сколько к ознакомлению с нею. Производители таких товаров, для того что­бы побудить к пробным покупкам, эффективно используют практику ски­док и распродаж.

• Покупательское поведение, движимое стремлением к разнообразию, про­является в случае низкой степени вовлеченности потребителя — напри­мер, при покупке печенья. При приобретении такого рода товаров по­требитель часто меняет марки, так как жаждет разнообразия. Лидеры рынка будут стремиться поддержать привычное покупательское пове­дение, увеличивая долю своих товаров па прилавках магазинов и вкла­дывая деньги в регулярную интенсивную рекламу. А компании-после­дователи будут поощрять переключение покупателя с одной марки на другую, предлагая товар по специальным ценам, купоны, бесплатные образцы, в то время как реклама будет убеждать потребителя сделать выбор в пользу новинки.

Стадии процесса принятия решения о покупке

Передовые компании практикуют постоянные исследования процесса принятия потребителем решения о покупке. Такого рода исследования призваны дать отве-

ты на вопросы о том, когда покупатель впервые.познакомился с данным продук-

том и маркой, в чем состоят его убеждения относительно марок, чем он руковод­ствуется при выборе определенной марки и в какой степени он удовлетворен по­купкой? Попытки понять поведение потребителя в связи с определенным продуктом называют построением карты системы потребления данного покупа­теля, цикла его активности или сценария его действий. Подобную карту можно составить для таких видов деятельности, как пользование прачечной/химчист­кой, подготовка к свадьбе или покупка автомобиля. К примеру, покупка автомо­биля включает следующие процессы: выбор машины, материальное обеспечение покупки, приобретение страховки, покупка автомобильных аксессуаров, которые рассматриваются как составляющие метарынка, а фирмы, помогающие потреби-

сферах, называют метапосредниками.¹⁰ Например,

Edraunds.com является метапосредником, обеспечивающим объективную инфор­мацию (в том числе об информационных ресурсах), необходимую для покупки автомобилей и сопутствующих услуг.

Стадия 1: осознание проблемы. Процесс покупки начинается с осознания п купателем проблемы или потребности. Потребность может быть вызвана внутрен ним раздражителем (например, чувством голода или жажды) или внешним (на пример, рекламой), превращаясь затем в побуждение. Специалисты по маркетин~ должны определить, при каких обстоятельствах инициируется та или иная потреб ность человека. Получая информацию от потребителей, производители могут он ределить наиболее часто встречающиеся раздражители, которые пробуждают ин терес к определенной товарной категории. Основываясь на этих данных, он разрабатывают маркетинговую стратегию, призванную вызвать интерес потреби телей к конкретным товарам.

Стадия 2: поиск информации. Чаще всего заинтересовавшийся продукте потребитель начинает поиск дополнительной информации о товаре. Различаю два уровня такого поиска. Относительно умеренные поисковые усилия называ ют повышенным вниманием к товару. На этом уровне потребитель становитс более восприимчивым к интересующему его продукту. Более высокий уровень усилий определяют как активный поиск информации. Потребитель специально разыскивает соответствующую рекламу в Интернете, звонит друзьям, заходит в магазины, чтобы узнать о товаре как можно больше. Источники информации потребителей бывают: личными (семья, друзья, соседи, знакомые); коммерче­скими (реклама, web-сайты, торговые представители, дилеры, упаковка, выстав­ки); общественными (средства массовой информации, организации, занимаю­щиеся изучением и классификацией потребителей); личным опытом (осязание, осмотр, использование товара). Вообще, большую часть сведений о товаре мы получаем из используемых производителем коммерческих источников, но са­мой эффективной информацией считается та, которая поступает из личных ис­точников потребителя.

Собирая доступную информацию, потребитель узнает новые сведения о мар­ках товаров и их свойствах. В первом столбце рис. 6.3 представлен полный набор

имеющихся в продаже марок персональных компьютеров (ПК). Однако покупа­телю известны лишь некоторые из них, образующие его набор осведомленности. Несколько марок из этого набора отвечают требованиям покупателя (набор рас­смотрения). Дополнительная информация помогает ему отсеять еще ряд марок и получить набор решения — марки ПК, удовлетворяющие всем требованиям по­требителя. И, наконец, покупатель выбирает одну из них.

Очевидно, что компания должна разработать маркетинговую стратегию, которая обеспечила бы присутствие ее марки в наборах осведомленности, рассмотрения и выбора целевых потребителей. Кроме того, производителю необходимо определить, какие еще марки входят в потребительский набор выбора, выявить информацион­ные источники покупателей и установить их относительную ценность. Также необ­ходимо провести опрос потребителей и выяснить, когда они впервые услышали о марке, какими данными о ней располагают и как оценивают различные информаци­онные источники. Ответы на вопросы помогут компании поддерживать эффектив­ные коммуникации с целевым рынком.

Стадия 3: оценка вариантов. Каким образом потребитель обрабатывает и оце­нивает информацию об альтернативных марках? В любой покупательской ситуа­ции существует несколько процессов оценки вариантов, ориентированных, преж­де всего, на познание (покупатель формирует суждение о товаре, основываясь на рациональных доводах).

Анализ оценки потребителем информации об альтернативных марках бази­руется на нескольких основных принципах. Во-первых, индивид стремится к удовлетворению потребности, во-вторых, он ищет определенную выгоду, выби­рая конкретную марку, в-третьих, каждый продукт рассматривается как сово­купность свойств, необходимых для насыщения потребности. Каждый товар об­ладает определенными интересующими потребителя свойствами. Например, для фотоаппарата это могут быть: резкость наводки, диапазон выдержки, габа­риты и цена. В дополнение к этому потребители выделяют те свойства товара, которые важны именно для них, и определяют для себя весомость каждого из них. Основное внимание уделяется характеристикам, которые приносят желае­мые выгоды. Поэтому рынок конкретного товара всегда можно сегментировать в соответствии с его свойствами, имеющими первостепенное значение для раз­личных групп потребителей.

У потребителя формируется определенный набор убеждений о марках, в котором каждая из них характеризуется определенными свойствами. Набор убеждений о конкретной марке формирует образ (имидж) марки. Образ марки в сознании потребителя зависит от накопленного индивидом опыта, является результатом избирательного восприятия, избирательного искажения и изби­рательного запоминания.

Потребитель вырабатывает отношение (установки) к различным маркам, оце­нивая их свойства. Предположим, что Линда Браун сократила набор выбора до четырех компьютеров (А, Б, В и Г). Допустим, что покупательницу прежде всего интересуют четыре свойства продукта: объем оперативной памяти, графические возможности, размеры и вес и цена ПК. Линда приобретет тот компьютер, кото­рый но своим критериям будет превосходить остальные. Но ее набор выбора со­стоит из марок, каждая из которых первенствует по одному из значимых для по­купательницы критериев. Если женщина «сделает ставку» на больший объем опе­ративной памяти, она выберет компьютер А, если ей необходимы хорошие графи­ческие возможности — компьютер Б, и т. д.

Однако потребитель далеко не всегда ориентируется на одно, наиболее важ­ное свойство товара. Очень часто его интересует весь комплекс его основных ха­рактеристик. Если мы узнаем, какое значение придает Линда каждому из свойств, то наверняка сможем предсказать, па компьютере какой марки она остановит свой выбор. Предположим, что объем оперативной памяти она оценивает как 40% ценности, графические возможности — 30%, размер и вес ПК — 20%, а его цену — 10%. Чтобы определить, как оценивает Линда каждый компьютер, мы умножаем ее оценку каждого свойства ПК на весовой показатель, выраженный в процентах, а затем складываем полученные произведения:

Компьютер А = 0,4 (10) + 0,3 (8) + 0,2 (6) + 0,1 (4) = 8,0.

После проведения подобных вычислений для остальных компьютеров Линда выберет тот, который займет высшее место на ее шкале ценностей. Обладая ин­формацией о процессе развития образа марки, производитель ПК получает воз­можность повлиять на решение потребителей. К примеру, для повышения инте­реса к марке компьютера компания может внести изменения в конструкцию (реальное репозиционирование); изменить убеждения потребителя относительно марки (психологическое репозиционирование); изменить убеждения потребителей относительно марок конкурентов (конкурентное репозиционирование); изменить значимость свойств продукта (убедить потребителей, что они недооценивают не­которые характеристики производимого компанией ПК); привлечь внимание к некоторым свойствам товара (таким как интересный дизайн); изменить идеалы потребителя (изменить идеальное представление покупателя об одном или не­скольких свойствах товара).

Стадия 4: решение о покупке. На этапе оценки у потребителя формируются предпочтения определенных марок в наборе выбора и намерение приобрести наи­более понравившийся продукт. Тем не менее между намерением купить товар и решением о покупке могут «вклиниться» еще два фактора.

Первый фактор — отношение к покупке других людей. Весомость мнения дру­гого человека зависит от двух вещей: (1) интенсивности его негативного отно­шения к выбранной потребителем марке и (2) побуждения потенциального по­купателя не обмануть ожиданий другого. Чем сильнее негативное отношение другого человека к предполагаемой покупке и чем теснее его отношения с поку­пателем, тем выше вероятность того, что его мнение будет принято во внима­ние.

Второй фактор — непредвиденные обстоятельства, которые могут изменить намерения покупателя. Покупатель может потерять работу, или столкнуться с необходимостью сделать другую крупную покупку, или ему не понравится про­давец. Поэтому не следует полностью полагаться на предпочтения и намерения покупателя.

Желание покупателя изменить, отложить решение о покупке в значительной степени зависит от осознаваемых им рисков. На оценку рисков влияют требуемое для покупки количество денег, сомнения, которые испытывает покупатель в от­ношении свойств товара, и степень самоуверенности индивида. Для того чтобы уменьшить связанные с покупкой риски, потребители откладывают ее до лучших времен, а тем временем собирают дополнительную информацию, ориентируясь на страну-производителя и предоставляемые гарантии. Компании-поставщики должны иметь в виду факторы, которые наводят покупателя на мысль о сопря­женных с покупкой проблемах, и заранее обеспечивать потребителей информа­цией, снижающей осознаваемые ими риски.

Стадия 5: реакция на покупку. Купив товар, потребитель испытает либо чув­ство удовлетворения, либо чувство разочарования. В момент приобретения това­ра покупателем работа производителя отнюдь не заканчивается; она продолжает­ся и в послепродажный период. Специалист по маркетингу' должен изучить степень удовлетворения потребителя покупкой, его реакцию после приобретения товара и дальнейшую судьбу продукта.

Удовлетворение покупкой. Удовлетворение покупкой определяется как соот­ветствие ожиданий потребителя реальным эксплуатационным характеристикам товара. Если покупка не соответствует исходным ожиданиям, пользователь оста­ется разочарованным, а если надежды покупателя оправдываются, он ощущает удовлетворение. В случае, когда характеристики товара превосходят ожидания потребителя, последний испытывает чувство восхищения. От степени удовлет­ворения покупателя зависят его решение о повторной покупке и отзывы о ней среди друзей и знакомых.

Для того чтобы покупатель остался доволен приобретением, реклама произво­дителя должна достоверно отражать реальные и вероятностные характеристики товара. Некоторые продавцы могут в какой-то степени даже занижать их, чтобы потребитель получил гарантированное удовольствие от покупки.

Действия после покупки. Удовлетворение или разочарование потребителя определяют его последующие действия. Если он доволен покупкой, то, вероят­нее всего, приобретет оправдавший его ожидания товар еще раз. К примеру, ре­зультаты исследований о выборе потребителями марок при покупке автомоби­ля говорят о том, что существует прямая зависимость между удовлетворением покупателя и его желанием вновь приобрести ту же марку. Исследование пока­зало, что 75% покупателей автомобилей компании Toyota были ими очень до­вольны и собирались через некоторое время приобрести новую модель того же производителя; 35% покупателей автомобиля «Chevrolet» получили большое удовлетворение от покупки и считали, что сохранят верность этой марке. До­вольный покупатель в восторженных тонах отзывается о своем приобретении. Как говорят по этому поводу производители: «Удовлетворенный покупатель — наша лучшая реклама»." (см. вставку: «Искусство маркетинга: измерение удов­летворенности потребителя»).

Искусство маркетинга: измерение удовлетворенности потребителя

Исследования показывают вновь и вновь: удовлетворение клиента сполна оку­пается повторными покупками, формирующими прочный фундамент прибыль­ности. Вот почему для специалистов по маркетингу умение удовлетворять по­требителя стоит в ряду жизненно важных навыков. Это умение предполагает практическое знание маркетинговых исследований вкупе с чуткостью к запросам клиентов. Начните с определения задачи с точки зрения именно удовлетворения клиента. В чем состоит цель исследования: Идентифицировать те элементы пред­ложения, которые оказывают особенно сильное влияние на удовлетворение? Вы­явить запросы лояльных клиентов? Ответив на эти вопросы, вы сможете постро­ить план исследования с акцентом на те важные данные, которые требуется собрать именно в вашей ситуации.

Сегодня специалисты по маркетингу используют свои знания о поведении и установках клиентов уже на стадии подготовки исследования, привлечения рес­пондентов. К примеру, руководители северо-американского подразделения Volvo узнали от дилеров, что, по словам покупателей автомобилей, «опросы их утоми­ли». В связи с этим компания сократила посвященные удовлетворению потре­бителей анкеты с 33 вопросов до 20, а также предложила покупателям отвечать через Интернет, по телефону или электронной почте. Результаты исследований должны быть опубликованы внутри компании: хорошие новости поднимают мо­ральный дух, негативные — заставляют задуматься и искать новые пути удов­летворения потребителей. Наконец, постоянные опросы потребителей или ре­гулярные исследования позволяют продавцам следить за тенденциями в сфере удовлетворения покупателей и определять результативность предпринимаемых мер и изменений.

Например, менеджеры сети ресторанов McAiisters Deli (насчитывающей в США 81 заведение) получают ценные сведения об удовлетворенности клиен­тов из исследований, которые в пересчете на каждое заведение обходятся все­го в $100 в год. «Для нашей сети отвечать высоким стандартам приема гостей также важно, как предложить им привлекательное меню», — говорит президент компании. McAiister's Deli доказала, что, уделяя серьезное внимание удовлет­ворению клиентов, можно повысить продажи — даже не прибегая к широкой рекламе.

Неудовлетворенный покупатель реагирует совсем иначе. Он может отказать­ся от использования товара, возвратив его в магазин, или начать поиски инфор­мации, подтверждающей ценность марки. Возможно, он направит жалобу в адрес компании-производителя; или, если сочтет, что его права были нарушены, обра­тится за помощью к юристу или в другие учреждения. В конце концов, покупа­тель просто откажется от приобретения этой марки в будущем и поделится своим недовольством с друзьями и знакомыми. В этих случаях продавец не сумел удов­летворить потребителя.

Производители должны свести к минимуму негативные последствия возник­шего у потребителя чувства неудоволетворенности покупкой. В частности, компь­ютерные компании имеют возможность: послать новому покупателю письмо, в котором они поздравляют его с выбором прекрасного компьютера; выпустить рек­ламу с отзывами пользователей о своей продукции; провести опрос потребителей с целью получения предложений по усовершенствованию ПК; составить инструк­цию для пользователя, которая будет понятна любому покупателю; разослать вла­дельцам ПК специализированные журналы со статьями о новостях в области ком­пьютерной техники; и, наконец, они должны наладить систему передачи жалоб пользователей тем, кому они конкретно адресованы.

Дальнейшая судьба покупки. Производитель должен ответить и на вопрос о том, как покупатель использует его товар, что он с ним, в конце концов, делает (рис. 6.4). Если покупатель хранит товар в шкафу, возможно, он не очень дово­лен покупкой, а значит, отзывы о продукте будут носить скорее негативный ха­рактер.

Как показано на рис. 6.4, избавление от продукта ведет к новому набору ва­риантов. Когда-нибудь покупателю придется навсегда избавиться от приобре­тенного товара, и производитель должен позаботиться, чтобы то, что все-таки осталось от его продукта, не нанесло ущерба окружающей среде. Так, возраста­ющая озабоченность проблемами экологии и утилизации отходов, сетования покупателей на то, что приходится выбрасывать красивые бутылочки из-под духов, натолкнули французскую компанию Rochas на идею новой парфюмер­ной линии. Когда содержимое бутылочек заканчивалось, их можно было вновь наполнить в соответствующих магазинах. Таким образом, имела место творче­ская, удовлетворившая покупателей ответная реакция компании-поставщика на те элементы товара, которые потенциально могли бы вызвать у них неудо­вольствие.

Выводы

На поведение потребителей влияют четыре вида факторов: культурные (культура, субкультура и социальное положение), социальные (референтные группы, семья, роли и статусы), личностные (возраст, этап жизненного цикла семьи, род занятий, экономическое положение, образ жизни, особенности характера и представление о самом себе) и психологические (мотивация, восприятие, обучение, убеждения и

установки). Исследование этих факторов позволяет менеджменту комлании-про изводителя получить представление о том, как привлечь покупателя и предоста вить ему эффективное обслуживание.

Для того чтобы понять, как потребители принимают решение о покупке, необ ходимо определить, кто осуществляет приобретение товара и участвует в выборе Человек может быть инициатором покупки, влиять на конечный выбор, прини­мать решение о покупке, приобретать товар и использовать продукт. На исполни телей каждой из ролей могут быть направлены различные маркетинговые про граммы. Производители должны установить степень вовлечения потребителя в процесс покупки и тип покупательского поведения — комплексное поведение, поведение, сглаживающее диссонанс, привычное поведение и поведение, ориен­тированное на разнообразие.

Типичный процесс покупки состоит из следующих шагов: осознание проблемы, поиск информации, оценка вариантов, решение о покупке и реакция на товар. Про­изводитель должен понимать мотивы поведения потребителей и влияющие на них факторы. Отношение других людей, непредвиденные обстоятельства и осознавае­мый риск могут изменить решение о покупке точно так же, как удовлетворение или недовольство потребителя продуктом и его действия после приобретения товара определяют успех или фиаско компании. Удовлетворенные покупатели будут и далее приобретать товары вашей компании, недовольные — перестанут покупать ваш продукт и посоветуют отказаться от него своим друзьям. Следовательно, про­изводители должны обеспечить удовлетворение покупателя товаром на всех ста­диях процесса покупки.

Примечния

1. TobiElkin, «Product Pampering>>, Bmnclweek, June 16,1997, pp. 38-40; Tim Stevens, «Lights, Camera, Innovation!* IndiistryWeek,]uly 19, 1999, www.industrywcek.com; Rekha Balu, «Whirlpool Gets Real with Customers*, Fast Company, December 1999, pp. 74,76.

2. Abigail Goodman, «Store Most Likely to Succeed*, Los Angeles Times, April 3, 1999.

3. CM. Lawrence Lepisto, «A Life Span Perspective of Consumer Behavior*, in Advances in Consumer Research, vol. 12, ed. Elizabeth Hirshman and Moms Holbrook, Provo, UT: Association for Consumer Research, 1985, p. 47; см. также Gail Sheehy, New Passages: Mapping Your Life Across Time, New York: Random House, 1995.

4. Stuart Elliott, «Sampling Tastes of a Changing Russia*, New York Times, April 1, 1992, pp. D1.D19.

5. Jennifer Aaker, «Dimensions of Measuring Brand Personality*, Journal of Marketing Research, 34 (August 1997): 347-56; Abraham Mas/ow, Motivation and Personality, New York: Harper & Row, 1954, pp. 80-106; см. также Маслоу о менеджменте. — СПб.: Питер, 2001.

6. См. Frederick Herzberg, Work and the Nature of Man, Cleveland, OH: William Collins, 1966; Henk Thierry and Agnes M. Koopman-Iwema, «Motivation and Satisfaction*, in Handbook of Work and Organizational Psychology, ed. P.J. Drenth, New York: John Wiley, 1984, pp. 141-142.

7. Bernard Berelson and Gary A. Steiner, Human Behavior: An Inventory of Scientific Findings, New York: Harcourt Brace Jovanovich, 1964, p. 88.

8. international: Old Wine in New Bottles*, The Economist, February 21, 1998, p. 45.

9. CM. DavidKrech, Richard S. Crutchfield, Egerton L. Ballachey, Individual in Society, New York: McGraw-Hill, 1962, ch. 2.

10. MohanbirSawhney, «Making New Markets*, Business 2.0, May 1999, pp. 116-21.

11. CM. Barry L. Bayus, «Word of Mouth: The Indirect Effects of Marketing Efforts*,Journal oj Advertising Research, June-July 1985, pp. 31-39.

Глава 7

Деловой рынок и поведение бизнес-покупателей

В этой главе мы рассмотрим следующие вопросы.

• Что такое деловые рынки и чем они отличаются от потребительских?

• Как осуществляют закупки учреждения и государственные организации?

• С какими ситуациями сталкиваются организационные покупатели?

• Кто участвует в процессе закупок и какие факторы влияют на решения орга­низационных покупателей?

• Как деловые покупатели принимают решение о закупках?

Маркетинг менеджмент в Covisint

Покупка товара большими партиями окунается низкой ценой и повышением эф­фективности. Такова философия Covisint — огромной онлайновой биржи авто­запчастей, детища компаний Ford, DaimlerChrysler и General Motors, к которым позднее присоединились Renault-Nissan, Peugeot Citroen и Mitsubishi. Поставщи­ки, участвующие в торгах Covisint, — а их 4600 — ежегодно продают товара более чем на $50 млрд. Например, DaimlerChrysler недавно сделала заявку на 80 различ­ных комбинаций 1200 деталей корпуса автомобиля. Вне Сети этот процесс занял бы несколько недель; а онлайновый аукцион Covisint длится всего четыре дня. Двое производителей уже воспользовались преимуществом такого эффективно­го способа закупок через Covisint, делая заявки на все детали и узлы, необходи­мые для изготовления их новых моделей автомобилей.

Менеджеры по маркетингу из Covisint понимают, что их сайт сможет удовлет­ворять корпоративных клиентов только при условии постоянного пополнения оказываемых инновационных услуг. Хотя специализация сайта — аукционы, он также помогает покупателям получать квоты от поставщиков на определенные товары и услуги; выполняет роль ведущего узла для торговых сделок Ford и дру­гих производителей; является ведущим узлом для каталогов таких поставщиков, как Delphi Automotive; предоставляет системы поддержки более тесного сотрудни­чества между производителями и их поставщиками. Последним Covisint пришел­ся по нраву: они могут адаптировать свои операции под один сайт, а не подстраи­ваться под шестерых разных автопроизводителей. Сегодня Covisint приглашает поставщиков, участвующих в аукционах, приводить на биржу и их собственных поставщиков. Это позволит снизить стоимость сделок, в то же время значительно расширив круг поставщиков, сотрудничающих ради удовлетворения потребнос­тей участников-покупателей.

Коммерческие организации вроде Ford или Mitsubishi не только продают свою продукцию. Они приобретают разнообразное сырье, комплектующие из­делия, оборудование, материалы и производственные услуги и составляют ги­гантский, очень прибыльный рынок товаров и услуг, приобретаемых у внутрен­них и зарубежных поставщиков. Поэтому специалисты по маркетингу должны хорошо разбираться в потребностях, ресурсах, политике и закупочных процеду­рах организаций.

Что такое организационные закупки?

Организационные (деловые) закупки. По определению Ф. Уэбстера и И. Уин-да, организационные закупки — это процесс принятия решения, посредством которого организация определяет необходимость приобретения товаров и ус­луг и выявляет, оценивает и отбирает конкретные марки товаров и поставщи-ков.¹ Но деловой рынок в сравнении с потребительским отличается рядом осо­бенностей.

Деловой и потребительский рынки

Деловой рынок (бизнес-рынок) представляет собой все организации, приобретаю­щие продукты и услуги, используемые в производстве других товаров и услуг, ко­торые затем продаются, сдаются в аренду или поставляются потребителям. К ос­новным отраслям делового рынка относятся: сельское, лесное и рыбное хозяйство, горнодобывающая промышленность, обрабатывающая промышленность, строи­тельство, транспорт и связь, коммунальное хозяйство, банковское, финансовое и страховое дело, сфера услуг.

В целом объемы организационных закупок и связанные с ними денежные пото­ки на деловом рынке превосходят соответствующие показатели потребительского рынка. Рассмотрим, к примеру, процесс изготовления и продажи пары туфель. Тор­говец шкурами должен продать их кожевенникам, которые в свою очередь реализу­ют выдубленную кожу обувщикам. Производители обуви организуют сбыт гото­вой продукции оптовым торговцам, которые продают ее розничным торговцам, а те, наконец, реализуют ее конечным потребителям. Но каждый участник цепочки поставок должен помимо кожи во всех ее видах приобретать множество других то­варов и услуг, выступая не только в качестве продавца, но и покупателя. Чтобы облегчить работу организациям-покупателям, многие Topi-ующие организации ис­пользуют Интернет. Например, Cisco Systems, выходя во Всемирную сеть, предла­гает клиентам, «соединив* вместе разные компоненты сетей, увидеть цены еще до совершения покупки. Один из клиентов, фирма Sprint, к своему удовольствию об­наружил, что система Cisco позволяет сократить время, необходимое для заверше­ния сетевых проектов, с 60 дней до 35.

По целому ряду характеристик — от числа и размера покупателей до геогра­фического положения, спроса и покупательского поведения — деловые рынки отличаются от потребительских (табл. 7.1).

Часть II. Анализ маркетинговых возможностей Таблица 7.1. Характеристики деловых рынков

Продолжение табл. 7.1

Окончание табл. 7.1

Специализированные организационные рынки

Помимо коммерческих организаций участниками бизнес-рынка являются инсти­туциональные и государственные организации. Их цели, потребности и методы закупок отличаются от характеристик коммерческих организаций, и об этом не­обходимо помнить при планировании ориентированных на организационных по­купателей маркетинговых стратегий.

Институциональный рынок. Институциональный рынок образуют школы, больницы, дома престарелых, тюрьмы и другие учреждения, приобретающие то­вары и услуги, необходимые для находящихся на их попечении людей. Многие из них являются организациями закрытого типа с небольшим бюджетом, а их руко­водство решает за клиентов все вопросы. Например, администрации больницы необходимо решить, какого качества продукты питания она будет закупать для пациентов. В данном случае извлечение прибыли не может быть целью закупок, так как питание входит в набор предоставляемых больницей услуг. Но и миними­зация расходов не является самоцелью, поскольку скудное питание вызовет на­рекания пациентов и повредит репутации больницы. Агент по закупкам амери­канской больницы должен поддерживать контакты с поставщиками продуктов питания для учреждений. Как правило, качество предлагаемых ими продуктов соответствует определенным стандартам, а сами продукты продаются по низким ценам. Многие продавцы продуктов питания создают специальные подразделе­ния для изучения особых требований институциональных покупателей. Так, на­пример, компания Heinz производит, упаковывает и устанавливает цены на свои кетчупы дифференцированно, с тем чтобы удовлетворить различные требования больниц, колледжей и тюрем.

Быть в числе поставщиков школ или больниц США означает для компании стабильный бизнес, открывает обширное поле деятельности. Например, компа­ния Allegiance Healthcare — крупнейший в США поставщик медицинского, хи­рургического и лабораторного оборудования — благодаря своей программе «ValueLink», суть которой состоит в поставках без складирования запасов на территории покупателя, получает заказы более чем из 150 больниц. При старой системе, когда больница получала сразу недельный или месячный запас меди­каментов и материалов, самого необходимого всегда не хватало, а того, чем ни­когда не пользовались, было в избытке. Пользующиеся системой «ValueLink» больницы в среднем ежегодно экономят более $500 тыс. и имеют быстрый и лег­кий доступ к требуемым товарам.

Рынок государственных организаций. В большинстве стран государственные учреждения являются крупнейшими покупателями товаров и услуг (правитель­ство США ежегодно расходует на их приобретение около $200 млрд). Число от­дельных покупок поражает: каждый год в США заключается примерно 20 млн контрактов. Хотя стоимость большинства закупаемых товаров колеблется в пре­делах $2500-25 000, правительство приобретает товары и по значительно более высоким ценам, иногда стоимостью в миллионы долларов.

Государственные организации обычно требуют, чтобы поставщики предостав­ляли свои предложения им на рассмотрение. Как правило, договор заключается с производителем, запросившим наименьшую цену, хотя иногда основным факто­ром выступает высокое качество товара или безупречная репутация поставщика. Поскольку в США решения о закупках должны быть опубликованы в открытой печати, государственные организации требуют от поставщиков разнообразную до­кументацию, что заставляет последних жаловаться на бумажную волокиту, бюро­кратию, необходимость подчиняться разным директивам, мириться с отсрочками и частой сменой ответственных за закупки должностных лиц.

Рассмотрим пример ADI Technology Corporation. Правительство США всегда было самым крупным клиентом корпорации, обеспечивая примерно 90% ее ежегод­ной выручки, равной $6 млн. И все же менеджеры этой предоставляющей профес­сиональные услуги компании зачастую опускают руки перед тем объемом работ, который необходимо выполнить, чтобы получить долгожданный заказ. Оформлен­ное по всем правилам предложение занимает 500-700 страниц и, по оценкам прези­дента ADI, его компания тратит не менее $20 тыс. (в основном в рабочих часах) на подготовку каждого предложения.

Учитывая пожелания бизнеса, федеральное правительство США предложи­ло реформу по упрощению процедуры заключения контрактов. Предполагается не просто рационализация закупочных процедур, а участие подрядчиков в кон­курсах на поставки. В настоящее время правительство США осуществляет пе­ревод всех закупок в режим реального времени, для чего используются всевоз­можные web-технологии, например такие, как цифровая подпись. Некоторые федеральные учреждения, выступающие в роли агентов по закупкам для прави­тельства, размещают в Интернете свои каталоги, по которым военные и граж­данские организации закупают в режиме реального времени все необходимое -от медицинских и канцелярских товаров до одежды. Так, Управление общих служб правительства США (в ведомстве которого находятся федеральная соб­ственность, строительство, регистрация и учет) ведет торговлю через свой web-сайт, с помощью которого сводит между собой покупателей и выигравших тен­деры поставщиков.

Такие крупные компании, как Gateway, Rockwell, Kodak и Goodyear, постоянно отслеживают вероятные потребности государства, принимают участие в разработ­ке правительственных проектов и определении требуемых характеристик продук­тов, собирают информацию о конкурентах, тщательно готовят предложения и со­здают эффективную систему коммуникаций, которая способствует повышению репутации корпораций.

Покупательские ситуации на бизнес-рынке

Осуществление деловых покупок связано с принятием компанией определенных решений, число которых зависит от типа закупок. П. Робинсон выделяет три основ­ные их разновидности: чистые повторные закупки, измененные повторные покуп­ки и закупки для решения новых задач.²

• Повторная закупка без изменений — ситуация, когда отдел закупок компа­нии периодически заказывает поставщику новые партии продукции (канцелярские товары, строительные товары, химикаты). Покупатель выби­рает поставщика из «утвержденного списка» производителей, выпускающих качественную продукцию. Нередко в целях экономии времени используется система автоматического повторного заказа. Производители, не попавшие в круг «избранных», стараются привлечь внимание потенциального заказчи­ка, предлагая ему некие новинки, или воспользоваться моментом, если он проявляет недовольство текущими поставками. Потенциальный поставщик стремится получить пробный заказ, а затем закрепить успех, постепенно уве­личивая размеры партий товаров.

• Повторная покупка с изменениями — ситуация, когда покупатель вносит в заказ изменения, касающиеся технических характеристик продукции, цен, условий поставки и т. д. Измененная повторная покупка обычно требует уча­стия в ней большого числа сотрудников как со стороны покупателя, так и со стороны продавца. «Избранные» поставщики начинают нервничать, пред­принимая все возможное, чтобы сохранить покупателя. Компании-произво­дители, не входящие в «ближний круг», рассматривают эту ситуацию как возможность сделать покупателю выгодное предложение и установить но­вые деловые контакты. • Закупки для решения новых задач — ситуация, когда предприятие покупает товар или услугу впервые (здание под офис или новую охранную систему). Чем выше стоимость или риск такой покупки, тем больше сотрудников при­нимают в ней участие и тем тщательнее они собирают информацию о постав­щике. Поэтому на принятие решения о закупках уходит относительно много времени.

Процесс закупки для решения новых задач включает несколько этапов: получение информации о продукте, возникновение интереса к нему, оценка, апробация и выбор. Эффективность средств коммуникации зависит от конкретного этапа. На начальном этапе (получение потенциальным потребителем данных о существовании продукта) важнейшими являются средства массовой информации, на этапе проявления интере­са особую роль играют торговые представители, а на этапе оценки — технические ха­рактеристики продукции.

Минимальное число решений принимается при чистой повторной закупке, максимальное — при закупке для решения новых задач. В последнем случае по­купатель должен рассмотреть вопросы, связанные с техническими характерис­тиками товара, ценой, условиями и сроками поставки, условиями оплаты и пос­лепродажного обслуживания, размером закупаемой партии, возможными производителями и окончательным выбором поставщика. На каждое отдельное решение оказывают влияние все задействованные в сделке сотрудники, а поря­док принятия решений постоянно меняется. Данная ситуация предоставляет ог­ромные возможности производителю, который стремится установить контакты с представителями покупателя, принимающими решение о покупке, обеспечи­вает их необходимой информацией о продукции и предоставляет им свою по­мощь. Поскольку закупки для решения новых задач — весьма сложный процесс, многие компании формируют для их проведения торговые команды из лучших сотрудников.

Комплектные закупки и поставки. Многие деловые покупатели предпочитают осуществлять закупки в комплекте у одного поставщика. Начало этой практики, по­лучившей название комплектных (системных) закупок, было положено государствен­ными закупками вооружения и коммуникационных систем. Как правило, правитель­ство страны предпочитает заключать контракты с генеральными подрядчиками, которые несут ответственность за координацию работы различных производителей и последующую поставку систем вооружения в целом. Таким образом, генеральный подрядчик полностью решает проблему заказчика.

Производители, осознавая, что все большее число покупателей стремится де­лать закупки именно таким образом, со своей стороны начинают использовать практику комплектных (системных) поставок. Комплектные поставки осущест­вляются в различных формах. К примеру, производитель автомобильных зап­частей предлагает покупателям целые системы (сиденья, двери или тормозную систему). Один из вариантов комплектных поставок — заключение комплектных контрактов, когда поставщик берет на себя обязательство обеспечить покупате­ля всеми материалами, необходимыми для обслуживания, ремонта и эксплуата­ции (ОРЭ) предлагаемого оборудования. Покупатель экономит время и деньги, так как продавец поставляет все заказанные материалы по оговоренной в кон­тракте цене. Продавец же имеет гарантированный спрос на продукцию и сокра­щение документооборота.

Метод системных поставок — основная маркетинговая стратегия, использу­емая при разработке таких масштабных промышленных проектов, как строи­тельство дамб, металлургических заводов, ирригационных систем, трубопрово­дов, очистных сооружений. Для получения контракта компаниям-поставщикам необходимо уделять особое внимание конкурентоспособности цен на продук­цию, качеству и надежности услуг. Например, когда правительство Индонезии объявило тендер на строительство цементной фабрики вблизи Джакарты, одна из американских компаний представила на конкурс предложение, которое включа­ло выбор площадки, проектирование фабрики, наем строительных бригад, постав­ку материалов, оборудования и сдачу построенной фабрики «под ключ» индоне­зийскому правительству. Ее конкурент, японская фирма, включила в предложение все вышеназванные пункты, добавив наем и обучение персонала для фабрики, экс­порт цемента через японские торговые компании, использование продукции для дорожного строительства и возведения нового офиса в Джакарте. Несмотря на то что предложение японцев было дороже, оно выглядело более привлекательным для заказчика. Очевидно, японская компания считала себя не просто проектно-строи-тельной организацией, но и агентством по экономическому развитию, что опреде­лило ее широкий подход к потребностям заказчика (образец настоящих системных поставок).

Участники процесса деловых закупок

Кто же осуществляет закупки необходимых предприятиям товаров и услуг на суммы в триллионы долларов? Повторными закупками занимаются в основном специалисты по закупкам, в то время как за закупки для новых целей отвечают сотрудники многих отделов компании. К примеру, работники производственного отдела определяют технические характеристики необходимого товара, а агенты по закупкам специализируются на выборе поставщика. Те и другие могут быть членами закупочного центра.

Закупочный центр. Ф. Уэбстер и Й. Уинд называют подразделение компа­нии-покупателя, наделенное правом принимать решения, «закупочным цент­ром». Закупочный центр «есть совокупность лиц и групп, которые участвуют в процессе принятия решений о закупках, имеют общие цели и разделяют все воз­никающие при этом риски».³ Его образуют все сотрудники организации, играю­щие одну из следующих ролей в процессе принятия решения о закупках.⁴

• Инициаторы. Выдвигают предложение о покупке (пользователи или иные сотрудники организации).

• Пользователи. Те, кто пользуется продуктом или услугой в процесс^Л про­изводства. Часто именно пользователи являются инициаторами пок нки и помогают сформулировать требования к продукту.

• Лица, влияющие на решение. Работники, участвующие в принятии оконча­тельного решения о покупке. Часто помогают определить необходимые тех­нические характеристики товара и обеспечивают информацию для оценки вариантов.

• Лица, принимающие решение. Сотрудники, наделенные правом выбора по­ставщиков и определения требований к товару.

• Лица, одобряющие решение. Менеджеры, санкционирующие принятие пред­ложений продавцов или сотрудников закупочного центра.

• Покупатели. Должностные лица, обладающие официальными полномочи­ями выбирать поставщиков и согласовывать условия закупок. Покупатели могут принимать участие в определении технических характеристик про­дукции, но основная их роль заключается в выборе продавцов и проведе­нии переговоров.

• «Вратари». Работники, уполномоченные предохранять закупочный центр от нежелательных воздействий со стороны продавцов. К ним относятся аген­ты по закупкам, секретари, телефонные диспетчеры, которые не позволяют торговым представителям поставщиков вступить в контакт с пользователя­ми и сотрудниками, от которых зависит решение о закупках.

Установление контактов с закупочным центром требует от поставщика отве­тов на следующие вопросы: Кто участвует в принятии решения о закупках? На какие решения они оказывают влияние? Каков уровень этих воздействий? Ка­кие критерии оценки используются? Если в закупочный центр входит доста­точно много представителей заказчика, у сотрудников компании-продавца не будет ни времени, ни возможности установить контакт с каждым из них. Поэто­му внимание торговых представителей небольших компаний концентрируется на ключевых влиятельных фигурах фирмы-покупателя, а крупные продавцы стремятся к многоуровневому углубленному взаимодействию со всеми членами закупочного центра (торговые представители буквально следуют по пятам за менеджерами своих главных клиентов). В целом, самые преуспевающие постав­щики полагаются на специально разработанные коммуникативные программы, которые помогают выявить скрытые источники влияния на решение о закупках и сохранить покупателей.⁵

Закупочный центр может быть очень динамичным организмом, поэтому производители должны постоянно отслеживать распределение ролей его чле­нов и изменение степени их влияния на итоговые решения. Годами стратегия продаж компании Kodak заключалась в продажах рентгеновской пленки на­прямую техническому персоналу больничных лабораторий. И в какой-то мо­мент ее маркетологи упустили из виду, что решения относительно закупок все чаще принимались администрацией больниц. Только когда объем продаж ком­пании начал снижаться, представители Kodak пересмотрели маркетинговую стратегию.

Факторы, влияющие на бизнес-покупателей

В процессе принятия решения о закупках деловые покупатели подвергаются влия­нию различных факторов. Если покупатель получает сходные предложения от раз­личных поставщиков, он не в состоянии осуществить рациональный выбор и со­средоточивает внимание на личностных факторах. Если предложения поставщиков существенно различаются, покупатель рассматривает экономические факторы. На деловых покупателей оказывают влияние четыре основные группы факторов: факторы внешней среды и межличностных отношений, организационные и лично­стные (рис. 7.1). Дополнительным влиятельным фактором является культура.

Факторы внешней среды. На бизнес-покупателей значительное воздействие оказывает такой фактор текущей и ожидаемой экономической обстановки, как уровень производства, инвестиций, потребительских расходов и процентных ста­вок. В период экономического спада предприятия-покупатели сокращают произ­водственные капиталовложения, и субъекты рынка не в состоянии стимулиро­вать повышение общего уровня спроса. Единственное, что они могут сделать в данной ситуации, — попытаться поддержать спрос на свою продукцию.

Компании, которые придают особое значение поддержанию необходимого уровня ключевых комплектующих или сырья, в стремлении гарантировать не­прерывность производства закупают их в больших объемах, создавая значитель­ные запасы. Для обеспечения непрерывного поступления материалов они готовы подписать с производителями долгосрочные контракты на поставку необходимой продукции. Такие компании, как Du Pont, Ford, Chrysler, рассматривают планиро­вание долгосрочных поставок как одну из основных обязанностей менеджеров по закупкам.

Кроме того, бизнес-покупатели внимательно следят за новыми технологическими разработками, политическими событиями и изменениями в области правового регу­лирования предпринимательской деятельности. Тот факт, что корпорации уделяют большое внимание охране природной среды, может привести к изменению поведения покупателей на деловом рынке. Например, типография отдает предпочтение тем по­ставщикам, которые располагают широким ассортиментом бумаги, изготовленной из макулатуры, или производителям экологически чистой типографской краски. Как говорит один из закупщиков, «настаивая на технической экспертизе товара, мы зас­тавляем поставщиков проявлять больше социальной ответственности».

Организационные факторы. Осуществляющие закупки организации отлича­ются друг от друга специфическими целями, политикой, процедурами, структу­рами и системами. Поставщики товаров производственного назначения должны иметь полное представление об этих организационных факторах и тенденциях их развития.

• Повышение статуса отделов по закупкам. В последнее время конкурент­ная борьба вынуждает многие фирмы повышать статус отделов закупок, а их руководители обычно получают ранг вице-президента компании. Не­которые международные компании повышают статус закупочного отдела до «департамента стратегического снабжения». В компании Caterpillar функции закупки сырья и комплектующих, управления складскими запа­сами, планирования выпуска продукции и организации перевозок скон­центрированы в одном отделе. Повышение статуса отделов закупок озна­чает, что компании-поставщики должны совершенствовать деятельность команд торговых представителей, чтобы соответствовать более высоким требованиям покупателей.

• Комбинированные функции. Организационные закупки все чаще осуществ­ляются силами многофункциональных команд. Многие профессиональные менеджеры по закупкам считают свою работу стратегической, технической, ответственной и ориентированной на взаимодействие в команде. Более 60% опрошенных специалистов по закупкам высказали мнение, что сегодня заку­почные отделы играют более важную роль в разработке и производстве но­вой продукции, чем 5 лет назад. Более половины специалистов по закупкам являются членами объединенных команд (в которые входят и представите­ли поставщиков) и выполняют комбинированные функции.⁶

• Централизация закупок. В компаниях с большим числом подразделений закупки для каждого из них производятся отдельно. В то же время наблю­дается тенденция централизации процессов снабжения. Руководители го­ловных офисов определяют, какие материалы необходимы для тех или иных подразделений, а затем осуществляются централизованные закупки, что усиливает влияние компании-покупателя на поставщиков. Отдельным подразделениям не возбраняется осуществлять самостоятельные закупки, если им удастся заключить выгодный контракт, но в целом централизован­ные поставки ведут к значительной экономии. Это означает, что организа­ционным продавцам придется иметь дело с меньшим числом компаний-покупателей более высокого уровня, использовать для обслуживания крупных корпоративных потребителей специальные национальные торго­вые группы.

Децентрализация закупок второстепенных товаров. Одновременно с процес­сом централизации поставок происходит децентрализация закупок таких вто­ростепенных товаров, как посуда или кофеварки (чему немало способствовал выпуск банками корпоративных закупочных кредитных карточек). Такие кар­точки получают начальники цехов, офисные работники, секретари. На них нанесены коды, определяющие пределы кредита и сферу его использования. Например, заводской рабочий может иметь карточку, которая принимается только местным магазином инструментов. Глава отдела по закупкам компа­нии National Semiconductor утверждает, что благодаря закупкам с использова­нием кредитных карточек стоимость обработки одного заказа снизилась с $30 до нескольких центов. «Дополнительную выгоду покупателю и продавцу при­носит снижение затрат времени на бумажную работу, что дает возможность отделам по закупкам сосредоточиться на установлении деловых контактов».⁷ Закупки через Интернет. В настоящее время наблюдается стремительный рост объемов закупок товаров производственного назначения через Интер­нет. Большую часть деловых закупок через экстранет составляют товары ОРЭ (обслуживание, ремонт и эксплуатация оборудования). Все чаще ком­пании, среди которых и General Electric, осуществляют все закупки сырья и оборудования через Интернет, что позволяет снизить операционные и тру­довые издержки, сократить время между заказом и доставкой, сгруппиро­вать закупки. Закупки через Интернет помогают наладить более тесные отношения между поставщиками и покупателями, а также уравновесить шансы крупных и малых поставщиков. В то же время возможно ослабле­ние приверженности покупателя поставщику и наоборот, что в конечном итоге угрожает стабильности закупочного процесса.

Долгосрочные контакты. Отраслевые покупатели все чаще заключают долго­срочные контракты с надежными поставщиками. К примеру, компания General Motors намерена сузить круг поставщиков, взаимодействуя лишь с теми, кто готов разместить производство вблизи заводов GM и выпускать высококаче­ственные компоненты. Кроме того, поставщики предлагают покупателям до­ступ к системам электронного обмена информацией, позволяющим автомати­чески (с помощью компьютера) осуществлять заказы новых партий товаров.

Оценка эффективности закупок и профессиональное совершенствование со­трудников. Многие компании для поощрения менеджеров по закупкам вво­дят специальные премиальные системы по результатам деятельности. Ана­логично для поощрения торговых представителей компании-производители используют системы бонусов за заключение выгодных сделок. Применение подобных схем побуждает менеджеров по закупкам направлять максимум усилий на получение у своих контрагентов более выгодных условий.

Система «экономного» производства. Огромное влияние на закупочную поли­тику компаний, возможно, окажет распространение системы «экономного» производства, смысл которой заключается в производстве высококачественной продукции по более низкой себестоимости, в ограниченные сроки и с исполь­зованием меньшего числа работников. Она предполагает производство по принципу «точно вовремя» (ТВ), ужесточение контроля качества, частые и своевременные поставки сырья от поставщика, расположенного максимально близко к основным покупателям, использование компьютеризированной сис­темы закупок, стабильные графики производственного процесса поставщиков и единственный источник снабжения. Система экономного производства ТВ-2 (более высокий уровень партнерских отношений поставщик-покупатель) по­зволяет добиться сокращения издержек и времени, необходимых для осуще­ствления ежедневных трансакций с поставщиками. Поставщик командирует одного или нескольких своих сотрудников на работу в компанию покупателя. Эти сотрудники выполняют роль специалистов по закупкам и планированию. Компания The Bose Coiporation из штата Массачусетс вместе со своим «внут­ренним» поставщиком G&FIndustries стала первопроходцем в освоении систе­мы «Точно вовремя-2». По словам менеджера G&F Industries Криста Лабонте, «речь идет о новых, нетрадиционных договорных отношениях, основанных на полном доверии. Если партнерам комфортно работать друг с другом, они могут горы свернуть, смело берутся за дела, о которых раньше и подумать боялись, поднимают вопросы, прежде считавшиеся неприкосновенными как священные коровы».⁸

Факторы межличностных отношений. Закупочный центр обычно включает несколько сотрудников, которые обладают различными интересами, полномочия­ми, статусом, умеют поставить себя на место клиента и умеют убеждать. Организа­ционным продавцам вряд ли удастся получить информацию о динамике поведения закупочного центра в целом во время принятия решения о покупке. Однако им бу­дут полезны любые сведения, которые они смогут получить о членах закупочного центра и их межличностных отношениях. В преуспевающих организациях торго­вых представителей и других сотрудников специально обучают методам анализа факторов межличностных отношений.

Индивидуальные факторы. Каждый участник процесса деловых покупок имеет определенные побуждения, предпочтения и восприятие, соответствующие его возра­сту, образованию, должности, типу личности, культурному уровню, склонности к рис­ку. Кроме того, каждый специалист по закупкам отличается индивидуальным стилем работы. Например, некоторые высокообразованные молодые специалисты по закуп­кам перед тем, как выбрать поставщика, проводят компьютерный анализ всех предло­жений конкурирующих продавцов. Нередко встречаются и «крутые парни» старой закалки, любители стравливать своих поставщиков. Понимая это, продавцы смогут лучше подготовиться к сотрудничеству с разными членами закупочных центров.

Культурные факторы. Дальновидные продавцы изучают культуру и обычаи каждой страны или региона, в которых они планируют организовать продажи продукции компании, стремятся лучше понять культурные факторы, оказываю­щие влияние на организационных покупателей и их представителей. Например, в Германии, представляя коллегу, постарайтесь полностью назвать его имя и дол­жность. Кроме того, немцы обмениваются с партнерами рукопожатиями до и пос­ле переговоров. Другой пример. Корейские и японские бизнесмены придержива­ются конфуцианской этики, основу которой составляет уважение к власти и верховенство группы над отдельной личностью. Продавцы, работающие с зару­бежными партнерами, должны знать культурные обычаи, поскольку ими на­сквозь пронизано двустороннее сотрудничество (см. вставку «Искусство марке­тинга: маркетинг в разных культурах»).

Искусство маркетинга: маркетинг в разных культурах

В условиях сегодняшнего глобального рынка специалисты по маркетингу дол­жны учитывать не только языковые различия, но и разные обычаи, верования, предпочтения и ценности, наличие которых предполагается, по крайней мере, до тех пор, пока не подтвердится схожесть между культурами в тех или иных аспектах. Ведь многие культуры ставят добрые взаимоотношения между продав­цом и покупателем выше, чем цену или иные аспекты самого товарного предло­жения. Не менее важно, чтобы специалисты по маркетингу знали (и могли при­менить на практике) формы приветствия и уважительного обращения, принятые в других культурах, а также избегали оценочных суждений, основанных на куль­турных различиях.

Кроме того, специалисты по маркетингу должны понять, как деловые люди в других культурах предпочитают общаться (по телефону или электронной по­чте?), как они воспринимают время (насколько приблизительно их расписание?), как принимают решения (считают ли консенсус обязательным условием?); знать о других отличиях, способных повлиять на работу закупочного центра. Наконец, специалисты по маркетингу должны проявлять гибкость — готовность и способ­ность адаптировать свое поведение и отношение, чтобы не идти наперекор обы­чаям и традициям данной культуры.

Проиллюстрируем все вышесказанное на примере фирмы Intercomp — изра­ильского производителя программного обеспечения, филиал которого находит­ся в Мичигане. Специалисты по маркетингу из Intercomp постоянно контактиру­ют с бизнесменами из других государств: иногда в одном проекте заняты люди из нескольких стран. Не так давно двое менеджеров по маркетингу побывали в Мюнхене, где вели переговоры о покупке программ Intercomp немецкой компа­нией, работающей на рынке высоких технологий. В течение трехчасового ланча четверо менеджеров (подвое с обеих сторон) обсуждали вовсе не бизнес, а свои любимые блюда и маршруты путешествий. «Тот ланч послужил на пользу нашему партнерству», — вспоминает директор по маркетингу из Intercomp, который уве­рен, что производителю софта не наладить продаж, не уделив времени налажи­ванию взаимоотношений.

Процесс закупки/приобретения

Производственные закупки включают 8 этапов процесса отраслевых (деловых покупок, которые называют фазами покупки (табл. 7.2).⁹ Сама модель получил; название сетки процесса покупки. В ситуациях повторных покупок эти фазы мо гут присутствовать в усеченном виде или вовсе отсутствовать.

Стадия 1. Осознание проблемы

Процесс покупки начинается тогда, когда один из сотрудников компании осозна ет производственную проблему или потребность, которая может быть удовлетво рена только посредством приобретения некоего товара или услуги. Идентифика

Глава 7. Деловой рынок и поведение бизнес-покупателей

193

Источник: Patrick J. Robinson, Charles W. Paris, Yoram Wind, Industrial Buying and Creative Marketing, Boston: Allyn & Bacon, 1967, p. 14.

ция проблемы может быть результатом внешних или внутренних побудительных факторов. Внутренние факторы имеют место, когда компания решает начать раз­работку нового вида продукции; когда требуется ремонт или замена вышедшего из строя оборудования; когда менеджер по закупкам видит возможность закупки товара более высокого качества или по более низким ценам. Внешние побуди­тельные мотивы покупателя возникают при посещении выставок, когда он знако­мится с новыми рекламными объявлениями, разговаривает с торговым предста­вителем, предлагающим товары более высокого качества или более низкие цены на продукцию. Подтолкнуть покупателя к осознанию проблемы могут материа­лы, полученные по почте, телемаркетинг, эффективные интернет-коммуникации и звонки с деловыми предложениями.

Стадия 2. Обобщенное описание потребности

Осознав проблему, покупатель переходит к определению общих характеристик и объема требуемой продукции. При покупке стандартных товаров проблем, как правило, не возникает. Но в тех случаях, когда предстоят закупки технически сложной продукции, для определения ее необходимых характеристик (показате­лей надежности, прочности, цены и др.) покупатель должен привлечь инженеров, непосредственных пользователей и т. д. На этой фазе процесса поставщик про­дукции может помочь покупателю, подробно проинформировав последнего о том, как именно предлагаемые товары способны удовлетворить потребности потенци­ального заказчика.

Стадия 3. Определение характеристик продукта

После того как установлены общие потребности компании-покупателя, опреде­ляются отвечающие им характеристики товаров. Очень часто для этой цели ком­

пания-покупатель формирует инженерную группу по проведению анали: стоимости продукта (функционально-стоимостного анализа). Цель анализа сто имости продукта состоит в определении возможных путей снижения издержек его производства. Все компоненты и детали продукта тщательно исследуются, определяются необходимые изменения в его конструкции и используемых стан­дартах или методы сокращения производственных затрат.

Группа начинает исследование с анализа дорогостоящих компонентов пред­лагаемых продуктов, так как чаще всего на 20% комплектующих, из которых со­стоит товар, приходится 80% всех затрат на его изготовление. Выявляются дета­ли, срок годности которых превышает сроки «жизни» самого товара, а затем определяются его оптимальные характеристики. Четкое описание характеристи продукта поможет специалистам по закупкам отказаться от дорогих или не отве чающих принятым стандартам компонентов. Сотрудничая с заказчиком на самы. ранних стадиях определения характеристик товара, поставщик увеличивает сво: шансы на заключение нового контракта, когда компания-покупатель перейдет к этапу выбора поставщика.

Стадия 4. Поиск поставщика

Идентификация желаемых характеристик продукта позволяет компании-поку пателю приступить к поиску наиболее подходящих поставщиков. Ее сотрудник: могут обратиться к справочникам торговых фирм, использовать электронны! базы данных, запросить по телефону рекомендации других компаний, просмот реть рекламные объявления, посетить торговые выставки. Сегодня компании ве­дут поиск и в Интернете, «уравнивающем» шансы всех поставщиков (и мелкие, крупные производители предлагают определенные преимущества, и внесены он; в одни и те же каталоги). Можно воспользоваться так называемыми «подборка ми» — страницами www, содержащими перечень ссылок. Вертикальные подбор ки предлагают информацию, сгруппированную по отраслям (о производстве по лимеров, металлургической, химической или целлюлозной промышленности) а функциональные «подборки» — информацию об определенных функциях (ло­гистике, покупке рекламных средств или создании рекламы). Компании также управляют электронными поставками посредством прямых экстранетов, связы вающих их с крупными поставщиками и закупочными альянсами.

Если компания-поставщик стремится попасть в поле зрения потенциальны: покупателей, она должна помещать информацию о своих товарах и услугах в со­ответствующих каталогах Интернета, разработать мощную программу коммуни­каций с заказчиками, заботиться о хорошей репутации. Поставщики, произвол ственные мощности которых не соответствуют требованиям покупателя или имеющие негативный деловой имидж, будут отсеяны. Если же поставщик устра ивает компанию-покупателя, руководство последней может принять решение о командировке на предприятие производителя своих представителей для провер­ки технологии производственного процесса и ознакомления с персоналом. Пост оценки всех кандидатур производителей компания-покупатель составляет узки: список квалифицированных поставщиков.

Стадия 5. Запрос предложений

На этом этапе покупатель запрашивает предложения производителей. Если пред­стоит дорогая и сложная покупка, компании понадобятся детальные предложения в письменной форме от каждого квалифицированного поставщика. После анализа всех предложений покупатель вычеркнет из своего списка некоторые кандидатуры и предложит оставшимся провести официальные презентации продукции.

Таким образом, производители товаров производственного назначения должны уметь оформлять и устно представлять свои предложения. Предложение в письмен­ном виде — не просто технический, но и маркетинговый документ. Устная презента­ция должна вызывать у потенциальных покупателей чувство доверия к товару, подчеркивать тот факт, что производственные возможности поставщика выгодно отличают его от конкурентов.

На данном этапе основная задача поставщика — стать «квалифицирован­ным» или, в некоторых случаях, «сертифицированным» производителем, что дает ему право выдвигать свои предложения. Например, компания Xerox от­бирает только тех поставщиков, продукция которых отвечает стандартам ка­чества ISO 9000. Кроме того, поставщик должен пройти международную сер­тификацию Xerox, так называемую Xerox Multinational Supplier Quality Survey, принять принципы непрерывного совершенствования производства, пройти дополнительный тренинг по обеспечению качества и аттестации продукции на основе критериев Национальной премии за качество США. Неудивительно, что право на получение сертификата официального поставщика Xerox полу­чили всего 176 фирм в мире.¹⁰

Стадия 6. Выбор поставщика

Прежде чем выбрать поставщика, закупочный центр компании-покупателя опре­деляет его желаемые характеристики и степень их относительной важности. За­тем проводится оценка каждого кандидата и выбирается наиболее привлекатель­ный из них.

Перед окончательным выбором закупочный центр может провести перегово­ры с кандидатами для заключительного согласования цен и условий поставок. Несмотря на тенденцию развития стратегических партнерств и командной рабо­ты, сотрудники компаний-покупателей значительную часть времени уделяют об­суждению цен, которые во многих случаях остаются ключевым критерием выбо­ра поставщиков. Продавец может ответить на предложение о снижении цен на продукцию несколькими способами. Например, продемонстрировать, что «за­траты в расчете на срок службы» его продукции ниже, чем эксплуатационные рас­ходы в случае приобретения товаров конкурентов. Быть может, следует обратить внимание покупателя на качество услуг и сопутствующего сервиса.

Например, в компании Hewlett-Packard разработана программа «Доверенный консультант», в рамках которой ее специалисты предлагают конкретные реше­ния возникающих у клиентов нестандартных проблем. Сотрудники HP обнару­жили, что некоторые ее покупатели нуждаются в надежном партнерстве, в то вре­мя как другие — просто в высококачественной технике. Руководство компани считает, что с момента реализации программы объем продаж дорогостоящей км пьютерной техники вырос на 60%.

В функции закупочного центра входит и рассмотрение вопроса об оптимальном количестве поставщиков. Когда-то для обеспечения необходимых поставок и по лучения выгодных цен многие компании предпочитали взаимодействие с большим числом поставщиков. Оставшиеся «не у дел» производители пытались «втиснуть ся» в круг избранных, предлагая очень низкие цены.

Сегодня начинает набирать силу тенденция радикального сокращения числа поставщиков (до одного). Издатели ежедневных газет «KnoxviUe News-Sentinel» и «New York Daily News» пользуются услугами единственного поставщика бумаги Имея один источник снабжения, гораздо легче контролировать как запасы бумаги так и действия ее производителя, что позволяет добиться повышения качества гро-дукции и упрощает работу типографии (отсутствие необходимости переналадки оборудования под определенный тип бумаги).¹ '

Стадия 7. Спецификация обычного заказа

После окончательного отбора поставщиков компания-покупатель приступает к оформлению заказа на поставку, в котором указываются технические характера стики продукции, ее количество, время поставки, условия возврата, гарантии и т.д В отношении товаров, необходимых для технического обслуживания, ремонта и эксплуатации оборудования, покупатели постепенно отходят от практики перио­дических заказов в пользу заключения комплексных (общих) контрактов. Общий контракт подразумевает долгосрочное сотрудничество сторон. В соответствии с его условиями компания-производитель обязуется осуществлять повторные по­ставки покупателю по мере необходимости в течение всего оговоренного в догово­ре срока. Поскольку запасы продукции хранятся на складах поставщика, а не пощ--пателя, такая практика получила название «плана поставок без складирования». При возникновении необходимости в новой партии товара покупатель ставит в из­вестность производителя, который исполняет свои обязательства.

Практика заключения общих контрактов ведет к концентрации закупок и одного источника и к росту их объемов. Связи между покупателем и поставщи­ком укрепляются, что подрывает позиции конкурентов последнего. Сотрудни­чество длится до тех пор, пока компания-покупатель удовлетворена ценами, ка­чеством продукции и сервисом.

Стадия 8. Оценка результатов

На заключительной стадии закупочного процесса компания-покупатель оцени­вает работу поставщика. Существует три самых распространенных метода оцен­ки результатов сотрудничества сторон. Компания-покупатель может обратиться к конечным пользователям выпускаемых ею товаров с просьбой высказать мне­ние о качестве материалов и комплектующих продукта. Метод взвешенных оье-нок позволяет оценить качество работы поставщика по нескольким критериям. Еще один метод — расчет общей суммы потерь, связанных с неудовлетворитель­ой работой поставщика. Полученные результаты определяют решение о продол-ении сотрудничества, внесении корректив в контракт или отказе от поставок, оставщик должен постоянно отслеживать оценки своей деятельности покупа-елями и конечными пользователями.

Выводы

Организационные закупки — это процесс принятия решений, посредством кото­рого организация определяет необходимость приобретения товаров и услуг и вы­являет, оценивает и отбирает поставщиков и конкретные марки товаров. Бизнес-рынок состоит из компаний, приобретающих товары и услуги, используемые в производстве других продуктов и услуг, которые потом продаются, сдаются в аренду и поставляются организациям-покупателям.

В сравнении с потребительским деловой рынок отличается меньшим числом покупателей и большими объемами закупок, тесными взаимоотношениями поку­патель-поставщик, а также географической концентрацией потребителей. Спрос на продукцию производственного назначения зависит от спроса на потребитель­ские товары и флуктуации делового цикла. Общий спрос на товары и услуги для бизнеса характеризуется низкой эластичностью. Продавцы таких товаров и услуг должны учитывать важную роль профессиональных агентов по закупкам и со­трудников компаний-покупателей, оказывающих влияние на конечные решения о приобретении товаров и услуг, взаимных продажах и лизинге.

Выделяют три типа закупочных ситуаций — повторные закупки без измене­ний, повторные закупки с изменениями и закупки для решения новых задач. Практика системных закупок предполагает, что покупатель решает все свои про­блемы, обращаясь к услугам единственного поставщика.

Закупочный центр компании образует группа сотрудников, наделенных пол­номочиями по принятию решения о закупках. В нее входят инициаторы покупки, пользователи, лица, влияющие на решение, лица, принимающие и одобряющие решение, покупатели и «вратари».

Чтобы уметь представить товар любому члену закупочного центра, продавец должен знать, что на решение о покупках оказывают влияние факторы внешней среды, особенности организации, межличностные отношения и индивидуаль­ные характеристики. Процесс закупок включает 8 этапов, или фаз, покупки: (1) осознание проблемы, (2) обобщенное описание потребностей, (3) определение характеристик товара, (4) поиск поставщиков, (5) запрос предложений, (6) выбор поставщика, (7) составление заказа, (8) оценка работы поставщика. Поскольку по­купатели предъявляют все более высокие требования к качеству продукции и орга­низации поставок, дальновидные компании-производители постоянно совершен­ствуют свои маркетинговые стратегии.

Примечания

1. Frederic Е, Webster Jr. and Yoram Wind, Organizational Buying Behavior, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1972, p. 2.

2. Patrick J. Robinson, Charles W. Faris, Yoram Wind, Industrial Buying and Creative Marketing, Boston: Allyn & Bacon, 1967.

3. Webster and Wind, Organizational Buying Behavior, p. 6.

4. Там же, pp. 78-80.

5. См. «Т Think You Have a Great Product, but It's Not My Decision,'» American Salesman

April 1994, pp. 11-13.

6. Tim Minahan, «OEM Buying Survey — Part 2: Buyers Get New Roles but Keep Old Tasks»

Purchasing, July 16,1998, pp. 208-209.

7. Shawn Tully, «Purchasing's New Muscle», Fortune, February 20, 1995; Mark Fitzgerald, «Decentralizing Control of Purchasing», Editor and Publisher, June 18, 1994, pp. 8,10.

8. Lance Dixon, «JLG Industries Offers JIT II Advice», Purchasing, January 15, 1998, p. 39,

9. Robinson, Faris and Wind, Industrial Buying and Creative Marketing.

10. CM. «Xerox Multinational Supplier Quality Survey», Purchasing, January 12,1995, p. 112.

11. Donna Del Mora, «Single-Source Newsprint Supply», Editor & Publisher, October 25,

1997, pp. 42-45.

Глава 8

Проблемы конкуренции

В этой главе мы рассмотрим следующие вопросы.

• Как определить основных конкурентов и их стратегии, цели, сильные и сла­бые стороны, модели ответных действий?

• Как создается система наблюдения за конкурентами?

• Выбор позиции: лидеры, претенденты на лидерство, последователи и оби­татели рыночных ниш.

• Достижение равновесия в ориентации на потребителя и на конкурентов.

Маркетинг менеджмент в Procter & Gamble

Компания Procter & Gamble (P&G) — один из самых искусных в мире продавцов яотребнтельских продуктов в упаковках. Ее марки лидируют в 19 из 39 товарных категорий, представленных компанией; ее доля рынка в среднем составляет око­ло 25%. P&G добилась успеха, нацеливаясь на захват сразу всего рынка и энер­гично защищаясь от конкурентов. Компания не устает изучать своих клиентов и конкурентов. Она активно внедряет новаторские разработки, ежегодно выделяя на исследования $1,2 млрд (3,4% от суммы товарооборота). Руководство компа­нии избрало долгосрочный подход выгодного использования возможностей, ре­шив не жалеть времени и денег на программы эффективного охвата целевых рын­ков. Не менее важно, что P&G постоянно улучшает качество продуктов и периодически «аттестует» свои основные марки (такие, как «Tide»), стремясь найти новые пути увеличения их доли рынка и прибыльности.

Защищая собственную долю рынка, P&G, как известно, не скупится на то, что­бы препятствовать продвижению новых марок конкурентов и укреплению их по­зиций. Обладая мощным рекламным бюджетом, одним из самых больших в от­расли, она разработала онлайновые программы для продвижения своих новинок и поддержки традиционных марок. Одна из программ предполагает создание все­американской сети юных потребителей продукции компании, которые будут ре­гулярно получать информацию о новых продуктах; другая — использование элек­тронной почтовой рассылки для информационной рекламы и продажи пяти марок выпускаемых P&G чистящих средств. Через своих торговых представите­лей компания поддерживает тесные связи с сетью универмагов Wal-Mart и други­ми посредниками. Все это вносит свою лепту в завоевание лидерства на рынке.

Настоящая глава посвящена проблемам конкуренции и выбора компанией той или иной позиции относительно ее соперников. Учитывая динамику глобального рынка, одного понимания целевого рынка компаниям явно недостаточно. Компа­нии должны осуществлять постоянный мониторинг планов и действий всех по­тенциальных конкурентов.

Конкурентные рынки и конкуренты

Конкуренция — норма рынка, и с каждым годом она становится все интенсивнее Многие американские, европейские и японские компании организуют свое произ водство в странах, обладающих недорогими ресурсами, рассчитывая на экспорт относительно дешевой продукции. Кроме того, Интернет облегчает выход на рынок конкурентов нового типа, способствуя значительному повышению интенсивносп соперничества на многих рынках в самых разных отраслях.

Конкуренция и привлекательность рынка

5. Угроза роста рыночной власти поставщиков. Если поставщики некой комп нии-продавца имеют возможность повышать цены или сокращать объем поставок, то рыночный сегмент, на котором она оперирует, оценивается гс неперспективный. Власть поставщиков возрастает: с ростом уровня их ко центрации или организованности; уменьшением количества товаров-субст тутов; когда покупатель не имеет возможности отказаться от поставляемо продукта; когда издержки переключения на других производителей велик и когда существует возможность интеграции поставщиков «вниз по течению» Наилучшие способы защиты — построение взаимовыгодных отношени с поставщиками или использование параллельных источников снабжения.

Определение конкурентов

Казалось бы, нет ничего проще, чем определить конкурентов компании. Очевидно что основным соперником компании Coca-Cola является Pepsi-Cola, а главный со перник компании Sony — Matsushita. Однако круг реальных и потенциальных кон­курентов гораздо шире. Главная опасность подстерегает, скорее, со стороны фирм только начинающих конкурентную борьбу или предлагающих новые технологии.

Так, многие не сумели вовремя оценить возможности Интернета. Всего несколь­ко лет тому назад крупные книготорговые компании Barnes & Noble и Borden со ревновались друг с другом в том, кто больше откроет супермаркетов. И вот, пока гиганты искали новые методы привлечения покупателей, Джеффри Безо (Jeffie Bezos) успел создать «онлайновую» империю Amazon.com . Его виртуальный мага­зин предложил потребителям практически неограниченный выбор книг. Barns С Noble и Borders бросились вдогонку, спешно приступив к созданию своих собствен­ных электронных (е-) магазинов, а между тем Amazon.com ежегодно продает кн на$3 млрд.¹

Подобная «конкурентная близорукость» или концентрация внимания на те­кущих, а не на возможных конкурентах, привела к исчезновению с «лица рынка» многих предприятий. Например, компания, осуществлявшая продажи Британ­ской энциклопедии («возраст» издания — более 230 лет), разом лишилась всех своих торговых агентов, поскольку в Интернете появился сайт электронной эн­циклопедии «Microsoft Encarta», месячная оплата пользования которым состав­ляла всего $5. Та же энциклопедия на компакт-диске стоит порядка $50. Есте­ственно, что такое торговое предложение показалось покупателям куда более привлекательным, нежели приобретение тридцати двух томов «Британики», ко­торые обошлись бы им в $1250. В свое время издатели Британской энциклопедии имели возможность вступить в партнерские отношения с компанией Microsoft, однако они отказались от такого сотрудничества. Теперь же им пришлось уво­лить всех своих торговых агентов, разносивших энциклопедию по домам, сделать бесплатным доступ к энциклопедии в Сети и искать способы заработка с помо­щью размещения рекламы на своем сайте.²

Глобальная сеть Интернет изменяет само понятие бизнеса (прежде всего биз­неса небольших компаний). Интернет позволяет обеспечить непосредственный контакт покупателей и продавцов и соответственно делает ненужной работу коммивояжеров, страховых брокеров, агентов по продаже автомобилей и недви­жимости, фондовых брокеров, рекрутинговых фирм. Для обозначения феномена устранения посредничества «изобрели» даже специальное, довольно неуклюжее слово disintermediation (беспосредничество). В то же время данная ситуация от­крывает массу возможностей для изобретения и развития новых форм прямых контактов с покупателями. Интернет породил новое поколение конкурентов тра­диционного среднего бизнеса, однако он же открывает новые возможности для всех и всяческих компаний в любых отраслях, позволяя им быть для потребите­лей проводниками в бесконечном Сетевом лабиринте.

Концепция отраслевой конкуренции

Отрасль (промышленности или сферы услуг) — совокупность компаний, предла­гающих рынку определенный продукт или группу взаимозаменяемых товаров. Отрасли классифицируются по количеству поставщиков, степени дифференци­рования товара, высоте барьеров на пути вступления на рынок и выхода с него, препятствиям мобильности, структуре издержек, степени вертикальной интегра­ции и уровню глобализации.

Количество продавцов и степень дифференциации. Отправная точка описа­ния отрасли — определение количества продавцов и характеристики товара (од­нородность или высокая степень дифференциации). Известны четыре типа от­раслевой структуры.

• Чистая монополия. Ситуация, когда на национальном или региональном рынке определенный продукт (услугу) производит единственная компания (местный поставщик электрической энергии или природного газа). Монопо­лист имеет возможность устанавливать высокие цены, не нуждается в рекла­ме и предлагает потребителям минимальный уровень обслуживания. Если на рынке имеются частичные субституты или существует угроза появления конкурентов, для сохранения доли рынка монополист может позаботиться о дополнительных услугах или модернизации технологии. Интересам обще­ства отвечает скорее регулируемая монополия, так как в этом случае цены на продукцию снижаются, а уровень обслуживания повышается.

• Олигополия. Рыночная ситуация, характеризующаяся господством в отрас­ли нескольких, как правило, крупных, компаний. Производимая продукция может быть как высокодифференцированной, так и стандартной. Чистая олигополия — несколько компаний, производящих, по сути, одинаковые по качеству товары (нефть, сталь). В данной отрасли повышение цен на про­дукцию компании затруднительно. При совпадении показателей единствен­ным способом завоевания конкурентного преимущества является снижение издержек производства. Дифференцированная олигополия — несколько крупных компаний, производящих чем-либо (качеством, характеристика­ми, дизайном, уровнем услуг) различающиеся товары (автомобили, фото­аппараты). Каждый конкурент стремится опередить соперников по одному из важнейших атрибутов товара, привлечь покупателей, отдающих ему при­оритет, и получить соответствующую надбавку к цене.

• Монополистическая конкуренция. Большое число конкурентов, выступаю­щих с самыми разнообразными предложениями (рестораны, салоны красо­ты). Многие субъекты отрасли концентрируются в определенных сегмен­тах рынка, где они могут наилучшим образом удовлетворить потребности ! клиентов и реализовать товары и услуги по более высоким ценам.

• Чистая конкуренция. На рынке оперирует множество конкурентов, предла­гающих однородные товары или услуги (фондовый рынок, рынок основных сырьевых товаров). В отсутствие дифференциации товаров цены конкурен­тов будут одинаковыми. Никто из конкурентов не рекламирует продукцию, за исключением случаев, когда она позволяет психологически дифференци­ровать товар (сигареты, пиво). Впрочем, тогда отрасль следовало бы отнести в разряд монополистически конкурентной.

Со временем конкурентная структура отрасли изменяется. Например, когда компания Palm Computing представила на рынке мини-компыотер «Palm Pilot», ей удалось реализовать за 18 месяцев свыше миллиона таких устройств и превра­титься в монополиста. На рынке попросту не было товаров-аналогов, но с появле­нием на нем других компаний (Casio и Everex) возникла олигополия. Затем на рынок вышла компания Hadspiing и другие производители, что привело к воз­никновению монополистической конкуренции. Когда спрос па мини-компьюте­ры снизится, некоторые конкуренты, скорее всего, покинут отрасль, вследствие чего она вновь вернется в состояние олигополии.³

Барьеры на пути вступления на рынок и выхода из него, препятствия мо­бильности. Отрасли в значительной степени различаются условиями входа на рынок. Открытие нового ресторана связано с относительно небольшими инвес­тициями, но попробуйте-ка хотя бы «постучаться в двери» авиапромышленное- ' ти. К основным барьерам при вступлении в отрасль («входным») относятся по­требность в крупных капиталовложениях, необходимость получения патентов и лицензий, трудности с размещением производства, получением сырья или орга­низацией сети распределения, необходимость иметь определенную репутацию. Но даже если фирме удалось преодолеть «входные» барьеры, при попытке выйти на более привлекательные сегменты рынка она может столкнуться с препятстви­ями мобильности.

Стремясь покинуть непривлекательный рынок, фирмы также часто сталкива­ются с трудностями — на этот раз с барьерами, препятствующими выходу срын­ка. К ним относятся юридические или моральные обязательства перед клиента­ми, кредиторами и собственным персоналом; законодательные ограничения; низкая остаточная стоимость основных фондов; отсутствие альтернативных воз­можностей; высокая степень вертикальной интеграции и психологические труд­ности. Многие компании задерживаются на рынке до тех пор, пока им удается покрывать переменные и, частично или в полном объеме, постоянные издержки. Однако такое затянувшееся присутствие приводит к снижению уровня прибыль­ности остальных компаний отрасли.

Структура издержек. В каждой отрасли складывается определенная структу­ра издержек производства продукции, которая в значительной степени определя­ет стратегию компаний. Например, для металлургического предприятия харак­терны тяжелые условия производства и высокая доля в себестоимости продук­ции затрат на сырье, а для производства игрушек — высокие расходы на распреде­ление и маркетинг. Компании выстраивают стратегию таким образом, чтобы мак­симально сократить означенные издержки. Так, металлургическая компания с самым современным (и соответственно наиболее эффективным) производствен­ным оборудованием получает значительное конкурентное преимущество перед другими производителями.

Степень вертикальной интеграции. Компании некоторых отраслей отличаются высокой степенью вертикальной интеграции, т. е. выполнением всех стадий произ­водства конечного продукта. Так, в нефтехимической промышленности основные производители нефти занимаются геологоразведочными работами, бурением сква­жин, их эксплуатацией, переработкой нефти, химическим производством. Верти­кальная интеграция часто способствует снижению издержек и позволяет компании контролировать потоки добавленной стоимости. Такие фирмы имеют возможность манипулировать ценами и издержками в различных сегментах бизнеса с целью уве­личения объема прибыли и минимизации налогообложения. Однако вертикальная интеграция сопряжена с определенными неудобствами, такими как высокие издер­жки в определенных частях цепочки создания стоимости и известный недостаток гибкости. Поэтому компании все чаще обращаются к сторонним поставщикам, если те могут выполнить необходимые операции на более высоком уровне и за меньшую стоимость.

Степень глобализации. Одни отрасли отличаются высокой степенью локализа­ции (например, сфера обслуживания газонов); другие по своей природе глобальны (нефтяная промышленность, производство авиадвигателей, фотоаппаратов). Если компания в глобальной отрасли стремится достичь экономии от масштабов произ­водства, одновременно поддерживая высокий уровень технических решений, она должна быть готова к конкуренции на мировом рынке.

Рыночная концепция конкуренции

Компания может идентифицировать основных соперников, используя не только отраслевой, но и рыночный подход. В этом случае конкурентами считаются ком­пании, удовлетворяющие одну и ту же потребность. Например, потребитель, при­обретающий компьютерную программу для обработки текстов, желает получить возможность создавать тексты. Эту потребность он мог бы удовлетворить, пользуясь карандашом, авторучкой или пишущей машинкой. Рыночная концеп­ция конкуренции позволяет выявить более широкий круг потенциальных и ре­альных товаров-конкурентов и компаний-соперников.

Дж. Рейпорт и Б. Яворски предлагают идентифицировать прямых и непрямых конкурентов компании, «повторяя» шаги потребителя в процессе приобретения и использования продукта. Рисунок 8.3 иллюстрирует построенную ими карту конкурентов компании Eastman Kodak на рынке фототоваров. Центром карты яв­ляется такой вид деятельности потребителя, как покупка фотоаппарата и фото­пленки. Первый внешний круг показывает компании, серьезно соперничающие с Kodak на каждом этапе деятельности потребителя: Olympus — при покупке фото­аппарата, Fuji — при покупке пленки и т. д. Во втором внешнем круге перечисле­ны непрямые конкуренты Kodak, — такие как HP, cameraworks.com — способные со временем перейти к прямой конкуренции. Такой анализ наглядно показывает имеющиеся у компании возможности и потенциальные сложности.

Источник: Jeffrey F. Rayport and Bernard]. Jaworski, e-Commerce (New York: McGraw-Hill, 2001), p. 53.

Анализ деятельности конкурентов

После того как компания выявила основных конкурентов, она должна опреде­лить их характеристики (стратегии, цели, сильные и слабые стороны и модели ответных действий).

Стратегии

Группа компаний, имеющих сходные стратегии на данном целевом рынке, называ­ется стратегической группой. Предположим, компания планирует начать производ­ство электробытовой техники. Какие фирмы представлены в ее стратегической группе? Компания составляет таблицу, учжьтающую как качество продукции, так и уровень вертикальной интеграции (рис. 8.4), и выясняет, что в отрасли существует

Цели

Определив своих основных конкурентов и их стратегии, руководство компании должно задать себе вопросы: Что ищет каждый из соперников на рынке? Что ими движет? Естественно предположить, что конкурент стремится к максимизации доходов. Однако компании придают разное значение долго- и краткосрочным доходам. Большинство американских компаний ориентируется на максимизацию краткосрочных прибылей, поскольку успехи менеджмента оценивают, прежде всего, акционеры. Не удовлетворившись достигнутыми финансовыми показате­лями, собственники компании потеряют доверие к ее руководству. Менеджмент японских компаний, напротив, приемлет относительно низкие показатели при­быльности, поскольку их стратегия состоит в расширении доли рынка.

С другой стороны, каждый из конкурентов преследует не одну, а ряд целей: под держание уровня текущей рентабельности, расширение доли рынка, увеличение де нежных потоков, технологическое лидерство, высокий уровень сервиса и т. д. Имея информацию о приоритетах конкурентов, компания может прогнозировать их реак цию на события, происходящие на рынке. Цели конкурентов формируются под воз действием раатичных факторов (размеров компании, ее истории, стиля руководства, финансовой ситуации). Если ваш конкурент — подразделение какой-либо icpyniroi компании, вам необходима информация о стратегии ее руководства в отношении дан ной структуры. Наконец, компания должна осуществлять постоянный мониторин планов расширения компании-конкурента.

Сильные и слабые стороны

Удастся ли конкурентам реализовать свои стратегии и достичь поставленных ге­лей, зависит от имеющихся в их распоряжении ресурсов и возможностей. Поэтому фирмам необходимо собирать информацию о сильных и слабых сторонах всех со­перников. По мнению специалистов консультационной фирмы Arthur D. Little, ком­пания может занимать на целевом рынке одну из шести возможных конкурентных позиций:⁴

1. Доминирующая. Фирма контролирует поведение других конкурентов и об­ладает различными стратегическими возможностями.

2. Сильная. Компания способна предпринимать самостоятельные акции, со­храняя долгосрочные позиции вне зависимости от действий конкурентов.

3. Благоприятная. Организация обладает значительными преимуществами пе­ред конкурентами и хорошими рыночными перспективами.

А. Надежная. Позиции фирмы гарантируют продолжение ее деятельности, од­нако она постоянно испытывает давление со стороны доминирующей ком­пании и не обладает сколько-нибудь благоприятными перспективами улуч­шения своего положения.

5. Слабая. Показатели деятельности фирмы не могут быть признаны удовлет­ворительными, однако существует возможность улучшения ее положения. Компания должна изменить стратегию или покинуть рынок.

6. Нежизнеспособная. Деятельность фирмы неудовлетворительна; возможно­сти улучшения ее положения отсутствуют.

Для того чтобы оценить положение конкурентов, необходимо рассмотреть три переменные: доли рынка, ассоциации с компанией (доли «памяти») и предпочте­ния потребителей (доли «сердца») (табл. 8.1). В целом, фирмы, лидирующие по показателям доли «памяти» и «сердца», как правило, обладают значительными долями рынка и получают высокие прибыли.

Модели ответных действий

Компании неодинаково реагируют на атаки конкурентов: одни не торопятся от­вечать; другие замечают лишь некоторые шаги соперников (такие, как снижение цен); третьи быстро и агрессивно реагируют на любые происки соперников. Брюс

Хендерсон полагает, что многое зависит от конкурентного баланса в данной от­расли.⁵ Если конкуренты почти ничем не отличаются друг от друга и получают прибыль от одних и тех же операций, то их конкурентный баланс нестабилен. Постоянный конфликт характерен для таких отраслей, как металлургия и ново­стная периодика, где удержание дифференцированного положения дается с тру­дом. Баланс будет нарушен, если фирма предпримет снижение цен с целью осво­бождения от избытка товара; в этом секторе нередки ценовые войны.

Также конкурентный баланс нестабилен, если некий единственный фактор кон­куренции является решающим. Подобная ситуация характерна для отраслей, где возможности дифференцирования затрат обеспечиваются экономией от масшта­бов, передовыми технологиями или богатым опытом. Любая компания, достигаю­щая разительного сокращения издержек, может снизить цены и отвоевать долю рынка у других игроков, которым защита их долей обойдется недешево. В данном секторе ценовые войны также нередки.

Если решающую роль может сыграть любой из множества факторов конку­ренции, каждый конкурент, имеющий какое-либо преимущество перед остальны­ми, может быть по-своему привлекательным для потребителей. Чем больше фак­торов способно обеспечивать преимущество (сервис, качество и т. д.), тем больше конкурентов могут сосуществовать в сегменте, который определяется предпочте­нием к предлагаемому ими фактору. И наоборот: чем меньше критически важных конкурентных переменных, тем меньше конкурентов. Если только один фактор имеет решающее значение, то вероятно сосуществование не более двух-трех кон­курентов. Соотношение 2:1 долей рынка двух конкурентов можно считать балан­сом, при котором ни одному из них не имеет смысла увеличивать или уменьшать свою долю рынка. На этом уровне стоимость дополнительных мер по продвиже­нию или распространению товара будет превышать доходы от имеющейся доли рынка.

Каждый конкурент придерживается определенной философии бизнеса и чет­ких убеждений, обладает особой корпоративной культурой. Большинство компа­ний-соперников подпадает под одну из четырех категорий.

1. Неторопливый конкурент отличается замедленной реакцией на предпри­нимаемые соперниками шаги. В прошлом эта особенность была свойствен­на таким компаниям, как Gillette и Heinz. Причины замедленной реакции компаний различны. Неторопливые конкуренты рассчитывают на лояль­ность потребителей, либо разрабатывают свою «золотую жилу», либо не

замечают изменений в тактике конкурентов, либо не располагают доста­точными средствами для адекватного ответа. Руководству фирмы необхо­димо докопаться до истинных причин медлительности соперника.

2. Разборчивый конкурент реагирует только на определенные аспекты конкурент­ной борьбы (например, на снижение цен, но не на увеличение рекламных рас­ходов). Такие нефтяные компании, как Shell и Exxon, предпринимают ответньи действия исключительно в случаях снижения конкурентами цен, игнорируя их мероприятия по стимулированию сбыта. Знание реакций основного конкурен та позволяет соперникам находить оптимальную стратегию наступления.

3. «Конкурент-тигр» на любые происки соперников всегда реагирует стреми­тельно. Так, Procter & Gamble никогда не позволит легко выйти на рынок конкурентам, предлагающим новые моющие средства. Lever Brothers убеди лась в этом на собственном опыте во время своей первой «вылазки» на ры нок моющих средств «ультра», где доминировала Procter & Gamble. «Ульт­ра» — это концентрированные моющие средства, выпускаемые в малых емкостях. Розничные торговцы относятся к ним весьма благосклонно, пото­му что такие средства занимают меньше места на прилавках. Тем не менее когда Lever выпустила свои ультра-версии «Wisk» и <<Surf», им долго не на ходилось места в супермаркетах и специализированных магазинах, так как Procter & Gamble не пожалела средств для поддержки собственных марок.

4. Непредсказуемый конкурент не имеет определенной модели поведения. Его действия невозможно предугадать, исходя из его экономического положения, истории или иных факторов. Многие небольшие компании абсолютно алогич­ны, они ведут встречный бой, когда могут это себе позволить, и проявляют сдержанность, если считают, что конкуренция обходится им слишком дорого.

Естественно, менеджмент фирмы, которая правильно идентифицировала прин­ципы действий конкурентов, более точно прогнозирует их реакцию в конкретных ситуациях и разрабатывает стратегии, призванные свести к минимуму влияние кон­курентов на свои собственные планы.

Конкурентная разведывательная система

Каждой компании необходима система наблюдения за конкурентами и отслежива ния тенденций развития отрасли и рынка. Такая система не обязательно должн; быть компьютеризирована, хотя Интернет и компьютерные базы данных сущест венно повышают ее эффективность. Опираясь на информационную систему, руко­водство фирмы получает возможность принятия взвешенных решений относитель но стратегии конкурентной борьбы.

Создание конкурентной разведывательной системы

Создание конкурентной разведывательной системы (или системы маркетингового наблюдения) включает четыре основных этапа: определение характера системы, сбор данных, их анализ и оценку, рассылку информации и ответов на запросы.

1. Разработка и отладка системы. Первый шаг состоит в определении жиз­ненно важных видов информации о конкурентах, установлении источни­ков исходных данных, назначении руководителя разведывательной систе­мы и соответствующих служб. В сравнительно небольших компаниях, которые не могут позволить себе создание службы информации, наблюде­ние за теми или иными конкурентами осуществляют специально назначен­ные администраторы. Менеджер, отслеживающий действия определенно­го конкурента, становится ведущим экспертом фирмы по данному направлению, и любой другой сотрудник, которого интересует информа­ция о компании-сопернике, будет обращаться к этому специалисту.

2. Сбор данных. Как правило, сбор данных осуществляется на постоянной ос­нове с использованием таких источников, как торговый персонал, участни­ки маркетинговых каналов, поставщики, компании по исследованию рын­ка, торговые ассоциации. Данные могут поступать от лиц, сотрудничающих с конкурентами, организуется наблюдение за действиями соперников, ана­лизируются разного рода печатные материалы. Помимо этого, возможно изучение обширных баз данных (как по отечественным, так и по зарубеж­ным компаниям), которые существуют в глобальной сети или записаны на компакт-диски. С возникновением Интернета у сотрудников информа­ционных служб появились новые источники информации. Можно обра­щаться не только к сайтам компаний, но и к сайтам торговых ассоциаций. Например, когда инспектор отдела специальной упаковки компании Stone Container's обратился к сайту одной торговой ассоциации, он обнаружил, что конкурент получил премию за серию новых, устойчивых к действию ультрафиолета покрытий. Здесь же были приведены данные о составе и производительности новой технологической линии, которые инженеры Stone взяли за основу для своей параллельной разработки.

3. Оценка и анализ данных. На этом этапе менеджеры проверяют достоверность и надежность собранных данных, затем интерпретируют их и систематизируют.

4. Распространение информации и ответы на запросы. Ключевая информа­ция рассылается соответствующим уполномоченным лицам компании в виде специальных бюллетеней, информационных листков и отчетов или в ответ на запросы менеджеров, когда им требуется помощь в оценке неожи­данного шага конкурентов, информация о слабых и сильных их сторонах или когда необходимо обсудить возможную реакцию конкурента на опре­деленные шаги компании.

Выбор направления атаки

Хорошо организованная разведывательная система облегчает задачу разработки конкурентной стратегии компании. Дальновидные менеджеры начинают с изуче­ния того, как клиенты оценивают фирму и компании конкурентов.

Анализ потребительских ценностей. Для выявления сильных и слабых сто­рон компании в сравнении с ее конкурентами применяется анализ потребитель­ских ценностей. Путем опроса покупателей, во-первых, определяются ценные для

них характеристики продукта и ожидания относительно его эксплуатационны качеств. Затем потребителей просят оценить важность различных характеристи товара и описать впечатления от его эксплуатационных качеств и от продукции конкурирующих компаний.

Следующий шаг состоит в том, чтобы выяснить, как потребители из каждого целе­вого сегмента оценивают деятельность фирмы в сравнении с одним конкретным кон­курентом — по отдельным характеристикам продукта и показателям деятельности. Если предложение вашей фирмы превосходит предложение соперника по всем зна­чимым характеристикам, вы имеете все основания повысить цену товара (что приве­дет к росту прибыли). Оставив цену неизменной, вы сможете расширить долю рынка. Естественно, компания должна периодически возобновлять исследования восприя тия покупателями ценности продукта и положения конкурентов, которые зависят от происходящих в сфере экономики и технологий изменений.

Классификация конкурентов. После проведения анализа потребительских ценностей руководство фирмы, возможно, примет решение о подготовке атаки на кого-то из конкурентов. Рассмотрим следующие классы конкурентов.

• Сильные и слабые. Большинство компаний нацеливает основные удары на слабых конкурентов, поскольку такого рода атака не требует значительных ресурсов. Но это отнюдь не способствует развитию потенциала компании. Чтобы поддерживать «форму», необходимо время от времени ввязываться в схватку с сильными соперниками, тем более что и они — не без слабостей.

• Схожие и разные. Большинство компаний соревнуется с конкурентами, в значительной степени напоминающими их самих. Так, Chevrolet конкуриру­ет с Ford, а не с Jaguar. В то же время компании не следует стремиться к уст­ранению ближайших конкурентов. Поглотив более слабого соперника, ком­пания освободит место на рынке для сильного.

• «Хорошие» и «плохие». В каждой отрасли существуют «хорошие» и «пло­хие» конкуренты, причем первых целесообразно поддерживать, вторых -атаковать. «Хорошие» конкуренты придерживаются правил, принятых в данной отрасли; они исходят из реалистических оценок отраслевого потен­циала роста; устанавливаемые ими цены отражают реальный уровень издер­жек; они являются сторонниками здоровой экономики, ограничиваются оп­ределенной частью или сегментом отрасли; их деятельность способствует внутриотраслевой дифференциации и общему снижению издержек; их уст­раивают уровень прибыли и рыночная доля. «Плохие» конкуренты стремят­ся не столько заработать, сколько «купить» свою рыночную долю; постоянно идут на риск; их действия приводят к избытку производственных мощно­стей, что нарушает равновесное состояние отрасли.

Разработка конкурентных стратегий

В зависимости от роли, которую фирма играет на целевом рынке, — лидера, пре­тендента на лидерство, последователя или обитателя ниши — фирма разрабаты­вает соответствующие конкурентные стратегии.

Стратегии лидеров рынка

Многие отрасли возглавляют признанные компании-лидеры, удерживающие са-ые большие доли рынка. Такие компании обычно подают пример конкурентам, изменяя ценовую политику, представляя новую продукцию, расширяя каналы рас­пределения и увеличивая интенсивность мероприятий по продвижению. Некото­рые из наиболее известных лидеров рынка — компании Microsoft (программное обеспечение), Procter & Gamble (потребительские товары в упаковке), Caterpillar (строительная техника), Coca-Cola (безалкогольные напитки), McDonald's (обще­ственное питание), Gillette (товары для бритья).

Впрочем, если доминирующая компания не обладает абсолютной монополи­ей, ей не позавидуешь. Лидеру приходится постоянно быть настороже, так как товары-новинки конкурентов могут лишить ее ведущих позиций (цифровые со­товые телефоны компаний Nokia и Ericsson быстро вытеснили аналоговые модели корпорации Motorola). Лидеру необходимо проявлять сдержанность в расходах, допуская вероятность наступления тяжелых времен, в то время как претендент на первенство свободно использует имеющиеся ресурсы. В то же время новый лидер нередко «почивает на лаврах», и его мгновенно обгоняют сильные последо­ватели. Нередко рядом с энергичными конкурентами доминирующая фирма вы­глядит старомодной и неуклюжей. Например, производитель джинсовой одежды Levi's уступила свои позиции более модным, стильным маркам вроде «Diesel».

Доминирующая позиция обязывает фирму вести активные действия сразу на трех фронтах. Во-первых, компании необходимо найти способы расширения общего спроса на выпускаемые отраслью товары. Во-вторых, ей надлежит защищать свой сегмент рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступатель­ных действий. В-третьих, лидер может попытаться расширить свою долю рынка даже при условии стабилизации его общего объема.

Расширение рынка. При расширении рынка в целом, как правило, выигрыва­ет доминирующая компания. Если американцы в стремлении запечатлеть каж­дый свой шаг приобретают больше фотоаппаратов и фотопленки, неизбежно воз­растают прибыли компании Kodak, доля которой на этом рынке составляет 80%. «Вожак» рынка обязан неустанно искать новых потребителей, новые способы потребления, стремиться к интенсивному использованию своих продуктов.

• Новые потребители. Каждая товарная категория имеет потенциал для при­влечения новых покупателей: людей, не осведомленных о продукте либо отказывающихся от него ввиду высокой цены или отсутствия у продукта требуемых характеристик. Чаще всего потенциальных потребителей мож­но найти среди тех, кто мог бы пользоваться товаром, но игнорирует его {стратегия проникновения на рынок), тех, кто никогда не обращался к про­дукту {стратегия создания нового сегмента рынка), и тех, кто находится за пределами досягаемости каналов распределения {стратегия географиче­ской экспансии).

• Новые способы применения продукта. Расширению рынков способствуют открытие и пропаганда новых способов использования продуктов. Напри­мер, средний американец три раза в неделю на завтрак ест кашу. Несомнен­но, производители каш выиграют, если им удастся внушить потребителям, что их продукт хорош не только по утрам, но и днем или вечером. Во многих случаях приоритет открытия новых способов использования продукта при­надлежит потребителям. В течение последних 125 лет объемы сбыта продук­ции компании Arm & Hammer — пищевой соды — неуклонно сокращались. Когда Arm & Hammer стало известно, что некоторые потребители использу­ют ее продукт в качестве поглотителя запахов для холодильника, маркетин­говый отдел инициировал широкую рекламную кампанию, которая привела к тому, что вскоре половина американских хозяек держала в холодильниках открытую пачку соды. А несколькими годами позже Arm & Hammer пропа­гандировала свой продукт как прекрасное средство для удаления жирных пятен, что также привело к резкому увеличению объемов продаж. • Увеличение интенсивности использования продукта. Третья стратегия расширения рынка заключается в попытке убедить потребителей увели­чить интенсивность использования товаров компании. Пример творче­ского подхода к стимулированию интенсивного использования продукта продемонстрировала французская компания Michelin Tire, которая поста­вила себе цель заставить автомобилистов совершать дальние поездки, что должно было привести к необходимости частой замены автопокрышек. Компания сделала нетривиальный ход — она приняла участие в составле­нии классификации французских ресторанов, в ходе которой выяснилось, что лучшие национальные кулинарные силы сосредоточены на юге стра­ны. В результате «бедные» парижские гурманы были вынуждены часами крутить баранку в направлении Прованса или Ривьеры, сверяя путь по выпущенному Michelin путеводителю.

Защита доли рынка. Усилия, предпринимаемые лидирующей компанией для увеличения размеров рынка в целом, сопровождаются мероприятиями по защите принадлежащей ей доли от атак конкурентов. В данном случае компания-лидер напоминает слона, которого атакует пчелиный рой. Корпорация Coca-Cola долж­на постоянно контролировать действия Pepsi-Cola; Gillette — отбивать атаки Bic; Hertz — следить за Avis; McDonald's — наблюдать за акциями Burger King; General Motors — постоянно оглядываться на Ford; Kodak — отслеживать технические но­винки Fuji.

Что может предпринять лидер рынка для защиты «своей территории»? Наи­более эффективная стратегия — постоянные нововведения: лидера не удовлетво­ряет сложившийся порядок вещей, и он возглавляет поступательное движение отрасли, разрабатывая новые продукты и услуги, создавая новые маркетинговые каналы, повышая эффективность производства и сокращая издержки. В данном случае действует принцип «лучшая защита — это нападение».

Даже в тех случаях, когда лидер рынка не считает наступление на конкурентов целесообразным, ни на минуту нельзя забывать о безопасности своих «флангов». Необходимо постоянно работать над снижением издержек, ибо цена на товар дол­жна соответствовать оценке марки потребителями.

Очевидно, что лидер рынка должен тщательно продумать систему обороны в ключевых сегментах рынка и выбрать участки, которыми он готов пожертвовать.

Цель его оборонительной стратегии — уменьшение вероятности нападения на са­мых уязвимых направлениях и снижение интенсивности возможного наступле­ния. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть описанных ниже оборонительных стратегий (рис. 8.5).

1. Позиционная оборона. Основной принцип любой обороны — построение неприступных фортификационных сооружений на границах своей терри­тории. Так, компания Heinz позволила своему конкуренту Hunt's провести массированную атаку на рынке кетчупа. Но атака не удалась, поскольку атакующий не смог предложить товары столь же высокого качества. A Heinz в очередной раз продемонстрировала превосходство своей торговой марки.

2. Защита флангов. Лидеру рынка приходится не только создавать «пограничную службу», но и переносить боевые действия на вражескую территорию. Принад­лежащая компании Heublein марка «Smimoff», владеющая 23% американского рынка водки, была атакована маркой «Wolfschmidt»: бутылка водки этой мар­ки продавалась на $1 дешевле, чем «Smirnoff». В ответ Heublein повысила цену «Smirnoff» еще на $1 и активизировала ее рекламу; а кроме этого выпустила еще одну марку для конкуренции с «Wolfschmidt»: продавая ее дешевле «Wolfschmidt», она тем самым защитила «Smirnoff» с флангов.

3. Упреждающие оборонительные действия. Если компанию не устраивает пас­сивная позиция, она опережает концентрирующих силы противников и на­носит упреждающий удар. Рекомендуется провести разведку боем по всему фронту: «зацепить» одного конкурента, атаковать другого, пригрозить тре­тьему, нарушая тем самым планы каждого из них. Возможен также переход в наступление по всему фронту, как это сделала компания Seiko, которая в свое время предложила дистрибьюторам 3000 моделей часов.⁶ Существует и та­кая возможность, как рассылка конкурентам недвусмысленных сигналов (несущих реальные данные или дезинформацию), предостерегающих их от проведения атак. Обладающий богатыми ресурсами лидер рынка имеет воз­можность и просто игнорировать действия соперников, дожидаясь, когда они «истекут кровью» в бесплодных атаках.

4. Контратака. Большинство лидеров рынка предпочитает тактику встречно­го боя, ответ атакой на атаку, считая, что не имеет права пассивно наблюдать за снижением конкурентами цен, мероприятиями по продвижению, модер­низацией продукта или покушениями на маркетинговые каналы. Эффектив­ный метод контратаки — вторжение на основную территорию противника. Еще одна распространенная форма контратаки — экономическая или поли­тическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать сни­жение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) при их повышении на другие свои товары или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у соперника. Кроме того, в арсенале остается лоббирование невы­годных конкуренту политических решений.

5. Мобильная защита. Данная стратегия предполагает, что лидер распространяет свое влияние на новые территории, создавая базу для будущих атак или орга­низации обороны, т. е. раздвигает свои рубежи за счет расширения и диверси­фикации рынков. При расширении рынка компания переносит внимание с кон­кретного продукта на потребности, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологи­ческой цепочке. Так, после того как компании-производители бензина пере­смотрели свои миссии, их штатные исследователи буквально «погрузились» в проблемы смежных отраслей — нефтяной, угольной, гидроэнергетики, атом­ной и химической промышленности. Диверсификация рынка, предполагающая вторжение в не связанные между собой отрасли, — еще один вариант создания стратегической обороны. Когда американские табачные компании Reynolds и Philip Monis столкнулись с введением ограничений на курение в США, они пе­реориентировались на приобретение предприятий пищевой промышленности (производство пива, безалкогольных напитков и замороженных продуктов).

6. Вынужденное сокращение. Иногда крупные компании приходят к выводу, что имеющиеся ресурсы не позволяют эффективно защитить целостность «территории». Лучший выход из создавшегося положения — планируемое сокращение (стратегический отход). Планируемое сокращение подразуме­вает концентрацию ресурсов на перспективных направлениях — шаг, на­правленный на консолидацию конкурентоспособных производств и сосре­доточение на выполнении четко поставленных задач.

Расширение доли рынка. Одна из возможностей увеличения прибыли, полу­чаемой лидерами отрасли, — расширение принадлежащих им долей рынка. Один процент рынка может оцениваться в десятки миллионов долларов. К примеру, 1% рынка кофе США «весит» $48 млн, а 1% рынка безалкогольных напитков -$120 млн! Неудивительно, что на этих рынках конкурентная борьба преврати­лась в жестокие маркетинговые войны.

Издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход. Поэтому прежде чем решиться на подобный шаг, компания должна тщательно про­анализировать влияние трех факторов. Первый фактор — возможность конфликта с антимонопольным законодательством. В таком положении оказалась фирма Verizon, подвергшаяся нападкам со стороны конкурентов и потребителей, обвинив­ших ее в «антиконкурентной» практике на территории Пенсильвании. Verizon, кон­тролирующая 90% местных телефонных линий штата объявила о намерении вый­ти на рынок междугородной/международной связи. В ответ Комиссия штата по коммунальному обслуживанию населения обязала Verizon ввести «функциональ­но-структурное разделение» ее подразделений.

Второй фактор — высокие экономические издержки. В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности вос­пользоваться «эффектом масштаба», а также при наличии непривлекательных сег­ментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на пути выхода с рынка. Некоторым лидерам рынков удалось увеличить прибыльность путем избирательного отказа от завоеванных позиций в слабых областях.

Третий фактор — последствия неправильной стратегии при создании комплекса маркетинга, когда курс на расширение доли рынка не сопровождается повышением прибыли. Компании, увеличивающие свою рыночную долю путем снижения цен, на деле покупают ее, причем за счет своей прибыли. Каждая из возможностей связана как с рисками, так и выгодами, которые менеджмент компании должен тщательно взвесить, прежде чем будет сделан окончательный выбор.

Стратегии претендентов на лидерство

Компании, занимающие вторые или третьи места в рейтинге отрасли, часто назы­вают вице-чемпионами, хотя некоторые из них — Colgate, Ford, Avis, Pepsi-Cola — весьма крупные производители. Вице-чемпионы могут выбрать одну из двух стра­тегий: либо атаковать лидера и других конкурентов в борьбе за расширение своей доли рынка (претендующие на лидерство на рынке), либо спокойно «грести, не рас­качивая лодку» (последователи).

Определение стратегических целей. Прежде всего компании, претендующей на лидерство, необходимо определить стратегические цели. Большинство фирм в качестве главной долгосрочной задачи избирает расширение доли рынка. Реше­ние о переходе в наступление связано с выбором объекта атаки. Наступление на позиции лидера рынка — достаточно рискованная, но потенциально наиболее вы­годная стратегия, особенно если тот подходит к выполнению своих обязанностей «спустя рукава». Так, сначала Xerox потеснила компанию ЗМ на рынке копиро­вальных устройств, сумев усовершенствовать процесс копирования, а затем Canon отвоевала значительную долю рынка Xerox, предложив потребителям портатив­ные копировальные аппараты. Нередко атака преследует цель завоевания опреде­ленной доли рынка. Например, компания Bic никоим образом не собирается всту­пать в схватку с Gillette за лидерство на рынке аксессуаров для бритья — она всего лишь пытается расширить свои рыночные позиции.

Другой путь для претендента — атака близких по размерам конкурентов, кото­рые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют слож­ное финансовое положение, продукция которых не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами. Если же атаку­ющая компания нападает на небольшую локальную фирму, возможно, в ее наме­рения входит поглощение последней.

Общая наступательная стратегия. Итак, компания имеет четкие цели и ясно видит противника. Что ей предпринять, куда направить главный удар? Пред­ставим, что конкурент занимает определенную территорию рынка. Мы должны выбрать одну из пяти наступательных стратегий, представленных на рис. 8.6: фронтальное наступление, фланговую атаку, окружение, обход или партизан­скую войну.

При фронтальном наступлении атака направлена одновременно на товар ком­пании-конкурента, его рекламу, цены и систему распределения. Принцип силы гласит: сражение выигрывает сторона, обладающая ресурсным превосходством, но при условии, что противник не имеет превосходства в плотности огня или не занял на поле боя наиболее удобные позиции. В качестве альтернативы фрон­тальному наступлению компания может избрать его модифицированный вари­ант — ценовую войну. Снижение цены на продукт эффективно в тех случаях, ког­да лидер рынка не предпринимает ответных шагов и когда атакующему удается убедить рынок в том, что его продукция не уступает по качеству товарам лидера.

Фланговая атака осуществляется по двум направлениям — географическому и сегментационному. Географическая атака подразумевает активизацию нападающей стороны в тех регионах, где ее оппонент пассивен. Например, конкуренты IBM, в частности Honeywell, открыли свои торговые представительства в средних и неболь­ших городах США, которые выпали из поля зрения лидера рынка. Другая фланго­вая стратегия заключается в определении нужд потребителей, не удовлетворенных доминирующей на рынке компанией. Данную стратегию успешно реализовала пи­воваренная компания Miller Brewing, создавшая рынок легкого пива.

Фланговая стратегия — синоним умения идентифицировать и заполнять раз­рывы между спросом и предложением, возникающие в результате сдвигов в ры­ночных сегментах и развития новых сильных секторов. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.

Стратегия окружения противника состоит в попытке захвата большей части вражеской территории путем блицкрига и предполагает ведение наступательных действий сразу на нескольких направлениях. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда командование атакующей стороны располагает значительны­ми ресурсами и считает, что неожиданное открытие военных действий подавит у обороняющихся волю к сопротивлению. Например, в попытке противостояния такому суперконкуренту, как компания Microsoft, заполонившей своим про­граммным обеспечением весь мир, Sun Microsystems лицензировала программный продукт «Java», который может быть использован в самых разных устройствах. После того как в бытовой электронике произошел переход на цифровую передачу сигналов, «Java» получила очень широкое распространение. Более 200 компаний приобрели лицензию на его продажу; в своей работе его используют более 2,5 млн разработчиков софта.

Один из самых коварных атакующих приемов — совершение обходного ма­невра, цель которого — нападение на наиболее доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия имеет три составляющие: диверсификация продукции, географическая диверсификация рынков и внедре­ние новых технологий. Например, Pepsi-Cola и Coca-Cola часто сходятся в лобо­вых атаках, однако они никогда не пренебрегают обходными маневрами. PepsiCo выложила $3,3 млрд за соковый гигант Tropicana. Зачем? На трехмиллиардном рынке апельсинового сока Tropicana со своими 42% была далеко впереди принад­лежавшей Coke компании Minute-Maid (24% рынка). Кроме того, Pepsi стала об­ладателем марки «Gatorade», купив ее владельца, компанию Quaker Oats. Приоб­ретение «Gatorade» позволило Pepsi довести свою долю на рынке спортивных напитков до 80%, а также дало явное преимущество перед Coke, которой принад­лежит марка «Powerade».⁷

Стратегия партизанской войны заключается в проведении небольшими силами диверсий на всей занятой противником территории, чтобы измотать и деморализо­вать его и в конце концов захватить часть его фортификационных укреплений. «Партизаны» используют как обычные, так и нестандартные средства нападения: избирательное снижение цен, интенсивные блицкриги по продвижению товаров, обращения в суды. Обычно небольшие фирмы организуют партизанские действия против крупной компании. Партизанская война может оказаться весьма и весьма дорогостоящей, хотя затраты на нее не столь велики, как на проведение фронталь­ных и фланговых атак или на организацию окружения (см. вставку «Искусство маркетинга: партизанский маркетинг»). Партизанские действия — скорее не война, а ее преддверие. Если претендент на лидерство действительно намерен «обойти на вираже» доминирующую компанию, ему рано или поздно придется вступить в на­стоящий бой.

Искусство маркетинга: партизанский маркетинг

Кому нужны навыки партизанского маркетинга? Любому специалисту по мар­кетингу, который намерен атаковать лидера и отвоевать у него долю рынка, не рискуя ввязываться в дорогостоящее и провоцирующее фронтальное наступ­ление. Партизанский маркетинг приобрел популярность в 1980-х гг. после вы­хода посвященной ему и первой из многих книг Джея Конрада Левинсона (Jay Conrad Levinson). Прежде всего партизанский маркетинг обязывает творчески мыслить и изобретать способы привлечения максимума внимания потребите­лей при минимальных вложениях. Затем идея тестируется внутри компании и/ или на местном рынке, что позволяет выявить потенциальные проблемы и воз­можности для ее усовершенствования прежде, чем начнется ее внедрение в национальном масштабе.

Еще на этапе планирования «партизаны» должны спрогнозировать реакцию акционеров на спорные методы или рекламные обращения, которые предпо­лагается использовать, а также неукоснительно следовать юридическим и мо­ральным нормам. «Партизанский маркетинг отнюдь не означает социальной безответственности или вольного обращения с правовыми и этическими принци­пами бизнеса», — подчеркивает Левинсон. Специалисты по маркетингу должны заранее определить способ измерения результатов будущих партизанских выла­зок и затем тщательно фиксировать весь ход программы. Наконец, нужно быть готовыми действовать быстро, и в случае необходимости либо скорректировать, либо свернуть неэффективную партизанскую кампанию ради другой, более пло­дотворной идеи.

Например, когда менеджеры Van's Harley-Davidson (Гловерсвилль, штат Нью-Йорк) захотели повысить посещаемость своего магазина, они решилась на про­вокационную, но эффектную акцию. Вместо того чтобы использовать некий при­вычный ход вроде снижения цен, магазин анонсировал «охоту на кошек». Местные газеты отреагировали мгновенно, поместив на первых полосах статьи с версиями о характере предстоящего события, а управляющему магазина пришлось отве­чать на многочисленные звонки защитников животных, полиции и муниципальных чиновников. Когда в назначенный час любопытствующие прибыли к месту «охо­ты», каждому предложили заплатить по доллару за возможность сделать три выс­трела баллончиками с краской в гигантскую кошку, нарисованную на куске карто­на. Дополнительно было объявлено, что все сборы от «охоты» будут перечислены на счет местного отделения фонда «Гуманное Общество». Таким образом, мага­зин добился не только аншлага, но и признания его достойной корпоративной гражданской позиции.⁸

Выбор конкретной атакующей стратегии. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.

• Стратегия ценовых скидок. Компания, стремящаяся выйти на лидерские позиции, может установить низкие цены (в сравнении с ценами на анало­гичную продукцию доминирующей компании). Успех стратегии предпола­гает выполнение трех условий: 1) претендент должен убедить покупателей в том, что предлагаемые им товары и услуги не уступают по качеству ана­логичным продуктам и услугам лидера; 2) покупатели осознают ценовые различия товаров; 3) лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на действия конкурента.

• Стратегия удешевления товаров. Претендент имеет возможность предло­жить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Например, пирожные «Little Debbie» вряд ли уступают по качеству «Drake», но при этом вполовину дешевле. Компании, использующие эту стратегию, вероятно, подвергнутся атаке фирм, продукция которых прода­ется по еще более низким ценам.

• Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает более качественную продукцию по ценам более высоким, чем доминирующая ком­пания. На американском рынке «Mercedes» потеснил «Cadillac», благодаря предложению более дорогого престижного автомобиля высшего качества.

• Стратегия товарного расширения. Претендент атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов. Например, Samsung бросает вызов лидеру рынка Sony, предлагая широкий выбор потребительской электрони­ки, включая телевизоры с плоским экраном и облегченные карманные компь­ютеры.

• Стратегия инноваций. Претендент может постоянно предлагать рынку но­вые виды товаров. Компания ЗМ, как правило, выходит на новые рынки, представляя им существенно улучшенные традиционные продукты.

• Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиен­там новые или более качественные услуги. Так, авиакомпания JetBlue Airways предлагает своим пассажирам более просторные в сравнении со стандартны­ми кожаные кресла, на спинках которых установлены персональные телеэкра­ны: каждый пассажир имеет возможность выбирать программы 24 спутнико­вых каналов.

• Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать но­вые каналы распределения продукции. Компания 1800Contacts наладила продажу контактных линз по почте и через Интернет.

• Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стре­миться к снижению производственных затрат, увеличению эффективности закупок, сокращению расходов на рабочую силу.

• Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу и продвижение товаров. Такая стратегия оправданна лишь в тех случаях, когда компания производит действительно конкуренто­способный продукт или его реклама превосходит рекламные обещения лидера рынка.

Расширение претендентом доли рынка, как правило, требует использования нескольких стратегий, эффективное сочетание которых и обеспечивает успех.

Стратегии для последователей

Почему компания выбирает роль «догоняющего»? Теодор Левитт утверждает, что стратегия копирования продукта не менее эффективна, чем стратегия инно­вационных товаров? Компания-инноватор тратит очень много средств на раз­работку нового товара, его продвижение и информирование рынка, а наградой пионеру становятся лидирующие позиции. Однако что может помешать конку­рентам скопировать или улучшить новинку? Экономия на исследованиях и раз­работках, на коммуникациях с потребителями позволяет получать весьма высо­кие прибыли.

Многие компании предпочитают следовать за лидером, а не соревноваться с ним . В капиталоемких, производящих однородные продукты отраслях (металлургия, производство удобрений, химикатов) практически отсутствует возможность диф­ференцирования товаров и их имиджа; качество обслуживания находится на при­мерно одинаковом уровне, а потребители весьма чувствительны к ценам (следова­тельно, существует постоянная угроза ценовых войн). В этих отраслях атаки, направленные на овладение определенным сегментом рынка, предпринимаются редко, потому что они провоцируют мощные контрудары. Принадлежащие компа­ниям «владения» весьма устойчивы.

Выделяют четыре общие стратегии последователей.

1. Подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на чер­ном рынке или через сомнительных посредников. Такие компании, как Apple Computer и Rolex, постоянно сталкиваются с проблемой подделок.

2. Двойник копирует продукцию, названия и упаковку товаров лидера, допус­кая малосущественные или малозаметные отличия. Например, компания Ralcorp Holding Inc. копирует хлопья для завтрака известных марок и их упаковку. Ее продукты под торговыми марками «Tasteeos», «Fruit Rings», «Corn Flakes» стоят почти на доллар за упаковку дешевле, чем марки лиде­ров. Двойники прекрасно чувствуют себя и в компьютерной отрасли.

3. Имитатор воспроизводит некие характеристики продукта лидера, но со­храняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п. Его политика не затра­гивает интересов лидера до тех пор, пока имитато]} не переходит в атаку.

4. Приспособленец обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с доминирующей компанией; очень часто приспособленец становится претендентом на лидерство. Например, продукцией компании S&S Cycle, крупнейшего поставщика двигателей и запасных частей к ним, пользуются почти два десятка производителей, копирующих мотоциклы «Harley». Каждый год S&S покупает новый «Harley», чтобы, разобрав его двигатель, понять, как его можно усовершенствовать.¹⁰

Последователь не тратит деньги на исследования, но зарабатывает меньше, чем лидер. Например, исследование деятельности нескольких производителей продуктов питания показало, что доходными являются только две крупнейшие компании. Поэтому следование за лидером далеко не всегда приводит к успеху.

Стратегии для обитателей ниш

Альтернатива положению последователя на крупном рынке — лидерство на отно­сительно ограниченном рынке или в рыночной нише. Небольшие компании, как правило, избегают конкуренции с компаниями-лидерами, обживаясь на рынках, не представляющих особого интереса для гигантов. Например, фирма Logitech International проникла на глобальный рынок, предложив потребителям компью­терные мыши самых неожиданных форм. Успех в своей нише позволил компа­нии закрепиться и развиваться в других перспективных нишах, таких как произ­водство web-камер и джойстиков.

Растет число крупных компаний, которые организуют подразделения или со­здают дочерние фирмы, специализирующиеся на обслуживании ниш. Ключевая идея ниши — специализация. В табл. 8.2 представлены роли компаний, опериру­ющих в нишах. Поскольку положение в нише может измениться, компания долж­на позаботиться о создании новых специализированных сегментов. Оперируя в двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание. Облада­тель ниши удовлетворяет потребности клиентов значительно лучше «случай­ных» производителей. Фирма, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентирует­ся на высокую маржу прибыли, в то время как компании, действующие на массо­вых рынках, на большие объемы прибыли.

Таблица 8.2. Специализация обитателей ниш

Достижение баланса при ориентации на потребителей и на конкурентов

Как уже отмечалось, важно, чтобы компания определенным образом себя пози­ционировала по отношению к конкурентам: в качестве лидера рынка, претенден­та на лидерство, последователя или обитателя рыночной ниши. В то же время не следует забывать и о потребителях. Как правило, различают два типа компаний: ориентированных на конкурентов и ориентированных на потребителей. Компа­ния, ориентированная на конкурентов, рассматривает каждую ситуацию с точки зрения действий своих соперников (расширение каналов распространения, сни­жение цен, внедрение новых форм обслуживания), а затем формулирует ответ­ную конкурентную стратегию (увеличение расходов на рекламу, снижение цен увеличение расходов на организацию продаж и стимулирование спроса). Данньи метод стратегического планирования имеет и плюсы, и минусы. С одной сторо­ны, компания развивает «бойцовские качества». Она требует от своих торговых агентов постоянной готовности к бою, выявляет слабые места конкурентов и кон­тролирует собственное положение. С другой стороны, компания излишне реак­тивна. Вместо того чтобы сформулировать и претворять в жизнь последователь­ную, ориентированную на покупателя стратегию, она ставит ее в зависимость от поведения конкурентов. Производитель не имеет собственной цели, не знает к чему придет, поскольку полностью зависит от действий соперников.

Компания, в определении своей стратегии ориентированная на потребителей, кон­центрируется на отношениях с покупателями. Ее специалисты по маркетинг}' прово­дят специальные исследования рынка, в результате чего выясняется, к примеру, что отраслевой рынок ежегодно увеличивается на 4%, а темпы роста сегмента потребите­лей, которые уделяют особое внимание качеству товаров, составляют 8% в год. Обна руживается также, что сегмент потребителей, готовых к пробной покупке товаров по сниженным ценам, быстро растет, однако эти покупатели непостоянны в своих пристрастиях. Кроме того, все больше покупателей выражают заинтересованность в функционировании круглосуточной линии телефонной связи с компанией. В ответ на эти изменения компания концентрирует усилия на удовлетворении нужд ориен­тированного на качество сегмента рынка, принимает решение об отказе от снижения цен, рассматривает вопрос об организации «горячей» телефонной линии.

Очевидно, что менеджмент компании, ориентированной на потребителей, спо­собен идентифицировать открывающиеся на рынке новые возможности и фор­мулировать долгосрочную стратегию. Наблюдая за изменениями потребноста покупателей, менеджеры получают необходимую информацию для принятия ре­шений о взаимодействиях с определенными группами потребителей и об иерар­хии удовлетворения потребностей.

Выводы

Для того чтобы разработать эффективную маркетинговую стратегию, компания должна изучать своих конкурентов, а также реальных и потенциальных покупа­телей. Ближайшие конкуренты компании работают на одном с ней целевом рын­ке, удовлетворяя сходные потребности покупателей, и выступают с примерно одинаковыми предложениями. Компания должна уделять особое внимание со­перникам, предлагающим новые способы удовлетворения потребностей рынка. При идентификации конкурентов используются как отраслевой, так и рыночный подходы. Компания должна анализировать стратегии, цели, сильные и слабые стороны, а также схемы ответных реакций соперников.

С помощью эффективной конкурентной разведывательной системы компания собирает, интерпретирует и распространяет среди менеджеров информацию о соперниках. Выбирая среди конкурентов «мишень» для атаки, менеджеры про­водят анализ потребительских ценностей, позволяющий компании определить свои сильные и слабые стороны, преимущества и недостатки конкурентов. Цель подобного анализа — идентификация выгод, в которых в наибольшей степени за­интересованы потребители, исследование восприятия ими сравнительной ценно­сти предложений конкурентов.

Компании необходимо классифицировать себя и конкурентов соответствен­но ролям на целевом рынке: лидер рынка, претендент на лидерство, последова­тель, обитатель ниши. Для того чтобы сохранить доминирующее положение, лидер стремится к расширению рынка, к защите завоеванной на нем доли и, воз­можно, к ее увеличению.

Претендент на лидерство, стремясь к расширению своей доли рынка, агрессивно атакует ведущую компанию и других конкурентов по фронту, с флангов, окружая противника, совершая обходные маневры и ведя партизанские действия. В рамках специальных стратегий претендент может вести ценовую воину, снижать издержки производства, производить престижные товары, расширять ассортимент продук­ции, разрабатывать новые товары, совершенствовать каналы распределения, повы­шать уровень обслуживания или разворачивать рекламные кампании. Последова­тель — компания, которая стремится сохранить свою долю рынка, исполняя роли подражателя, двойника, имитатора или приспособленца. Компания, оперирующая в нише, обслуживает небольшие сегменты рынка, оставшиеся вне сферы внимания крупных фирм. Ключ к пониманию особенностей деятельности в нишах — специа­лизация. Нишевые компании выбирают одну или несколько областей специализа­ции: по конечным пользователям, по вертикали, па особых клиентах, по географи­ческому принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качество/цена, на каналах распределения. Несколь­ко рыночных ниш предпочтительнее единственной.

В условиях современных глобальных рынков крайне важным представляет­ся определение позиции компании по отношению к конкурентам. Но не следует забывать о поддержании баланса внимания как к потребителям, так и к сопер­никам.

Примечания

1. Leslie Kaufman with SaulHansell, «Holiday Lessons in Online Retailing», New York Times, January 2, 2000, sec. 3, pp. 1, 14; Heather Green, «Distribution: Retail», Business Week, January 10, 2000, p. 130.

2. Jerry Useem, «Withering Britannica Bets It All on the Web», Fortune, November 22,1999, pp. 344, 348; Michael Krantz, «Click Till You Drop», Time, July 20, 1998, pp. 34-39; MichaelKrauss, «The Web Is Taking Your Customers for Itself», Marketing News, June 8, 1998, p. 8.

3. CM. Amy Doan, «Palm Flop», Forbes, November 29, 1999, www.forbes.com.

4. CM. Robert V. L. Wright, A System for Managing Diversity, Cambridge, MA: Arthur D. Little, December 1974.

5. Bi-uce Henderson, «The Unanswered Questions, The Unsolved Problems» (speech at Northwestern University in 1986); «Henderson on Corporate Strategy (New York:

Mentor, 1982); «Understanding the Forces of Strategic and Natural Competitions*, Journal of Business Strategy (Winter 1981): 11-15. «Seiko», Hoover's Capsules, January 2000, www.hoovers.com.

Holman W.Jenkins Jr., «Business World: On a Happier Note, Orange Juice», Wall Street Journal, September 23,1998, p. A23.

Shari Caudron, «Guerilla Tactics», IndustryWeek, July 16, 2001, pp. 53 + ; «If You Can't Stand the Heart, Stay Out of the Streets», Brandweek, November 12, 2001, p. 36. Theodore Levitt, «Innovative Imitation», Harvard Business Review, September-October 1966, pp. 63ff; см. также Steven P. Schnaars, Managing Imitation Strategies: How Later Entrants Seize Markets from Pioneers, New York: Free Press, 1994.

Stuart F. Brown, «The Company that Out-Harleys Barley», Fortune, September 28, 1998, pp. 56-57.

Глава 9

Идентификация

рыночных сегментов

и выбор целевых рынков

В этой главе мы рассмотрим следующие вопросы.

• Как осуществляется сегментирование рынков?

• Какие критерии компания может использовать при выборе наиболее при­влекательных целевых рынков?

Маркетинг менеджмент в Hallmark Cards

У Hallmark найдется открытка для каждого человека и любого повода. Эта компа­ния, ведущий производитель поздравительных открыток, тщательно сегментирует потребительский рынок, выделяя сегменты и ниши для новых продуктов и товар­ных специализаций. Она сегментирует рынок по расовой и религиозной принад­лежности, национальному происхождению, чувствительности к цене и другим пе­ременным. Например, принадлежащая Hallmark марка «En Espanol» охватывает более 1000 видов открыток, разработанных специально для испаноязычных аме­риканцев; марка «Mahogany» нацелена на афроамериканцев; марка «Tree of Life» — на американцев-иудеев; марка «Fresh Ink» предназначена для женщин от 18 до 39 лет; марка «Warm Wishes» (цена открытки 99 центов) — для покупателей, чувствитель­ных к цене. Создавая марку открыток для определенного сегмента, компания одно­временно разрабатывает одну или несколько товарных специализаций, способных привлечь входящие в него субсегменты. Так, марка «Mahogany» включает линию от­крыток к празднику урожая, а также линию тематических открыток, которыми отме­чен вклад выходцев из Африки в строительство американского общества. Марка «Tree of Life» охватывает 300 видов, включая разнообразные поздравительные открытки как к национальным праздникам, так и к важным событиям личного свойства. Опираясь на свою стратегию сегментирования, Hallmark рассчитывает к 2010 г. увеличить вы­ручку до $ 10 млрд.

Одна-единственная компания не в состоянии полностью удовлетворить по­требности таких емких рынков, как рынок поздравительных открыток (для по­требителей) или компьютеров (для организаций). Потребителей слишком много, а их желания и потребности чрезвычайно разнообразны. Поэтому производитель старается найти те сегменты рынка, которые он способен обслуживать наиболее эффективно.

Целевой маркетинг предполагает, что компания должна сделать три важнейших шага: (1) выявить и изучить либо различные группы потребителей, заинтересован­ных в особых товарах, либо требующих применения специфических маркетинго­вых инструментов (маркетинг-микс); (2) выбрать один или несколько целевых сег­ментов рынка (определение целевых рынков); (3) информировать потребителей об основных выгодах, которые сулит им приобретение продукта (рыночное позицио­нирование). В этой главе мы рассмотрим два первых этапа, а проблемам рыночного позиционирования товаров будет посвящена следующая глава.

Использование сегментирования рынка

Начнем обсуждение сегментирования с рассмотрения противоположного ему массового маркетинга, когда производитель организует массовые производство, сбыт, распространение и продвижение на рынок одного товара для всех без ис­ключения покупателей. Генри Форд успешно использовал данную стратегию при продвижении на рынок автомобиля модели «Ford-T». Одна из его особенностей заключалась в том, что автомобили окрашивались исключительно в черный цвет, или как говорил Г. Форд: «Вы можете приобрести у нас машину на любой вкус, коль скоро ваш любимый цвет — черный». А компания Coca-Cola, к примеру, в течение многих лет продавала напитки только в бутылках объемом 0,33 л.

Основной довод в пользу массового маркетинга заключается в ориентации на максимально широкий потенциальный рынок, когда снижаются издержки произ­водства и цены на товары, а производитель выигрывает за счет увеличения объема прибыли. Однако, по мнению некоторых аналитиков, в настоящее время происхо­дит интенсивное расслоение рынков, что крайне затрудняет эффективное использо­вание массового маркетинга. По словам Реджиса Маккены: «У покупателей появи­лась масса возможностей и способов совершения покупок, выбор из колоссального количества вариантов: они покупают товары в гигантских торговых центрах, в спе­циализированных магазинах, супермаркетах, заказывают их по почте или через Интернет. Отовсюду — с экранов телевизоров, по радио, через компьютерные сети, по телефонам, телефаксам, а также со страниц множества журналов и газет на них обрушиваются бурные информационные потоки».¹

Многообразие средств рекламы и каналов распределения чрезвычайно затруд­няет использование унифицированного маркетинга. Некоторые аналитики утвер­ждают, что массовый маркетинг умирает. Все больше поставщиков предпочитает не распылять маркетинговые ресурсы, а концентрировать их, и, как следствие, об­ращается к микромаркетингу, осуществляя его на одном из четырех уровней: сег­менты, ниши, локальные уровни и отдельные клиенты.

Маркетинг в рыночном сегменте

Сегмент рынка — это крупная, идентифицируемая по каким-либо признакам (сход­ные потребности, покупательская способность, регион проживания, потребительские приоритеты и привычки) группа покупателей. Например, автомобильная компания может выделить четыре крупных сегмента — покупатели, которые воспринимают ав­томобиль как средство передвижения, видят в нем предмет роскоши, нуждаются в его высоких эксплуатационных характеристиках или гарантиях безопасности.

Составляющие каждый отдельный сегмент покупатели имеют примерно оди­наковые, но не идентичные потребности и желания, в связи с чем Дж. Андерсон и Дж. Нарус призывают специалистов по маркетингу использовать для всех субъек­тов рыночного сегмента не одно стандартное предложение, а гибкие предложения.² Гибкое рыночное (маркетинговое) предложение включает элементы продукции и услуг, представляющие ценность для всех членов сегмента, и дополнительные оп­ции, важные для некоторых его субъектов (предоставляемые за дополнительную плату). Например, авиакомпания Delta Airlines предлагает всем пассажирам эконо­мического класса место, питание и прохладительные напитки. К дополнительным услугам относятся спиртные напитки и наушники.

Маркетинг в рыночной нише

Рыночная ниша — более узкая группа покупателей, которые стремятся получить особый набор выгод. Специалисты по маркетингу обычно выявляют нишу путем деления сегмента на субсегменты. Например, табачная компания может выделить два субсегмента заядлых курильщиков: тех, кто пытается оставить пагубную при­вычку, и тех, кто не собирается с ней расставаться.

Компания находит нишу привлекательной, если: составляющие ее покупате­ли имеют особый набор потребностей или готовы заплатить более высокую цену за лучшее удовлетворение своих запросов; данной нишей не интересуются кон­куренты; компания получит определенные преимущества от специализации на обслуживании ниши; ниша перспективна с точки зрения роста, развития и при­быльности. В то время как сегменты достаточно обширны и обычно привлекают нескольких конкурентов, ниши весьма малы и потому в них оперируют всего одна-две фирмы. Соответственно, крупные корпорации теряют часть рынка «по милости» обосновавшихся в нишах «узких специалистов».³

Маркетинг ниш практикуется не только малыми, но и крупными компаниями вроде Hallmark. Многие немецкие фирмы среднего размера (со штатом до 500 чело­век) также считают для себя выгодным обслуживать ниши: Tetra Food обеспечивает примерно 80% поставок кормов для тропических аквариумных рыб; Hohner при­надлежит 85% мирового рынка губных гармоник; на долю Beefier приходится 50% мирового рынка больших «семейных» зонтов. Эти компании процветают в избран­ных ими нишах потому, что искренне заботятся о клиентах, предлагают им обслу­живание высокого качества, творчески относятся к удовлетворению потребностей покупателей.⁴

Ввиду невысоких расходов на открытие магазина в Интернете сегодня непло­хую прибыль приносит обслуживание даже «миниатюрных» ниш. Фактически 15% коммерческих сайтов, принадлежащих фирмам со штатом менее 10 человек, ежегодно приносят более $100 тыс. прибыли, а 2% — более $1 млн. Секрет успеха в сетевом обслуживании ниш состоит в выборе труднодоступного товара, кото­рый не требует обязательного осмотра при покупке.

Локальный маркетинг

В основе локального маркетинга лежат специальные маркетинговые програм­мы, направленные на удовлетворение потребностей локальных групп покупате­лей (торговые зоны, магазины для жителей отдаленных районов, магазины, рас­считанные на конкретных покупателей). Например, американский Citibank предоставляет в своих филиалах жителям близлежащих районов особый комп­лекс услуг. В супермаркетах компании Kraft, специально подбирают конкурен­тоспособный ассортимент сыров, уделяя особое внимание выкладке товара и стимулируя продажи в районах проживания покупателей с высокими, средни­ми и низкими доходами, а также в этнических общинах.

Сторонники локализации маркетинга считают, что общенациональные рек­ламные кампании лишены смысла, поскольку не учитывают региональных осо­бенностей и потребностей. Противники же локального маркетинга полагают, что он приводит к росту производственных и маркетинговых издержек и уменьше­нию экономии от масштаба производства. Если компания-поставщик стремится максимально учесть локальные потребности, ей следует приготовиться к реше­нию проблем логистики. И наконец, поскольку различным регионам требуются товары со специфическими характеристиками, а значит, и особая реклама, возни­кает опасность «размывания» имиджа торговой марки компании.

Индивидуальный маркетинг

На последнем уровне сегментирования мы имеем дело с «индивидуальным сег­ментом», «кастомизированным маркетингом» (т. е. работой «на заказ», от англ. custom — привычка конкретного человека) или маркетингом «один-на-один».³ Ве­ками потребителям предоставлялось индивидуальное обслуживание: на заказ са­пожниками и портными изготавливались обувь и одежда. Новые технологии — компьютеры, базы данных, робототехника, иитранет и экстранет, электронная по­чта и факсимильные аппараты — позволяют компаниям вернуться к маркетингу, ориентированному на конечных потребителей или к так называемому «массовому индивидуальному обслуживанию» (массовой кастомизации).⁶ Под массовым ин­дивидуальным обслуживанием (массовой кастомизацией) понимается использова­ние возможностей массового производства для изготовления товаров по индиви­дуальным заказам.

Например, компания с миллиардным оборотом Andersen Windows, производи­тель и поставщик окон, перешла к массовому индивидуальному обслуживанию после того, как ассортимент выпускаемой продукции неимоверно разросся, что приводило в замешательство как домовладельцев, так и подрядчиков-строителей. Дабы положить конец хаосу, Andersen разработала интерактивную компьютер­ную версию каталога для дистрибьюторов и розничных торговцев. При помощи этой системы, состоящей более чем из 650 экранов, потребитель может опреде­лить характеристики каждого окна, выбрать его конструкцию и определиться с ценой. Andersen продолжает разработку технологий «индивидуального» произ­водства, которая позволила бы избежать неоправданного увеличения ассорти­мента готовых изделий (с чем и были связаны основные издержки компании).

Структуры сегментирования рынка

Известно множество способов построения сегментов рынка. Один из самых по­пулярных методов — деление рынка сообразно предпочтениям потребителей. Предположим, покупателям мороженого задают вопрос о том, мороженое какой из двух марок им нравится больше с точки зрения вкусовых качеств и консистен­ции. Исходя из полученных ответов, формируются три структуры предпочтений.

• Однородная (гомогенная) структура предпочтений. На рис. 9.1, а пред­ставлена структура рынка покупателей, предпочтения которых примерно одинаковы. Мы видим, что естественные сегменты на рынке отсутствуют, поэтому можно сделать вывод, что существующие марки мороженого пользуются примерно одинаковым спросом и имеют сходные характери­стики. Точки, характеризующие потребительские предпочтения, образу­ют группу в центре диаграммы.

•

• Групповая (кластерная) структура предпочтений. На рынке могут быть выяв­лены четкие группы покупателей с одинаковыми предпочтениями, которые называются естественными сегментами рынка (рис. 9.1, в). У компании, пер­вой вступившей на рынок, есть три возможности. Во-первых, ее товар может привлечь внимание всех групп покупателей. Во-вторых, компания может пред­почесть наибольший сегмент рынка, т. е. товар займет место в центре (концент­рированный маркетинг). И в-третьих, она имеет возможность разработать не­сколько торговых марок, ориентированных на каждый рыночный сегмент.

Процедура сегментирования рынка

Исследователи рынка рекомендуют применять для сегментирования рынка под­ход разграничения потребностей. В частности, Роджер Бест предлагает разделить процесс сегментирования на семь этапов, представленных в табл. 9.1. Ввиду того, что с течением времени сегменты могут видоизменяться, процедуру определения сегментов рынка следует периодически повторять.

Таблица 9.1. Этапы процесса сегментирования рынка

Источник: Robert J. Best, Market-Based Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000).

Один из способов обнаружения новых сегментов — исследование иерархии при­знаков, т. е. выделение доминирующих характеристик, определяющих решение по­купателя. Например, для одних покупателей автомобиля доминирующим призна­ком является страна-производитель (иерархия с доминированием происхождения), другие в первую очередь выбирают марку (иерархия с доминированием марки), тре­тьи — тип (спортивный или семейный; иерархия с доминированием типа), четвер­тые — цену (иерархия с доминированием цены). Таким образом, один сегмент мо­жет состоять из покупателей, руководствующихся типом/ценой/маркой, а другой — из покупателей, руководствующихся качеством/сервисом/типом. При любом спо­собе сегментирования каждый сегмент должен иметь четко выраженные демогра­фические, психографические и географические признаки.

Сегментирование потребительского и делового рынков

Ввиду различий, свойственных потребительскому и деловому рынкам, специали­сты по маркетингу не могут полагаться на одни и те же критерии при их сегмен­тировании. Для сегментирования потребительского рынка за основу берется одна группа переменных, для сегментирования рынка организаций — другая.

Основные принципы сегментирования потребительских рынков

ДЛЯ сегментирования потребительских рынков обычно используются связанные с характеристиками потребителя географические, демографические и психографи­ческие признаки, а также переменные поведения, связанные с реакциями потребите­ля (табл. 9.2). Определившись с сегментами, маркетологи анализируют наличие свя­зей между различными характеристиками потребителей и их поведенческими реакциями. Например, исследователь может выяснить, есть ли между потребителями, выбирающими автомобиль «по качеству», а не «по цене», географические, демогра­фические или психографические отличия. Тем самым он определяет, представляют ли интерес данные сегменты с точки зрения маркетинга.

Окончание табл. 9.2

Сегментирование по географическим признакам. Сегментирование по геогра­фическому признаку заключается в разделении рынка на различные географические единицы: государства, штаты, регионы, округа, города и т. д. Компания принимает решение о целесообразности осуществления операций в одном или нескольких ре­гионах или же на рынке в целом. При этом необходимо учесть особенности населе­ния данных регионов, поскольку потребности и предпочтения их жителей могут су­щественно различаться. Некоторые компании, в частности Pillsbury, сегментируют рынок даже по почтовым индексам, а затем при помощи сложных компьютерных программ анализируют данные по предпочтениям, мнениям и покупательским при­вычкам потребителей. Такая схема сегментирования позволяет фирмам целена­правленно проводить специфические маркетинговые кампании и, к примеру, выяв­лять те категории продуктов, запас которых в продовольственных магазинах должен постоянно пополняться.

Сегментирование по демографическим признакам. Сегментирование по де­мографическим признакам предполагает деление рынка на различные группы в соответствии с возрастом потребителей и другими переменными, перечисленны­ми в табл. 9.2. Демографические переменные используются в сегментировании чаще прочих. Одна из причин их популярности в том, что желания, предпочтения и интенсивность использования товаров тесно связаны именно с демографиче­скими переменными, другая — в том, что просчитать их проще, чем большинство других факторов. Даже при составлении характеристики целевого рынка на осно­ве, например, особенностей личности необходимо исследовать их связь с демо­графическими характеристиками, чтобы определить размер целевого рынка и способы наиболее эффективного его охвата.

Рассмотрим, как именно демографические переменные используются для раз­деления рынка на сегменты.

• Возраст потребителя и этап жизненного цикла семьи. С возрастом потребнос­ти и возможности покупателей меняются. Когда производитель детского пита­ния компания Gerber это осознала, было решено расширить традиционно вы­пускаемую ассортиментную группу детского питания за счет новой линии «Graduates», рассчитанной на детей от одного года до трех лет. Одна из причин, по которой компания решила освоить новый сегмент рынка, заключалась в уменьшении, вследствие падения рождаемости, численности младенцев, кото­рых кормят детским питанием. Производитель рассчитывал, что родители, ко­торые для грудных младенцев привыкли покупать детское питание определен­ной марки, благожелательно отнесутся и к новой ассортиментной группе продуктов, рассчитанных на детей более старшего возраста. Впрочем, возраст потребителей и жизненный цикл семьи — «коварные» переменные. Например, компания Ford Motor при выделении целевого рынка модели «Mustang» следо­вала сложившимся стереотипам о возрасте покупателей, поэтому изначально ее автомобиль был ориентирован исключительно на молодых людей, мечтаю­щих о приобретении недорогой спортивной автомашины. Но вскоре обнару­жилось, что «Mustang» пользуется спросом не только среди молодых людей, но и среди тех, кто молод душой.

• Пол. Сегментирование по тендерным признакам давно используется в про­изводстве одежды, на рынке парикмахерских услуг, в косметической отрас­ли, в издательском деле. К данному виду сегментирования рынка иногда обращаются и компании других отраслей. Прекрасной иллюстрацией того, какие блага сулит тендерное сегментирование, может служить сайт, посвя­щенный женщинам. Сайт iVillage.com первоначально был ориентирован на широкую аудиторию — «бэби-бумеров», поколение пика рождаемости в США. Но успех ему принесли именно женщины, обсуждавшие на странич­ке «Parent Soup» разного рода секреты и рецепты. Через какое-то время iVillage.com превратился в крупнейшее онлайновое дамское сообщество.⁷

• Уровень доходов. Еще один общепринятый критерий разделения рынка на сег­менты, — особенно применительно к таким товарам и услугам, как автомобили, яхты, одежда, косметика и путешествия, — уровень доходов потребителей. Од­нако и он не всегда позволяет точно определить целевого потребителя того или иного товара. Наиболее экономичные автомобили покупаются отнюдь не са­мыми бедными потребителями, а теми, кто считает себя таковыми. Дорогие и умеренно дорогие модели автомобилей приобретаются привилегированными сегментами каждого социального класса.

• Поколение. Каждое поколение находится под влиянием атмосферы, в которой оно выросло, — музыки, кино, политических и других событий. Дж. Мередит и Ч. Шив предлагают более четкую концепцию генерационного сегментиро­вания, именуемую ими когортным сегментированием.⁸ Когорты — группы людей, на жизнь и взгляды которых оказали влияние определенные мировые или локальные процессы и события (например, Вторая мировая война). Чле­ны когорты ощущают свою принадлежность к группе. Ориентируясь на опре­деленную когорту, маркетологи часто используют в рекламе товаров симво­лы и образы, имеющие для представителей данного отряда особое значение, неким образом связанное с их характерным жизненным опытом.

• Социальный класс. Принадлежность к социальному классу оказывает силь­ное влияние на приверженность покупателей тем или иным маркам автомо­билей, стилю мебели, способам проведения досуга, книгам, магазинам. Мно­гие компании разрабатывают товары и услуги в расчете на конкретный социальный класс. Но вкусы представителей различных классов с годами меняются. Например, если в 1990-х гг. было модно выставлять напоказ свою принадлежность к высшим слоям общества, то сегодня потребители больше ценят утилитаризм.

Сегментирование по психографическим признакам. При психографическом сегментировании потребители разделяются на группы в соответствии со стилем жизни и особенностями личности. Представители одной демографической груп­пы могут иметь совершенно различные психографические характеристики.

• Стиль жизни. Если в США принято выделять семь социальных классов, то стилей жизни — значительно больше. Образ жизни оказывает существен­ное влияние на интерес потребителей к тем или иным товарам. Казалось бы, мясо — продукт, для которого «стилевое» сегментирование не имеет особого значения, однако в торгующей мясными продуктами Kroger Company решили иначе. В большинстве магазинов витрины с мясными продуктами организованы просто: здесь баранина, там — куры и т. д. В су­пермаркете Kroger в г. Нэшвилле был проведен интересный эксперимент. На одной стойке появилась вывеска «Готовится за несколько минут», на другой, заполненной сосисками и гамбургерами,— «Это любят дети», на третьей — «Я люблю готовить». Ориентация на жизненный стиль, а не на пищевую ценность продукта привела к тому, что традиционные покупате­ли баранины и свинины начали приобретать также ягнятину и телятину. При этом существенно выросли как уровень продаж, так и прибыль супер­маркета. Однако деление рынка на сегменты по стилю жизни не всегда при­водит к желаемым результатам. Например, новая марка не содержащего кофеина кофе компании Nestle, предназначенная специально для «сов», не пользовалась спросом, потому что потребители не увидели смысла в такой специализации продукта.

• Особенности личности. Для сегментирования рынка используются и пе­ременные, характеризующие личность покупателей. Поставщики наделя­ют свой продукт личностными характеристиками, которые соответству­ют индивидуальности потребителей. Например, марка может казаться искренней («Gateway Computer»), воодушевляющей («Nike») или суро­вой («Timberland»).

• Система ценностей. Некоторые маркетологи проводят сегментирование на ос­нове определяющих поведение потребителей систем ценностей. Система цен­ностей достаточно стабильна; она детерминирует и поведение, и позиции чело­века, его желания и предпочтения. Маркетологи, использующие данный вид сегментирования, исходят из предпосылки о том, что, обращаясь к внутренне­му миру покупателей, они получают возможность влиять на внешние его про­явления и, тем самым, на поведение потребителя. Исследовательская фирма Roper Reports Worldwide Global Consumer Survey разработала схему сегментиро­вания на основе системы ценностей для глобальных рынков. По результатам опроса, охватившего 35 стран, Roper выделила 6 основных ценностных сегмен­тов: борцы (акцентируют внимание на материальном успехе и карьере), благо­честивые (очень важное значение придают традициям и долгу), альтруисты (их волнуют социальные проблемы), задушевные друзья (прежде всего ценят личные взаимоотношения, на первом месте в системе ценностей — семья), лю­бители поразвлечься (самая «юная» группа, в которой преобладают представи­тели мужского пола) и творцы (проявляют интерес к образованию, науке и тех­нике).

Сегментирование по поведенческим признакам. Сегментирование по пове­денческим признакам заключается в разделении покупателей на группы в зави­симости от их знаний, квалификации как пользователей и реакции на продукт. Многие продавцы убеждены, что поведенческие переменные (повод для совер­шения покупки, искомые выгоды, статус пользователя, интенсивность потреб­ления, степень лояльности товару, степень готовности потребителя совершить покупку и отношение покупателя к товару) — наилучшая основа формирова­ния рыночных сегментов.

• Повод для совершения покупки. Покупатели различаются между собой в за­висимости от факторов, которые инициируют возникновение потребности в продукте, совершение покупки, использование товара. Так, поводом для обращения к услугам авиакомпании является необходимость отправиться в деловую поездку, на отдых или в поездку по семейным обстоятельствам. Соответственно, авиакомпания может специализироваться на обслужива­нии пассажиров, движимых одной из указанных причин. Например, чар­терные авиалинии обслуживают пассажиров, отправляющихся на отдых. Сегментирование рынка в зависимости от поводов для покупки позволяет компании расширить диапазон использования товара. Кроме того, компа­ния-поставщик может рассматривать важные события в жизни любого че­ловека (свадьба, повышение по службе или кончина близких) как повод для возникновения специфических потребностей. Поставщики услуг, та­кие как банки, адвокатские бюро и рекрутинговые фирмы, предлагают по­мощь людям, оказавшимся в различных ситуациях.

• Искомые выгоды. Одной из действенных форм сегментирования рынка яв­ляется классификация покупателей по ожидаемым от товара выгодам. На­пример, изучение благ, связанных с совершением путешествий, позволило идентифицировать три сегмента рынка: потребителей, желающих провес­ти время с семьей, искателей приключений или любознательных, а также любителей поразвлечься.

Статус пользователя. Рынки можно разделить на группы потребителей, не пользующихся товаром, приобретавших продукт ранее, потенциальных пользователей, пользователей-новичков и постоянных пользователей. Выбор сегмента зависит также от положения компании на рынке. Крупные концер­ны, контролирующие значительную долю рынка, стремятся привлечь новых пользователей, а небольшие фирмы — привлечь часть постоянных потребите­лей товаров компаний-лидеров.

Интенсивность потребления. По интенсивности потребления рынки подраз­деляются на группы покупателей с низкой, умеренной и высокой активнос­тью использования товара. Активные (крупные) потребители часто состав­ляют небольшую долю рынка, но на них приходится основная доля объема продаж. Компаниям-поставщикам выгоднее обслужить одного крупного по­требителя, чем нескольких мелких клиентов, что находит отражение и в мар­кетинговых стратегиях. Однако крупные клиенты либо отличаются исклю­чительной лояльностью единственной полюбившейся марке, либо постоянно ищут самую низкую цену и, следовательно, никогда не демонстрируют лояль­ности ни одной марке.

Степень лояльности. Рынок также может быть разделен на сегменты по сте­пени лояльности (приверженности) потребителей определенным торговым маркам. По степени лояльности покупателей можно разделить на четыре группы: (1) активные приверженцы (потребители, постоянно приобретаю­щие одну марку товара); (2) частичные приверженцы (потребители, отдаю­щие предпочтение двум-трем маркам товара); (3) непостоянные привержен­цы (потребители, которые меняют свои предпочтения); (4) покупатели, не приверженные ни одной марке (потребители, которые переключаются с марки на марку, не демонстрируя лояльности ни одной из них). На рынках встреча­ются самые разные соотношения представителей четырех основных типов покупателей. Рынок, лояльный марке, — тот, на котором большая часть поку­пателей проявляет абсолютную приверженность одной из марок товара (рын­ки зубной пасты и пива, например). Компаниям, оперирующим на рынках с высокой лояльностью марке, нелегко увеличить уже принадлежащую им долю, а выйти на них новым фирмам — почти невозможно. Однако то, что компания может принять за лояльность марке, на деле может быть привыч­кой, отражением безразличия рынка, выбором в пользу более дешевого това­ра, нежеланием идти на высокие издержки, связанные с переключением на другую марку, отсутствием в продаже товаров других производителей. По­этому компаниям-поставщикам необходимо выяснить истинные мотивы на­блюдаемого покупательского поведения.

Степень готовности покупателя. Потребители могут находиться на разных стадиях готовности к совершению покупки: одни еще не осведомлены о продукте, другим известно о его существовании, третьи информированы о его потребительских свойствах, четвертые проявили интерес к товару, пя­тые желают приобрести его, шестые намереваются сделать покупку. Соот­ношение числа потребителей в различных группах в значительной мере определяет направленность разрабатываемых маркетинговых программ. • Отношение к товару. По отношению к товару потребители могут разделяться на пять групп. Отношение к товару может быть (1) восторженным, (2) благо­желательным, (3) безразличным, (4) отрицательным или (5) враждебным. На­пример, в период предвыборной кампании агитаторы, исходя из отношения избирателей к кандидату, определяют, сколько усилий, времени и средств сле­дует потратить на коммуникации с каждой из групп. Они благодарят избирате­лей, восторженно приветствующих программу политической партии, и напо­минают им о необходимости проголосовать, стремятся укрепить во мнении благожелательно настроенных граждан, стараются заполучить голоса безраз­личных к происходящему индивидов и не тратят времени на изменение отно­шения враждебно настроенных людей.

Мультиатрибутивное сегментирование (геосегментирование). Специалисты постоянно увеличивают число одновременно используемых переменных сегмен-ирования, стараясь выявить пусть менее многочисленные, но более четко выра-енные целевые рынки. Так, отдел маркетинга банка не только идентифицирует руппу состоятельных пенсионеров, но и подразделяет ее на несколько сегментов в зависимости от уровня доходов, имущественного положения, суммы сбереже­ний, а также отношения к рискованным операциям.

Одним из наиболее перспективных направлений мультиатрибутивного сегмен­тирования является геосегментирование. Данный метод, в сравнении с общеприня­тым сегментированием по демографическому принципу, позволяет составить более подробную характеристику потребителей. Геосегментирование помогает фирме по­лучить ответы на следующие вопросы: В каких кластерах (группах, определяемых районом проживания или почтовым индексом) сосредоточены наши самые ценные покупатели? Насколько глубоко мы уже проникли в эти сегменты? Какие рынки представляются самыми перспективными?

Геосегментирование было предложено компанией Claritas Inc., разработавшей его основные принципы (разделение потребителей по почтовым индексам или PR1ZM): 500 тыс. округов США были разделены на 62 кластера в соответствии с преобладающим в них стилем жизни населения. При формировании групп учи­тывались 39 факторов пяти категорий: (1) образование и уровень благосостоя­ния, (2) жизненный цикл семьи, (3) урбанизация, (4) раса и этническая группа и (5) мобильность. Потребители разделялись на группы по почтовому индексу, по району переписи населения или по кварталам.

Каждому кластеру было присвоено имя, отражающее его сущность, например, «Американская мечта» или «Сельские жители». Приведем характеристики двух групп потребителей, идентифицированных по принципам PRIZM. Состоятель­ные «новые американцы», составляющие кластер «Американская мечта», — это представители разных этнических групп («мозаика большого города»), которые предпочитают автомобили иностранных марок, читают журнал «Essence», обща­ются со своим банком и следят за состоянием счетов через домашний компьютер. В отличие от них, молодые семьи из группы «Сельская индустрия» работают в офисах и на заводах, покупают вещи на распродажах, читают журнал «True Story» и любят рыбалку.

Геосегментирование приобретает все большее значение, ибо отражает разнород­ность населения Америки и позволяет работать с микросегментами, охват которых обеспечивается использованием сравнительно недорогих баз данных и программ, а также возрастающей интеграцией данных и развитием Интернета.

Принципы сегментирования деловых рынков

При разделении на сегменты бизнес-рынков используется большая часть пе­ременных, применяющихся для сегментирования потребительских рынков: географические характеристики, искомые выгоды, интенсивность потребле­ния. Естественно, что производители товаров производственного назначения задействуют и другие переменные. Т. Бонома и Б. Шапиро предлагают поло­жить в основу сегментирования бизнес-рынков переменные, представленные в табл. 9.3. Важнейшими среди них являются демографические переменные, за которыми следуют операционные факторы и, наконец, особенности лично­сти покупателя.

Таблица 9.3. Основные переменные сегментирования рынка товаров

производственного назначения

Демографические переменные

1. Отрасль. Какие именно отрасли промышленности следует обслуживать?

2. Размеры потребителей. Фирмы какого размера следует обслуживать?

3. Местонахождение. Какие географические регионы следует обслуживать?

Операционные переменные

4. Технология. На каких технологиях потребителей следует сосредоточить внимание?

5. Статус пользователя. Каких потребителей мы выбираем: с высокой, умеренной или низкой активностью потребления?

6. Объем требуемых товаров/услуг. Каких потребителей мы будем обслуживать: тех, кому требуются товары и услуги в большом объеме, или тех, кто нуждается в небольших партиях?

Практика закупок

7. Организация снабжения. Как будут осуществляться закупки — централизованно или децент­рализованно?

8. Профиль компании. Мы будем работать с промышленными компаниями, финансовыми или занятыми в других областях?

9. Структура существующих соотношений. Следует ли обслуживать компании, с которыми уже установлены прочные связи, или попытаться заполучить более перспективных клиентов?

10. Политика в области закупок. Какие следует обслуживать фирмы: предпочитающие получать услуги на основе лизинга, с заключением контракта на обслуживание или комплектные поставки?

11. Критерий закупок. Какие следует обслуживать фирмы: те, которые уделяют первостепенное внимание качеству, уровню обслуживания или цене?

Ситуационные факторы

12. Срочность. Какие компании следует обслуживать: те, которым может потребоваться срочная
и непредвиденная поставка товаров, или те, которые отдают приоритет уровню обслуживания?

Окончание табл. 9.3

13.Область применения. Следует ли сосредоточить внимание на использовании товаров по определенному назначению или на различных вариантах использования?

14.Размер заказа. Следует ли сконцентрировать внимание на больших заказах или мелких партиях?

Особенности личности покупателя

15.Сходство покупателя и продавца. Следует ли обслуживать фирмы, сотрудники которых по многим признакам схожи с нашими?

16.Отношение, к риску. Каких потребителей следует обслуживать: любящих рисковать или избегающих малейших опасностей?

17.Лояльность. Следует ли обслуживать фирмы, которые проявляют высокую степень предан­ности своим поставщикам?

Источник: Thomas H. Вопота and Benson P. Shapim. Segmenting the Industrial Market, 1983.

Поставщик товаров производственного назначения в первую очередь должен решить, какую отрасль он будет обслуживать. Затем необходимо сегментировать целевую отрасль но размерам компаний (возможно, разработав специальные про­граммы для крупных потребителей). Особой привлекательностью для произво­дителей товаров производственного назначения обладают небольшие компании.⁹ По данным Национального управления по малому бизнесу США, на долю не­больших фирм приходится до 50% валового национального продукта, причем ха­рактерные для этого сегмента темпы роста превышают аналогичный показатель у крупных компаний.

IBM— одна из многих компаний, нацеленных на работу с малыми предприятия­ми. Внутри сегмента малых фирм США (со штатом до 1000 человек) IBM делает акцент на компании, руководимые представителями различных меньшинств. Стра­тегия корпорации состоит в том, что торговые представители некоторых ее подраз­делений работают исключительно со средними и малыми фирмами, сотрудничают с торговыми ассоциациями, представляющими интересы фирм, руководимых пред­ставителями меньшинств, налаживают более гибкую связь с малыми предприятия­ми (в частности, организуют телефонные продажи).

Помимо малого бизнеса, специалисты по маркетингу могут эффективно дейст­вовать в «зрелых» отраслях продукции производственного назначения, пользуясь методами сегментирования для определения целевых рынков. Например, К. Рэнган, Р. Мориарти и Г. Свортц выделяют четыре сегмента рынка металлоконструкций.¹⁰

1. Программируемые покупатели. Считают, что данный товар не имеет большо­го значения для деятельности их компании. Они приобретают его по необхо­димости наравне с другими товарами, обычно платят полную стоимость, удов­летворены относительно невысоким уровнем обслуживания. Очевидно, что они образуют наиболее выгодный для поставщика сегмент рынка.

2. Осведомленные покупатели. Придают «умеренное» значение продукту и ос­ведомлены о предложениях конкурентов. Они получают небольшую скид­ку и обычный уровень обслуживания, сохраняют верность поставщику до тех пор, пока его цена остается на уровне цен конкурентов. Второй по вы­годности сегмент.

3. Вдумчивые покупатели. Воспринимают приобретаемый продукт как важ­ную составляющую успешной работы своей компании. Внимательно под­ходят к вопросу цены и обслуживания. Получают скидку в размере при­мерно 10% и обслуживание на уровне выше среднего. Такие покупател! осведомлены о торговых предложениях конкурентов и готовы заключить с ними сделку, если выиграют в цене, даже при некотором снижении уров­ня обслуживания.

4. «Прагматики». Придают большое значение товару, требуют значитель­ных скидок и первоклассного обслуживания. Они прекрасно знают по ставщиков-конкурентов, неохотно идут на компромисс и при малейше! неудовлетворенности работой компании-продавца готовы отказаться от ее услуг.

Использование данной схемы сегментирования подскажет компаниям, работа­ющим на «зрелом» рынке, каким покупателям следует предлагать хорошую цену каким — более или менее широкие наборы услуг.

Выбор целевых сегментов рынка

После разделения рынка на группы потребителей и идентификации потенциала каждой из них компания оценивает привлекательность кластеров и выбирает один или несколько сегментов для освоения.

Оценка сегментов рынка

В оценке сегментов рынка учитываются два фактора: (1) общая их привлека­тельность, а также (2) цели и ресурсы осваивающей его компании. Во-первых, определяется степень притягательности потенциального сегмента: его размер, темпы роста, прибыльность, возможность экономии от расширения масштабов производства, степень риска.

Во-вторых, фирма должна убедиться в целесообразности связанных с данным сегментом инвестиций (их соответствие поставленным целям и располагаемым ресурсам). Некоторые привлекательные сегменты отвергаются по той причине, что работа с ними не отвечает долгосрочным целям компании или же потому, что поставщик не обладает компетенцией, необходимой для создания более высокой в сравнении с конкурентами ценности (см. вставку «Искусство маркетинга: оцен­ка сегментов рынка»).

Искусство маркетинга: оценка сегментов рынка

Решение о том, на какой из выделенных сегментов следует нацелиться, являет­ся очень ответственным, ибо выбор не того сегмента (сегментов) может обер­нуться для компании напрасной тратой денег и лишит внимания нужные сегмен­ты. Поэтому умение оценивать сегменты имеет для специалистов по маркетингу принципиальное значение. Прежде всего необходимо определить критерии для оценки привлекательности сегментов. Это могут быть такие параметры разви­тия рынка, как его размер и потенциал роста; параметры интенсивности конку­ренции — число конкурентов и легкость проникновения на рынок; параметры доступности рынка — доступ к каналам распространения и соответствие рын­ка ресурсам компании. Подобный анализ покажет, какие сегменты наиболее привлекательны по тем или иным параметрам.

Затем специалист по маркетингу должен определить критерии выделения сег­ментов, не подходящих для компании, т. е. таких, к которым ей запрещают обра­щаться закон или морально-этические нормы. Чтобы исключить определенные сегменты, некоторые компании просчитывают потенциально высокие риски, на­пример в виде надвигающихся политических беспорядков. Следующий шаг — это оценка вероятных объемов продаж и величины прибыли от оставшихся сегментов и использование этих цифр, наряду с критериями привлекательности, для ранжи­рования сегментов. Некоторые специалисты определяют порядок ранжирования, начисляя баллы каждому сегменту и отдавая приоритет сегментам с наивысшими баллами (если стратегией или миссией компании не предусмотрен иной метод).

Компания Delta Education из Нью-Гемпшира использовала сегментирова­ние, чтобы подстегнуть рост продаж и добиться повышения годового дохода до $50 млн. Компания продает наукоемкие и основанные на математическом ана­лизе продукты через Глобальную сеть, розницу и каталоги. Среди критериев, используемых ею для оценки сегментов, следующие: средний уровень продаж и прибыли; частота покупок; дата последней покупки. Применив эти критерии, Delta поставила сегмент потребителей, совершивших несколько покупок, выше сегмента однократной покупки, а сегмент клиентов, совершивших покупку не­давно, выше сегмента более давних покупок. «Чем быстрее клиент поднимется с первой ступени на вторую, — говорит глава отдела продаж и маркетинга, — тем выше его ценность для компании и сильнее стремление его удержать».

Выбор и охват сегментов рынка. Выбор сегментов, на которые компания пла­нирует выйти, осуществляется, как правило, с использованием одной из пяти представленных на рис. 9.2 моделей структур целевых рынков.

Концентрация усилий на единственном сегменте. Многие компании останавли­вают свой выбор на одном-единственном сегменте рынка. Так, компания Volkswagen концентрируется на рынке малолитражных, a Porshe — на рынке спортивных автомо­билей. Проведение концентрированного маркетинга позволяет компании всесторон­не оценить потребности клиентов и обеспечить себе прочную рыночную позицию. Благодаря специализации фирма добивается сокращения издержек, что способствует расширению производства и позволяет увеличить расходы! на рекламу и мероприя-

тия по продвижению товаров. Кроме того, заняв лидирующее положение в выбран­ном сегменте, компания сокращает сроки окупаемости инвестиций.

Однако концентрированный маркетинг предполагает повышенный уровень риска. Выбранный сегмент рынка далеко не всегда оправдывает надежды осваива­ющей его компании (могут измениться предпочтения покупателей или вмешаться конкуренты). Поэтому многие фирмы предпочитают тактику одновременного вы­хода на несколько сегментов рынка.

Избирательная специализация. Избирательно специализирующаяся ком­пания выбирает несколько привлекательных с точки зрения поставленных це­лей и имеющихся ресурсов рыночных сегментов. Целевые сегменты могут быть как сходными, так и различными, но каждый из них обещает компании высокие доходы. Стратегия одновременного охвата нескольких сегментов дает фирме возможность распределить риски.

Представьте себе радиовещательную компанию, которая стремится к расши­рению популярности как среди молодежи, так и среди представителей старших поколений. Компания Emmis Broadcasting владеет радиостанцией «New York's WRKS-FM», репертуар которой состоит главным образом из спокойного «ритм-энд-блюза» и классических композиций в стиле «соул», которые не могут не нра­виться представителям старшего возраста, и станцией «WQHT-FM», транслиру­ющей музыку в стиле «хип-хоп» для подростков и молодежи.

Товарная специализация. Некоторые компании концентрируют усилия на выпуске одного товара, но предлагают его нескольким сегментам рынка. При­мером может служить фирма — производитель микроскопов, которые постав­ляются университетским, государственным и отраслевым лабораториям. Ком­пания производит только микроскопы, но различных модификаций и для всех трех групп потребителей. Благодаря стратегии товарной специализации компа­ния пользуется доверием потребителей и имеет репутацию надежного партне­ра. Однако при таком подходе всегда существует риск, что ее микроскопы будут вытеснены с рынка новым, более совершенным продуктом, произведенным кон­курентом, использующим передовые технологии.

Рыночная специализация. При рыночной специализации компании сосредото­чиваются на удовлетворении различных потребностей выбранной группы потребите­лей. В качестве примера можно привести маркетинговую политику фирмы, которая производит и продает университетским лабораториям большой ассортимент товаров: микроскопы, осциллографы, спиртовые горелки, колбы. Она занимает сильные пози­ции на выбранном рынке и становится каналом, через который поступает все ориен­тированное на данную группу потребителей научное оборудование. Однако при та­ком подходе существует риск, что в случае сокращения бюджетов потребителей данной группы они откажутся от услуг поставщика.

Полный охват рынка. При полном охвате рынка компания стремится предоста­вить всем группам потребителей все необходимые им товары. Реализовать страте­гию полного охвата рынка способны только очень крупные производители — IBM (рынок компьютеров), General Motors (рынок автомобилей) и Coca-Cola (рынок про­хладительных напитков). Компания стремится охватить рынок с помощью недиф­ференцированного или дифференцированного маркетинга.

Придерживаясь стратегии недифференцированного маркетинга, компания пренебрегает различиями в сегментах и выходит на весь рынок с единственным предложением. Она концентрирует усилия на удовлетворении общих потребнос­тей покупателей, абстрагируясь от различий между ними. При разработке марке­тинговых программ, нацеленных на охват максимального числа потребителей, акцент делается на массовый сбыт и массовую рекламу. Цель поставщика — фор­мирование в сознании потребителей положительного имиджа продукта. Освое­ние узкой ассортиментной группы товаров позволяет снизить издержки произ­водства, уменьшить затраты на хранение и транспортировку, а также расходы на маркетинговые исследования и рекламу. Очевидно, для того чтобы завоевать наи­более чувствительные к цене сегменты рынка, компании придется трансформи­ровать низкие издержки в низкие цены для потребителей.

Стратегия дифференцированного маркетинга предусматривает освоение ком­панией нескольких сегментов рынка, для каждого из которых разрабатывается отдельная программа. Так, представители корпорации General Motors утвержда­ют, что она выпускает автомобили «для любого кошелька, любой цели и любого человека». Компания Intel предлагает микросхемы и программное обеспечение потребительскому и деловому рынку, малым предприятиям, рынкам, специали­зирующимся на создании сетей, оцифрованных изображений и видеопродук-ции.¹¹ Дифференцированный маркетинг позволяет достичь больших (в сравне­нии с недифференцированным) объемов продаж, однако возрастают и издержки ведения бизнеса, а именно, затраты на модификацию продуктов, производствен­ные и административные издержки, расходы на управление материальными за­пасами и на продвижение товаров.

Поскольку дифференцированный маркетинг приводит к увеличению как объе­ма продаж, так и издержек, определение его эффективности сопряжено со значи­тельными трудностями. Производителям необходимо проявлять осторожность и избегать разделения рынка на слишком маленькие сегменты. Иначе им, возможно, придется проделывать обратную операцию по слиянию нескольких крохотных сег­ментов в один. Например, компания Smith Kline Beecham предложила рынку зуб­ную пасту «Aquafresh», ориентированную сразу на три целевых сегмента — потре­бителей, которые хотят иметь одновременно «свежее дыхание, белоснежные зубы и защиту от кариеса».

Обслуживание нескольких целевых сегментов и суперсегменты

Очень часто компания направляет маркетинговые действия сначала на один целевой сегмент, а затем распространяет на другие. Например, компания Motorola, опираясь на данные исследования потребителей, охватывающего респондентов из 25 стран, разра­ботала четыре новые субмарки мобильных телефонов, каждая из которых предназна­чена для особого сегмента рынка. По замыслу разработчиков, марка «Accompli» долж­на привлечь покупателей, стремящихся всегда быть на переднем крае технологии беспроводной связи; марка «Timeport» ориентирована на деловых людей, для кото­рых телефон — это, прежде всего, рабочий инструмент; марка «V.» предназначена по­требителям, пекущимся о статусе, неравнодушным к модным тенденциям и техноло­гическим новшествам; марка «Talkabout» предлагается пользователям, которым важ­но иметь удобное и надежное средство связи.

Если компания решила направить усилия на освоение нескольких сегменто рынка, ей придется уделить особое внимание вопросам взаимосвязи между сег­ментами с точки зрения издержек, организации эффективной деятельности и развития технологий. Фирма, несущая постоянные издержки (зарплата торго­вому персоналу, содержание предприятий розничной торговли и др.), имеет возможность в целях сокращения и распределения некоторых видов затрат рас­ширить ассортимент товаров. Появляется возможность получить прибыль от расширения ассортимента, которая не менее существенна, чем экономия от уве­личения масштаба продаж. Кроме того, компании значительно выгоднее выя­вить и попытаться организовать операции не в маленьких, ничем не связанных друг с другом секторах рынка, а в суперсегментах. Суперсегмент — это несколь­ко сегментов, в которых компания проводит одни и те же маркетинговые ме­роприятия. Например, многие симфонические оркестры дают концерты не только для зрителей, регулярно посещающих концертные залы, но и для публи­ки с широким кругом интересов.

Однако разработанный компанией план внедрения может оказаться неэффек­тивным на закрытом рынке. Вопрос выхода на закрытый рынок требует особого подхода, называемого мегамаркетингом. Речь идет о стратегии координации эко­номических, психологических, политических знаний и навыков, направленных на объединение сил различных сторон, способных содействовать выходу фирмы на определенный рынок и/или работе на нем. Компания PepsiCo использовала мега-маркетинг для выхода на индийский рынок после того, как его покинула Coca-Cola. Совместно с индийскими партнерами PepsiCo проработала возможность получе­ния правительственной поддержки и преодоления возражений местных произво­дителей безалкогольных напитков и законодателей, выступающих против засилья транснациональных корпораций. Pepsi обязалась помочь Индии в организации эк­спорта некоторых сельскохозяйственных товаров в объеме, который с лихвой по­крывал издержки, связанные с импортом концентрата напитка. Кроме того, компа­ния пообещала организовать сбыт своей продукции в сельских районах в целях оказания помощи в развитии экономики данных регионов и, более того, предложи­ла перевести часть производственного процесса по обработке пищевых продуктов, упаковке и очистке воды в Индию. Очевидно, что стратегия PepsiCo заключалась в организации выгодного для обеих сторон сотрудничества, что не могло не найти поддержки у многих заинтересованных групп индийского общества.

Моральная сторона вопроса выбора целевых рынков

Иногда выбор целевых сегментов рынка порождает острые разногласия и дискус­сии. Общественность проявляет беспокойство, когда компании-производители бес­церемонно оказывают давление на восприимчивые детские души, стараются зара­ботать деньги на чужом горе или рекламируют потенциально вредные для здоровья товары. Например, компании, выпускающие всевозможные хлопья для завтраков, подвергались серьезной критике за направленные на детей маркетинговые воздей­ствия. Беспокойство критиков вызывает изощренная реклама, в которой персона­жи мультфильмов обращаются с призывами, оказывающими сильное влияние на психику детей. В результате ребенок, поддавшись уверениям своих любимых геро­ев, съедает слишком много хлопьев с большим содержанием сахара или плохо сба­лансированные сухие завтраки.

Однако не следует думать, что каждая попытка избрания целевым рынком детей, представителей меньшинств или иных специфических сегментов неизбежно попадет под огонь критики. Зубная паста «Colgate Junior» производства компании Colgate-Palmolive обладает рядом особенностей, способствующих продолжительной и частой чистке зубов детьми. Кинотеатры «ICE», которыми владеют афроамериканцы, соби­рают большое число чернокожих зрителей, однако была замечена их нехватка в цент­ральных городских районах. Поэтому в Чикаго и других городах были открыты новые кинотеатры. Партнеры «ICE» в афроамериканских общинах используют местные ра­диостанции для рекламы демонстрируемых фильмов и блюд, предлагаемых в буфе­тах кинотеатров.

Итак, при выборе и освоении целевого рынка первоочередное внимание сле­дует уделять не столько тому, на кого будут направлены маркетинговые усилия, сколько тому, как именно и с какой целью они будут осуществляться. Социально ответственный маркетинг, проводимый с чувством ответственности перед обществом, должен служить не только интересам компании, по и отвечать инте­ресам потребителей.

Выводы

Выбор целевых рынков повышает эффективность работы компаний. Целевой мар­кетинг предполагает сегментирование рынка, выбор целевого рынка и позициони­рование товара на рынке. Идентификация целевого рынка осуществляется на че­тырех уровнях: сегментов, ниш, региональных рынков и отдельных клиентов. Сегмент — крупная, четко выраженная группа покупателей внутри рынка. Ниша — более узкая группа потребителей, обычно составляющая небольшой рынок.

К основным переменным сегментирования потребительских рынков относят: гео­графические, демографические, психографические и поведенческие. Переменные мо­гут быть использованы как по отдельности, так и в сочетании друг с другом. Продавцы бизнес-товаров, помимо перечисленных, рассматривают переменные рабочего про­цесса, закупочных процедур, ситуационных факторов и отличительных особенностей заказчика. Признаки рыночного сегмента включают измеримость, размер, доступ­ность, отличительные черты, активность.

Разделив рынок на группы потребителей и оценив свои возможности с точки зре­ния их обслуживания, компания должна сравнить привлекательность сегментов и выбрать один или несколько из них для освоения. При оценке сегментов рынка необ­ходимо учитывать два фактора: общую привлекательность сектора, а также цели и ресурсы компании. При выборе целевых сегментов руководители компании решают, сконцентрируют ли они усилия на одном секторе или на нескольких, на отдельном товаре (рынке) или на массовом рынке. В последнем случае используется стратегия

дифференцированного либо недифференцированного маркетинга. Выбирая и осваи­вая целевые рынки, продавцам следует помнить о социальной ответственности: ком­пания должна преследовать не только собственные интересы и не противоречить ин­тересам избранного ею рынка.

Примечания

1. Regis McKenna, «Real-Time Marketing», Harvard Business Review, July-August 1995, p. 87.

2. James C. Anderson and James A. Narus, «Capturing the Value of Supplementary Services», Haivard Business Review, January-February 1995, pp. 75-83.

3. CM. Tevfick Dalgic and Maaiten Leeuw, «Niche Marketing Revisited: Concept, Applications, and Some European Cases», Еиюреап Journal of Marketing 28, no. 4, 1994, pp. 39-55.

4. Hermann Simon, Hidden Champions, Boston: Harvard Business School Press, 1996.

5. CM. Don Peppers and Martha Rogers, The One to One Future: Building Relationships One Customer at a Time, New York: Currency/Doubleday, 1993.

6. B.Joseph Pine II, Mass Customization, Boston: Harvard Business School Press, 1993; B.Joseph Pine II, Don Peppers and Martha Rogers, «Do You Want to Keep Your Customers Forever?» Harvard Business Review, March-April 1995, pp. 103-114.

7. Lisa Napoli, «A Focus on Women at iVillage.com», New York Times, August 3,1998, p. D6; Linda Himelstein, «I Am Cyber-Woman. Hear Me Roar», BusinessWeek, November 15,

1999, p. 40.

8. Geoffrey Meredith and Charles Schewe, «The Power of Cohorts», American Demographics,

December 1994, pp. 22-29.

9. Jesse Berst, «Why Small Business Is Suddenly Big Business», ZDNet AnchorDesk, November

29, 1999, www.anchordesk.com. ; Michele Marchetti, «Dell Computer», Sales & Marketing Management, October 1997, pp. 50-53.

10. V. Kastuii Rangan, Rowland T. Moriaity and Gordon S. Swartz, «Segmenting Customers in Mature Industrial Markets», Journal of Marketing, October 1992, pp. 72-82.

11. Tom Davey, «Intel Reorganization Reflects Changing Market», Information Week Online, November 25, 1999, www.informationweek.com.

Часть III РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ

Глава 10

Создание, дифференцирование и позиционирование товара и его жизненный цикл

В этой главе мы рассмотрим следующие вопросы.

• С какими трудностями сопряжены создание и выведение на рынок новых продуктов?

• Каковы основные стадии процесса создания новых товаров и как управ­лять этим процессом?

• Какие факторы влияют на скорость принятия потребителями новых про­дуктов?

• Какие маркетинговые стратегии соответствуют стадиям жизненного цикла товара?

• Как происходят выбор эффективной стратегии позиционирования и ин­формирование рынка о позиции компании?

Маркетинг менеджмент «Red Bull»

Безалкогольный напиток на основе кофеина «Red Bull» приобрел большую попу­лярность во всем мире благодаря продуманной маркетинговой программе, сопро­вождавшей его на всех этапах жизненного цикла. Продукт, производящийся в Австрии дочерним предприятием одной таиландской фирмы, хорошо знаком по­требителям в 83 странах. Объясняется это тем, что, как говорит менеджер по мар­кетингу Санит Вонгвича (Sanit Wangvicha), продавцы «Red Bull» «поддержива­ют огонь в костре его позиционирования на всех рынках». Из ряда подобных ему энергетических напитков «Red Bull» выделяет тщательно выверенное сочетание кофеина, витаминов, аминокислот и других ингредиентов; а, кроме того, у этой марки вызывающий, экстремальный имидж, совершенно непохожий на «Coca-Cola» и другие напитки известных марок.

Загадочный «Red Bull» явила рынку Mobile Energy Teams — команда молодых специалистов по маркетингу, которые решили познакомить потребителей с напит­ком, устраивая бесплатные дегустации в ночных клубах, барах, на спортивных ме­роприятиях, в студенческих общежитиях и других местах. Распространение «Red Bull» в США также началось с дегустаций: в Сан-Франциско, Венис-Бич и Сайта-Монике. Постепенно он добрался до продовольственных магазинов, ресторанов и супермаркетов этих городов-полигонов. И только затем вышел на более крупные рынки Майами, Чикаго и Атланты. Продажи росли — не в последнюю очередь бла­

годаря молве и слухам, — и через несколько лет «Red Bull» ворвался в первую де­сятку популярнейших газированных напитков. С оптимизмом глядя в будущее, производитель «Red Bull» стремится к более динамичному росту продаж и плани­рует вывести на рынок марку бутилированной воды с кофеином «LunAqua», а так­же ряд других новинок.

Любая компания, желающая удержать или увеличить объем продаж и дума­ющая о своем будущем, должна вести разработки и создавать новые продукты. Зачем? Потребителям всегда хочется чего-нибудь новенького вроде «Red Bull», а конкуренты не пожалеют сил на то, чтобы удовлетворить их запросы: Coca-Cola представила на рынке энергетических напитков свою новинку «КМХ», a Anheuser-Busch — напиток под названием «180». Ежегодно на рынке потреби­тельских продуктов появляется более 31 тыс. новинок (включая модификации существующих продуктов и новые марки).

Конечно, не всякий новый товар становится популярным, а те, которым уда­лось завоевать признание, принимаются потребителями с разной скоростью.

Как правило, в течение жизненного цикла товара компания несколько раз пе­реопределяет маркетинговые стратегии (изменяются экономические условия, конкуренты предпринимают атаку за атакой, товар проходит через различные периоды потребительского интереса и заявленных требований). Преуспевающие компании планируют стратегии маркетинга для каждой стадии жизненного цик­ла продукта, стремятся продлить товару «жизнь» и извлечь из него максимум прибыли (отдавая себе отчет в том, что на свете нет ничего вечного). Для того чтобы на протяжении всего жизненного цикла товар выделялся в ряду других конкурирующих рыночных предложений, менеджменту компании-производи­теля необходимо разработать стратегию его дифференцирования и создать отли­чительные рыночные позиции.

Проблемы, связанные с разработкой новых товаров

Компании, которые в условиях интенсивной конкуренции не справляются с разработкой новых товаров, сильно рискуют. Спрос на предлагаемые ими про­дукты зависит от изменения нужд и вкусов потребителей, появления новых тех­нологий, сокращения жизненного цикла товаров и все обостряющейся конку­ренции на внутреннем и зарубежных рынках. В то же время разработка новых товаров сопряжена с не меньшими опасностями. Прежде чем уйти с американ­ского рынка персональных компьютеров, компания Texas Instruments потеряла $660 млн; убытки компании RCA, сопряженные с производством плееров для видеодисков, составили $500 млн; затраты на создание англо-французского сверхзвукового авиалайнера «Concord» не окупятся никогда; а банкротство опе­ратора спутниковой телефонной связи Iridium стоило компании Motorola и ее партнерам миллиарды долларов.

Компания может получить новый продукт двумя способами: путем приобре­тения (покупки другой компании, патента, лицензии или заключения договора о франчайзинге) и/или разработав его собственными силами (в своих лаборато­риях или силами независимых исследователей). Можно выделить несколько ка тегорий новых продуктов.

Типы новых продуктов

Из тысяч ежегодно появляющихся на рынке новинок только 10% являются дей ствительно оригинальными новаторскими продуктами. Консультационная ком­пания Booz, Allen & Hamilton подразделяет новые товары на шесть категорий,¹

1. Мировые новинки: новые товары, появление которых ведет к формирова­нию особого рынка (мини-компьютер «Palm Pilot»).

2. Новые товарные линии: продукты, которые позволяют компании выйти на новый целевой рынок (zip-диски фирмы Fuji).

3. Расширение существующих товарных линий: новые товары, являющиеся дополнением к уже имеющимся у компании товарным специализациям (новая расфасовка, наполнители и т. п.) (электронные поздравительные открытки от Hallmark).

А. Усовершенствования и модификация существующих товаров: новые това­ры с улучшенными характеристиками или с более высокой воспринимае­мой ценностью, вытесняющие существующие продукты (программа «Windows ХР»).

5. Репозиционирование: переориентирование уже существующих товаров для новых рынков или сегментов рынка (репозиционирование детского шам-пуняJohnson &Johnson для взрослых потребителей).

6. Снижение цен: новые товары, которые обладают теми же свойствами, что и их предшественники, но стоят дешевле (процессор «Celeron» компании Intel).

Для разработки и организации производства «настоящих» новинок требуются сопряженные с повышенным риском затраты, так как такие товары еще не знакомы ни самой компании, ни рынку. Поэтому усилия исследователей и конструкторов многих фирм сосредоточены прежде всего на усовершенствовании существующих продуктов. В компании Sony, к примеру, с улучшением существующих товаров свя­зано 80% всей инновационной деятельности. Однако и улучшенный «старый» про­дукт еще не гарантирует успешного сбыта.

Почему новые продукты терпят фиаско или приобретают популярность

Новые товары все чаще терпят неудачи. Согласно последним исследованиям, фи­аско ждет не менее 95% от общего числа новинок на рынке США и 90% на рынках европейских стран.²

Можно перечислить следующие причины неудач инновационных товаров:

1) высокопоставленный руководитель компании «проталкивает» полюбившу­юся ему идею, несмотря на отрицательные результаты проведенного мар­кетингового исследования;

2) сама идея хороша, но объем рынка переоценен;

3) готовый продукт имеет конструктивные недостатки;

4) новый товар был неудачно позиционирован, его рекламная кампания ока­залась неэффективной, или была установлена слишком высокая цена;

5) затраты на разработку продукта оказались выше расчетных;

6) ответный удар конкурентов оказался сильнее, чем ожидалось.

Если компания сталкивается со столь серьезными трудностями, возможно ли га­рантировать успех новинки? Р. Купер и Э. Кляйншмидт пришли к выводу, что про­изводитель товаров, имеющих большие преимущества перед аналогичными продук­тами, добивается успеха в 98% случаев, в то время как производитель товаров со средними преимуществами — только в 58% случаев, а товаров с минимальными пре­имуществами — в 18% случаев.³ Проведенное М. Мадиком и Б. Циргером исследо­вание опыта выпуска новой продукции в электронной промышленности позволило сделать вывод, что шансы инновационных товаров на успех повышаются в тех слу­чаях, когда:

• фирма хорошо понимает нужды потребителей;

• характеризуется высоким соотношением результатов/издержек;

• значительно опережает конкурентов по времени внедрения инноваций;

• планирует высокую маржу ожидаемой валовой прибыли;

• выделяет значительные средства на рекламу и выведение продукта на ры­нок;

• ее высшее руководство поддерживает инновационную деятельность, а под­разделения активно сотрудничают друг с другом.⁴

Управление процессом разработки: идеи и стратегия

Процесс разработки нового продукта включает восемь этапов, на каждом из кото­рых перед специалистами по маркетингу встают определенные проблемы и во­просы (рис. 10.1). Если компания не может ответить «да» на ключевой вопрос каждого из первых шести этапов, появляются основания прогнозировать фиаско ее новой разработки. Две заключительные стадии определят дальнейшие дейст­вия компании: она либо продолжит разработку новинки (модификацию сущест­вующего товара), либо менеджменту следует принять решение о ликвидации про­екта. В этом разделе мы рассмотрим проблемы рождения идеи, формулирования стратегии и анализа, а в следующем — остальные этапы процесса (от разработки продукта до его рыночного тестирования и коммерциализации).

Генерирование идеи нового товара

Концепция маркетинга исходит из того, что самый логичный выбор отправной точки поиска новых идей — потребности и желания покупателей. Это подтвер­ждают и исследования Э. Хиппеля, по данным которого большинство идей но­вых товаров производственного назначения исходит от покупателей.⁵ Многие лучшие идеи родились в результате изучения ответов потребителей на вопросы о том, с какими проблемами они сталкиваются при пользовании товаром. Ком-

пания ЗМ, планировавшая заняться выпуском металлизированных губок для мытья посуды, опросила восемь групп потребителей в различных регионах США. Оказалось, пользователи чаще всего жалуются на то, что такие губки ца­рапают дорогую кухонную посуду. Тут же возникла идея создать свободный от

этого недостатка новый продукт, который получил название «Scotch-Brite Never Scratch» (буквально «Блеск без царапин»). Продажи новинки превзошли все ожидания. Помимо потребителей источниками новых идей могут быть уче­ные, конкуренты, персонал фирмы, дистрибьюторы, торговые представители, высшее руководство фирмы, патентоведы, сотрудники университетских и коммерческих лабораторий, отраслевые консультанты, маркетинговые исследо­вательские фирмы, публикации.

Отбор идей

Фирма, накопившая какое-то количество перспективных идей, должна отсеять самые слабые, так как затраты на создание нового продукта с каждой последую­щей его стадией существенно возрастают. В большинстве компаний все предлага­емые идеи описываются в стандартной форме, удобной для рассмотрения их ко­митетом по инновациям. Описание идеи включает формулировку предложения, а также материалы о целевом рынке новинки, конкурентной ситуации, размерах рынка, цене нового товара, материальных и временных затратах на его разработ­ку, производственных издержках и норме прибыли. Комитет по инновациям от­бирает наиболее перспективные идеи, используя такие критерии, как: удовлетво­ряет ли новый продукт некую потребность? Имеет ли он преимущества перед существующими аналогами? Способен ли новый товар обеспечить планируемые объем продаж и прибыль? Прошедшие отбор перспективные идеи подвергаются полномасштабной проверке.

Разработка концепции

Идея товара — это потенциальный продукт, который компания могла бы пред­ложить рынку. Концепция товара — проработанный вариант идеи, выраженный в понятной для потребителя форме. Идея продукта может быть развернута в не­сколько концепций с помощью ответов на следующие вопросы: Кто будет пользоваться продуктом? В чем основная выгода продукта? В каких ситуациях люди будут потреблять или использовать продукт? Ответив на них, компания сможет сформулировать несколько концепций продукта, выбрать из них одну наиболее перспективную и создать для нее карту позиционирования товара. На рис. 10.2, а представлена концепция позиционирования недорогого раствори­мого напитка для завтрака (в сравнении с другими уже существующими на рын­ке продуктами для завтрака).

Следующий шаг — развитие концепции товара в концепцию торговой марки. Для того чтобы трансформировать концепцию экономичного растворимого на­питка для завтрака в концепцию торговой марки, компании необходимо принять решение о цене и калорийности своего продукта. На рис. 10.2, б представлена кар­та позиционирования марки, отображающая текущие позиции трех уже существу­ющих марок растворимых напитков для завтрака. Незаполненный участок на этой карте означает, что концепция новой марки должна заметно выделяться на рынке среднекалорийных недорогих напитков либо на рынке высококалорийных дорогих напитков.

Проверка концепции

Проверка концепции предусматривает опробование ее на соответствующей группе целевых потребителей и выяснение их реакций на новинку. Концепция товара может быть представлена в символической или материальной форме. Однако результаты проверки тем надежнее, чем больше сходства между тестируемой концепцией и ко­нечным продуктом. В прошлом создание реального прототипа товара было длитель­ным и дорогостоящим процессом, но с появлением компьютерного дизайна и про­грамм управления производством положение изменилось. Сегодня производители имеют возможность конструировать товары на компьютере, а затем изготавливать пластмассовые муляжи, которые позволяют потенциальным покупателям легко со­ставить мнение о внешнем виде продукта. С помощью компьютера фирмы тестируют и концепции продукта.

В настоящее время многие компании применяют для разработки новых това­ров принцип проектирования с ориентацией на потребителей, предполагающий, что окончательный дизайн продукта соответствует их вкусам. Например, в разра­ботке продуктов с ориентацией на покупателей компании National Semiconductor помогает Интернет. Специалисты компании осуществляют мониторинг инфор­мации, запрашиваемой пользователями на ее сайте. По словам сервис-менеджера Semiconductor, ответы, которые пользователю не удалось получить, всегда важнее сведений, которые он нашел. Эта информация позволяет компании быстро нахо­дить рыночные ниши и разрабатывать новые изделия.

Разработка маркетинговой стратегии

После проверки концепции товара менеджер по новым продуктам разрабатыва­ет предварительный план маркетинговой стратегии для выведения товара на рынок. План маркетинговой стратегии состоит их трех частей. В первой части дается описание размеров и структуры целевого рынка, поведения потребите­лей, предполагаемого позиционирования товара, а также показателей объема продаж, доли рынка и планируемой прибыли на ближайшие несколько лет. Во второй части излагаются сведения о будущей цене товара, о принципах его рас­пределения и расходах на маркетинг в течение первого года выпуска. В третьей части приводятся показатели объемов продаж и прибыли на перспективу и дол­госрочный подход к маркетингу-микс. Этот план составляет основу бизнес-ана­лиза, который проводится прежде чем руководство фирмы примет окончатель­ное решение о создании нового продукта.

Бизнес-анализ

Приняв решение относительно концепции товара и маркетинговой стратегии, ме­неджмент компании приступает к оценке деловой привлекательности предложе­ния. Для этого необходимо подготовить расчет предполагаемых показателей про­даж, издержек и прибыли, чтобы проверить их соответствие целям компании. Если результаты проверки окажутся положительными, начинается непосредственная разработка продукта. По мере поступления новой информации результаты бизнес-анализа пересматриваются и дополняются.

Оценка общего объема продаж. Менеджменту компании необходимо оценить предполагаемый объем продаж, что позволит определить его достаточность для по­лучения планируемой прибыли. Общий вероятный объем продаж складывается из предполагаемого объема первичных продаж, оценочного объема возмещающих про­даж и прогнозируемого объема повторных продаж. Для однократно приобретаемых товаров (например, обручального кольца или места в доме престарелых) объем про­даж вначале (когда товар только что появился на рынке) возрастает, потом достига­ет пикового значения, а затем, по мере того как число потенциальных покупателей уменьшается, снижается до нуля. Редко приобретаемые товары — автомобили, то­стеры и промышленное оборудование — обычно требуют периодической замены, необходимость которой диктуется либо материальным, либо моральным износом продукта, изменениями моды, внешнего вида и функциональных качеств товара. При прогнозировании сбыта необходимо проводить отдельную оценку объема первичных и возмещающих продаж.

Что касается часто приобретаемых товаров, таких как потребительские това­ры и промышленная продукция кратковременного пользования, то на первом этапе выпуска число первичных покупателей возрастает, а затем, по мере того как их остается все меньше (при условии постоянной численности населения), убывает. Но если часть потребителей удовлетворена качеством товара, начина­ются повторные покупки. Постепенно кривая сбыта выходит на постоянный уровень, отражающий стабильный объем повторных покупок; к этому времени товар уже не является новым.

Прогнозирование затрат и прибыли. После подготовки прогноза объема про­даж менеджмент оценивает предполагаемые затраты и прибыли. Оценка расхо­дов осуществляется отделами НИОКР, производства, маркетинга и финансов. Простейшая форма оценки — анализ безубыточности, с помощью которого руко­водство компании, зная примерную стоимость разработок и структуру затрат на производство продукта, определяет, сколько единиц товара необходимо продать, чтобы окупить все расходы.

Самый сложный метод прогнозирования прибыли — анализ рисков, согласно которому для предполагаемой маркетинговой ситуации и принятой на планируе­мый период стратегии маркетинга проводятся три оценки — оптимистическая, пессимистическая и наиболее вероятная. Путем компьютерного моделирования рассчитываются возможные результаты и вероятностное распределение нормы прибыли, которое показывает диапазон возможных значений нормы прибыли и их вероятности.

Управление инновационным процессом: от разработки до получения прибыли

Если концепция товара успешно прошла анализ возможностей производства и рас­пределения, начинается этап превращения замысла в реальный продукт. До сих пор речь шла лишь об описаниях, рисунках или макетах. Новый этан разработки требу­ет очень больших вложений, по сравнению с которыми все предшествовавшие за­траты на проверку и оценку идеи кажутся мизерными. На этой стадии выяснится, поддается ли идея товара воплощению в реальное изделие — технически выполни­мое и рентабельное. Если вы получите отрицательный ответ, все затраты компании на проект превратятся в убытки и единственным положительным результатом ста­новится часть полученной в процессе разработок информации.

Разработка товара

Решению задачи превращения требований целевых потребителей в рабочий об­разец продукта способствует применение методов функциональных показателей. При этом список желательных потребительских атрибутов, полученный в ходе исследований рынка, трансформируется в набор инженерных атрибутов, кото­рым могут воспользоваться разработчики нового товара. Скажем, гипотетические потребители нового грузовика хотели бы, чтобы он обладал определенными экс­плуатационными характеристиками. Инженеры переосмысливают эти пожела­ния, выражая их в терминах мощности двигателя и иных инженерных понятиях. Подобная методология позволяет оценивать те или иные альтернативные вари­анты реализации потребительских пожеланий. Данный подход способствует так­же установлению лучшего взаимопонимания между специалистами по маркетин­гу, конструкторами и сотрудниками производственного подразделения.

Отдел исследований и разработок создает один или несколько вариантов техни­ческого воплощения концепции товара, чтобы найти прототип, удовлетворяющий следующим критериям: потребители воспринимают его как носитель всех основ­ных свойств, изложенных в описании продукта; он безопасен и надежно работает в заданных условиях эксплуатации; его себестоимость не выходит за рамки заплани­рованных издержек производства. С появлением и развитием Всемирной паутины возникла потребность в более оперативном создании опытных образцов товара и в повышении гибкости процесса разработок. Такие компании, как Yahoo! и Microsoft, не только допускают, но даже приветствуют испытание «сырых» идей и проектов.

По мере изготовления опытных образцов начинаются испытания их функцио­нальных и потребительских качеств. Испытания продукта внутри фирмы на предмет соответствия его своему назначению принято называть альфа-тестиро­ванием. После соответствующей доводки продукта начинается его бета-тести­рование, обязательным условием которого является установление обратной свя­зи с использующими прототип потребителями. Бета-тестирование особенно эф­фективно в том случае, когда выборка потенциальных пользователей отличается разнообразием, потенциальные варианты использования продукта не вполне оп­ределены, решение о покупке принимается несколькими лицами, и при этом важ­ную роль играет мнение лиц, — из числа потребителей-инноваторов, — влияю­щих на формирование мнения других людей.

Потребительское тестирование проводится в самых различных формах — от приглашения пользователей в лабораторию до выдачи им образцов товара для пробного использования дома. С помощью «домашних» испытаний прове­ряют свойства самых разных продуктов — от мороженого до бытовой техники. Когда компания DuPont разрабатывала новое синтетическое напольное покры­тие, она бесплатно предложила его образцы для использования в нескольких квартирах с условием, что потребители сообщат ее специалистам о «плюсах» и «минусах» новинки.

Рыночное тестирование

Если товар успешно прошел функциональные испытания и потребительское те­стирование, он получает марочное название, для него проектируется упаковка и разрабатывается предварительная маркетинговая программа. Затем новый то­вар проверяется в условиях, приближенных к реальным рыночным, определя­ются размер потенциального рынка, реакция потребителей и дилеров на появ­ление нового товара, его использование и продажи.

Рыночное тестирование потребительских товаров. Во время тестирования потребительских товаров компании необходимо оценить четыре величины: ко­личество пробных и первых повторных покупок, принятие новинки рынком и частотность покупок. Компания надеется, что товар получит высокие оценки по всем показателям. Нередко потребители, опробовавшие товар, отказываются от повторных покупок. Бывает и так, что, несмотря на высокую оценку товара, час­тотность покупок невысока (как, например, в случае с замороженными деликате­сами).

К основным методам рыночных испытаний потребительских товаров относят­ся (представлены в порядке возрастания затрат на тестирование).

• Волновое исследование продаж. Потребителям предлагается бесплатно оп­робовать товар, а затем приобрести его или продукцию конкурентов по сни­женным ценам. Продукт предлагается потребителям от трех до пяти раз (волны продаж), при этом компания отмечает число пользователей, вновь выбравших ее продукцию, и степень их удовлетворения.

• Имитационное рыночное тестирование. В проведении рыночных испыта­ний участвуют 30-40 покупателей, которые высказывают свое мнение от­носительно известных им марок товаров определенной категории и свое отношение к этим продуктам. Затем участников приглашают на презента­цию аудио- и видеорекламных роликов или печатной рекламы, включая и рекламу нового товара, которая никак не выделяется из общей массы. По окончании презентации потребителям выдают небольшую сумму денег и приглашают в магазин, где они приобретают любой товар по своему вы­бору. Фиксируется соотношение покупок товара новой марки и конкури­рующих продуктов, позволяющее судить об относительной эффективно­сти рекламы как стимулятора пробной покупки. Участники исследования должны ответить на вопрос о том, почему они приобрели новый товар ил отказались от него. Тем, кто не пожелал купить новый товар, вручают ег бесплатный образец. Через несколько недель тех же потребителей еще раз спрашивают об их отношении к товару, о его функциональных качествах, о степени их удовлетворенности продуктом и о намерении совершить по вторную покупку.

• Контролируемое рыночное тестирование. По заказу компании-производиг ля исследовательская фирма анализирует деятельность магазинов, которые за определенную плату выставляют на полки новый товар. Компания-про­изводитель указывает количество и географическое расположение магази нов, которые должны принять участие в тестировании. Исследовательская фирма доставляет товар и контролирует его размещение на полках, количе­ство и оформление витрин с новым товаром, наличие рекламных стендов прочих стимулирующих покупки средств, а также установленные на товар цены. Результаты обычно фиксируются с помощью электронных сканирую­щих устройств, установленных на кассовых аппаратах. Кроме того, компа­ния-поставщик имеет возможность оценить воздействие на объемы продаж нового товара местной рекламы и проведенных во время тестирования ме­роприятий по продвижению.

• Пробные рынки. Завершающий способ испытания новых потребительских товаров — пробный рынок. Обычно компания с помощью специальной ис­следовательской фирмы определяет несколько городов, в которых торго­вый персонал компании будет пытаться продать новый товар оптом в мага­зины, добиваясь его выгодного размещения на полках. Компания проводит на пробных рынках ту же работу по рекламе и продвижению нового товара, которую она планирует для всего национального рынка. Полномасштаб­ные испытания могут обойтись компании в сумму, превышающую $1 млн. Окончательная стоимость тестирования зависит от количества городов, продолжительности испытаний и объема информации, которую планирует получить компания.

Рыночные испытания товаров производственного назначения. Многие

компании-поставщики проводят и тестирование товаров производственного на­значения. Дорогостоящее оборудование и новые технологии обычно проходят через тестирование двух типов: альфа (внутри компании) и бета (с участием потребителей). Кроме того, распространенным методом рыночных испытаний деловых товаров является демонстрация новых образцов на отраслевых вы­ставках. Такие мероприятия привлекают большое число потенциальных и уже имеющихся покупателей, которые всего за несколько дней могут ознакомиться с разнообразными новыми товарами. Компания-поставщик получает возмож­ность оценить интерес, который вызывают ее товары, реакцию потребителей на различные атрибуты товаров и условия продажи, а также число покупателей, выражающих намерение сделать покупку или заказ. Недостатком отраслевых выставок является то, что о новом товаре узнают конкуренты; поэтому произво­дитель должен быть готов представить его рынку сразу после выставки.

Коммерциализация

Когда компания приступает к развертыванию коммерческого производства, на­стает время максимальных расходов. Ей придется заключить контракт на строи­тельство или взять в аренду производственный комплекс. Один из важнейших вопросов — определение размеров завода. Чтобы застраховаться от возможных рисков, компания может построить предприятие, производственные мощности которого несколько меньше, чем требуется по прогнозам продаж. Так поступила, например, компания Quaker Oats, когда запускала в коммерческое производство кашу для завтрака «100 Percent Natural*. Но спрос на нее настолько превысил прогнозы, что в течение года компания была не в состоянии удовлетворить все заказы магазинов. Несмотря на то что менеджмент компании был удовлетворен такой реакцией на новый продукт, Quaker Oats недополучила значительную часть прибыли.

Помимо решений о стратегии продвижения новинки компания должна при­нять решение о том, когда, где, кому и как будет представлен новый продукт.

• Когда (выбор времени). Момент выхода на рынок играет главную роль для организации торговли новым товаром. Если компания, близкая к заверше­нию разработки нового товара, вдруг узнает, что ее конкуренты собираются выпустить на рынок аналогичный продукт, она может действовать по одному из следующих сценариев. Выход на рынок первой позволяет опередившей со­перников компании воспользоваться преимуществами «первопроходца», т. е. привлечь основных дистрибьюторов и потребителей, завоевывая репутацию лидера. Но если новый товар выбрасывается на рынок в спешке, без тщатель­ного устранения обнаруженных в процессе тестирования недостатков, повы­шается риск формирования неблагоприятного имиджа производителя. При параллельном входе на рынок двух компаний потребители уделяют новым то­варам повышенное внимание. Входя на рынок позже других, фирма «перекла­дывает» на плечи конкурентов-первопроходцев все расходы по ознакомле­нию аудитории с новым товаром, имеет возможность учесть недостатки продукции конкурентов.

• Где (стратегия географического распространения). Руководству фирмы необходимо принять решение о том, следует ли выпускать товар на рынок в какой-то одной области, регионе, в нескольких регионах, на всей террито­рии страны или в международном масштабе. Небольшие фирмы обычно выбирают привлекательный для себя город и проводят блиц-кампанию по входу на его рынок. Затем они постепенно, один за другим, осваивают рын­ки других городов. Крупные компании выводят новинку на рынки одного региона, а затем переходят к освоению следующего. Фирмы, располагаю­щие общенациональными дистрибьюторскими сетями, например автомо­бильные компании, выпускают свои модели сразу на общенациональный рынок. Мультинациональные компании все чаще внедряют новинки одно­временно по всему миру, что ставит новые задачи в сфере координации де­ятельности и согласования стратегии и тактики.

Кому (выбор целевого рынка). На осваиваемых рынках компания должна выбрать группу наиболее выгодных предполагаемых покупателей и сосредо­точить на них основные усилия по стимулированию сбыта. Предполагается, что поставщик имеет в своем распоряжении полученные в ходе исследования профили наиболее перспективных потребителей. В идеале к ним относятся потребители, сразу принимающие новинку, крупные (активные) покупатели и индивиды, влияющие на формирование мнений других людей — т. е. все те, кого компания имеет возможность охватить при относительно небольших зат­ратах. Компания должна сравнить различные группы потенциальных потре­бителей по этим характеристикам и ориентировать маркетинг на наиболее перспективную из них, чтобы максимально быстро добиться высокого уровня продаж, заинтересовать торговые компании новым продуктом и привлечь мак­симальное число потребителей.

Как (начальная рыночная стратегия). Компания должна разработать план действий по выведению нового продукта на рынок. Для планирования по следовательности и координации разнообразных мероприятий, связанных с выведением новинки на рынок, менеджмент компании может воспользо­ваться методикой сетевого планирования, например методом критического пути. Данный метод предполагает разработку схемы, отображающей после­довательные и одновременные действия, которые необходимо предпринять для выхода на рынок. Оценив затраты времени на каждый вид деятельности, плановики составляют прогноз времени завершения всего проекта. Если ка­кое-либо из мероприятий выбивается из графика, это приводит к задержке проекта в целом.

Процесс принятия товара потребителями

Принятие товара — это решение потребителя регулярно пользоваться неким про дуктом. Каким образом потенциальные потребители узнают о новых товарах, оп­робуют их и принимают или отвергают? В прошлом при выводе на рынок новых товаров производители руководствовались концепцией массового рынка, рассмат ривая в качестве потенциальных покупателей основную часть населения. Но по­требители проявляют разный интерес к тем или иным товарам и торговым маркам. Определить первых пользователей — тех целевых потребителей, которые примут продукт в числе первых, — специалистам по маркетингу помогает теория диффу­зии (распространения) инноваций и принятия новинок пользователями.

Этапы процесса принятия новинки

Термин «инновация» обозначает любой товар, услугу или идею, воспринимаемую кем-либо как новые. Возможно, изобретатель работал над некоей идеей всю жизнь, но человек, впервые с ней сталкивающийся, относится к ней как к новаторской. Распространение инновации в обществе занимает определенное время. Э. Роджерс дает следующую дефиницию процесса диффузии инноваций: «Распространение но­вой идеи от ее источника, т. е. от изобретателя или создателя, к конечным пользова­телям или сторонникам».⁶ Процесс принятия инновации происходит в сознании потребителя, впервые услышавшего о новинке и постепенно приходящего к ее окончательному принятию.

Процесс принятия пользователями новых товаров состоит из пяти этапов: (1) знакомство (потребитель узнает об инновации, но не имеет полной информа­ции о ней); (2) интерес (у индивида появляется стимул к поиску информации о новинке); (3) оценка (потребитель раздумывает над тем, стоит ли ему сделать пробную покупку); (4) пробная покупка (индивид пробует новинку «в деле», же­лая оценить ее качества); (5) принятие (потребитель принимает решение о це­лесообразности регулярного пользования новым товаром или услугой).

Факторы, влияющие на процесс принятия инноваций

Из рис. 10.3 видно, что люди принимают новшества по-разному: быстрее всех это делают инноваторы, а больше всего времени на принятие новинки требуется «инертным» (отстающим) потребителям. Э. Роджерс определяет степень воспри­имчивости индивида к новшествам как то, «насколько раньше других членов об­щественной системы он принимает новые идеи». Поскольку далеко не все люди с готовностью пробуют появившиеся на рынке новинки, потребителей подразде­ляют на инноваторов и ранних последователей. Первоначально новинку прини­мает небольшое число потребителей, затем их число постепенно увеличивается, достигает максимума и начинает убывать, так как остается некоторое число лю­дей, так и не принявших продукт.

Еще один фактор, оказывающий влияние на принятие нового продукта, — лич­ное влияние, т. е. воздействие одного человека на другого в том, что касается отно­шения к продукту и вероятности совершения покупки. Будучи весьма значимым фактором, особую роль личное влияние играет на оценочном этапе процесса при­нятия новинки и сказывается на поздних пользователях сильнее, чем на ранних. Кроме того, его значение возрастает в ситуациях, когда покупка товара сопряже­на с высоким риском.

Скорость принятия инноваций определяется следующими пятью факторами: (1) относительными преимуществами — осознаваемыми потребителем достоинства­ми нового продукта в сравнении с его аналогами; (2) совместимостью — соответстви­ем новинки системе ценностей и опыту потребителя; (3) сложностью — относитель­ной трудностью восприятия или использования нового товара; (4) делимостью -возможностью пробного использования нового продукта на неполной основе; (5) ком­муникативностью — очевидностью и возможностью описания инновации.

Специалист по маркетингу, работающий с новыми продуктами, должен иссле­довать все эти факторы и учитывать их в процессе разработок инноваций и пла­нировании маркетинговой программы.

Организации также различаются по степени готовности к принятию нов­шеств. Принятие инноваций во многом определяется переменными характери­стиками организационной среды (состояние общества, средний уровень дохо­дов и т. п.), самой организации (размер, доходы, готовность к переменам) и ее менеджмента (уровень образования, возраст, опыт). Если речь идет об органи­зациях, финансируемых государством, в действие вступают и иные факторы. Новый или неведомый прежде продукт может быть буквально уничтожен нега­тивным общественным мнением.

Жизненный цикл товара и маркетинговые стратегии

В современной, исключительно динамичной рыночной среде в маркетинговую стратегию любой компании должны периодически вноситься коррективы — вме­сте с изменением товара, рынка и конкурентов. Ниже мы представим концепцию жизненного цикла товара (ЖЦТ) и опишем изменения, которые вносятся в мар­кетинговую стратегию на разных его этапах.

Концепция жизненного цикла товара

Когда мы говорим о ЖЦТ, то имеем в виду следующее: (1) срок жизни товара ограничен; (2) объем продаж продукта включает несколько этапов, для каждого из которых характерны специфические задачи, возможности и проблемы; (3) на разных стадиях жизненного цикла прибыль, которую приносит товар, варьирует­ся; (4) каждая стадия ЖЦТ требует особого подхода к стратегии в области марке­тинга, финансов, производства, сбыта и управления персоналом. ЖЦТ большин­ства продуктов графически можно представить в виде колоколообразной кривой (рис. 10.4).

На этой кривой ЖЦТ можно выделить четыре этапа цикла.⁷ • Внедрение: период медленного увеличения объема продаж, когда товар впер­вые поступает на рынок и только «завоевывает» покупателей. В связи с боль­шими затратами на данном этапе товар не приносит прибыли.

•

• Зрелость: период замедления темпов роста объема продаж ввиду того, что товар уже нашел признание у большой группы покупателей. Прибыль ста­билизируется или начинает снижаться, так как возрастают затраты компа­нии на маркетинговые мероприятия, проводимые в целях отражения атак конкурентов.

• Спад: период снижения объема продаж продукта и уменьшения прибыли. Характеристики, цели и стратегии маркетинга, связанные с каждой из стадий

ЖЦТ, сведены в табл. 10.1.

Источники: Chester R. Wasson, Dynamic Competitive and Product Life Cycles, Austin, TX Austin Press, 1978; John A. Weber, «Planning Corporate Growth with Inverted Product Life Cycles», Long Range Planning, October 1976, pp. 12-29; Peter Doyle, «The Realities of the Product Life Cycle», Quarterly Review of Marketing, Summer 1976.

Маркетинговые стратегии: этап внедрения

Поскольку на выпуск нового продукта и заполнение дилерских каналов требу­ется какое-то время, продажи на первой стадии жизненного цикла возрастают медленными темпами. Р. Базелл видит причины этого в задержках, связанных с наращиванием производственных мощностей, в технических проблемах («вы­искивание дефектов»), в проблемах с доведением товара до потребителей через предприятия розничной торговли и в неготовности покупателей к изменению устоявшихся покупательских привычек.⁸ В случае с дорогостоящими новинка­ми рост объема продаж сдерживается и рядом других факторов, например их технической сложностью и тем, что немногие потребители могут позволить себе приобрести новый товар.

На этапе внедрения, вследствие небольшого объема продаж и высоких расходов, связанных с организацией сбыта и рекламой, компания-поставщик обычно либо несет убытки, либо получает незначительную прибыль. Соотношение затрат на про­движение товаров и объема продаж в этот период максимально, поскольку необхо­димо: (1) информировать потенциальных потребителей о новом, еще неизвестном товаре, (2) убедить их опробовать продукт и (3) обеспечить его реализацию через предприятия розничной торговли. Основные усилия по сбыту товаров компания направляет на привлечение потребителей, наиболее подготовленных к совершению покупки (обычно это представители групп с высоким уровнем дохода). Кроме того, цены на новый товар на данном этапе достаточно высоки, что обусловлено относи­тельно низкими темпами роста производства, технологическими проблемами и вы­сокими торговыми наценками (необходимость расходов на продвижение).

Компания, которая готова представить рынку новый товар, должна опреде­лить наиболее выгодный момент его «первого бала». Опыт показывает, что пио­неры рынка получают наибольшие преимущества. Очевидно, что такие компа­нии-пионеры, как Amazon.com, Cisco, Coca-Cola, eBay, Eastman Kodak, Hallmark и Microsoft, перед тем как выйти на рынок с новыми товарами, разработали страте­гию завоевания главенствующего положения на рынке.

Но преимущества компании-пионера отнюдь не являются чем-то самим собой разумеющимся. Исследование С. Шнаарса, в котором он проанализировал разви­тие 28 отраслей, где последователи превзошли пионеров, позволило выявить ряд слабых мест неудачливых первооткрывателей. К ним относятся: низкое качество новой продукции; ее неправильное позиционирование; несвоевременный (опере­жающий спрос) выход на рынок; чрезмерные издержки, связанные с разработкой и производством новой продукции; невозможность, вследствие недостатка ресурсов, помешать вступлению на рынок крупным компаниям; некомпетентность высшего менеджмента; благодушие.⁹ Преуспевшие последователи, со своей стороны, пред­лагали сравнительно низкие цены; неустанно работали над совершенствованием продукта и умело пользовались возможностями рынка, чтобы обойти первопро­ходцев. Дж. Теллис и П. Голдер называют следующие факторы усиления долго­срочного лидерства на рынке: ориентация на массовый рынок; постоянство и на­стойчивость; неослабевающее новаторство; финансовая стабильность; управление, основанное на использовании преимуществ.¹⁰

В конце концов, наступает момент, когда к открытой компанией-пионером «но­вой земле» приближаются «корабли» конкурентов с более дешевыми товарами, что заставляет первопроходца снизить цену. Когда конкуренция и доля рынка стаби­лизируются, покупатели уже не хотят платить за товар слишком высокую цену.

Отдельным конкурентам придется ретироваться с рынка, а компания-пионер по­лучает возможность расширить свою долю рынка.

Маркетинговые стратегии: этап роста

На этапе роста ЖЦТ отмечается резкое увеличение объемов продаж. Потреби тели, «признавшие» товар в момент его появления на рынке, будут продолжать приобретать его, и их примеру последуют другие. На рынке появляются новые конкуренты, которые предлагают продукты, наделенные новыми свойствами, на ходят новые маркетинговые каналы. По мере увеличения спроса цены на това] остаются неизменными или немного снижаются. Поставщики стремятся удер жать затраты на продвижение товара на прежнем уровне или немного увеличива ют их (необходимость выдержать конкуренцию).

Прибыль на этом этапе увеличивается, поскольку рекламные расходы распре деляются на больший объем продаж и единичные производственные издержю сокращаются быстрее, чем уменьшается цена товарной единицы (вспомните кри вую обучения). Для того чтобы максимально продлить этап роста, компании ис пользуют несколько стратегий: (1) улучшение качества товара, придание ему но вых свойств и «укрепление» его положения на рынке; (2) в целях защиты основного товара выпускаются новые его модели и модификации, а также расши­ряется номенклатура размеров, ароматов и т. д.; (3) выход на новые сегменты рын­ка; (4) расширение действующих маркетинговых каналов и поиск новых; (5) рек­лама переориентируется от усилий, направленных на увеличение степени осведомленности о товаре, к усилиям по стимулированию предпочтений; (6) сни­жение цен позволяет привлечь потребителей, для которых цена является доми­нирующим фактором приобретения товара.

Маркетинговые стратегии: этап зрелости

В определенный момент жизни товара темпы роста его продаж начинают за медляться, что означает наступление стадии его относительной зрелости. Этап зрелости, который обычно продолжительнее остальных стадий ЖЦТ, ставит сложные задачи в сфере управления маркетингом. На стадии зрелости нахо­дится большинство представленных на рынках товаров, и, следовательно, большинству менеджеров по маркетингу приходится работать со «зрелыми» продуктами.

На этапе зрелости используются три основные стратегии: модификации рын­ка, модификации продукта и модификации комплекса маркетинга.

• Модификация рынка. Компания имеет возможность добиться расширения рынка «зрелой» торговой марки посредством усилий, направленных на увеличение числа ее пользователей: (1) завоевание доверия потребителей, ранее не пользовавшихся данной маркой; (2) вход на новые сегменты рынка (компания Johnson & Johnson успешно продвигает детский шампунь на-«взрослом» рынке); (3) обращение в «свою веру» клиентов компаний-кон­курентов {Pepsi-Cola постоянно соблазняет покупателей Coca-Cola к пере­ключению на свои напитки).

• Модификации продукта. Фирма имеет возможность стимулировать рост сбыта, улучшая характеристики товара, его свойства, внешнее оформление, повышая его качество. Стратегия повышения качества направлена на совер­шенствование функциональных характеристик товара — его долговечнос­ти, надежности, быстродействия, вкуса. Придавая продукту новые свойст­ва, компания зарабатывает репутацию инноватора и упрочивает лояльность тех целевых сегментов, которые считают эти новые свойства важными. Ос­новной недостаток стратегии улучшения свойств заключается в том, что новые свойства легко копируются конкурентами, и если фирма не будет постоянно стремиться к лидерству, одноразовое усовершенствование про­дукта вряд ли окупится в долгосрочной перспективе.

• Модификация маркетинга-микс. Нередко компания стремится стимулировать сбыт с помощью изменения одного или нескольких элементов маркетинга: цены, распределения, рекламы, стимулирования сбыта, продаж с участием тор­говых представителей, обслуживания. Например, поставщик автомобильных покрышек компания Goodyear, благодаря выходу за рамки привычных каналов распределения и реализации продукции через сети универмагов Wal-Mart, Sears и Discount Tire, в течение первого года добилась увеличения принадлежа­щей ей доли рынка с 14 до 16%.^и На стадии зрелости ЖЦТ стимулирование сбыта оказывает большее воздействие на потребителей, поскольку они утвер­дились в своих привычках и предпочтениях, а психологическое воздействие (реклама) не столь эффективно, как финансовое (стимулирование сбыта). Тем не менее слишком активное стимулирование сбыта может повредить имиджу марки и ставит под угрозу долгосрочные перспективы получения прибыли.

Маркетинговые стратегии: этап спада

Спад объема продаж товара или марки неизбежен и происходит по ряду причин, включая воздействие научно-технического прогресса, изменение вкусов потре­бителей и обострение внутренней и международной конкуренции. Все эти факто­ры в конечном итоге приводят к затовариванию, снижению цен и уменьшению прибыли поставщика. В связи с сокращением объема продаж и падением прибы­ли некоторые фирмы покидают рынок. Оставшиеся компании уменьшают ассор­тимент предлагаемых товаров, отказываются от наименее эффективных каналов распределения, уходят с незначительных сегментов рынка, а также ограничивают бюджет мероприятий по продвижению или еще более снижают цены.

Изучая поведение компаний, выпускающих «слабеющие» товары, К. Харри-ган сформулировала пять используемых фирмой на этапе спада стратегий.¹²

1. Увеличение объема инвестиций с целью выхода на лидирующие позиции или укрепления своего положения на рынке.

2. Сохранение определенного уровня капиталовложений до тех пор, пока ситу­ация в отрасли не прояснится.

3. Избирательное сокращение инвестиций путем отказа от обслуживания не­которых групп потребителей и одновременное увеличение капиталовложе­ний в прибыльные ниши.

4. Отказ от инвестиций («уборка урожая», в целях быстрого увеличения дэ-нежных потоков).

5. Дивестирование (ликвидация или продажа) производства и размещение освободившихся активов с наибольшей выгодой.

Выбор соответствующей стратегии для этапа спада зависит от относительной привлекательности отрасли и конкурентоспособности компании. Например, ком­пания Pitney Bowes, занимающая ведущие позиции на рынке почтовой доставки, прислушалась к мнениям критиков, прогнозирующих снижение ее прибыли в связи с развитием факсов и электронной почты. В ответ Pitney, пересмотрев свою позицию компании по доставке сообщений, разработала компьютерную програм­му, помогающую клиентам делового рынка вести документацию и отслеживать движение товаров и платежей.

Стратегии «уборки урожая» и дивестирования принципиально различны. «Убор­ка урожая» предполагает постепенное сокращение издержек производства товара или бизнес-издержек и одновременное поддержание (на какое-то время) уровня его реализации. Первыми под сокращение попадают бюджет исследований и разработок, а также расходы на закупки и обслуживание производственного оборудования. Ком­пания может также уменьшить затраты на обеспечение качества товара, сократить численность торгового персонала, объем предоставляемых услуг и расходы на рекла­му. Руководство фирмы должно стараться делать это так, чтобы потребители, конку­ренты и даже сотрудники фирмы не подозревали, что она намерена постепенно выши из дела. «Уборка урожая» — неоднозначная с моральной точки зрения стратегия, ко­торая, помимо прочего, еще и трудно осуществима. Но она успешно применяется в отношении многих зрелых продуктов и существенно увеличивает содержимое «ко­шелька» компании.

Критика концепции жизненного цикла товара

Концепция ЖЦТ помогает интерпретировать динамику продукта и рынка. Как инструмент планирования эта концепция позволяет менеджменту компании оп­ределять основные задачи маркетинга на каждом этапе цикла и разрабатывать альтернативные маркетинговые стратегии. Как инструмент контроля концепция ЖЦТ позволяет оценить результативность выпуска товара в сравнении с произ­водимыми в прошлом схожими продуктами. Для целей же прогнозирования дан­ная концепция малопригодна, поскольку истории продаж слишком разнообраз­ны, а продолжительность каждого этапа ЖЦТ варьируется в достаточно широких пределах.

Теория ЖЦТ нередко подвергается критике. Ее противники утверждают, что мо­дели жизненных циклов имеют слишком большой разброс форм, а рассматриваемые периоды весьма различны по длительности. Кроме того, критики обвиняют постав­щиков в том, что те часто сами не знают, на какой стадии развития находится выпуска­емый ими товар (продукт может рассматриваться как «состарившийся», хотя в дей­ствительности он вышел на промежуточный уровень, предшествующий новому подъему). Наконец, критики утверждают, что схема ЖЦТ является не столько «по­стоянным курсом», которым должен следовать отдел продаж, сколько результатом реализации маркетинговой стратегии. Таким образом, анализируя свои продукты и рынки, дальновидные специалисты по маркетингу должны с осторожностью исполь­зовать концепцию ЖЦТ.

Стратегии позиционирования и дифференцирования

Каждой компании необходимо определенным образом позиционировать свое ры­ночное предложение. Позиционирование — это действия по разработке предложе­ния компании и ее имиджа, направленные на то, чтобы занять обособленное благо­приятное положение в сознании целевой группы потребителей. Окончательный результат позиционирования товара — успешное создание ориентированного на рынок предложения ценности продукта — простого и четкого утверждения, объяс­няющего, почему целевой аудитории следует приобретать и использовать товар компании-поставщика.

Два взгляда на позиционирование

Немалый вклад в популяризацию термина позиционирование внесли известные специалисты в области рекламы Эл Райе и Джек Траут. Авторы бестселлеров о рекламе и конкурентной борьбе рассматривают позиционирование как творче­ский процесс выделения достоинств уже существующего продукта.

Позиционирование начинается с товара: материального продукта, услуги, компании, организации или даже личности. ...Но позиционирование — это не ваши действия по отношению к продукту. Позиционирование — ваше воздействие на образ мыслей потребителей. Вы позиционируете товар в сознании потенциальных покупателей.

Э. Райе и Дж. Траут считают, что хорошо известные товары обычно занимают четко обозначенные позиции в сознании потребителей. Так, Coca-Cola — известней­ший в мире поставщик прохладительных напитков. Для того чтобы конкурировать с этой позицией, другой производитель может (1) упрочить свою текущую позицию в сознании потребителей (напиток «7 Up» рекламируется как «Не кола», что под­черкивает его отличие от напитков на основе колы); (2) найти и занять свободную позицию (эту стратегию избрала компания Snappie, производитель напитков на ос­нове чая); (3) репозиционировать или депозиционировать конкурента; (4) сообщить покупателям, что он входит в число лучших производителей (например, в «Боль­шую тройку автомобилестроителей»).¹³

М. Триси и Ф. Уирсема предлагают другую схему позиционирования, кото­рую они называют «дисциплинами ценности». В рамках своей отрасли фирма может стремиться к лидерству в категориях «товар», «отличное операционное качество» или «доверительные отношения с клиентами». В основе данной схемы лежит идея о том, что клиентов любого рынка можно разделить на три типа. Одни клиенты предпочитают фирмы, идущие в авангарде технологического развития (лидерство продукта); другие больше всего ценят исключительно надежное ис­полнение (отличное операционное качество); третьи превыше всего ставят чут­кость поставщика при удовлетворении их индивидуальных потребностей (тес­ные отношения с клиентом). Чтобы преуспеть, фирма должна стать лучшей в од ной из этих сфер, или дисциплин, а также демонстрировать хороший уровень i продолжать совершенствоваться в других дисциплинах, стремясь опередить кон курентов.¹⁴

сколько отличий используется для продвижения?

Каждая компания должна определить, сколько отличий (выгод, свойств) товара будет использовано при его продвижении на целевой рынок. Многие маркетоло ги убеждены в целесообразности выделения единственной его особенности. Э. Райе и Дж. Траут полагают, что для каждой торговой марки предпочтительне одно последовательное позиционное обращение (утверждение). При этом подхо де используется обращение в стиле «номер один» — «лучшее качество», «лучший сервис», «самые низкие цены» или «самая передовая технология». Если компа­ния «ставит» на какое-либо одно из отличий, то товар, как правило, приобретает широкую известность и вспоминается именно по этому отличию.

Не все компании прибегают к позиционированию по одному преимуществу. Ком­пания Smith Kline Beecham продвигает зубную пасту «Aquafresh» как обладающую тре­мя несомненными достоинствами — антикариесными и отбеливающими свойствами, а также способностью длительное время сохранять свежесть дыхания. Перед компа­нией стояла задача убедить потребителей в том, что предлагаемый продукт предо­ставляет все три обещанные выгоды. Решением стала визуально напоминающая о тройной выгоде трехцветная зубная паста.

Позиционирование и коммуникации компании

Чтобы сообщить о позиционировании компании или торговой марки, план марке­тинга должен включать заявление о позиционировании, сформулированное по сле­дующему алгоритму: для кого (целевая группа или потребность) наша (марка) яв­ляется (концепция) тем-то и тем-то (суть отличия). Например, «Mountain Dew» позиционируется таким образом: «Для молодых, активных потребителей прохлади­тельных безалкогольных напитков, которые не ассоциируют отдых с диваном и те­левизором, "Mountain" является напитком, который заряжает энергией больше, чем любая другая марка, поскольку в нем самый высокий уровень кофеина. С "Mountain Dew" вы сможете оставаться бодрыми и полными сил, даже если у вас не будет воз­можности нормально выспаться».¹⁵

Разработав стратегию позиционирования, компания должна установить эф­фективные коммуникации с потребителями, информировать их с помощью эле­ментов маркетинга-микс при каждом удобном случае о своей позиции (см. встав­ку «Искусство маркетинга: управление позиционированием»).

Искусство маркетинга: управлением позиционированием

Эффективное позиционирование отнюдь не ограничивается рекламой и продви­жением продукта. Специалисты по маркетингу должны осуществлять управле­ние позиционированием при каждом контакте с клиентом, от онлайновых и теле­фонных коммуникаций до личных продаж и обслуживания. Если компания не поддерживает свою стратегию позиционирования на постоянной основе и соот­ветствующим образом, ее клиенты, по меньшей мере, не смогут понять, в чем состоит позиция компании или марки. Умение управлять позиционированием начинается с анализа заявления о позиционировании. Специалист по маркетин­гу должен ответить на вопросы: Какой именно позиции компания хочет достичь в глазах целевого рынка? На какую потребность рассчитано позиционирование и почему клиенты должны высоко оценить эту позицию?

Неотъемлемой частью умения позиционировать является изучение мне­ний клиентов. Продавцы должны проанализировать, как клиенты восприни­мают взаимодействие с компанией и чего ожидают от каждого контакта с ней. Следующий шаг — это формулирование стратегии управления позициониро­ванием при каждом контакте с потребителями, включая обработку жалоб. Внедрение этой стратегии наряду с обучением принципам позиционирова­ния менеджеров и сотрудников позволит сконцентрировать их внимание на требованиях к коммуникациям и обслуживанию клиентов. Все это послужит поддержанию желаемой (воспринимаемой клиентами) позиции компании или марки. Наконец, фирмы должны тщательно следить за реакцией клиентов и стратегиями конкурентов, чтобы своевременно замечать недостатки страте­гии позиционирования или способов подачи позиции в повседневной жизни компании.

Примером компании, тщательно управляющей позиционированием, слу­жит Ritz-Carlton Hotels. Опираясь на принцип позиционирования «превосход­ное качество», компания ежегодно отводит 120 часов на обучение персонала. Сотрудники штудируют 20 правил управления контактами с клиентами (на­пример, одно из них — обязанность ответить по телефону не позднее, чем после третьего звонка аппарата). Персонал отелей Ritz-Carlton постоянно за­мечает предпочтения клиентов, запоминает детали из базы данных, чтобы в следующий визит клиента специально для него подготовить апартаменты и набор услуг. В случае возникновения проблем сотрудники Ritz приносят кли­енту извинения и исправляют оплошность. Управление позиционированием в каждый момент контакта — вот основа репутации отелей Ritz, прославленных во всем мире своим легендарным сервисом.

Дальнейшее дифференцирование

Задача позиционирования заключается в том, чтобы донести до целевого рынка главную идею о компании или о товарном предложении. Позиционирование уп­рощает то, что мы думаем об объекте. Дифференцирование — это следующий шаг в продвижении сложной системы отличий, характеризующих объект. Это про­цесс дополнения предложения рядом значимых и ценных особенностей, позволя­ющих ему выделиться из предложений конкурентов.

Каждый товар может быть в той или иной степени дифференцирован,¹⁶ но да­леко не все отличительные черты марки являются важными или значимыми. По­этому компания должна выбирать направления дифференцирования исходя из следующих критериев.

• Важность. Отличие представляет существенную ценность для большого числа покупателей.

Отличительность. Атрибут либо не используется конкурентами, либо пред­лагается компанией в специфической форме.

Превосходство. Отличие превосходит другие способы получения тех же выгод.

Приоритет. Характеристика не может быть с легкостью воспроизведена конкурентами.

Приемлемость. Покупатель способен оплатить данный атрибут товара. Рентабельность. Компании выгодно использовать данное отличие.

Способы дифференцирования

Даже в отраслях, специализирующихся на предметах повседневного спроса, вез можно дифференцирование по неким реальным или воображаемым признакам. Ниже мы рассмотрим возможности дифференцирования рыночного предложе­ния компании по пяти направлениям: продукту, услугам, персоналу, маркетинго­вым каналам и имиджу (табл. 10.2).

Таблица 10.2. Переменные дифференцирования

Дифференцирование продукта. Степень дифференцирования реальных то­варов колеблется в широких пределах. С одной стороны, существуют достаточно стандартные продукты, в которые трудно привнести какие-либо существенные изменения: куриное мясо, сталь, аспирин. Хотя и здесь встречаются оригиналь­ные исключения: так, корпорация Procter & Gamble производит несколько марок стирального порошка, каждая из которых имеет свои особенности. С другой сто­роны, некоторые товары отличаются большим потенциалом для дифференциро­вания, например автомобили и мебель. Выбирая их, потребитель сталкивается с обилием характеристик продукта, таких как форма, свойства, эффективность ис­пользования, конформность (соответствие заявленным характеристикам), дол­говечность, надежность, ремонтопригодность, стилистические решения и дизайн.