Главная              Рефераты - Маркетинг

Конкурентный анализ на примере Открытого акционерного общества ООО РА Зебра - реферат

http://test.texttohtml.ru/?q=node/5025 Многоугольник конкурентоспособности - 2009 Zeeps.ru - В помощь студенту


http://deloman.msk.ru/strategicheskoe-planirovanie/bazovie-strategii-razvitiya--m.php - Базовые стратегии развития (модели М Портера) - ДЕЛОМЭН - Magazine, выпуск №1 от 21 декабря 2007 г.


Список литературы:

1. Аренков И. А. Маркетинговые исследования: основы теории и методики -

СПб.: СПбУЭФ, 1992.


2. Котлер Ф. Основы маркетинга - М.: Прогресс, 1990.


3. Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации -

СПб.: СПбУЭФ, 1996.


4. Багиев Г. Л., Аренков И. А. Основы современного маркетинга: учебно- наглядное пособие- СПб.: СПбУЭФ, 1995.


5. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-методическое пособие - М., 1996


6. Мотышина М. С. Методы и модели маркетинговых исследований -

СПб.:СПбУЭФ, 1996.


7. Гасанов Р.М Промышленный шпионаж на службе монополий. М.:

Международные отношения. 1986


8. Портер М. Международная конкуренция. М.:1994


9. www.marketing.spb.ru


2 Анализ текущей позиции и основных конкурентов ОАО «Кузбассгражданпроект»


2.1 Ситуационный анализ деятельности ОАО «Кузбассгражданпроект»


«Кузбассгражданпроект» - крупнейшая проектная организация региона. В советские годы создание института обусловливалось необходимостью сосредоточения в одной организации проектирования объектов гражданского назначения Кемеровского Совнархоза, начавшего бурное развитие. С момента создания, в 1957 году, «Кузбассгорпроект» был несколько раз переименован (с 1964 по 1977 гг. – «Кемеровгражданпроект», с 1977 по 2000 гг. – ГПИ «Кузбассгражданпроект»; с 2000 по 2006 гг. – ГУП ГПИ «Кузбассгражданпроект»). В ноябре 2006 года институт приобрел статус Открытого акционерного общества. Для разработки градостроительной документации в ОАО «Кузбассгражданпроект» существует единственная планировочная мастерская в Кузбассе, на счету которой генеральные планы Киселевска, Мысков, Таштагольского района и др. Продолжаются работы по генеральному плану микрорайонов 5, 6, 7 Новоильинского района г. Новокузнецка. ОАО «Кузбассгражданпроект» является генеральным проектировщиком по программе «Сейсмобезопасность территории Кемеровской области».


Проведем SWOT-анализ ОАО «Кузбассгражданпроект»:


S – сильные стороны:

50 лет существования на строительном рынке России;

ОАО «Кузбассгражданпроект» - крупнейшая проектная организация Западно-Сибирского региона в сфере жилищно-гражданского строительства;

Предприятие пользуется заслуженным авторитетом и признанием в области проектирования и строительства. Примером могут послужить многочисленные награды, которыми в разное время были отмечены объекты, спроектированные ОАО «Кузбассгражданпроект»: Первая премия Союза Архитекторов СССР (1969, 1975), Серебряная медаль ВДНХ (1973, 1974), Премия Госгражданстроя (1982), Высшая награда «Золотая капитель» (1998);

Высокая степень соблюдения договорных обязательств в отношении заказчиков;

ОАО «Кузбассгражданпроект» участвует в осуществлении региональных целевых программ, например, «Сейсмобезопасность Кемеровской области», «Доступное жилье» и т.п.;

ОАО «Кузбассгражданпроект» тесно сотрудничает с проектными организациями других регионов России. Например, сотрудничество с ЦНИИСК им. В.А.Кучеренко (Москва) и ОАО «Иркутскгражданпроект» (Иркутск) по осуществлению Региональной целевой программы «Сейсмобезопасность Кемеровской области»;

Высокая мотивация и стимулирование труда персонала. Например, стабильная заработная плата работников состоит из двух частей – оклада и премии (вознаграждения, зависящего от объема выполненных работ сотрудникам за месяц);

Обучение и повышение квалификации работников за счет средств ОАО «Кузбассгражданпроект». Например, у предприятия заключены договора на обучение с такими институтами, как СибГИУ, ТГУ, КемГУ, МЭСИ и др.;

ОАО «Кузбассгражданпроект» тесно сотрудничает с Администрациями городов и поселков Кемеровской области, например, разработка генеральных планов таких городов, как Мыски, Таштагол, Киселевск и др.

ОАО «Кузбассгражданпроект» постоянно оказывает социальную и финансовую помощь ветеранам и пенсионерам предприятия. Например, ежегодные вручения денежных премий на такие праздники, как День пожилого человека, Новый Год и др.; помощь в организации похорон и т.п.

W – слабые стороны:

Большое количество ведущих специалистов ОАО «Кузбассгражданпроект» достигло предпенсионного или пенсионного возраста;

Не хватает молодых специалистов по профилю предприятия. Например, специальности «Архитектура» в Западной Сибири обучают только в ВУЗах Томска, Новосибирска и Омска, а новокузнецкие или кемеровские институты таких специалистов не подготавливают;

За последнее время в Новокузнецке появилось огромное количество авторских проектных мастерских, что приводит к повышению конкуренции;

Большие расходы на амортизацию оборудования, используемого в проектировании;

Большие расходы на содержание здания, где находится ОАО «Кузбассгражданпроект» (повышенная оплата за коммунальные услуги, ремонтные работы и т.п.);

Высокий уровень постоянных издержек, связанных с проектными работами – покупка канцелярских товаров, бумаги и т.п.;

Реальные расценки на проектные работы, по отношению к расценкам, установленным ГУ «Центр ценообразования в строительстве РФ», намного ниже;

Большие затраты на специализированное лицензированное программное обеспечение;

Сильная зависимость от постоянно меняющейся коньюктуры строительного рынка;

Большие расходы на содержание обслуживающего персонала (специализированная охрана, водители, уборщики и т.д.).

O – возможности:

Наиболее удачное развитие стратегического партнерства с одной из крупнейших строительных организаций города;

Авторская разработка проектов новой серии домов;

Работа с иностранными инвесторами;

Создание в СибГИУ кафедры, занимающейся подготовкой специалистов в области архитектуры;

Открытие филиалов в городах Юга Кузбасса;

Возможность расширения спектра оказываемых услуг в области проектирования (например, кроме жилищно-гражданского строительства, можно взяться за разработку промышленных зданий и сооружений);

Увеличение базовых расценок на проектные работы;

Внедрение новейших информационных технологий в работу ОАО «Кузбассгражданпроект»;

Разработка собственных научных исследований в проектной деятельности и выпуск методической литературы для других проектных организаций как Кемеровской области, так и Юга Западной Сибири;

Создание на базе ОАО «Кузбассгражданпроект» курсов повышения квалификации для сотрудников других проектных организаций жилищно-гражданского строительства.

Т – угрозы:

Отмена государственного лицензирования в области проектирования и строительства. Это может привести к появлению множества неквалифицированных фирм, что приведет к уменьшению качества работ и, следовательно, может нанести существенный вред как ОАО «Кузбассгражданпроект», так и окружающим людям;

появление более сильных конкурентов из других регионов РФ;

уменьшение самостоятельности решений ОАО «Кузбассгражданпроект» под влиянием как местных, так и областных властей;

уменьшение процентной ставки проектирования;

увеличение стоимости 1 м 2 жилья, что может привести к уменьшению покупки жилья, а это – к уменьшению строительства жилья. Следовательно, может уменьшится количество заказов на проектные работы;

угроза банкротства строительных организаций-заказчиков;

угроза увеличения цен на коммунальные услуги, что значительно увеличит расходы предприятия;

угроза увольнения/ухода ведущих специалистов;

угроза нарушения технологии строительства заказчиком по проектно-сметной документации ОАО «Кузбассгражданпроект»;

угроза изменения внутренней политики государства и деструктуризации общества.


S:

Долгое существование на строи-тельном рынке РФ;

ОАО «Кузбассгражданпроект» - крупнейшая проектная органи-зация региона;

Предприятие пользуется заслу-женным авторитетом и призна-нием в области проектирования и строительства;

Высокая степень соблюдения до-говорных обязательств в отно-шении заказчиков;

ОАО «Кузбассгражданпроект» участвует в осуществлении регио-нальных и российских целевых программ;

Тесное сотрудничество с проект-ными организациями других ре-гионов;

Высокая мотивация и стимули-рование труда персонала;

Обучение и повышение ква-лификации работников за счет средств предприятия;

Тесное сотрудничество с Адми-нистрациями городов и поселков Кемеровской области;

Предприятие постоянно оказы-вает социальную и финансовую помощь ветеранам.

W:

Большое количество специа-листов предпенсионного и пен-сионного возраста;

Не хватает молодых специалистов по профилю предприятия;

Появление огромного количества авторских проектных мастерских в городе;

Больше расходы на амортизацию оборудования;

Большие расходы на содержание здания;

Высокий уровень постоянных издержек, связанных с проектны-ми работами;

Реальные расценки на проектные работы намного ниже номи-нальных;

Большие расходы на специа-лизированное лицензионное программное обеспечение;

Сильная зависимость от коньюктуры строительного рын-ка;

Большие расходы на содержание обслуживающего персонала.

O:

Наиболее удачное развитие стратегического партнерства с одной из крупнейших строи-тельных организаций города;

Авторская разработка проектов новой серии домов;

Работа с иностранными инвесторами;

Создание в СибГИУ кафедры, занимающейся подготовкой специалистов в области архи-тектуры;

Открытие филиалов в городах Юга Кузбасса;

Возможность расширения спектра оказываемых услуг в области проектирования;

Увеличение базовых расценок на проектные работы;

Внедрение новейших информа-ционных технологий в работу;

Разработка собственных науч-ных исследований в проектной деятельности;

Создание на базе предприятия курсов повышения квалифи-кации.

SO:

Обучая и повышая ква-лификацию сотрудников, а также создав собственную методическую базу и со-трудничая с иностранными инвесторами, ОАО «Кузбасс-гражданпроект» имеет возмож-ность выхода со своими творческими проектами на международный строительный рынок;

Используя введение новейших информационных технологий и возможность расширения спектра услуг, ОАО «Кузбасс-гражданпроект» может уско-рить темпы проектирования в несколько раз, что, в свою оче-редь, может привести к увели-чению прибыли.

WO:

Создав на базе ОАО «Кузбасс-гражданпроект» курсов повы-шения квалификации и органи-зовав в СибГИУ кафедру, под-готавливающую специалистов в области архитектуры, предприя-тие может пополнить свой кадровый состав молодыми архитекторами;

разрабатывая собственные науч-ные исследования в проектной деятельности ОАО «Кузбассграж-данпроект» может снизить затраты на покупку специализи-рованного лицензированного программного обеспечения;

возможность расширения спектра оказываемых услуг в сфере проектирования может привести к снижению зависимости от постоянно меняющейся коньюк-туры строительного рынка.

Т:

Отмена государственного ли-цензирования;

Появление более сильных конкурентов;

уменьшение самостоятельнос-ти решений под влиянием местных или федеральных властей;

уменьшение процентной став-ки проектирования;

увеличение стоимости 1 м 2 жилья;

угроза банкротства заказчи-ков;

угроза увеличения цен на ком-мунальные услуги;

угроза увольнения/ухода ве-дущих специалистов;

угроза нарушения технологии строительства заказчиком по ПСД предприятия;

угроза изменения внутренней политики государства и де-структуризации общества.

ST:

Более сильное развитие Моти-вационной политики предприя-тия (обеспечение жильем, пре-доставление путевок в санато-рии и т.п.) может привести к уменьшению угрозы увольне-ния/ухода молодых специалис-тов;

Расширение сотрудничества со строительными организациями для уменьшения возможности допуска нарушений технологии строительства зданий, т.е. усиление авторского надзора;

Расширение сотрудничества с другими проектными организа-циями по региональным целе-вым программам может позволить ОАО «Кузбассграж-данпроект» во многих вопросах опередить конкурентов.

WT:

Слабость – появление огромного количества авторских проектных мастерских; угроза – отмена государственного лицензирования в области проектирования и строительства. Что делать: сов-местно с другими крупными проектными организациями ре-гиона и России добиваться от Государственной Думы РФ ввода программ, которые могут адек-ватно контролировать работу строительных и проектных организаций, дабы предотвратить работу фирм и предприятий, допускающих некачественное и несоответствующее государствен-ным стандартам выполнение работ;

Слабость – сильная зависимость от постоянно меняющейся коньюктуры рынка; угроза – банкротство строительных организаций-заказчиков. Что делать: введение программы страхования сделок, т.е. ОАО «Кузбассгражданпроект», пред-приятие-заказчик и банк/страхо-вая компания могут заключить договор о том, что если пред-приятие-заказчик не в силах во время погасить свои долги, то банк/страховая компания обя-зуется погасить перед ОАО «Кузбасссгражданпроект» долги предприятия-заказчика, следова-тельно, предприятие-заказчик бу-дет отвечать своим имуществом не перед ОАО «Кузбассграждан-проект», а перед бан-ком/страховой компанией.


1 Теоретические основы проведения конкурентного анализа


1.1 Методы ситуационного анализа конкурентных преимуществ фирмы


Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT-анализа. Рассмотрим его подробнее.

Термин SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором K.Aндрюс. Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях.


В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета — Леранед, Кристенсен, Андрюс, Гуф предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии.

На данный момент этот метод является универсальным и дает возможность учитывать все факторы во внутренней и внешней среде. Он предполагает выявление:

S – сильные стороны – конкурентных преимуществ, имеющихся в данный момент у организации.

W – слабые стороны – это текущие проблемные точки в деятельности компании.

O– анализируются возможности, открывающиеся перед организацией со стороны внешней среды. Виды возможностей:

изменение экономической ситуации;

изменение законодательства в пользу компании;

уход конкурентов;

усиление на рынке труда конкуренции между работниками;

изменение демографической ситуации.

T – определяются угрозы, т.е. то, что может угрожать организации со стороны внешней среды, например:

усиление конкуренции;

уход специалистов;

природные катаклизмы и т.д.

Рассмотрим составление матрицы SWOT-анализа, которая представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Матрица SWOT-анализа


На пересечении полей записываются направления инновационного развития:

SO – что необходимо внедрить, чтобы, используя сегодняшние сильные стороны и открывающиеся возможности, добиться успеха в будущем (2-3 пункта);

ST – что необходимо делать, чтобы, используя имеющиеся сильные стороны, предотвратить возникающие угрозы;

WO – что необходимо предпринять для устранения текущих слабостей, исходя из имеющихся возможностей;

WT – что можно сделать в ситуации, когда доминируют слабости и есть угрозы со стороны внешней среды. Например, слабость – это некачественные продукты, угроза – отравление. Нужно ожесточить систему контроля качества продукции.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, также производится путем построения матриц корреляционного SWOT - анализа. На рисунке 2 приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии.


Рисунок 2 – Матрица корреляционного SWOT-анализа


Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.

Для верхней правой стороны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а правой нижней – самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Также при оценке конкурентоспособности предприятия очень важен анализ издержек по цепочке стадий от проектирования продукта до его доведения до потребителя, а также по основным и вспомогательным видам деятельности организации. Для проведения такого анализа М.Портер предложил схему цепочки ценностей организации, показанную на рисунке 3.

Рисунок 3 – Цепочка ценностей М.Портера


Цепочка ценностей начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям:

внутренняя логистика - приемка, хранение и сортировка продукции поставщиков; контроль; управление материально-техническими запасами;

операции (производственная деятельность) - виды деятельности, издержки и активы, направленные на превращение потока сырья в конечный продукт (производство, сборка, упаковка, обеспечение функционирования оборудования, установка, сертификация качества товара, защита окружающей среды);

внешняя логистика (доставка товара до потребителя) - виды деятельности, издержки и активы, связанные с физической доставкой товара до покупателя (складирование конечного продукта, обработка заказа, составление расписания, отгрузка, транспортировка);

продажи и маркетинг - виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к усилиям по продаже, рекламе и продвижению товаров на рынок, маркетинговым исследованиям и планированию, поддержке дилеров и дистрибьюторов;

послепродажное обслуживание (сервис) - виды деятельности, издержки и активы, предназначенные для обеспечения помощи покупателями в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте, для технического содействия, информирования покупателей и рассмотрения жалоб.

Анализ цепочки ценностей позволяет решить четыре задачи:

оценить затраты в каждом звене цепочки ценностей;

выявить факторы, определяющие затраты в каждом звене;

выявить особенности организации процессов в каждом звене и отличия от конкурентов;

понять связи между звеньями цепочки и выявить благоприятные стратегические возможности, связанные с вертикальной или горизонтальной интеграцией.

Цель данного анализа: понять, как увеличивается ценность для потребителя от каждого вида деятельности предприятия.


1.2 Методы анализа конкурентов и позиции фирмы в отрасли


Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит.

Наиболее известной и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли является модель пяти сил конкуренции Портера. В модели Портера предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли:

соперничество между существующими конкурентами. Конкурентная борьба ведется за счет ассортимента, цен, отличительных особенностей товара, рекламы и т.д.;

конкуренция со стороны товаров – заменителей;

угроза появления новых конкурентов;

конкуренция со стороны поставщиков и их способность диктовать условия сделки;

конкуренция со стороны потребителей и их способность диктовать условия сделки и соответствующее качество продукции и обслуживания.

Значение каждой из пяти сил меняется в зависимости от отрасли и определяет направление инновационного развития. Основными направлениями, по мнению Портера, могут быть:

экономия на издержках;

качество продукции;

дифференциация производства.

Также для анализа конкурентов и позиции фирмы в отрасли используют конкурентную карту рынка. Построение конкурентной карты рынка представляет собой классификацию конкурентов по занимаемым ими позициям на рынке. Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:

занимаемой рыночной доли;

динамики рыночной доли.

Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений предприятий на рынке:

лидеры рынка;

предприятия с сильной конкурентной позицией;

предприятия со слабой конкурентной позицией;

аутсайдеры рынка.

При всей важности показателя рыночной доли необходимо иметь в виду, что он представляет собой статическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.

Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли:

предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией;

предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;

предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;

предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией.

Конкурентная карта рынка строится исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий. Это позволяет выделить 16 типовых положений предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым - аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16-я группа).

При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли как уточняющего коэффициента позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы.

Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:

определить особенности развития конкурентной ситуации;

выявить степень доминирования предприятий на рынке;

установить ближайших конкурентов;

выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.

Перед лицом рынка и конкурентов фирма должна выявить свои сильные и слабые стороны и обеспечить себе уровень компетенции одновременно по нескольким направлениям. Важнейшими из них являются: концепция товара, качество, стоимость, торговля, внешняя политика, финансы, предпродажная подготовка и послепродажное обслуживание.

Все эти направления графически могут быть представлены в виде векторов многоугольника конкурентоспособности, которые соответственно описывают:

концепцию товара или услуги, на которой базируется деятельность вашей фирмы;

качество, выражающееся в соответствии вашего продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;

предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы не только предвидеть запросы будущих покупателей, но и также убедить их в исключительных воз-можностях предприятия удовлетворить эти потребности;

финансы - как собственные, так и легко мобилизуемые финансовые ресурсы;

стоимость, к которой следует прибавлять возможную наценку;

торговля, с точки зрения коммерческих методов и средств;

послепродажное обслуживание, позволяющее фирме закрепить за собой постоянную клиентуру;

внешняя политика, представляющая собой способность фирмы управлять в позитивном плане своими отношениями с политическими властями, прессой и общественным мнением.

Накладывая многоугольники конкурентоспособности различных предприятий друг на друга, как видно из рисунка 4, можно наглядно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому.