Формирование основных конкурентных стратегий и условия их применения - курсовая работа

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

БАШКИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

БАШКИРСКАЯ АКАДЕМИЯ КОМПЛЕКСНОЙ

БЕЗОПАСНОСТИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

КАФЕДРА МАРКЕТИНГА И РЕКЛАМЫ

КУРСОВАЯ РАБОТА

Студентки группы М- 01-06 5 курса дневного отделения

Мунировой Гузель Робертовны

на тему «Формирование основных конкурентных стратегий и условия их применения»

научный руководитель:

Габдуллина Ляля Маратовна

«____»____________20___г.

Уфа- 2010

Содержание

Введение 3

Глава 1. Основные подходы к определению стратегий конкуренции 5

1.1. Понятие конкуренции и ее виды 5

1.2. Конкуренция и конкурентные силы 11

1.3. Формирование основных конкурентных стратегий 21

Глава 2. Особенности применения основных конкурентных стратегий на примере рыночных ситуаций 26

2.1. Применение стратегий на примере рыночной ситуации 26

2.2. Принятие решения по выбору конкурентной стратегии 30

Заключение 33

Список литературы 34

Введение

Актуальность. Конкуренция – это одна из главных движущих сил рынка. Не зная своих конкурентов, не владея информацией о том, каковы их сильные и слабые стороны, нельзя получить выгоды в конкурентной борьбе. Но, помимо знания своих конкурентов, необходимо учитывать и влияние конкурентных сил, действующих на рынке.

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилуч­шим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосроч­ной перспективе. Все это обуславливает актуальность данной работы.

Объектом курсовойработы является стратегическая деятельность на предприятии.

Предметом являются стратегии конкуренции.

Цель курсовой работы - определить принципы выбора базовой стратегии конкуренции. Для этого решаются следующие задачи :

1) Дать определение понятию конкуренция и охарактеризовать ее основные виды;

2) Определить наиболее важные конкурентные силы;

3) Изучить формирование базовых стратегий конкуренции

4) Выявить особенности применения базовых стратегий конкуренции на примере рыночных ситуаций.

5) Выделить факторы, влияющие на принятие решения по выбору стратегии конкуренции.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

Первая глава посвящена определению конкуренции и ее видам, основным конкурентным силам и формированию базовых стратегий конкуренции.

Во второй главе описываются базовые стратегии конкуренции на примере рыночной ситуации, и выявляются основные факторы, влияющие на принятие решения по выбору стратегии конкуренции.

Глава 1. Основные подходы к определению стратегий конкуренции.

1.1 Понятие конкуренции и ее виды

В рыночной экономике конкуренция представляет собой экономическую борьбу за достижение лучших результатов и свободу выбора, который реализуется в виде стремления получить прибыль.

Понятие конкуренции сложное и многогранное, а, следовательно, объяснение его сущности обуславливается ограничениями и толкованиями в разных контекстах.

А. Смит, раскрывая значение этой категории, за основу взял поведение индивидуальных продавцов, которые соревнуются на рынке за более выгодную куплю и продажу.[1]

А. Курно, точнее определяет это явление, подчеркивая важность большого количества конкурентов: «Рыночная конкуренция несовершенна до тех пор, пока цена превышает максимальные затраты фирмы, и эта разность приближается к нулю, если число конкурентов направляется к бесконечности».

В середине 20-го столетие были сформированы общие понятия относительно видов конкуренции, которые нашли свое выражение в классических моделях: совершенной конкуренции, монополистической, олигополистической конкуренции и чистой монополии[3] .

Совершенная (чистая) конкуренция: на рынке участвует множество независимых фирм, самостоятельно принимающих решение, что производить и в каком объеме. Особенность - большое количество предприятий, которые реализуют стандартную продукцию; отсутствует контроль над ценами; эластичный спрос; неценовые методы конкуренции не практикуются; отсутствуют препятствия организации бизнеса. Условия существования данного вида конкуренции: объем производства отдельной фирмы незначителен и не оказывает влияние на цену товара; товары однородны; покупатели хорошо информированы о ценах; продавцы независимы друг от друга; рынок не ограничен, т.е. возможен свободный доступ любого, кто пожелает стать предпринимателем. Сферой наибольшего распространения является производство сельскохозяйственной продукции фермерскими хозяйствами.

Несовершенная конкуренция: этот вид конкуренции появился в связи с образованием монополий. Характеризуется концентрацией капитала, возникновением различных организационных форм предприятия, усиления контроля за природными, материальными и финансовыми ресурсами, а также воздействие научно-технического прогресса. Подвидами являются монополия и олигополия. Монополия - это исключительное право производства, принадлежащее одному лицу, группе лиц или государству. Монополистические фирмы создают барьеры для вхождения на рынок новых фирм, ограничивают доступ к источникам сырья и энергоресурсам, используют высокий уровень технологий, применяют более крупный капитал. Особенность - большое количество предприятий, которые реализуют дифференцированную продукцию; диапазон контроля цен узкий; спрос эластичный; используются неценовые методы конкуренции. Больше всего распространено в розничной торговле.

Олигополистическая конкуренция - это существование нескольких фирм, обычно больших, на плечи которых приходится основная часть продаж отрасли. Особенность - небольшое количество предприятий; диапазон контроля цен зависит от уровня согласованности действий предприятий; преимущественно неценовая конкуренция; существенные препятствия организации бизнеса. Сфера распространения-металлургическая, химическая, автомобильная промышленность, производство компьютеров.

Чистая монополия. Особенность - одно предприятие, которое производит уникальную продукцию, не имеющую эффективных заменителей; контроль над ценами значительный; выход на рынок другим предприятиям заблокирован. Наиболее присутствует в сфере коммунального хозяйства, связи.

Анализируя конкуренцию, нужно выделить понятия «отраслевой» и «межотраслевой» конкуренции. Отраслевая конкуренция предусматривает соперничество одного вида товара или услуг за наиболее выгодные условия реализации, за большую часть рынка. Межотраслевая конкуренция появляется в соревновании за лучшие условия использования ресурсов, которые в результате из низко-рентабельных отраслей направляются в высокорентабельные секторы экономики. Термин «межотраслевая конкуренция» характеризует и другое явление - соперничество между производителями товаров заменителей, которые удовлетворяют одну и ту же потребность.

В зависимости от того или иного инструмента, который применяется продавцами для привлечения круга покупателей своего товара на рынке, конкуренция принимает разные формы. Одной из главных является ценовая конкуренция.

В ценовой конкуренции основным способом соперничества является снижение цен производителем или продавцом на свои товары. Предприятие может использовать преимущества более низких затрат или сознательно терять прибыль, для того чтобы закрепить за собой большую часть рынка. В современных условиях на Западе в большинстве отраслей открытая ценовая конкуренция не действует, поскольку снижение цен у одного из производителей или продавцов товара вызовет аналогичные действия и у конкурентов, что не изменяет позиции фирмы на рынке, а лишь уменьшает прибыльность отрасли в целом.

Другой формой конкуренции является неценовая, при которой более выгодное положение на рынке завоевывается благодаря качественным характеристикам деятельности продавца, его особым имиджем, дополнительными условиями обслуживания.

Таким образом, не всякая конкуренция способствует эффективному функционированию рынка – недобросовестная конкуренция оказывает негативное воздействие на экономику. Закон РФ «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» запрещает недобросовестную конкуренцию, для которой характерно распространение ложных, неточных и искаженных сведений, способных нанести ущерб другим хозяйствующим субъектам; самовольное использование товарных знаков фирменных наименований, маркировки и внешнего оформления товаров других фирм; получение, использование, разглашение научно-технической, производственной, коммерческой и иной информации без согласия ее владельцев.

1.2. Конкуренция и конкурентные силы

Конкурентные силы – активно действующие на рынке факторы, составляющие суть конкурентной борьбы на нем.

На рынке все силы действуют не изолированно, а в очень сложной взаимосвязи, которая реализуется в состоянии конъюнктуры рынка.

Существует много подходов к определению наиболее важных факторов конкурентной борьбы. Далее рассмотрим некоторые из них.

Модель стратегического планирования 3К (3C)[4] была разработана Кеничи Омае, известным японским специалистом в области корпоративных стратегий. Модель 3К является попыткой стратегического взгляда на факторы, необходимые для успеха компании на рынке.

В рамках этой модели, выделяется 3 ключевых фактора успеха компании, на которых должен сконцентрироваться специалист, занимающийся разработкой стратегии - это три главных игрока в процессе реализации стратегии 3К (3C):

1. Компания (Corporation);

2. Клиент (Client);

3. Конкуренты (Competitors).

Только объединив эти три фактора в «стратегический треугольник» можно достичь устойчивого стратегического конкурентного преимущества.

Соответственно, на основе этих факторов, Омае выделяет возможные типовые стратегии, направленные на достижение устойчивого конкурентного преимущества для компании.

Компания: стратегия компании должна быть нацелена на максимизацию преимуществ компании относительно конкурентов в областях, наиболее критичных для достижения успехов отрасли.

1)Выборочность и последовательность. Чтобы победить в конкурентной борьбе, компании нет необходимости быть лидером во всех функциональных областях, важных для данной отрасли. Если она может достичь решающего превосходства в одной, но самой важной области, она сможет превзойти конкурентов и во всех других областях, которые сейчас у нее на среднем для отрасли уровне.

2) Решение вопроса «производить или покупать».

В случае быстрорастущих издержек, наиболее критичным решением для компании становится решение о привлечении субподрядчиков для выполнения значительной части их внутренних производственных операций. За счет этого можно добиться устойчивого лидерства в издержках - если конкуренты не смогут оперативно ответить изменением собственной структуры издержек. Другим источником лидерства в издержках при аутсорсинге может стать способность гибко менять объем производства в соответствии с изменениями спроса.

3)Повышение эффективности затрат.

Повышение эффективности затрат может быть выполнено тремя основными методами. Первый - за счет более эффективного снижения основных издержек, чем это могут сделать конкуренты. Второй метод - быть более разборчивым в выборе принимаемых заказов от клиентов, производимых продуктов, выполняемых функций.

Клиент: ориентация на клиента является основой любой стратегии. «Нет сомнений, что первоочередной задачей корпорации должны быть интересы ее клиентов, нежели акционеров или других заинтересованных сторон. В долгосрочной перспективе, корпорации искреннезаинтересованные в своих клиентах будут представлять интерес и для инвесторов».

1) Сегментирование по целям.

Дифференциация должна быть выстроена на основе того, что различные потребители используют (приобретают) товар различными способами. Это и должно быть главным принципом сегментации – выделять такие группы, чтобы разрабатывать для них специализированные предложения.

2) Сегментирование по охвату рынка.

Выбранные сегменты не должны быть слишком малы. Стратегическая сегментация должна быть основана на изучении и сравнении затрат на маркетинг с потенциальным размером рынка. Всегда существует критическая точка, после которой соотношение прибыли и затрат начинает сокращаться (убывающая предельная эффективность). Поэтому задача Компании - поиск оптимального масштаба покрытия рынка. Относительные маркетинговые издержки должны не превышать уровень аналогичных издержек основных конкурентов.

3) Ре-сегментация рынка.

В случае высокой конкуренции на рынке, компания и ее конкуренты, скорее всего, сегментируют рынок схожим образом. Поэтому эффективность сегментирования как инструмента конкурентной борьбы, сильно снижается. В такой ситуации полезно заново изучить своих ключевых клиентов - возможно, у них есть другие отличия, на которых можно построить более выгодную сегментацию.

4) Изменения в структуре клиентов.

Изменения сегментов рынка происходят постоянно под воздействием непреодолимых сил - с течением времени может изменяться демография, предпочтительные каналы дистрибуции, размеры сегментов и т.п. Такие изменения должны приводить к перераспределению ресурсов и/или изменению объема ресурсов, сосредоточенных в этой бизнес-единице, без которых возможны серьезные потери доли рынка.

Конкуренты: по К.Омае, стратегия может быть построена на поиске возможностей дифференциации компании от конкурентов в сфере, отличной от разработки продукта, его технических характеристик, а также непосредственно продаж и обслуживания.

1) Сила образа.

Компания «Sony» опережают своих конкурентов, потому что делают значительные инвестиции в PR, продвижение и управляют этими коммуникациями намного более внимательно, чем это делают конкуренты. Чем сложнее становится осуществлять дифференциацию через свойства продукта и способы дистрибуции - тем больше возможностей открывается для дифференциации образом.

2) Зарабатывать на разнице в структуре прибыли и издержек.

Разница в источниках прибыли может быть основана на прибыли от новых продуктов или дополнительных услуг. Разница в соотношении постоянных и переменных издержек также может использоваться в стратегии - например, компания с более низким уровнем постоянных издержек может снижать цены на застойных рынках и увеличивать свою долю. Тем самым Компания ставит своего конкурента с высокими постоянными издержками во вдвойне невыгодное положение, т.к. при снижении объемов продаж, их удельные издержки растут - поэтому они теряют рентабельность даже при неизменной цене.

3) Тактика для легковесов.

Если такая компания пытается конкурировать рекламой в СМИ или значительными исследовательскими усилиями, она получает дополнительный объем постоянных издержек, который может "съесть" такую долю ее доходов, что ее более крупные конкуренты выиграют, даже не прикладывая к этому никаких усилий. Но она может рассчитать свою программу поощрения на основе прогрессирующего процента, не привязывая к абсолютному объему продаж, делая тем самым поощрение гибким и гарантируя дилеру дополнительное вознаграждение за каждую дополнительно проданную единицу. Лидеры рынка не смогут предлагать такие же высокие проценты всей своей франчайзинговой сети, т.к. их потери в доходах при этом будут значительно выше.

Следующим подходом, рассмотренным в курсовой работе, является подход М.Портера. По его мнению, силы, формирующие конкурентную среду продукта и его конкурентные возможности, распадаются на пять групп.[5]

Первую группу составляют конкурентные силы производителей аналогичной продукции. То есть в ней представлена внутриотраслевая конкуренция, которая при традиционном рассмотрении рыночных систем выступала синонимом конкуренции вообще.

Вторую группу формируют поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Сила воздействия представителей этой группы на конкурентный потенциал фирмы состоит в их способности удерживать производителя продукта в качестве своего клиента. В первую очередь это проявляется в том, что данная группа оказывает существенное влияние на качество и себестоимость продукта.

В третью группу входят покупатели продукта. Их конкурентная сила состоит в способности требовать наличия определенных потребительских качеств у продукта, а также воздействовать на цену продукта в направлении ее уменьшения.

Четвертая группа состоит из потенциальных производителей аналогичной продукции. Их конкурентная сила состоит в возможности переключения потребителей на свою продукцию, а также в возможности отвлечения потенциальных потребителей продукта. И, наконец, пятую группу составляют производители замещающих продуктов. Часто наблюдается такая ситуация, когда именно конкурентная сила этой группы оказывается разрушительной и даже сокрушительной для продукта.

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует этим конкурентным силам.

1. Внутриотраслевая конкуренция. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

-большое число конкурентов;

-однородность выпускаемых товаров;

-наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;

-высокие выходные барьеры;

-зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

2. Сила воздействия поставщиков. Сильные поставщики могут:

-повышать цену на свои товары;

-снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила поставщиков определяется:

-наличием крупных компаний-поставщиков;

-отсутствием заменителей поставляемых товаров;

-ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;

-решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов;

-способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

3.Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается:

-в давлении на цены в целях их снижения;

-в требованиях более высокого качества;

-в требованиях лучшего обслуживания;

-в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:

-сплоченности и концентрированности группы потребителей;

-степени важности продукции для покупателей;

-диапазона ее применения;

-степени однородности продукции;

-уровня информированности потребителей;

4. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

-экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне,

который недоступен потенциальным конкурентам;

-дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями;

-потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую туристскую отрасль;

-издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;

-необходимость создания новой системы каналов распределения.

-политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

5. Товары-заменители. Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

-проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

-рекламные атаки на потребителей;

- производство новых, привлекательных продуктов;

-улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

Следующий подход - три ценностных критерия. Маркетологи Майкл Трейси и Фред Вирсема предлагают ориентировать стратегическое планирование на один из трех ценностных критериев:

1. Отлаженность операционной деятельности (Operational Excellence);
2. Доверительные отношения с клиентами (Customer Intimacy);

3. Превосходство продукта (Product Leadership).

Отлаженность операционной деятельности должна обеспечивать лучшие цены в отрасли. Таким образом, основная задача оптимизации бизнес-процессов — снизить стоимость для потребителей (по мнению авторов, прибыль в данном случае должна поступать за счет снижения затрат, а не за счет увеличения цен).

Второй источник роста — управление клиентскими отношениями. Компании, стремящиеся к доверительным отношениям с клиентами, приспосабливают свои продукты к потребностям сегментов рынка. Их конкурентоспособность скорее держится на превосходном обслуживании и удовлетворении потребностей, чем на более низких ценах. Рассматривая этот аспект, эксперты отмечают: регулируя критерий customer intimacy, компании могут получать прибыль за счет высоких цен, а не за счет низких расходов.
Если первые два критерия в чем-то аналогичны родовым стратегиям Майкла Портера, то третий можно назвать инновационным — во всех смыслах этого слова.

Наконец, компании, руководствующиеся стратегией превосходства продукта, делают ставку на регулярное и быстрое внедрение новинок. Лидеры отрасли моментально представляют несколько новых продуктов и вынуждают конкурентов постоянно гнаться за собой. Улучшение, какого из этих трех критериев работы организации заложить в основу развития? Авторы работы считают, что выбор стратегии определяется целевым сегментом. Выбор сегмента обслуживания, в сущности, равносилен выбору стратегии, а выбор стратегии — выбору рынка обслуживания.
Сеть ценностей (Value Net). Авторы данной концепции, Адам Бранденбургер и Барри Нейлбафф, расширяют модель пяти сил за счет рассмотрения роли дополнительных участников рынка. Дополнительные участники — компании-поставщики, у которых конечные потребители приобретают комплементарные (дополнительные к основному продукту) товары или услуги. Рассматривая сотрудничество с производителями комплементарных товаров в целях увеличения прибыли, необходимо учитывать, что в конечном итоге они могут превратиться в конкурентов. Ниже приводятся факторы, определяющие отношения с производителями дополняющих товаров:

Производители комплементарных товаров более склонны гнуть свою линию в условиях, когда они могут перейти к конкурентам.
У производителей взаимодополняющих товаров больше шансов настоять на своих условиях, если для покупателей или поставщиков стоимость перехода от одного производителя дополняющих товаров к другому обратно пропорциональна стоимости перехода от одного конкурента к другому.
У производителей комплементарных товаров будет меньше влияния, если потребители имеют возможность приобрести и использовать товары без их участия. Чем большую роль такие производители играют в борьбе за рынок сбыта или снабжения, тем больше у них власти. У производителей взаимодополняющих товаров больше власти, если у них есть основания угрожать уходом к конкурентам. Борьба с производителями дополняющих товаров за право задавать стоимость носит менее напряженный характер, если размер «пирога» стремительно увеличивается.

Цель конкуренции – борьба за получение возможно большей прибыли.

Таким образом, движущей силой конкуренции для каждого из участников являются личный мотив, заинтересованность в достижении положительного для себя результата. Противодействие соперникам не должно и не может быть самоцелью конкуренции. Это есть второстепенное следствие предпринимаемых усилий по достижению выгодных для себя результатов.

Конкурентная стратегия - это комплексный план действий компании на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют увеличению или удержанию предприятием своего положения на рынке относительно конкурентов.

На основе факторов наиболее значимых для конкурентной позиции Портер построил «Матрицу конкуренции»[6] (рис. 1. 1).

Рис.1. 1. Матрица конкурентных стратегий по М. Портеру

Таким образом, формируются базовые стратегии конкуренции. Первая стратегия- стратегия лидерства в области затрат.

Стимулом для использования данной стратегии является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке.

Преимущества стратегии:

-дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные изделия;

-разрушение стратегии конкурентов в области дифференциации продукции и локализация рынка за счет ценовой доступности своих изделий;

-ужесточение ценового барьера по себестоимости для предприятий, стремящихся в эту отрасль;

-наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы и комплектующие изделия;

-гарантированное получение прибыли даже при снижении цен у ближайших конкурентов;

-вытеснение товаров – заменителей за счет массовости и низких издержек производства.

Необходимые рыночные условия:

-большая доля предприятия на рынке, предприятие имеет доступ к дешевым сырьевым ресурсам;

-спрос на выпускаемую продукцию эластичен по цене и достаточно однороден по структуре;

-конкуренция происходит преимущественно в ценовой области;

-потребители теряют значительную часть своих доходов при повышении цен;

-предприятие и отрасль производят стандартизированную продукцию, и в существующих условиях нет эффективных путей ее дифференциации.

Требования к организации производства и управления:

-крупносерийное или массовое производство;

-передовые ресурсы, сберегающие технологии;

-жесткий контроль себестоимости продукции;

-преимущественно оптовая реализация продукции;

-ориентация маркетинга на весь рынок.

Дестабилизирующие факторы:

-технологические нововведения;

-изменение предпочтений потребителей;

-уменьшение чувствительности потребителей к ценам;

-копирование конкурентами методов работы.

Следующая стратегия- стратегия дифференцирования.

Эта стратегия основывается на специализации в изготовлении особой (оригинальной) продукции, имеющей явные отличительные преимущества с точки зрения потребителей. Она предполагает обособление товара на рынке за счет его качественных характеристик.

Преимущества стратегии:

-дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей на базе превосходства в качестве и более широкого выбора;

-ужесточение входного барьера в отрасль за счет сформировавшихся предпочтений потребителей;

-гарантированное получение прибыли от реализации продукции предприятием, пользующимся услугами только данной фирмы;

-вытеснение товаров – заменителей путем укрепления связей с потребителями.

Необходимые рыночные условия:

-отличительные характеристики продукции воспринимаются и ценятся потребителями;

-спрос на выпускаемую продукцию достаточно разнообразен по структуре;

-конкуренция происходит преимущественно в неценовой области;

-немногие предприятия используют стратегию дифференциации.

Требования к организации производства и управления:

-наличие легко переналаживаемого производства;

-высокий уровень конструкторской подготовки производства;

-развитая маркетинговая служба;

-розничная или мелкооптовая реализация продукции.

Дестабилизирующие факторы:

-высокие издержки на создание имиджа изделия, вызывающее значительное повышение цен;

-чрезмерная дифференциация товара, при которой потребитель перестает ощущать принадлежность товара к данной группе.

В данной стратегии часто используются персональные продажи с привлечением торговых агентов.

И последняя стратегия- стратегия концентрации на сегменте. Данная стратегия направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном специфическом сегменте рынка. При этом гарантирован стабильный сбыт, однако значительного роста данного сегмента, как правило, не наблюдается (стратегия ухода от конкуренции).

При этом фирма может обслуживать свой узкий целевой сегмент более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои усилия на всем рынке.

Преимущества стратегии:

-дополнительный рост объема продаж и получение прибыли за счет уменьшения рыночной доли и специализации предприятия на конкретном сегменте (группе покупателей с особыми специфическими потребностями);

-возможность использования стратегий снижения себестоимости или дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка;

-комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции для относительно узкой группы покупателей;

-создание имиджа предприятия, заботящегося о потребностях конкретных покупателей.

Необходимые рыночные условия:

-существование четко определенной обособленной группы потребителей, имеющих специфические потребности;

-конкуренты не пытаются специализироваться на данном сегменте;

-ресурсы и маркетинговые возможности предприятия не позволяют обслуживать весь рынок.

Требования к организации производства и управления:

-как правило, дивизионная организация структуры управления (по товарам);

-высокая степень диверсификации производственной и сбытовой деятельности;

-близкое расположение производственных подразделений к потребителям;

-преимущественно мелкосерийный тип производства;

-наличие собственной розничной сети.

Дестабилизирующие факторы:

-различие в характеристиках товара для целевого сегмента и всего рынка становятся не существенными;

Таким образом, предприятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.

Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не счи­таясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область утрате конкурентных позиций.

Рекомендации М. Портера по выработке стратегии основаны на том, что предприятие уже имеет определенные конкурентные преимущества, но неясно, как и за счет чего они достигнуты. Модель используется в случае замедления роста.

В зависимости от того, что компания умеет делать лучше конкурентов, она выбирает одну из базовых стратегий – «лидерство по затратам», «дифференцирование» и «концентрация на сегменте».

Если есть возможность производить дешевле конкурентов, скорее всего, будет избрана стратегия «лидерство по издержкам». Это продажа однородной продукции (например, пива или сигарет) широкому кругу покупателей. Так действует, пивоваренная компания «Балтика». Продукция «Балтики» ориентирована на максимально широкий круг покупателей (лишь пиво «Парнас», позиционируемое как напиток класса Premium, выделено в отдельную торговую марку). Имея самую современную в России производственную базу, «Балтика» активно инвестирует в предприятия, которые позволят снизить себестоимость продукции (например, в собственное предприятие по производству солода). Показательно, что инвестиции в создание бренда «Балтика» в 2000 году были в несколько раз меньшими, чем инвестиции в производство. Все это свидетельствует, что «Балтика» выбрала стратегию лидерства по издержкам.

Если производитель инвестировал средства в создание уникальной марки или нескольких марок, выбирается стратегия « дифференцирования»- создание для каждой группы покупателей отдельного типа продукции или отдельного бренда (компания «Вена» - пиво Tuborg Gold Label и «Невское»).

Позиционирование в одном сегменте рынка позволяет компании получать наибольшую норму прибыли за счет уникальности продукта, то есть применить стратегию « концентрации на сегменте». Под маркой Guinness выпускается только один сорт темного пива - Guinness Draught в розлив и Guinness Extra Stout в бутылках и банках. На достаточно узком сегменте рынка любителей очень темного пива ежедневно продается 10 млн. кружек (почти 5 млн. литров) Guinness. Стратегия сфокусированной дифференциации хороша тем, что в большинстве случаев для ее реализации требуется меньше инвестиционных затрат, чем для прочих.

Российские несырьевые компании, выходя на международные рынки, работают там, в очень узких нишах, порой находя их случайно. История с фотоаппаратом «ЛОМО-Компакт», все права, на продажу которого приобрела группа австрийских подростков, создавших клуб фотографов - «ЛОМОграфов». Ежегодный объем продаж этих фотоаппаратов составляет около 10 тыс. штук. Другая ниша сбыта - приборы ночного видения для велосипедистов - была найдена с подачи итальянских коллег, а домашние телескопы - американской сбытовой компанией «LOMO-America». Ирбитский мотоциклетный завод, чей основные рынки сбыта - США, Германия и Италия, сконцентрировался на нише мотоциклов «ретро»: тяжелый мотоцикл «Урал» - точная копия мотоцикла BMW, выпускавшегося в 1950-е годы.

Среди российских компаний, работающих на внутреннем рынке, нишевая стратегия пока не получила особого распространения. Пока они стремятся охватить всю продуктовую линейку и занять максимальное количество сегментов рынка. Появление российских узкоспециализированных компаний вроде Guinness или Perrier, дело будущего, когда конкуренция ужесточится, а рынок разделится на более узкие сегменты.

Выбор целевых сегментов - это вопрос ресурсов и грамотной оценки собственной стратегической позиции. У тех отечественных производителей, кто конкурирует в основном с российскими же компаниями, пока есть ресурсы для развития широкой гаммы продуктов. При выборе же сфокусированной стратегии емкости внутреннего рынка, как правило, не хватает. Расширить объем продаж можно путем выхода на внешний рынок, однако это резко увеличивает издержки на продвижение товара.

Например, в автомобилестроении ведущие американские и японские фирмы выпускают целую гамму машин разного класса, в то время как фирмы «BMW» и «Даймлер-Бенц» (Германия) в первую очередь выпускают мощные, скоростные, дорогие машины высокого класса и спортивные машины, а корейские фирмы «Honda» и «KIA» сосредоточились на машинах малого и сверхмалого класса.

Далее, в судостроении японские фирмы избрали стратегию дифференциации и предлагают широкий выбор высококачественных судов по высоким ценам. Корейские судостроительные фирмы выбрали стратегию лидерства за счет издержек и предлагают разнообразные типы судов хорошего качества, однако себестоимость корейских судов ниже, чем японских. Стратегия преуспевающих скандинавских судоверфей — сфокусированная дифференциация. Они выпускают специализированные типы судов, такие как ледоколы или круизные лайнеры, при изготовлении которых применяются специализированные технологии. Эти суда продаются по весьма высокой цене, чтобы оправдать расходы на рабочую силу, которая в скандинавских странах ценится дорого. Наконец, китайские судостроители, которые недавно стали активно конкурировать на мировом рынке, предлагают сравнительно простые и стандартные суда с еще меньшими издержками и по более низким ценам, чем корейские (стратегия - сосредоточение на уровне издержек).

Так, компания «Toyota» известна во всем мире низкой стоимостью своих автомобилей при сохранении определенного, достаточно высокого уровня их качества. В свою очередь, «General Motors», конкурируя с «Toyota» в тех же сегментах рынка, сделала упор на дифференциацию своей продукций по разнообразию расцветок и наличию спецификаций. Так на рынке Великобритании предлагалось 105 моделей автомобиля «Vauxhalls» по цене от 4800 до 20500 фунтов.

Стратегия «BMW» и «Mersedes» рассчитана на производство высококачественных автомобилей для определенного, обеспеченного слоя населения. При этом различие вида дополнительных спецификаций позволяет добиться эксклюзивности продаваемого автомобиля под конкретный заказ покупателя, а высокий имидж самих фирм позволяет занимать устойчивую долю рынка.

Таким образом, в основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая стратегия основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его, фирма должна обосновать и выбрать свою стратегию.

Нет такой стратегии борьбы с конкурентами, которая была бы одинаково хороша для всех компаний. Каждая компания должна учитывать масштабы своей деятельности и положение в отрасли по сравнению с конкурентами. Большие компании, занявши доминирующие позиции в определенной отрасли, используют стратегии, какие не могут позволить себе мелкие фирмы. Но, чтобы достичь успеха, компании мало достичь большого размера – для больших фирм тоже существуют выигрышные и проигрышные стратегии. В то же время маленькая фирма может разработать такую стратегию, которая позволит ей получить прибыль быстрее, чем большим компаниям.

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурент­ного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения пре­имуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегиче­ской ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все после­дующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформи­ровавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые сте­реотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции не­обходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки - это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.

Как показывает практика преуспевающие, и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязатель­ных потребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтер­нативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, веро­ятность банкротства на таких рынках очень велика.

Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать дру­гим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких уси­лий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества не­обходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет пред­приятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда явля­ется одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важ­ным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным послед­ствиям. Опросы работников московских предприятий, реализующих компью­терную технику показали, что менеджеры по сбыту, решая проблему выбора целевого рынка часто упускают из вида как, с помощью каких средств возмож­но достижение успеха. Перенос старых, используемых для других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемых ре­зультатов. Вопрос: как конкурировать является столь же важным и критиче­ским и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе.

Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания пе­риода использования разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров, исполь­зующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедре­ния новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитыва­ет особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта сопер­ничества не только предприятие, но и. его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конку­рентами ведется, в конечном счете, за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

Заключение

Конкуренция - это соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров, услуг. Борьба за экономическое выживание и процветание – закон рынка. Конкуренция может существовать только при определённом состоянии рынка. Разные виды конкуренции зависят от определённых показателей состояния рынка. Не всякая конкуренция способствует эффективному функционированию рынка – недобросовестная конкуренция оказывает негативное воздействие на экономику.

Конкурентная стратегия - это комплексный план действий компании на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют увеличению или удержанию предприятием своего положения на рынке относительно конкурентов.

На основе факторов наиболее значимых для конкурентной позиции Портер построил «Матрицу конкуренции». Таким образом, формируются базовые стратегии конкуренции.

К недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитыва­ет особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта сопер­ничества не только предприятие, но и его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства. Смысл борьбы заключается не столько в действиях против соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп./ О.С. Виханский. — М.: Гардарика, 2002. — 296 с.

2. Закон РФ «О конкуренции и ограничении монопо­листической деятельности на товарных рынках». офиц. текст.

3. Короткова А. В. Управление маркетингом/А.В.Короткова, И.М.Синяева-М.: ЮНИТИ-ДАНА-2005.-463с.

4. Королева Н. И. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие/ Н.И, Королева. – Томск: изд-во Томского политехнического университета, 2007.- 138.

5. Котлер, Ф Маркетинг, менеджмент. Экспресс- курс. 2-е изд/ Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук.- СПб.: Питер, 2006.- 464 с.

6. Крылова Г.Д. Маркетинг. Теория и практика/ Крылова Г.Д., Соколова М.И. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004.-293с.

7. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок/ Ж.-Ж. Ламбен – СПб.: Питер, 2004.- 317с.

8. Ланкин В.Е. Менеджмент организации. / В.Е. Ланкин - М.: ЮНИТИ-ДАНА -2006.-269с.

9. Липсиц И.В. Маркетинг для топ-менеджеров/ И.В. Липсиц- М.: ЭКСМО, 2007.-152 с.

10. Макконелл К.Р. Экономикс Учебник В 2 т./ К.Р. Макконелл, С.Л. Брю М., 2004.- 489с.

11. Омае, К. Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски / Кеничи Омае; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 215 с.

12.Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник/ Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. – М.: Омега-Л, 2004. – 472 с.

13. Портер, Майкл, Э. Конкуренция.: Пер. с англ.- М.: Изд. дом «Вильямс», 2005. – 608 с.

14. Титова Н. Е. Маркетинг: учебное пособие/ Титова Н. Е.-М., 2003.-115 с.

15. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика учебно-прктическое пособие/ А.Ю. Юданов- М.: ЮНИТИ-ДАНА-2006.-142 с.

[1] Макконелл, К.Р., Экономикс Учебник В 2 т./ К.Р. Макконелл, С.Л.Брю-М.: 2004.- с. 89.

[2] Закон РФ «О конкуренции и ограничении монопо­листической деятельности на товарных рынках». офиц. текст.

[3] Макконелл, К.Р. Экономикс Учебник В 2 т./ К.Р. Макконелл, С.Л. Брю.- М.: 2004.- с. 96.

[4] Омае, К. Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски / К. Омае; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 – с.18.

[5] Портер, Майкл, Э. Конкуренция.: Пер. с англ./М.Э.Портер.- М.: Изд. дом «Вильямс», 2005. – с.92.

[6] Портер, Майкл, Э. Конкуренция.: Пер. с англ./М.Э.Портер.- М.: Изд. дом «Вильямс», 2005. – с.116.