Маркетинг и реклама в развитии стратегии - дипломная работа

РИС.4. Стратегический канал.

Выбор стратегии ограничивают внешние и внутренние условия. Для описывания стратегии можно использовать следующие стратегические определяющие, причем основная определяющая дает стратегии свое имя:

- пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный);

- знакомство с рынком (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);

- объем обработки рынка (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок);

- способ обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный);

- концентрация на одном из инструментов маркетинга (цена, качество);

- первичная цель (сбыт, рентабельность);

- отношение к конкурентам (агрессивное, нейтральное);

- отношение к кооперации:

- отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства);

- отношение к инновации (инновативность, адаптация).

Некоторые возможные базисные стратегии рассмотрим более подробно. Все они в свое время находились в центре внимания специалистов и считались как бы «гарантией» успеха предприятия.

Стратегия сегментирования рынка.

Чаще всего потребители не являются однородной совокупностью. Они различаются с точки зрения своей потребности, предпочтений и имеющихся финансовых средств. Это обстоятельство учитывает стратегия сегментирования рынка, согласно которой рынок сбыта, рассматривается не как недифференцированная общность, а как образование, состоящее из отдельных группировок потребителей (кластеров, сегментов). Сегменты требуют специфической маркетинговой обработки. Это относится, прежде всего, к массовому рынку. Однако производственные потребители и торговля также могут быть поделены на группы. Предпосылкой применения этой стратегии являются различия между сегментами в области спроса, а также возможность их выделения с помощью исследования рынка. Кроме того, сегмент должен быть достаточно большой величиной, чтобы оправдать особую стратегию маркетинга.

1. Биологическое, географическое, социодемографические факторы структурирования рынков (пол, возраст, профессия, доход, местожительство) применяются относительно давно. Этих критериев бывает, как правило, достаточно в случае, если речь идет не столько о том, какие марки кто покупает, а вообще о покупке или неприобретении определенного продукта, например если социодемографические признаки связаны с потреблением (товары для детей) или отсутствуют личностные предпочтения к продукту (сырье).

Деление рынка на мужчин и женщин, на молодых и старых, на одиноких и семейных дает возможность создания социального продукта, например, для молодых людей или продукта только для женщин либо только для мужчин или подогнать продукт по финансовым возможностям целевой группы. Но с помощью такого деления нельзя объяснить, почему, например, представители одной и той же демографической группы ведут себя по – разному.

2. другая возможность состоит поэтому в учете наблюдаемого поведения покупателя (предпочтение фирменной марки, верность или смена марки, частота покупок, интенсивность потребления, выбор места покупки и т.д.).

3. Поскольку наблюдаемое поведение покупателей и их социодемографические признаки недостаточны для точной идентификации целевых групп, часто привлекают психологические критерии. Применение их основывается на том, что предпочтение, отдаваемое тому или иному товару, возникает не только из-за его объективных качеств, но и через субъективное восприятие этого товара покупателем. Покупателей можно дифференцировать по отношению к продукту, способу восприятия информации, по структуре мотивации, касающейся продукта (один покупает для здоровья, другой - для престижа), и, наконец, по стилю жизни (стиль жизни характеризуется целями, способом поведения и интересами).

4. Следующая группа критериев описывает возможность обращения к целевой группе. Здесь нас могут интересовать использование прессы, радио и телевидения, отношение к цене и качеству, знакомство с определенными формами торговли.

Для предприятия, использующего стратегию сегментирования рынка , возникает вопрос, сколько сегментов необходимо обрабатывать – один, несколько или все. Выбор альтернативы зависит от ресурсов предприятия, экономического значения отдельных сегментов и поведения конкурентов. Преимущества обработки одного сегмента – это прежде всего концентрация сил и экономия финансовых затрат. Подобный подход привлекателен для небольших и средних предприятий, однако эта стратегия связана с риском, поскольку успех зависит от развития одного сегмента.

При обработке многих сегментов повышаются шансы расширения рынка предприятия, поскольку товар приспосабливается к потребностям разных сегментов. Затраты в этом случае более высоки, поэтому такую стратегию используют чаще всего крупные предприятия.

Если говорить в целом, то сегментирование рынка представляет на сегодня очень распространенную стратегию. Это связано, прежде всего, с дифференциацией потребностей на многих рынках. В качестве преимуществ стратегии можно назвать следующие:

- сегментирование рынка ведет к более точному знанию рынка (величина, поведение покупателей, сильные и слабые стороны конкурентов и т.д.);

- с помощью сегментирования лучше удовлетворяются потребности клиентов;

- нередко знание реакции потребителей дает возможность эффективно распределить бюджет маркетинга в соответствии с ситуацией на рынке.

Перед решением о сегментировании необходимо проверить, превосходит ли дополнительная прибыль затраты, связанные с дифференцированной обработкой рынка (исследование рынка, планирование и управление и т.д.). Кроме того, нужно учитывать, что долгосрочная специализация на одном сегменте может привести к формированию определенного имиджа.

Инновация в области продукта

Быстрый технический прогресс и ускоренное изменение потребностей покупателей привели к сокращению жизненных циклов многих изделий и к существенному расширению ассортимента товаров. На многих западных рынках проявляется тенденция к насыщению, поэтому создание новых продуктов и потребностей приобретают все большее значение. Это принуждает предприятие заниматься систематической работой с новыми продуктами. Чтобы выдержать конкурентную борьбу, предприятия должны постоянно предлагать новые или улучшенные продукты. Они могут быть новыми как для рынка в целом, так и для предприятия. Рыночные новинки – это продукты, которые или по-новому решают проблему (калькулятор вместо счет), или удовлетворяют потребность, решения которой раньше не было (видеомагнитофон). Продукты, новые для предприятия, отличаются от существующих на рынке или по внешности, или по функциям.

Однако развитие новых продуктов чаще всего связано с большими расходами и риском. Эмпирические исследования показали что в среднем от 100 новых идей лишь 4-5 новых продуктов имеет успех на рынке. Учет некоторых принципов проведения инновации позволяет снизить связанный с ним риск:

а/ инновации принципиально должны основываться на долгосрочном целевом и стратегическом планировании;

б/ величина, структура и финансовые средства предприятия должны позволять проведении инновации;

в/ предприятия должно иметь достаточный запас ноу-хау в облати интересующих технологий и обрабатываемых рынков;

г/ необходим постоянный обмен информацией с потребителями и экспертами для своевременного выявления новых измененных потребностей;

д/ новые для предприятия продукты должны отличаться от конкурирующих;

е/ по всей видимости, инновации, источником которых был рынок. Имеет большой успех, чем те, что возникли как применение результатов научно- технических исследований, поскольку в последнем случае не редко отсутствуют детальные исследования рынка.

Диверсификация

Под диверсификацией понимается включение в производственную программу продуктов, которые не имеют прямой непосредственной связи с прежней сферой деятельности предприятия. Во многих случаях имеет смысл применять в новых областях знания, опыт, связи накопленные при работа со старым продуктами. Это позволяет снизить уязвимость предприятия в случае кризиса или использовать рыночные шансы. К преимуществам, которые могут использоваться для нового продукта, можно отнести систему сбыта, контакты с клиентами, опыт в области исследования рынка, рекламы и создания упаковки.

Обычно различают горизонтальные, вертикальные и латеральную диверсификацию.

1.для горизонтальной диверсификации характерно обращение к старому кругу клиентов или же к потребителям, находящимся на одной ступени со старыми. Классический пример горизонтальной диверсификации – проникновение американских пивоварен ( в частности, по концессии Кока-Колы) в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков (всхожий круг потребителей, лучшая загрузка транспортного парка и т.д.)

2.В ходе вертикальной диверсификации предприятие начинает выпускать продукты, входящие в производственную цепочку старого продукта и находящиеся на ступенях до или после него. Эта политика типична для металлургической индустрии, изготовителей бумаги, химических концернов. Все они стремятся организовать собственную систему переработки и сбыта, не редко через приобретение участия в соответствующем предприятии. Причина такого поведения чаще всего заключается в сильном падении цен на сырье и однородные продукты в следствие конкуренции. В случае готовых продуктов имеется больше возможностей дифференцировать товар по качеству и избежать прямого сравнения цен. Нередко предприятия приобретают участие в фирмах – поставщиках, чтобы гарантировать и удешевить снабжение сырьем.

3. точное определение латеральной диверсификации дать довольно трудно. По сравнению с рассмотренными видами в этом случае наблюдается наиболее слабая связь со старыми областями деятельности. В качестве наиболее важных мотивах можно назвать стремление закрепиться в растущей отрасли, распределение риска, стремлении приникнуть в отрасль с высокой нормой прибыли, использование опыта менеджмента. Нередко стремление к латеральной диверсификации объясняется личными пристрастиями руководства или просто случаем. Иногда играют роль налоговые льготы. Во всяком случае, зона прибыли, как и при вводе новых продуктов, достижима при диверсификации не сразу. Следует отметить, что диверсификация в растущие отрасли нередко происходит по причине долговременной собственной стагнации или по тому, что предприятие уже достигло величины, вызывающей повышенное внимание картельных органов.

Стратегия интернационализации

Под интернационализацией понимается планомерная и систематическая обработка зарубежных рынков. Причин для использования этой стратегии множество, это могут быть и ужесточение конкуренции, и стагнация рынков внутри страны, стремление к полной загрузке производственных мощностей, стремление к использованию эффекта обучения, распределение риска и финансовые преимущества. Однако работа на зарубежном рынке вызывает и дополнительно проблемы – особые требования к управлению, учет специфики рынка, необходимость координации деятельности в различных странах.

Первым шагом при выходе на зарубежный рынок является сбор необходимой информации в рамках ситуационного анализа. Небольшие предприятия, как правило, не имеют возможности самостоятельно исследовать зарубежный рынок. В европейских странах такую информацию можно получить в министерствах, торговых и промышленных палатах, а также у специализированных организаций.

В рамках стратегического планирования устанавливается общий порядок международной деятельности. Речь идет прежде всего о выделении таких стран, работа в которых является наиболее прибыльной в долгосрочном плане. С учетом политических, экономических, социально-культурных особенностей каждой страны разрабатываются в концепции работы, адаптированные для отдельных рынков. С помощью дифференцированной обработки более полно исчерпывается потенциал рынков и легче преодолеваются препятствия. Такой подход связан, однако, со сравнительно большими затратами.

Стратегия глобализации

Основная идея глобализации заключается в определении общих, не зависящих от особенностей отдельных стран характеристик рынков и целевых групп. Главная стратегия выбора и обработки рынков в данном случае – стандартизация. Предприятие стремится к оптимизации общих результатов, сознательно допуская отклонения от оптимальной работы на отдельных рынках. Для обоснования стратегии глобализации приводит обычно следующие аргументы:

а/ всемирное выравнивание потребностей на рынках уже не допускает имеющий смысл дифференциации некоторых товаров;

б/ уровень запросов потребителей в разных странах также выравнивается;

в/ связанное с мировой конкуренцией давление на цены часто делает изготовление особого варианта товара для одной страны не выгодной;

г/ интернационализация рынка привела к тому, что почти в каждой стране работают одни и те же конкуренты.

Эти факторы определяют особое значение глобализации. Необходимо учитывать, что недифференцированный подход пригоден не для каждой страны, не для каждого продукта и не для каждого рынка. На практике часто выбирают нечто среднее между дифференциацией и стандартизацией, причем действуют по принципу: стандартизация где возможно, дифференцирование где необходимо.

Стратегия кооперации

Динамика развития национальных и международных рынков не редко побуждает предприятия с целью более полного исчерпания потенциала рынка и упрочения существующей рыночной позиции искать взаимовыгодного сотрудничества с другими фирмами. Сотрудничество может заключаться в создании закупочных, исследовательских, рекламных товариществ, сбытовых синдикатов, совместных марок.

Кооперация имеет особое значение при обработке зарубежных рынков. Одной из широко распространенных форм кооперации на интернациональном уровне является Джойнт венчур – совместное предприятие, объединяющее как минимум одного национального и одного зарубежного партнеров. Каждая сторона предоставляет то, чего нет у партнера, например капитал, ноу-хау, патенты, земельные участки, производственные мощности, контакты с правительством, особые права, рабочую силу.

Сравнительно новую форму кооперации представляют так называемые стратегические альянсы, отличающиеся от совместных предприятий продолжительностью функционирования и менее детальными договоренностями. Стратегические альянсы позволяют быстро реагировать на изменения рынка и технологии.

Технологические стратегии

Быстрота технологического развития многих отраслей (микроэлектроника, биохимия, генная технология) привела к тому, что технологии становятся все более важным фактором конкуренции. Для многих предприятий большое значение имеет правильное определение стратегии в области технологии. Под этим понимается систематическое и сознательное направление технического потенциала предприятия на потребности рынка.

Стратегический успех может быть достигнут в области технологии продуктов, процессов и управления. Технология продуктов представляет совокупность технических решений, предназначенных для удовлетворения определенной потребности. Технология процессов объединяет технические методы в рамках процесса производства. Технология управления охватывает структуру и процессы на уровне менеджмента, а также применяемые там технические средства.

На сегодняшний день установилось деление технологий по следующим уровням:

- базисные технологи – представляют сегодняшний уровень техники, используются большинством конкурентов, допускает лишь небольшие улучшения;

- ключевые технологии – применяются в небольшом объеме и имеют большой потенциал развития;

- прогрессивные технологи – находятся в стадии развития и проверки;

- технология будущего - представляет собой принципиальные решения проблемы, возможные при соответствующем развитии среду.

В области технологии возможны следующие стратегические подходы:

- стратегия технологического лидерства – стремление достичь преимуществ в конкуренции за счет временного монопольного использования прогрессивных технологий. Подобная стратегия требует существенных затрат на исследование и развитие;

- стратегия следования за лидером означает, что предприятие не использует собственные инновации до тех пор, пока конкурент не сделает это первым. Эта стратегия дает возможность учиться на ошибках лидера;

- стратегия сегментирования означает, что предприятие, опираясь на известные технологи, реализует специфические решения в условиях определенного сегмента;

- стратегия имитации заключается в копировании существующих технологических подходов. Таким образом достигается экономия затрат на исследование и маркетинг. Преимущества могут быть достигнуты за счет низких цен.

1.2.4. Модели, используемые для принятия стратегических решений.

Ученые на практике разработали ряд моделей, которые могут быть полезными при принятии стратегических решений. Многие базисные стратегии связаны с этими моделями. Применение моделей зависит от конкретной ситуации. Некоторые из этих моделей будут нами рассмотрены.

а/ матрица «продукт – рынок » (матрица Анзоффа)

Модель предназначена для генерации стратегий в условиях растущего рынка. Исходный пункт – расхождение между реальным и планируемым развитием предприятия, так называемый целевой люк. Это означает, что цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий; необходимо или скорректировать цели, или искать новые стратегические пути.

Возможные для условий растущего рынка стратегии описал в 1966г. американский ученый Игорь Анзофф с помощью, так называемой матрицы «Продукт-рынок». Общий вид этой матрицы представлен на рис. 5.

РИС.5. Матрица “Продукт – рынок”

Основные стратегические рекомендации, получаемые с помощью матрицы Анзоффа:

1. Обработка рынка: усилений мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на имеющихся рынках с целью стабилизации или расширения доли рынка или увеличения объема рынка. Возможные пути достижения – увеличение потребления (снижение цен, увеличение объема упаковки, намеренное ухудшение качества), привлечение покупателей конкурирующих продуктов, активизация латентной потребности (реклама, предложение проб, снижение цен).

2. Развитие рынка: выход со старыми продуктами на новые рынки. Возможные варианты: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках (интернационализация и глобализация); расширение функций продукта; новые области применения для старого продукта; вариация продукта с целью его приспособления к требованию определенных сегментов потребителей (сегментирование рынка).

3. Развитие продукта (инновации): продажа новых продуктов на старых рынках. Понятие «инновация» охватывает следующие возможности: подлинные инновации (новые на рынке); квази-новые продукты (связанные со старыми); Ме-tоо продукты (новые только для предприятия).

4. Диверсификация: предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), финансовые выгоды, страхование снабженческой или сбытовой базы. Производственная программа включает в продукты, не имеющие никакой прямой связи с прежними изделиями предприятия. Различают три формы диверсификации:

1. диверсификация на том же уровне (горизонтальная) – автомобильное предприятие производит также мотоциклы;

2. диверсификация на сбытовые или снабженческие рынки (вертикальная) - производитель текстиля открывает предприятие по производству одежды;

3. латеральная диверсификация (без различимой вещественной взаимосвязи) – участие «Пепси-Кола) в производстве спортивного инвентаря.

Главная опасность диверсификации – распыление сил.

Величина риска связанная с отдельными альтернативами, не одинакова. Это результат уменьшения синергетических эффектов. Вероятность успеха различных стратегий (исследование Hinterhuber – Thom, 1979): старый продукт на старом рынке – 50%; новый продукт на старом рынке – 33%, старый продукт на новом рынке – 20%; новый продукт на новом рынке - 5%.

Расходы, связанные с отдельными альтернативами (результат эмпирического исследования Aurich – Schroeder, 1977): обработка рынка - базис; развитие продукта – восьмикратный расход; развитие рынка - четырехкратный расход; диверсификация – двенадцати и шестнадцатикратный расход .

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску. Если предприятие имеет большие ресурсы, но не желает испытывать риска, оно может использовать стратегию развития продукта. Если же ресурсов не достаточно, можно избрать стратегию развития рынка.

Преимущество матрицы Анзоффа:

1/ наглядное структурирование сложных обстоятельств реальности;

2/ простота использования;

Недостатки: 1. односторонняя ориентация на рост (обусловлено исторически); 2.ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок) проблематично, если другие характеристики, такие, как, например технология, имеют значение для успеха.

б/ матрица конкуренции (Портер)

Американский ученый Портер в 1975 -1980гг. в период замедления роста и стагнации во многих отраслях промышленности разработал концепцию конкурентной стратегии. В центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка. Пять движущих сил конкуренции, выделяемые Портером, представлены на рисунке 6.

РИС.6. Движущие силы конкуренции по Портеру.

Исходные рассуждения к модели Портера. Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. Отправные пункты для построения и защиты сильной позиции: затраты; незаменимость продукта с точки зрения покупателя; объем обработки рынка.

Исследования М.Портера привели к следующему выводу: прежде всего крупные предприятия с большой долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия – с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует: опасность средней позиции; рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам.

Связь между долей рынка и рентабельностью, по Портеру, отражена на рисунке 7.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Неповторимость продукта с Преимущества в

точки зрения покупателей себестоимости

РИС.8. Матрица конкуренции по Портеру.

Выяснение особенностей исходной ситуации – основа для оценки, какая из позиций в матрице конкуренции может принести предприятию наибольший успех. Модель Портера пригодна, прежде всего, для генерирования стратегий в расколотых молодых, стагнирующих и зрелых отраслях, отличающихся с точки зрения концентрации, степени зрелости рынка и интенсивности мировой конкуренции.

Стратегические рекомендации. Чтобы определить своих конкурентов, необходимо, по Портеру, сконцентрироваться на одной из трех стратегий.

1. лидерство в области затрат. Основная идея: все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат.

Прочие характеристики ( качество, сервис), хотя и являются подчиненными, но не должны оставаться без внимания.

Необходимые предпосылки:

большая доля рынка или другие существенные преимущества (например, доступ к дешевому сырью);

строительство производственных сооружений эффективной величины;

строжайший контроль расходов;

использование возможностей затрат, например отказ от прямой поставке мелким клиентам, снижение расходов на исследование, сервис, рекламу.

Преимущество стратегии Портера:

- предприятие с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты в результате сильной борьбы попали в зону убытка;

- преимущество в затратах защищает от сильных покупателей, которые не могут опустить цены ниже, чем затраты второго по эффективности продавца;

- низкие затраты дают преимущества по отношению к поставщикам, так как повышение цен меньше всего задевает лидера;

- низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынках;

- при появлении продуктов-заменителей лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем его конкуренты.

2. Стратегия дифференцирования. Основная идея: продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену. Затраты играют второстепенную роль. Примеры успешного дифференцирования: Мерседес (марка, качество, престиж); Браун (электроприборы особого дизайна).

Необходимые предпосылки: особая известность предприятия; широкие исследования; соответствующий дизайн; применение материалов высокого качества; интенсивная работа с потребителями; учет отношения цена- качество.

Преимущества дифференцирования:

- потребители связываются с маркой, и их чувствительность к цене снижается, что дает преимущества по отношению к конкурентам с более низкими затратами;

- лояльность клиентов и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры на рынок;

- высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;

- своеобразность продукта ослабляет влияние крупных клиентов;

- высокая лояльность клиентов дает действенную защиту против продуктов- заменителей.

3. Концентрация на сегменте. Основная идея: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижения там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе. Возможные сегменты. Избранные группы клиентов; определенные части производственной программы; географически ограниченные рынки.

Необходимые предпосылки:

- предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке;

- преимущество двух вышеназванных стратегий по отношению к пяти конкурирующим силам могут быть реализованы и на определенном сегменте рынка.

Критика концепции Портера: концепция стратегии в конкуренции предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам; как достичь этих преимуществ, остается неизвестным. Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна в тех ситуациях, которые характеризуются быстрым изменением рыночных условий и условий окружающей среды.

Риск, связанный с отдельными стратегиями матрицы Портера:

1. Риск лидерства в области затрат :

принципиальные технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции и эффект обучения;

конкуренты могут перенять методы снижения затрат;

концентрация на затратах ведет к неспособности современно распознать изменения требований рынка;

непредсказуемые повышения затрат, например стоимости сырья и энергии, могут привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению с конкурентами, так что преимущества дифференцирования не смогут быть более уравновешены.

2. Риск дифференциации:

отрыв в цене лидера по затратам может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения будут важнее, чем верность марке;

характеристика продукта, на которой основывается дифференцирование (особо высокое качество или броский дизайн), может в результате изменения системы ценностей у потребителя потерять свое значение;

подражания уменьшают преимущества, связанные с дифференцированием.

3. Риск концентрации:

различие в ценах между продуктами специализированных предприятий и предприятий, работающих на общем рынке, может стать настолько большим, что преимущества, которые имеют специфические для сегмента товары в глазах потребителей, не оправдают разницы в цене;

всегда имеется опасность уменьшения различий между желаниями сегмента и всего рынка;

конкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и специализироваться еще сильнее.

в/ МАТРИЦА «ДОЛЯ РЫНКА – РОСТ РЫНКА»

(ПОРТФОЛИО- АНАЛИЗ- ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ)

Портфолио-анализ, или матрица «Доля рынка – рост рынка», была разработана американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг гроуп» в конце 60-х годов. Эта модель основывается прежде всего на концепции жизненного цикла продукта и на концепции кривой опыта.

Предприятие описывается (о аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере) с помощью Портфолио, то есть как совокупность так называемых стратегических производственных единиц. Стратегические производственные единицы (СПЕ) – в основном не зависимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются особой, связанной с клиентами рыночной задачей, четко отделяемыми от других СПЕ продуктами или группами продуктов, а также однозначно определяемым кругом клиентов. Различные СПЕ имеют разные рыночные шансы и риск. Портфолио-анализ является на сегодняшний день одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического планирования.

Теоретическая база различных моделей портфельного анализа:

1. Кривая опыта. С ростом объема производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции. Для использования потенциала снижение затрат необходимо повышать объем сбыта. Исследования показали, что при удвоение объема производства удельные затраты снижаются в среднем на 20-30%. Для этого необходимо наращивать долю рынка или выбирать растущие рынки. На снижение затрат влияют следующие факторы: при росте сбыта в штуках снижается доля постоянных затрат в себестоимости изделия; постоянное повторение процессов труда ведет к экономии живого труда; при закупке крупных партий сырья возможны скидки от поставщиков; возможность применения прогрессивных технологий.

Ясно, что реализация потенциальной возможности экономики зависит от умения менеджмента. Кроме того, снижение затрат не всегда дает преимущества по отношению к конкурентам, особенно для дорогостоящих и престижных товаров и товаров с низкой эластичностью спроса.

2. Концепция жизненного цикла продукта подробнее рассмотрена в главе по работе с продуктом.

3. ПИМС – проект ¹ ( ProfitImpaktofMarketStrategies) – эмпирическое исследование факторов, влияющих на рентабельность предприятий и реакции рентабельности на изменение рыночной ситуации. В ходе проекта было исследовано около 300 предприятий всего мира. Результат исследования: как центральная величина была выявлена высокая доля рынка.

Важнейшие концепции Портфолио. Из множества различных концепций Портфолио наибольшее практическое значение получили модели « рост рынка – доля рынка» и « привлекательность рынка – преимущества конкуренции». Обе концепции определяют стратегическое положение СПЕ с помощью двухкоординатной матрицы. СПЕ, которые занимают в матрице похожее стратегическое исходное положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий, так называемые нормативные стратегии. Которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

Особенности концепции: СПЕ располагаются в матрице, состоящей из 4-х полей (рис.9.)

Матрица образована характеристиками – доля рынка и рост рынка; используется показатель относительной доли рынка (доля рынка предприятия по сравнению с сильнейшим конкурентом); различное значение СПЕ отражается различной величиной кругов.

По позиции в матрице различают четыре основных типа СПЕ. По терминологии Портфолио они получили названия: «знак вопроса», «звезды», «дойные кровы» и «хромые утки».

1. СПЕ, расположенные в правом верхнем углу матрицы, получили называния «знаки вопроса». Речь идет о продуктах, находящихся в начальной фазе жизненного цикла. Они обещают высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. Поэтому пытаются с помощью наступательных стратегий и больших инвестиций добиться увеличения доли рынка, чтобы иметь возможность использовать кривую рынка. Поддержка этих продуктов необходима и потому, что и в будущем нужны продукты, приносящие большую прибыль. Нужно учитывать, что эти СПЕ требуют чаще всего гораздо больших финансовых затрат, чем приносят прибыли. Менеджмент должен тщательно проверить, осуществимо ли расширение доли рынка с учетом имеющихся ресурсов.

2. СПЕ, расположенные в верхнем левом углу (« звезды»), находятся в фазе роста жизненного цикла. «Звезды» приносят определенную прибыль, которая уходит, однако, на укрепление их собственной позиции на рынке. При замедлении роста или стагнации сбыта «звезды» превращаются в «дойных коров».

3. «Дойные коровы» - это продукты, достигшие фазы зрелости. Высокая доля рынка является причиной больших преимуществ в области затрат. За счет высокой прибыли, приносимой этими продуктами, может финансироваться рост других СПЕ.

4. «Хромые утки» относятся к фазе насыщения и дегенерации. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Пока они приносят прибыль, рекомендуется инвестировать ее в «знак вопроса» или «звезды». При наступлении опасности, что эти СПЕ попадут в зону убытка, имеет смысл провести стратегию дезинвестирования и в течении определенного времени исключить их из Портфолио предприятия.

Преимущества модели: возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия; пригодность в качестве модели для генерирования стратегий, причем занятый в основном текущими делами менеджмент вынужден обратить внимание на будущее предприятия; простота использования; доля рынка и темпы его роста определяются как правило, с небольшими затратами.

Критика: СПЕ оцениваются только по двум критериям. Другие факторы, например качество, расходы на маркетинг и интенсивность инвестиций, остаются без внимания; применяя матрицу из четырех полей, невозможно точно оценить продукты, находящиеся в средней позиции, а на практике как раз это требуется наиболее часто.

г/ Модель «Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции».

Эта модель (рис.10.) разработана специалистами «Дженерал Электрик кампании» и консультационной фирмой «Маккинзи». Она представляет развитие описанной выше модели.

Определяющими в модели являются привлекательность рынка и преимущества в конкуренции.

Привлекательность рынков или отрасли складываются из характеристик просто рынка, качества рынка, основы снабжения и прочих условий. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, исследовательским потенциалом, а также квалификацией менеджеров и сотрудников.

Эта модель позволяет делать следующие стратегические рекомендации: стратегии инвестиции и роста для СПЕ в правом левом углу матрицы; стратегии исчерпания для СПЕ в левом нижнем углу матрицы; для СПЕ, расположенных посредине, стратегические решения принимаются в зависимости от ситуации.

Преимущества модели: возможна дифференцированная оценка СПЕ.

Критика модели: определение факторов модели требует большого количества информации; факторы труднооперационализируемы; возможна различная оценка СПЕ различными пользователями.

Общая критика моделей портфельного анализа:

- не учитываются труднооперационализируемые обстоятельства;

- допущение о существовании гомогенных внутри и гетерогенных между собой СПЕ вряд ли является реалистичным, так как между продуктами предприятия существуют связи;

- большое количество критериев, используемых для оценки СПЕ, может привести к тому, что наиболее важные для определенной ситуации критерии не будут рассмотрены в соответствии с их влиянием;

- выработка нормативных стратегий на основе позиции СПЕ весьма проблематична;

- модели статичны и отражают только заданный плановый промежуток.

1.3 Реклама как важный элемент комплекса сбыта.

Реклама представляет собой вид коммуникативной связи между производителем и потребителем. Рекламой называется любая оплаченная форма неличных представлений о товаре и продвижение этих сведений до его потребителя. Ее цель – стимулирование спроса или создание образа фирмы. Это коммерческая пропаганда потребительских свойств товара. С помощью рекламы в сознании потенциального покупателя формируется образ товара. Ничего не может произойти в бизнесе, пока что-то не продано. Реклама – это оружие сбыта. Для того, чтобы завоевать рынок или хотя бы начать продажу товара, нужна реклама. Американский специалист по рекламе Р.Ривс в книге “Реальность в рекламе” приводит закон, который гласит:“Потребитель склонен запомнить из рекламного объявления только нечто одно: либо очень сильный довод, либо одну сильную мысль.” Поэтому в рекламе следует стремиться сконцентрировать все, что вы хотите сказать о товаре, в некий смысловой фокус – уникальное торговое предложение. Такое предложение должно включать следующие 3 элемента:

1. Каждое рекламное объявление должно сделать потребителю какое-то предложение, специфическую выгоду.

2. Предложение должно быть таким, какого конкурент либо не может дать, либо не выдвигает. Оно должно быть уникальным.

3. Предложение должно быть настолько сильным, чтобы привести в движение всех возможных потенциальных покупателей вашего товара.

Даже те товары, которые предназначены для выполнения одних и тех же функций или имеющие одинаковые свойства, при внимательном их изучении обнаруживают большое количество различий либо между ними самими, либо между способами их употребления.

В соответствии с данными статистики наибольших результатов достигают организации, реклама которых обслуживает группы товаров с высокой степенью стандартизации и унификации, когда товары рассчитаны на емкий рынок, продаются по относительно низкой цене и являются новыми. Что касается самих организаций, то реклама наиболее эффективна для компаний, работающих с высокой нормой прибыли, имеющих небольшую долю на рынке и свободные (незагруженные) производственные мощности.

1) план рекламы включает ряд разделов;

2) состав целей и задач рекламной деятельности,

3) распределение бюджета на рекламные фонды,

4) используемые средства и графики проведения рекламы,

5) главную рекламную идею (основная идея, проводимая во всех рекламах организации и способствующая ускоренной реализации продукции).

В настоящее время создаются специальные фирмы по разработке рекламной компании. Рекламная компания – это комплекс взаимоувязанных мероприятий рекламного воздействия на целевую аудиторию с четко определенным результатом или целью такого воздействия, направленного на потенциального потребителя. Для того, чтобы рекламная кампания предприятия была действенной в условиях рынка, необходимо придерживаться следующих правил:

- четко отдавать себе отчет в том, для кого предназначена продукция предприятия, кому должна адресоваться реклама;

- товарный знак, марка предприятия должны быть заметными на рынке, чтобы их ни с чем не могли перепутать покупатели;

- реклама товара должна быть не слишком назойливой;

- в рекламе следует опираться на факты, а не на иллюзии;

- заголовки в рекламе должны быть броскими, термины и выражения – доступными;

- в рекламе следует использовать больше иллюстраций и наглядных пособий;

- реклама должна создавать вокруг предприятия и изделия атмосферу широкой гласности;

- рекламу не следует убирать до тех пор, пока не убедитесь в том, что она себя исчерпала полностью;

- в рекламе желательно приводить различные формы премирования покупателей за покупку товара.

Рекламная кампания по интенсивности воздействия на покупателя может быть: нисходящей – по мере уменьшения количества товаров на складе снижается размах рекламных мероприятий; ровной – рекламные мероприятия распределены равномерно во времени; нарастающей – рекламные мероприятия усиливаются по мере увеличения объемов производства товара фирмой.

Виды рекламы. Утверждение о том,что реклама – двигатель торговли, является всемирно признанным. Виды рекламы разнообразны:

· Прямая реклама – по почте, информационным письмом, вручением рекламных материалов;

· Реклама в прессе – в газетах, в журналах общего или специального назначения, в справочниках;

· Печатная реклама – проспекты, каталоги, буклеты, плакаты, открытки, календари;

· Экранная реклама – кинореклама, телереклама, слайды;

· Наружная реклама – электрифицированные панно, бегущие надписи, витрины;

· Реклама на транспортных средствах;

· Реклама на месте продажи;

· Выставки и ярмарки;

· Сувениры и подарки.

Частью рекламы следует считать и персональную продажу товара. Персональная продажа – устное представление о товаре или услуге фирмы, осуществляемое через личный контакт, в результате чего состоится сделка. Важным моментом здесь является индивидуальное внимание каждому покупателю.

Каждая из видов рекламы имеет свои позитивные и негативные стороны (табл. 1). Поэтому, прежде чем выбрать тот или иной вид рекламы, следует определить, какую цель она преследует.

Таблица 1. Характеристика средств рекламы.

Затраты на рекламу. Эффективность рекламной работы оценивается несколькими показателями: расходы на рекламу на тысячу потенциальных покупателей; количество продаж, вызванных непосредственно рекламой. Бюджет на рекламную деятельность состоит из двух частей: определение величины средств на рекламу и способов их использования.

При разработке рекламного бюджета базой являются: объем и размер рынка; этапы жизненного цикла товара; размер прибыли; объем сбыта; затраты на рекламу конкурента; финансовые ресурсы фирмы. Существует несколько способов расчета рекламного бюджета. Чаще других используют;

· метод исчисления “от наличных средств”, т.е. исходя из средств, которые фирма может позволить себе истратить на рекламу;

· метод исчисления “в % к сумме продаж” – расчет бюджета на рекламу и стимулирование сбыта основан на установлении определенного %-го отношения к сумме продаж, либо к продажной цене;

· метод конкурентного паритета – установление размеров бюджета на уровне соответствующих затрат конкурентов;

· метод исчисления “исходя из целей и задач”. Основой для расчета служат: цель, задачи, определения прямым счетом затрат на решение каждой задачи, поставленной перед рекламой.

Статьями сметы расходов на рекламу являются: расходы на рекламное время и место; расходы на подготовку рекламных сообщений; расходы на материальные ресурсы, используемые для рекламы.

На практике нередки ситуации, когда для проведения запланированной рекламы собственного бюджета не хватает. В этом случае требуется объединение усилий нескольких организаций. Кооперация осуществляется:

1) по горизонтали – с заинтересованными в совместной рекламе конкурентами (производителями аналогичной продукции и (или) производителями продукции, которая ускоряет или облегчает процесс эксплуатации предлагаемых товаров);

2) по вертикали – с дилерами, специализирующимися на продаже аналогичной продукции.

Реклама при горизонтальной кооперации обычно проводится для согласованного организациями общего названия их товаров. Она особенно необходима для возобновления спроса на продукцию после того, как спрос на нее упал, разрушения устоявшихся стереотипов относительно определенных товаров, борьбы с товарами- заменителями, предложения новых возможных направлений использования продукции.

При проведении вертикальной кооперации редко используется общее название рекламируемой продукции. Производитель продукции берет на себя часть расходов по рекламированию услуг дилера (который занят реализацией его товаров), учитывая данные затраты в стоимости реализуемой продукции. Таким образом организация стремится поддержать рынок сбыта своих изделий непосредственно там, где они продаются.

Глава II . Анализ те хнико-экономических показателей деятельности СЗАО «ММЗ».

2.1. Общая характеристика предприятия и организация

его производственного процесса

Молдавский металлургический завод введен в строй в 1985 году. Это современный металлургический мини-завод, производящий непрерывно-литую заготовку для производства круглого, фасонного, проката периодического профиля в прутках и бунтах, а также катанку из низколегированных, низкоуглеродистых и высокоуглеродистых сталей широкого спектра применения, в том числе катанку для металлокорда, для стальных канатов, пружин, струнно-бетонной проволоки, сварочной проволоки и сварочных электродов.

В составе завода два основных цеха - электростале­плавильный и сорто-прокатный, несколько вспомогательных цехов, обеспечивающих основное производство и связанных с ним единым металлургическим циклом, непрерывными процессами. Основной продукцией завода являются непрерывнолитые заготовки, сортовой и фасонный мелкосортный прокат и катанка из углеродистой и низколегированной марок стали.

Сталь выплавляется в электродуговой сталеплавильной печи (ДСП), оборудованной современными устройствами для интенси­фикации процессов производства, а также средствами автомати­ческого программного управления (ОАСУ ТП) технологическими процессами. В комплекс оборудования сталеплавильного произ­водства кроме электропечи мощностью до 1млн. тонн в год, входят агрегаты: ковш-печь для доводки стали, вакууматор, машина для непрерывного литья заготовок квадратом 125 х 125 мм, длиной до 12 метров.

Спроектированный для производства продукции из сталей обычного качества общестроительного сортамента, он превратился в завод, производящий продукцию из качественных и высокока­чественных сталей, в том числе машиностроительного сортамента.

Металлопродукция поставляется в основном на между­народные рынки (более 85%): США, Южная Америка, Канада, Испания, Италия, Португалия, страны ближнего и дальнего Востока, Румыния, Чехия, Италия и т.д.. Около 15% продукции из качественных сталей (для изготовления корда, канатов, пружин, электродной проволоки, арматурных высокопрочных стержней поставляется в страны СНГ.

Завод находится в состоянии постоянного развития: модернизации действующего и установки нового оборудования для производства и испытаний продукции, освоения новых техноло­гических процессов и видов продукции, с целью обеспечения требований потребителей и производства продукции стабильно высокого качества и конкурентно устойчивой на мировом рынке. Большое внимание уделяется экономическим проблемам, в том числе снижению затрат на производство.

СЗАО ММЗ заслуженно относится к одному из лучших Европейских заводов по качеству продукции, производству, технологическим процессам, оборудованию и подготовленности кадров - специалистов, инженеров и производственного персонала.

Анализ литературных данных и практики работы зарубежных фирм, а также необходимость выхода на мировой рынок первой категории, повышение конкурентоспособности металлопроката СЗАО «ММЗ» обусловило в 1990-1991 гг. выработку стратегического направления в области повышения эффективности производства через управление качеством производимого продукта. Это направление заключалось в подготовке и проведении сертификации отдельных видов продуктов третьей стороной, а также разработке, внедрении и сертификации компетентной Международной организацией заводской Системы управления качеством по требованиям стандартов ИСО серии 9000. Эти международные стандарты основываются на концепции управления качеством продукта, учитывая интересы и требования его потребителя. В период с 1990 по 1994 гг. были изучены требования этих Международных стандартов с одновременной разработкой элементов Системы качества. В 1991 г. завод провел подготовку и сертифицирование непрерывнолитой заготовки из стали марок RSt 37-2, St 37-2, St44-2, St50-2 на соответствие требованиям стандарта ФРГ DIN 17100. Сертификацию провела независимая организация TUV (Баварское отделение).

В 1993-1994 гг. была проведена сертификация третьей стороной арматурного проката из стали BStSOO8 на соответствие его требованиям стандарта ФРГ DIN488. Сертификацию проводил Немецкий Институт строительной техники (IfBt). Схема сертифи­кации, используемая IfBt, заключается в аттестации производства стали и проката, аудите процедур проверки и испытаний на заводе-изготовителе арматурной стали. Основные проверки и испытания комплекса качественных характеристик по требованиям DIN 488 проводились по поручению IfBt в испытательном центре Мюнхен­ского технического университета в течение б месяцев.

Все результаты проверок и испытаний положительны и полностью соответствуют требованиям DIN 488. На основании этого 23.11.94 г IfBt выдал СЗАО «ММЗ» свидетельство о присвоении заводского маркировочного знака 8/17, которое действительно только при проведении полугодовых надзирающих проверок качества арматуры у поставщика и в испытательном центре со стороны Мюнхенского управления по испытаниям материалов для строитель­ства (МРА) Германия. Вместе с этим СЗАО «ММЗ» дается право использовать LOGO Союза управлений по испытанию материалов (VMPA). Результаты полугодовых надзирающих проверок -положительны. Сертификация отдельных видов продуктов имеет логическое продолжение. Для освоения новых рынков сбыта на Дальнем Востоке, Юго-Восточной Азии, США, Европе проводилась направленная работа по освоению производства проката по национальным стандартам высокоразвитых капиталистических стран.

За последние 5 лет завод освоил производство проката по 9 национальным стандартам стран Европы, Азии, Америки и 3 интернациональным стандартам. После длительных проверок фактического состояния функционирования заводской Системы управления качеством на базе международного стандарта ИСО 9002:94, после тщательных проверок качества металлопродукции в национальных сертификационных испытательных лабораториях, заводу были выданы на соответствующие виды продукции сертификаты одобрения Германии, Австрии, Португалии, Англии, Франции, Финляндии и другие, с разрешением поставки нашей продукции на внутренние рынки этих стран.

Кроме того, на заводе практиковалась новая форма работы по проверке качества продукта с привлечением третьей стороны (например SGS) для приемки отдельных партий определенного заказа.

В августе 1994 года на ММЗ активизировались работы по совершенствованию СК по МС ИСО 9002 и сертифицирование ее Международной организацией LLOYD'SREGISTER. В рамках подготовки к сертификации LRQA было проведено два консульта­тивных визита.

Первый состоялся в августе 1994 года. Были даны рекомендации по разработке и улучшению заводской СК. В январе 1995 года консультантом LRQA обучено 14 аудиторов СК, а в августе еще 4.

С 26 февраля по 2 марта 1995 года было проведено первичное освидетельствование заводской СК. По результатам первичного освидетельствования LRQA выдал ММЗ сертификат (с Аккредитационным LOGO США, Великобритании, Дании, ФРГ, Новой Зеландии и Австралии) - на СК относительно металло­продукции сроком на 3 года.

Между надзорными полугодовыми проверкам СК со стороны LRQA проводилось совершенствование заводской СК корректирующими воздействиями по указанным несоответствиям, переработка руководства по управлению качеством и процедур, разрабатывались новые документы по результатам внутренних аудитов, упорядочивалась работа элементов СК.

Необходимо отметить, что при подготовке и проведении сертификации, как отдельных видов продуктов, так и СК завод использовал только собственные ресурсы.

С 1999 года начата переписка с ф. "CARES" Англия о сертификации арматурного проката по Британскому стандарту BS 4449 и совместная работа по испытаниям арматуры, которая завершилась выдачей, в июне 2000г, заводу сертификата одобрения как на прокат, так и на Систему качества. По состоянию на конец 2002 ф. "CARES" (по полугодовым надзорным визитам) повторно выдала сертификат одобрения на арматурный прокат и перера­ботанную в соответствии с новым Международным стандартом ИСО 9001-2000г заводскую Систему управления качеством.

В апреле 2001 года "LioydQualityAssurance" выдала в третий раз (после соответствующей проверки качества Системы) на очередной трехгодич-ный период сертификат одобрения.

По состоянию на 2002 год завод имеет сертификаты одобрения на следующие виды продукции:

- арматурный прокат BSt 500S по немецкому стандарту D1N 488;

- арматурный прокат марок "460" и "250" по Британскому стандарту BS 4449;

- арматурный прокат марок BSt 550 по австрийскому стандарту ONORM В 4200-7;

- арматурный прокат марок А400 № R и А500 № R по ENE449 иЕ450.

В сентябре 2002 года полностью завершена переработка и переиздание документов заводской Системы управления качеством в соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001-2000г нового поколения. По сравнению с ИСО 9002-94г новый стандарт более совершенен и учитывает изменившуюся идеологию отношений поставщик - покупатель.

За предыдущий шестилетний срок работы заводской Системы управления качеством не получено ни одного серьезного несоот­ветствия. Система признана развивающейся, улучшаемой, прогрессирующей. Разработанную и внедренную новую Заводскую Систему управления качеством следует отнести к очередному шагу завода в сторону постоянного совершенствования. Это результат планомерных усилий коллектива завода, по улучшению качества труда и качества выпускаемой продукции. Качество продукции СЗАО "ММЗ"признано во многих странах мира, с 1996г завод не имеет претензий покупателей к качеству продукции и исполнения контрактов. В 2002г Заводу присужден очередной 14 приз за высокое качество продукции и надежную организацию поставок по контрактам.

В 1999-2000 годах проведена уникальная реконструкция оборудования электросталеплавильной печи, усовершенствован технологический процесс выплавки стали с применением альтер­нативных видов тепловой энергии. В результате этой реконструкции первоначальная мощность сталеплавильного агрегата по производи­тельности увеличилась с 390 тыс.тн в год до 1 млн.тн в год. Это дало возможность законсервировать вторую сталеплавильную печь и обеспечить увеличенный объем производства одной технологи­ческой линией. По состоянию на 2001 год сталеплавильная печь нашего завода является одной из наиболее мощных (по единичной емкости) и самой экономичной печью в мире.

Введенная в действие установка ковш-печь позволяет получать сталь с очень точным, контрактным химическим составом, что обеспечивает высокую равномерность свойств проката. В 2001 году введен в действие вакууматор, что позволяет производить сталь с низким содержанием водорода, азота, неметаллических включений. В сочетании с защитой струи жидкой стали при разливке и электромагнитным перемешиванием металла в кристаллизаторе, обработкой жидкой стали на вакууматоре, весь сталеплавильный комплекс позволит производить сталь для высококачественного проката: канатной, пружинной, кордовой, струнобетонной катанки и катанки для сварочной проволоки с отличными свойствами. Реализуется заводская Программа по освоению производства пруткового проката и катанки для холодной высадки (технологические процессы высокой сложности культуры производства). С этой целью с 1998 по 2000 год выполнена также уникальная реконструкция прокатного стана 320/150 - из однониточного стана с раздельной прокаткой на линии сортовую (прутковую) или на линии катанки стан превратился (с учетом освоения слитинг-процесса) в трехниточный с одновременной прокаткой на обеих линиях.

Полностью реконструирована линия охлаждения катанки (ускоренного или замедленного) - линия «Stelmor» - теперь протяженность активной части линии охлаждения 140 метров вместо 70 по первому проекту. В конце 2000 года вместо старого 10 клетьевого проволочного блока со скоростью прокатки до 85 м/сек, смонтирован новый проволочный блок со скоростью прокатки до 110-120 м/сек.

Проектная производительность прокатного стана в 390 тыс. тн в год благодаря этому будет превышена более, чем в 2 раза - до 960 тыс. тн в год. Это уникальное оборудование прокатного цеха позволяет влиять технологически на свойства катанки в широких пределах и обеспечивать самые высокие требования покупателей.

И выплавка стали, и производство проката в высокой степени автоматизированы, а управление ими осуществляется посредством программно-технических комплексов компьютерной техники. Это обеспечивает высокую стабильность технологических процессов, минимальное вмешательство человека в ход процессов, что является базой высокого качества, высокой однородности и стабильности свойств продукции.

Всемерно укрепляется испытательная и исследовательская база Центральной контрольной лаборатории; оснащена новейшим оптическим и электронным оборудованием лаборатория металло­ведения, оснащена новым комплексом машин лаборатория мехиспытаний.

Заводская Система управления качеством позволяет при таком мощном техническом, технологическом и испытательном обеспечении в сочетании с высокой квалификацией персонала управлять процессами производства с высокой эффективностью и развиваться вместе с развитием завода.

СЗАО "ММЗ" сегодня - одно из самых передовых предпри­ятий Европы и мира по производству металлопродукции. Для работы на заводе необходима очень высокая квалификация - не случайно рабочие основных профессий и инженерно-технические работники постоянно повышают свою квалификацию и в Учебном центре завода, и в национальных центрах России, Украины, и в зарубежных странах. В этом - опережающая стратегия завода, направленная на непрерывное совершенствование.

По состоянию на 2004 год завод располагает прекрасно подготовленными, творческими, активными кадрами инженерно-технических работников, уровень знаний которых не только соответствует, но и превышает норму тех знаний, которые соответствовали бы уровню используемой техники, технологических процессов и средств управления процессами. Завод располагает также хорошо подготовленными кадрами рабочих основных профессий в основных и вспомогательных цехах, уровень которых соответствует уровню техники, технологии, требованиям надежности качества.

Активно развивается инжиниринговая деятельность - к руководству завода обращаются многие металлургические заводы стран СНГ и зарубежья с предложениями по заключению контрактов на реконструкцию, модернизацию и внедрение новых технологий на их предприятиях силами наших инженеров. Это тоже элемент признания того факта, что СЗАО "ММЗ" по всем направлениям деятельности по сравнению с другими заводами занимает лидирующее, передовое положение.

Работать на таком заводе почетно, но и ответственно. Коллектив кадровых работников завода не только гордится своим предприятием, но и делает все для его развития и процветания. В этом устремлении все - от генерального директора, руководителей, инженеров до рабочих всех профессий – едины. В этом есть залог бурного развития завода и признания высокого качества его продукции во всем мире.

Коллектив завода приветствует, принимает, одобряет людей, преданных этой идее и не принимает равнодушных, безразличных, ленивых, не развивающихся до уровня техники людей, ибо они мешают делу, развитию, движению, прогрессу.

Организация производственного процесса.

Сквозная технология производства металлопродукции кратко описы­вается ниже.

В отделении комплексной переработки металлического лома (ОКПД) производится приемка лома по сертификатам', его сортировка (удале­ние цветных металлов, меди и др.), прессование пакетов и загрузка в бадьи, при помощи которых загружается электродуговая сталепла­вильная печь. В цехе установлено 2-е 100-тонных электродуговых пе­чи ДСП 100И6 с печным трансформатором мощностью по 80 кВА. Для ин­тенсификация процесса плавки применяют газокислородные стеновые го­релки и установки вдувания углеродсодержащих материалов. Выпуск ста ли в сталеразливочный ковш осуществляется - данным способом - эркерный выпуск (печь № 2) и наклоном печи через боковое - выпускное отверстие. Отдача ферросплавов происходит на выпуске металла в сталеразливочный ковш. Доведение химсостава и усреднение металла по температуре и химсоставу проводится в стальковше на установке доводки стали или на агрегате печь-ковш при помощи продувки стали инертным газом (азотом или аргоном) через погруженную' футерован­ную трубу.

Разливка стали производится непрерывным способом на 2-х 6-ти ручьевых радиальных машинах (МНЛЗ) в заготовки поперечным сечением 125 х 125 мм. Радиус радиальной части машины равен 6 м, скорость разливки до 3,0 м/мин. Охлаждение и кристаллизация слитка осущест­вляется в кристаллизаторе, в котором установлена медная или меднохромированная гладкая коническая гильза с определенным искрив­лением, а затем в зоне вторичного охлаждения.

Разливка осуществляется без защиты струи, уровень металла в кристалла заторе поддерживается автоматически изменением скорости вытягивания металла. Технологической смазкой, подаваемой в кристал­лизатор, является рапсовое масло. Непрерывнолитой слиток протяги­вается при помощи 2-х 2-роллковых тянуще-правильных клетей режется на мерные длины машинами импульсной резки (МИР).

Охлажденную заготовку осматривают контролеры отдела качества, при необходимости производится вырезка дефектных участков, зачистка поверхности газовым резаком, приемка и назначение заготовок на про­кат или отгрузку. Проектный объем производства стали в непрерывно-литой заготовке - 700 тыс. т.

Принятые ОТК НПЗ укладываются пратценкраном на загрузочную ре­шетку, откуда передаются на загрузочный рольганг, где взвешиваются на электрических весах. После весов заготовки передаются на загру­зочный рольганг перед ПШП при помощи передающего 2-х уровневого подъемного устройства (на отметку +5,6 м) и при помощи вталкивателя поштучно подаются, в печь с шагающим подом (ПШП), задача заготовок в печь - боковая.

Перемещением подвижных балок (в горизонтальном направлении -250 .vum, в вертикальном - до 100 мм) выдача нагретых до температуры 115С°С заготовок из ПШП боковая, осуществляется внутрипечным роль­гангом. Нагретая заготовка задается в стан,

Прокатка сортовых и фасонных профилей на холодильник в стер­жнях осуществляется в одну нитку в 3-х непрерывных группах клетей (черновой, промежуточной и чистовой). В черновой и промежуточной группах прокатка производится в горизонтальных клетях - дуо с кан­товкой раскатов и минимальным натяжением между клетями. 3 чистовой группе проката осуществляется в чередующихся горизонтальных и вер­тикальных клетях - дуо. Рабочие клети по рассчитанной схеме калиб­ровки, не участвующие в процессе прокатки, из потока стана уда­ляются, с установкой на их место специальных проводок скольжения (желобов). После прокатки в чистовой группе на летучих ножницах производится раскрой раската на определенные длины, вырезка технологических проб, по которым осуществляется при необходимости нас­тройка стана.

Стан управляется несколькими управляюще-вычислительными маши­нами (УВМ), ведущими скоростной режим, режим безостаточного раскроя раскатов и др.

Прокат производится в стержнях в горячекатаном или термомеханическом (прерванная закалка с самоотпуском при использовании тепла прокатного нагрева) состояниях. Линия ускоренного охлаждения вводится вместо секций центрального рольганга при транспортировке раскатов на односторонний холодильник. Торможение раската на холо­дильнике осуществляется системой двойных подъемных клапанов. Холо­дильник имеет два выравнивающих рольганга для снижения величины обрези на 800-тонных ножницах холодной резка.

Охлажденные раскаты фасонного проката формируются на переда­точном устройстве в пакеты и по отводящему рольгангу холодильника транспортируются к многоручьевой ролико-правильной машине (РПМ). После правки пакет фасонного проката поступает на/рольганг и пере­дается к 800-тонным ножницам, где режется на мерные длины. На цен­ном передающем устройстве пакет формируется в соответствии с ши­риной ножниц холодной резки усилием 800 тонн или по числу режущих калибров фасонных ножей, перемещается на подводящий рольганг и по­дается для порезки на мерные длины согласно заказу потребителей. Готовые прутки после порезки транспортируются на механизированные линял пакетировки (линия 100) или штабелирования -фасонного проката (линия 200).

Исходной заготовкой для прокатки катанки в чистовом блоке служит подкат круглого сеченая диаметром I7-I9 мм, который подает­ся с сортовой группы стана через стрелку а передающие проводки. После выхода из чистового блока прокат охлаждается на участке водя­ного охлаждения.

Для обеспечения беспрепятственного прохождения переднего кон­ца раската через участок водяного охлаждения осуществляют автомати­ческое отключение воды до момента захвата переднего конца трайб-аппаратом.

Прокат после водяного охлаждения задается трайб-аппаратом в виткообразователь, который укладывает его в виде плоской спирали (витка) на движущийся сетчатый транспортер, где происходит дальней шее охлаждение его воздухом.

Под сетчатым транспортером установлены 15 радиальных вентиля­торов. Витки катанки перемещаются транспортером в специальном тон­неле (термической линии), снабженном теплоизолирующими крышками, которые имеют индивидуальный гидравлический привод. Это дает воз­можность получать прокат с регулируемым уровнем механических свойств.

Молдавский металлургический завод является арендным предприя­тием, высшим управляющим органом является Совет арендаторов и гене­ральный директор, которому подчиняются несколько директоров - по производству;

- по экономическим вопросам в управлению;

- по ТИП;

- по коммерчески-финансовой деятельности.;

- но социально-бытовым' вопросам и капитальному строительству;

- по сбыту и перевозкам.

В основном производстве /металлургическом/ непосредственно за­действованы директора по производству, экономическим вопросам и управлению, по коммерческо-финансовой деятельности.

Особое место в системе качества завода занимают основные цеха /производители продукция/, отдел качества /контроль, испытания/ и ОНТТиРП/ разработка я внедрение новых прогрессивных технологий, ана­лиз и управление качеством/.

Все подразделения завода задействованы в работе системы ка­чества. Основным координирующим и управляющим органом по качеству является "Совет по качеству" в составе генерального директора, директоров по экономике и управлению, коммерческой части, по про­изводству, представителей службы качества, служб и основных цехов.

2.2. Организационная структура предприятия

Организационная структура управления СЗАО «ММЗ» постоянно совершенствовалась в ходе развития предприятия. В настоящее время ее можно отнести к типу линейно-функциональных структур. В основу построения структуры управления СЗАО «ММЗ» положена линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам предприятия (производство, финансы, маркетинг, персонал).

Общее руководство осуществляется Генеральным директором и подчиненным ему аппаратом управления.

Генеральному директору непосредственно подчинены 9 директоров по направлениям деятельности: технический директор, директор по экономике, директор по маркетингу и сбыту,директор по финансам, директор по внутреннему аудиту и бухучету, директор по персоналу и соцвопросам, директор по защите информации и экономической безопасности, директор по режиму и охране, коммерческий директор, а также уполномоченный по качеству.

В основе деятельности руководителей лежит принцип персональной ответственности за осуществление конкретных функций управления, а результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и задач.

Технология управления на ММЗ основана на регламентации деятельности структурных подразделений. На заводе действует 811 Положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

СЗАО «ММЗ» - предприятие с федеральной формой децентрализации. На это указывает тот факт, что хотя полномочия принимать решения на заводе делегируются руководству среднего звена, важнейшие решения все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела.

2.3.Анализ основных показателей деятельности предприятия.

Годовой выпуск товарной продукции в среднем за 2001-2003 гг. составил 529652т., а по сравнению 2003 года к 2001 году увеличился на 2,98%. В стоимостном выражении годовой выпуск товарной продукции в среднем за 2001-2003 гг. составил 157964848$, а по сравнению 2003 года к 2001 году увеличился на 15,85%.

Коэффициент использования производственной мощности в среднем за 2001-2003 гг. составил 0,55, а по сравнению 2003 года к 2001 году увеличился на 2,98%.

Среднегодовая стоимость ОПФ в среднем за 2001-2003 гг. составила 278096789$, а по сравнению 2003 года к 2001 году уменьшилась на 6,66%.

Среднегодовая стоимость оборотных средств в среднем за 2001-2003 гг. составила 49791083$, а по сравнению 2003 года к 2001 году увеличился на 47,46%.

Среднегодовая численность ППП в среднем составила за 2001-2003 гг. 3233человека, а по сравнению 2003 года к 2001 году уменьшилась на 25%.

Среднегодовая численность админуправляющего персонала в среднем составила за 2001-2003 гг. 443 человек, а по сравнению 2003 года к 2001 году уменьшилась на 14%.

Производительность труда в среднем составила за 2001-2003 гг. 43155 $/чел., а по сравнению 2003 года к 2001 году увеличился на 51,99%.

Полная себестоимость товарной продукции в среднем за 2001-2003 гг. составила 144559578$, а по сравнению 2003 года к 2001 году увеличился на 12,4%.

Затраты на один рубль товарной продукции в среднем за 2001-2003 гг. составили 0,92$, а по сравнению 2003 года к 2001 году уменьшилась на 2,98%.

Годовой объём прибыли от реализации продукции в среднем за 2001-2003 гг. составил 13405270$, а по сравнению 2003 года к 2001 году увеличился на 54,67%.

Фондоотдача составила в среднем за 2001-2003 гг. 0,57, а по сравнению 2003 года к 2001 году увеличился на 24.13%.

Фондоёмкость составила в среднем за 2001-2003 гг. 1,91, а по сравнению 2003 года к 2001 году уменьшилась на 19,44%.

Фодовооруженность составила в среднем за 2001-2003 гг. 88294 $/чел., а по сравнению 2003 года к 2001 году увеличился на 24,45%.

Количество оборотов оборотных средств в среднем за 2001-2003 гг. составило 3,18 оборотов, а по сравнению 2003 года к 2001 году уменьшилась на 21,43%.

Продолжительность одного оборота оборотных средств составил в среднем за 2001-2003 гг. 115, а по сравнению 2003 года к 2001 году увеличился на 27,28%.

Тенденция роста всех показателей основывается на стабилизации положения завода, улучшение его хозяйственной деятельности. Проблемы в поставке лома, который завод испытывал в 2002 году, на сегодняшний день решены.

Выручка от реализации продукции за вычетом налогов в среднем за 2001-2003 гг. составила 153189557, а по сравнению 2003 года к 2001 году увеличился на 14,6%.

Затраты на производство реализованной продукции в среднем за 2001-2003 гг. составил 144559578, а по сравнению 2003 года к 2001 году увеличился на 12,4%.

Прибыль от реализации в среднем за 2001-2003 гг. составила 7418547, а по сравнению 2003 года к 2001 году увеличился на 238,05%.

Доходы от нереализованных операций в среднем за 2001-2003 гг. составил 2879012, а по сравнению 2003 года к 2001 году увеличился на ?????%.

Балансовая прибыль в среднем за 2001-2003 гг. составила 9924621, а по сравнению 2003 года к 2001 году увеличился на 166,23%.

Налог на прибыль в среднем за 2001-2003 гг. составил 1323355, а по сравнению 2003 года к 2001 году увеличился на ?????%.

Налог на объём реализации в среднем за 2001-2003 гг. составил 3116138, а по сравнению 2003 года к 2001 году увеличился на 79,31%.

Чистая прибыль в среднем за 2001-2003 гг. составила 5175995, а по сравнению 2003 года к 2001 году уменьшилась на 11,12%.

Глава III . Пути совершенствования маркетинговых исследований.

3.1. Исследования службы маркетинга СЗАО «ММЗ».

а). Организационная структура службы маркетинга.

Функционирование службы маркетинга осуществляется на основании Положения об организации службы маркетинга (смотри приложение 1.)

Согласно Положению отдел маркетинга решает такие задачи, как:

1. Разработка краткосрочной и долгосрочной стратегии маркетинга завода, направлениями на удовлетворение требований потребителей и сбыта продукции с max прибылью.

2. Изучением конъюнктуры рынка и спроса на продукцию завода, исследование и анализ факторов определяющих структуру и динамику потребительского спроса и стимулирование рынка.

3. Разработка мероприятий по формированию потребительского спроса и стимулирования рынка.

4. Участие в организации работ и методический контроль за их деятельностью.

При этом он выполняет функции:

1. Анализ и прогнозирование основных конъюнктурных образующих факторов потенциальных рынков сбыта выпускаемой продукции.

2. Анализ и прогнозирования возможной сбытовой политики конкурентов на рынке.

3. Выявление передовых тенденций в мировом производстве продукции по профилю завода.

4. Анализ конкурентно способности продукции завода, сопоставление её потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиям.

5. Сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической и маркетинговой информации по конъюнктуре рынков сбыта продукции.

6. Создание информационно-статистической базы данных по маркетингу включая данные по заявкам на поставку продукции, её производству, наличию запасов, использование этих данных для стимулирования сбыта продукции.

7. Анализ и исследование рынка сырья в части металлолома.

8. Контроль, наполнение и обновления и обновления WEB-сервера завода информацией на страницах: «Главная», «Продукция», «О заводе», «Контакты», «Новости», «Итоги работы».

9. организация работ в «Интернет» по поиску и сбору информации для анализа конъюнктуры и ёмкости рынка и проведение работ на электронных торговых площадках.

10. Составление и передача на утверждение руководству завода текущих, годовых и перспективных планов проведения маркетинговых мероприятий.

11. Участия в совещаниях по вопросам производства и сбыта продукции.

12. Обеспечение своевременного выполнения работ, согласно решении протоколов совещаний рабочих групп внедрения моделей Интирированного пакета, по вопросам входящих в компетенцию отдела.

13. методическое руководство дилерской сетью в области маркетинговых мероприятий и обеспечение их всей необходимой документацией и рекламными мероприятиями.

14. подготовка, организация участия в выставках, ярмарках, и других мероприятиях по формированию потребительского спроса продвижения производимой продукции на рынки.

15. Выполнение требований заводской Системы качества, правил внутреннего трудового распорядка, промсанитории и правил по ТБ и ПБ.

16. Подбор, расстановка и рациональное использование персонала отдела.

Служба маркетинга является равноправной в ряду с другими функциями завода, т. е. маркетинг частично интегрирован в деятельность предприятия. Это означает, что маркетинг достаточно хорошо закрепился на заводе. Об этом свидетельствуют результаты хозяйственной деятельности, которые в последний год значительно улучшились. Служба маркетинга провела большую работу по обработке потенциальных рынков сбыта; укрепления занятых позиций на старых рынках и сегментах; увеличение доли рынка на новых рынках и сегментах и определение направления развития этих рынков.

Организационная структура службы маркетинга является функциональной (рис.11).