Миссия и цели организации - контрольная работа

Контрольная работа

Содержание

Часть 1. Определение миссии и стратегических целей организации

1.1 Формулировка миссии организации

Часть 2. "SWOT-анализа организации"

Часть 3. Расчетная часть работы

Список используемой литературы

Часть 1. Определение миссии и стратегических целей организации

1.1 Формулировка миссии организации

Миссия компании "Дом. ру" - удовлетворение потребностей клиентов в разнообразной оперативной информации и общении путем предоставления услуги доступа в Интернет.

Рисунок 1. - Дерево целей

Услуги:

доступ в Интернет по выделенным каналам для корпоративных пользователей (витая пара, оптико-волоконное соединение);

построение локальных выделенных сетей Интернет (ЛВС) для частных пользователей и подключение их к Интернету - "Домашний Интернет", включая возможность пользования локальными ресурсами (фильмы, музыка, библиотека, программное обеспечение);

IP-телефония (клиенты системы звонят с обычного телефона на голосовой шлюз провайдера, следуя указаниям голосового меню, проходят авторизацию на RADIUS-сервере (набирая PIN-код на телефоне с тоновым набором) и получают возможность совершать звонки по сети Voice-over-IP, достигается высокое качество международной и междугородной связи при достаточно низкой стоимости);

размещение виртуального сервера на физическом сервере провайдера, доступном из глобальной сети Интернет (hosting - предоставление услуг хостинга удовлетворяет потребность физического хранения информации, доступной для получения через Интернет);

размещение и подключение к сети Интернет физического сервера клиента (co-location);

аренда программных продуктов;

"Большие возможности для малого офиса" - одновременный доступ к телефонной сети общего пользования и сети Интернет по одному IP-каналу;

скоростной широкополосный доступ в Интернет по технологии ADSL (доступ в Интернет через модем ADSL, не занимающем телефонную линию);

услуги сервисного обслуживания пользователей;

предоставление клиентам различных вариантов оплаты услуг (банк, web-money, система STB, Яndex, e-port, дилеры).

Замедление темпов роста базового статистического показателя развития Интернета - динамики количества пользователей - отмечалось лишь в 1999 году, это было последствие кризиса. Однако уже с 2001 года интерес к новым технологиям со стороны представителей как частного сектора, так и корпоративного вновь начал быстро расти. В среднем же на протяжении последних пяти лет максимальная аудитория российской сети ежегодно прирастала на 79%. Темпы роста числа Интернет-пользователей сопоставимы только с динамикой числа абонентов сотовой связи, а на фоне пятипроцентного прироста абонентов традиционной телефонии они выглядят особенно впечатляющими. На сегодняшний день в России насчитывается более 300 Интернет-провайдеров. Двадцатка крупнейших российских Интернет-провайдеров делит между собой 70-80% общих доходов, получаемых в этом сегменте российского рынка. Как ожидается, этот сегмент рынка Интернет-услуг будет быстро расти и в ближайшие несколько лет (на 20-40% в год). К 2010 году оборот компаний, оказывающих услуги передачи данных, составит 3,2 млрд. долларов, притом что по сравнению с нынешним уровнем цены на Интернет-доступ к этому времени упадут на 20-30%[1] .

Повышение уровня жизни населения, в частности в крупных городах - основной целевой аудитории Интернет-провайдеров, развитие потребности в оперативной информации, услугах доступа в Интернет открывает новые возможности для компании "Дом. ру". В связи с перспективой насыщения существующего рынка основными пунктами конкурентной борьбы на сегодня выступают цена услуг (тарифы, стоимость подключения), качество (скорость передачи/получения данных, качество сигнала, сервисного обслуживания пользователей) и ассортимент услуг. Снижение цен - естественный процесс на подобных рынках, по сходной модели развивалась несколькими годами ранее мобильная связь: сначала насыщается наиболее платежеспособный спрос в регионах, затем постепенно снижаются базовые тарифы, а структура цены усложняется за счет внедрения новых услуг (для Интернета это, в частности, центры обработки данных).

Что касается анализа уровня развития Интернета в том или ином регионе России, то здесь дать точные оценки еще сложнее, чем в Москве и Петербурге, поэтому ограничимся лишь общими соображениями. Если в Москве число вторичных провайдеров превышает сотню (и, таким образом, один провайдер приходится на 100 тыс. человек), то в городах с миллионным населением (Нижний Новгород, Новосибирск, Екатеринбург, Самара, Пермь) цены на подключение к Интернету практически мало отличаются от московских, и на рынке провайдинга в каждом городе работает примерно по десятку и более провайдеров. В городах с населением около ста тысяч работает в лучшем случае 2-3 провайдера. В малых городах (с населением менее 100 тыс. человек), как правило, доступ к Интернету предоставляет только местное отделение "Электросвязи" и в некоторых случаях еще один коммерческий провайдер. В городах, где по существу есть только один монопольный провайдер, уровень предоставляемого сервиса трудно с чем-то сравнивать. Можно сказать, что коммерческие провайдеры имеют возможность конкурировать с отделениями "Электросвязи" за счет того, что последние, являясь владельцами инфраструктуры связи, не видят в коммерческом провайдере конкурента. В то же время, традиционные операторы не слишком заинтересованы в расширении числа частных клиентов. По мере увеличения количества потенциальных пользователей Интернета в регионах страны интерес к региональным рынкам Интернет-провайдинга начинают проявлять и крупные московские провайдеры, владеющие сетью коммуникаций в регионах. На современном этапе проблемы развития сферы Интернет-доступа в регионах связаны с низким развитием коммуникационной инфраструктуры и все еще недостаточным количеством потенциальных потребителей, что связано с низкой платежеспособностью населения периферийных районов, где зачастую наличие ПК в домашнем хозяйстве считается роскошью. Следовательно, Интернет-провайдерам необходимо сконцентрировать своё внимание на корпоративных клиентах до возникновения потребности Интернет-доступа у частных пользователей.

Суммарная взвешенная оценка равна 3,1, следовательно, реакция предприятия на факторы внешней среды находится на среднем уровне, что связано с недостаточным вниманием к такой важной составляющей внешней среды, как изучение спроса, динамики потребностей реальных и потенциальных потребителей услуг компании, удовлетворенности деятельностью предприятия, качеством, стоимостью, ассортиментом услуг и сервисом, а также состояния и развития конкурентной среды.

Рисунок 2. Организационная структура компании

Компания имеет линейно-функциональную организационную структуру:

Такая структура является оптимальной с точки зрения масштабов компании и специфики основной деятельности, что обусловлено постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения на основе мнения профессионалов (сотрудников функциональных подразделений) в узкоспециализированных областях, требующих специального образования, знаний и навыков.

Одним из конкурентных преимуществ компании "Дом. ру" является наличие высококвалифицированного персонала - работу компании обеспечивают следующие специалисты:

генеральный директор - занимается важнейшими организационными и финансовыми вопросами;

главный менеджер - обеспечивает работу всего офиса компании, координирует действия персонала);

бухгалтер;

системный администратор (2 человека, круглосуточно) - обеспечивает работу всех серверов и компьютеров компании, а также локальной сети;

помощник системного администратора;

веб-мастер - отвечает за разработку и дальнейшее обеспечение работоспособности сайта компании, а также за различные сервисы, такие как почта, размещение страничек пользователей на сервере и пр.;

круглосуточная служба поддержки - суппорты (3 человека) - отвечают на телефонные звонки и почтовые запросы абонентов, у которых возникли проблемы при работе с системой предприятия;

специалисты по техническому обслуживанию и ремонту оборудования (2 человека) - обеспечивают работоспособность оборудования компании;

вспомогательный персонал (секретарь, курьер, охранник (2 человека).

Материально-техническая база : для организации бизнеса Интернет-провайдер "Дом. ру" арендует помещение площадью 150 м² . Здесь располагается и офис компании. Для работы используется:

6 серверов, объединенных в один суперкомпьютер (сердце всей системы) - сервера электронной почты и новостей, WWW и FTP, DNS и NSP, сервер - диспетчер шлюзов и др.;

10 персональных компьютеров - для обслуживания сервера и текущей работы;

прочее оборудование (соединительные шнуры, кабели и пр);

мебель для офиса и мелкое оборудование (включая канцелярское);

охранная система для офиса.

Часть 2. " SWOT-анализ организации"

Перечень и оценка сильных и слабых сторон "Дом. ру" представлены в таблице:

Таблица 1. Анализа внешних стратегических факторов (EFAS)

Суммарная взвешенная оценка равна 3,1, следовательно, реакция предприятия на факторы внешней среды находится на среднем уровне, что связано с недостаточным вниманием к такой важной составляющей внешней среды, как изучение спроса, динамики потребностей реальных и потенциальных потребителей услуг компании, удовлетворенности деятельностью предприятия, качеством, стоимостью, ассортиментом услуг и сервисом, а также состояния и развития конкурентной среды.

Таблица 2. Анализа внутренних стратегических факторов

Из анализа слабых и сильных сторон деятельности предприятия следует, что управление внутренними ресурсами и потенциалом с учетом недостатков находится также на среднем уровне (хотя и несколько выше общей оценки учета внешних факторов), так как суммарная оценка составляет 3,4 балла. Недостаточное внимание менеджмента к рекламной стороне деятельности компании, отсутствие оперативной систематической информации о потребностях клиентов, необходимой для принятия эффективных управленческих решений, и низкий уровень организационной культуры, не позволяющий в полной мере использовать творческий потенциал высококвалифицированного персонала в интересах достижения цели предприятия (что особенно важно в сфере деятельности, тесно связанной с инновационными процессами), значительно ослабляет конкурентные преимущества компании "Москва-online" на рынке услуг Интернет-провайдеров.

ВЫВОД : Для обеспечения успешного функционирования и развития ООО "Дом. ру" в долгосрочной перспективе необходим более глубокий и комплексный учет руководством предприятия факторов внешней и внутренней среды, в частности динамики спроса потребителей, потенциала конкурентов, и концентрация усилий на развитии рекламной деятельности, формировании корпоративной культуры и преодолении угроз внешней среды за счет оптимального и более эффективного использования внутренних ресурсов организации (высококвалифицированного персонала (интеллектуальный и творческий потенциал), материально-технической базы, финансовых средств).

Сервис компании "Дом. ру" отличается высоким качеством при относительно низкой цене, в этой связи фактическими конкурентами предприятия являются фирмы второго уровня иерархии рынка Интернет-доступа, обладающие такими же преимуществами. Новые провайдеры среднего уровня по некоторым характеристикам оказываются сегодня в более выгодном положении, чем работающие в данный момент старые, поскольку технология становится все более отработанной, аппаратура дешевеет, рынок развивается, число потенциальных пользователей растет, они в значительной степени могут воспользоваться трудами конкурентов, годами вкладывавших силы и средства в развитие инфраструктуры и маркетинг Интернет-услуг. Более того Интернет-провайдеры первого уровня иерархии не представляют серьезной конкуренции копаниям среднего звена, так как в основном ориентированы на предоставление услуг доступа крупным корпоративным клиентам.

Таблица 3. Матрица формирования ККР

ООО "Дом. ру" - предприятие с сильной и улучшающейся конкурентной позицией;

Определим относительные конкурентные преимущества ООО "Дом. ру" (таблица):

Таблица 4. Оценка некоторых показателей деятельности ООО "Москва-online" для построения конкурентного профиля предприятия относительно конкурентов

ВЫВОД: Для улучшения своей конкурентной позиции относительно Конкурент №1 и Конкурент №2 предприятию "Дом. ру" в первую очередь следует обратить внимание на проблему маркетинга (целесообразна организация в рамках предприятия системы мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей) или использование независимой консультационной поддержки в интересах получения информации, необходимой для прогнозирования спроса, планирования развития, сбыта; активизация рекламной деятельности и связей с общественностью, что также повлияет на увеличение объема реализации услуг); затем необходимо улучшить менеджмент на предприятии (возможно, за счет организации системы повышения квалификации персонала (в том числе совершенствование профессиональных качеств высшего руководства) и формирования корпоративной культуры, что создаст благоприятную среду для проявления инициативности сотрудниками, раскрытия их творческого потенциала в интересах достижения целей организации). Следующими по важности относительно Конкурента №1, согласно профилю КП, являются проблемы дальнейшего снижения стоимости услуг для потребителей, совершенствования качества сервисного обслуживания и услуг Интернет-доступа. Напротив, как уже отмечалось перед Конкурентом №2 предприятие имеет значительные конкурентные преимущества в области ценовой политики.

Для выявления, формулировки и ранжирования проблем предприятия можно воспользоваться методом SWOT - анализа, который позволяет комплексно оценить влияние на функционирование и развитие организации факторов внешней и внутренней среды.

Таблица 5. Анализ внутренних и внешних факторов деятельности предприятия (Матрица SWOT)

Таблица 6

Проблемы, возникающие из соотношения полей матрицы (сильные стороны - возможности, слабые стороны - возможности, сильные стороны - угрозы, слабые стороны - угрозы) представлены в таблице (номера проблем соответствуют нумерации в таблице):

Таблица 7.

Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед ООО "Дом. ру" на современном этапе:

1) совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке услуг Интернет-провайдеров;

2) непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере Интернет;

3) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;

4) увеличение объемов реализации услуг;

5) разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.

Следовательно, стратегия компании "Дом. ру" должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании придерживаться стратегии роста , осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.

Часть 3. Расчетная часть работы

Таблица 8. Исходные данные об объемах продаж, размерах и темпах роста рынков

Таблица 9. Экспертные оценки привлекательности рынков

Таблица 10. Экспертные оценки конкурентных позиций СХП

Расчет показателей для построения матрицы Бостонской консультационной группы:

Рассчитаем долю рынка СХП по формуле:

Объем продаж организации

Доля рынка = Емкость рынка

Таблица 11. Доли рынка СХП

Рассчитаем долю рынка конкурента по формуле:

Объем продаж ведущего конкурента

Доля рынка конкурента = Емкость рынка

Таблица 12. Доля рынка конкурента

Рассчитаем относительную долю рынка (ОДР.) по формуле:

Доля рынка

ОДР = Доля рынка конкурента

Таблица 13 - Относительные доли рынка

Сгруппируем данные для построения матрицы Бостонской консультационной группы в таблицу 4.7

Таблица 14.

Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси - темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу.

Каждая СХП попадает в один из квадратов матрицы в соответствии с темпом роста рынка и относительной долей рынка.

ТРР

Звезды Проблема

13.2 1

11.1%

10%

9.8 5

8.6 4

8.2 7

6.7 9

5.2 Дойные коровы 6 Собаки

5.0 8

4.5%

3.7%

2.5 3

1.8 2

1.4 10

0.9%

2.66 2.3 2.1 2 1.21 1.14 1.11 1 0.98 0.9 0.88 0.8 0.64 0.36 0.29 0

ОДР

Произведем расчет показателей для построения матрицы Мак-Кинзи:

Воспользуемся исходными данными из таблицы 2 "Экспертные оценки привлекательности рынков" и таблицы 3 "Экспертные оценки конкурентных позиций СХП".

Умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим суммарную взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка.

Таблица 15.

Аналогичным способом рассчитаем суммарную взвешенную оценку конкурентной позиции:

Таблица 16.

На основании полученных результатов построим матрицу Мак-Кинзи:

Привлекательность рынка

9

8.85 .1

8.15 ''5

7.7

7.15 4

7.1 .7

6

5.85 .6

5.8 .8

5

4.55 .2 Средний бизнес

3.85 .9

3

2.7 .10

2.45 .3

0

2.25 3 3.2 4.3 4.9 5.2 5.5 5.8 6 6.25 6.4 7.9 8.7 9 9.1

Конкурентоспособность

При анализе положения отдельных СХП в портфеле было выявлено следующее:

Согласно матрице БКГ к "звездам" относится 7 СХП. К "собакам" относятся 9 и 10 СХП. СХП 8 находится на границе "собак" и "коров".

Согласно матрице Мак-Кинзи 2, 6, 8 и 9 СХП находятся в зоне среднего бизнеса, 1.4, 5, 7 СХП - в зоне победителей, а 3, 10 СХП - в зоне проигравших.

Список используемой литературы

1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. М.: Льпина Паблишер, 2002

2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2001.

3. Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа: Инструменты, проблемы, ситуации. - М.; СПб.: Вершина, 2006

4. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005.

5. Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. - М.: 2001.

6. Гусев Ю.В. Стратегическое управление. - Новосибирск, 2002

7. Друкер, Питер, Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2004.

8. Друкер, Питер, Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001.

9. Иванов Ю.В. Слияния, поглощения и разделение компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. - М.: Альпина Паблишер, 2001;

10. Каплан Р.С. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию: пер. с англ. / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Олимп-Бизнес, 2006.

11. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление. Пер с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 1999

12. Маркетинговая среда фирмы и сегментирование рынка / Сост.Г. Г. Трушина. - М.: Юнита, 2002.

13. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - М.: ИНФРА-М,; Новосибирск, 2005.

14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2005.

15. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. - М.: Издательство РИОР, 2005.

16. Стратегическое планирование / Сост. В.Ф. Новикова. - М.: Юнита, 2002.

17. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: 2003.

18. Чапкина Е.Г. Теоретические основы реструктуризации предприятий: Учебно-практическое пособие; Моск. гос. ун-т экономики, статистики и информатики. - М.: МЭСИ, 2005.

[1]