Заказов, их передача на склад

Рис. 6.1. Цикл реализации заказа на ООО СКФ

Представленные на рис.6.1. малый и большой цикл исполнения заказов по малому и большому циклу предельно просты. В первом случае (малый цикл) дает возможность предприятию прямо со склада готовой продукции реализовать покупателю заказ, (в случае, если у предприятия в данный момент нет на складе изделий, которые интересуют покупателя или стоит вопрос о создании и доработке изделия с учетом технологических особенностей производства Заказчика, то следует обратится организационно к большому циклу реализации заказа). В любом случае, для того, чтобы получить интересующую Заказчика продукцию предприятия «СКФ» «точно в срок», Продавец (в частности исследуемое предприятие) должно соблюдать жесткую регламентацию действий организационного характера. Внедрение Системы реализации заказов «точно в срок» осуществимо при условии хорошего взаимодействия всех участников процесса реализации заказов и внедрения оперативного планирования деятельности всех звеньев для обеспечения своевременного выполнения заказов. Внедрение системы контроля качества по всей цепи реализации заказов позволит не только уменьшить объем дефектной продукции, но и повысить ее качественные характеристики, и таким образом - увеличить рентабельность общего капитала без дополнительных инвестиций. Исходные условия для этого на предприятии «СКФ» все есть. Это финансовые, технологические, интеллектуально-человеческие (высокий уровень специалистов и исполнителей – рабочих предприятия), а также достаточно высокий уровень имиджа предприятия, подтвержденный годами качественной и эффективной работы. Предприятие имеет мощный коммерческий блок. Непосредственно функции маркетинга, сбыта, перевозки и продаж осуществляют 20% от общей численности работников предприятия. Разработан Пакет-Регламент действий участников и исполнителей заказов по предприятию, который носит название Регламент "Реализация заказов и контроль качества". Содержание данного регламента представим в Приложении Д.

Раздел 7. Стратегический финансовый план фирмы

На предприятии ООО «СКФ» ежегодно ведется работа по планированию затрат по элементам на будущий финансовый год в разрезе основной производственной деятельности. В табл. 7.1. представим формирование операционных затрат ООО «СКФ» с учетом данных 2007 года.

Таблица 7.1.

Формирование операционных затрат ООО «СКФ»

Обратимся к экономической оценке 2008 года в части административных затрат и затрат на сбыт в 2007 и 2008 годах. Для анализа воспользуемся данными табл.7.2.

Таблица 7.2.

Анализ административных затрат и затрат на сбыт ООО «СКФ»

Формирование результатов деятельности ООО «СКФ» в предстоящем в 2008 году представлено в таблице 7.3.

Таблица 7.3.

Анализ формирования результатов деятельности ООО «СКФ»

К результатам деятельности предприятия относятся и финансовые результаты деятельности в виде валового дохода и чистой прибыли. Рассмотрим формирование этих результатов в виде табл.7.4.

Таблица 7.4.

Анализ формирования валовой и чистой прибыли ООО «СКФ»

Таким образом, финансовые планы предприятия (то тому или иному виду продукции или в целом по предприятию) строятся с учетом фактических данных прошлого года и корректируются на процент изменения фактической величины от плановой.

Раздел 8. Стратегия международной деятельности фирмы

На каждый календарный год (помесячно) составляются план мероприятий по внешнеэкономической деятельности, который утверждается Директором ООО «СКФ». Этот план содержит пять основных разделов, это отчетная дата (месяц), три базовых партнера (суммарное и натуральное выражение поставок), мероприятия по непосредственному осуществлению данной деятельности (затраты по отправке груза в соответствующие страны). Например, план экспортных поставок в 2007 году предусматривал следующую реализацию продукции (табл.8.1.).

Таблица 8.1.

План экспортных поставок предприятия на 2007 год

Общая сумма плановых поставок по импорту предусматривает получение 327 тонн сырья и материалов для производственной деятельности предприятия на сумму 1298 тыс.грн. Общая сумма поставок из России по плану составляет 75 тонн на сумму 450 тыс.грн., план поставок из Белоруссии предусматривает получение 177 тонн на сумму 493 тыс.грн., а из Молдавии планируется получить сырья и материалов в виде 75 тонн на сумму 375 тыс.грн. Лидером импортных поставок для предприятия выступает Белоруссия. Во временном разрезе наибольший объем импортных поставок планируется на январь и ноябрь месяцы соответственно (62 тонны и 49 тонн). В сравнении с планируемыми по экспорту объемами импорт значительно уступает по объемам в натуральном и денежном выражении (рис.8.1..).

Рис. 8.1. Сравнение объемов импорта и экспорта по плану

Общая сумма плановых расходов на осуществление импортных поставок составляет 83,81 тыс. грн. При этом в структуре данных расходов первое место занимают транспортные расходы 58.863 тыс. грн. (70,35%), на втором месте таможенные платежи и пошлины 12,326 грн. (14,71%), на третьем месте 9,952 тыс. грн. (11,87%) (рис.2.9.).

Предприятие строит свою стратегию импортера на сохранении базовых поставок из стран-контрагентов, в первую очередь России и Белоруссии, а по экспорту стремится упрочить и развивать свои позиции и бизнес, особенно в направлении импорта шоколадных конфет в оригинальных коробках с оригинальными вкусовыми качествами.

Международное сотрудничество планируется с известными брэндами российских фабрик (Коркунов) в области производства шоколадных конфет, переговоры об этом идут.

Раздел 9. Стратегия развития системы менеджмента

На ООО «СКФ» проводится ежегодно оценка личных деловых качеств руководителей предприятия. Результаты этой оценки позволяют повысить уровень оплаты труда руководителей. Для оценки качеств создается аттестационная комиссия, которая определяет эффективность работы того или иного менеджера компании. В Приложении Е представлены базовые положения по оценке личных деловых качеств руководителей (лист оценки функционального руководителя). По итогам года и данным аттестационной комиссии на предприятии получены следующие результаты (табл. 9.1.). Позитивную оценку и дополнительный коэффициент для оплаты труда в 2007 году приобрели следующие категории работников.

Таблица 9.1.

Оценка личных деловых качеств работников предприятия

В целом по итогам 2006 года увеличение оплаты труда в соответствии с оценкой личных деловых качеств получили 44 работника, то есть почти ⅓ всех работников предприятия. Это хороший стимул для остальных членов коллектива ООО «СКФ».

Развитие коммуникаций и системы мотивации. Вопросы развития коммуникаций на предприятии решаются в соответствии с современными требованиями. Одно из приоритетных направлений это развитие информационной системы, которая позволит отслеживать реализацию продукции на всех этапах – от производства до поставки потребителю (заказчику). Так при организации внешнеэкономической деятельности сегодня многие консалтинговые фирмы предлагают различные программные продукты, позволяющие выстраивать логистику на предприятии с использованием ЭВМ. ООО «СКФ» остановило свой выбор на программе АИС «TopRoute». АИС «TopRoute» — aвтоматизированная информационная система формирования плана доставки товаров заказчикам, исходя из общего перечня заказов (с адресами доставки и характеристиками заказов), оптимальных маршрутов доставки и имеющегося автотранспорта. Система поставляется с картами Москвы, Санкт-Петербурга, других городов и регионов России. Типовая схема рабочих мест Системы АИС TopRoute. и ее основные информационные потоки представлена на рис.9.1. (архитектура Системы).

Типовое распределение функций между рабочими местами и их оснащение программным обеспечением следующее:

1. АРМы диспетчеров групп продаж, формируют пакет заказов, проставляют отметки о доставке продукции заказчику. В случае оснащения данных АРМов маршрутизатором производится расчет маршрутов доставки заказов соответствующей группы, а также «ручная» маршрутизация заказов. АРМы диспетчеров групп продаж оснащаются: А) Модулем ввода заказов, если не используется подключение к БД предприятия; Б) Модулем подключения к БД предприятия, если используется подключение; В) Маршрутизатором, если проводится отдельная маршрутизация на каждом рабочем месте диспетчера соответствующей группы продаж.

2. АРМ специалиста по транспорту - расчет маршрутов доставки заказов любой группы продаж, «ручная» маршрутизация, печать маршрутов, отметка выполнении графика доставки, ввод данных о наличном автотранспорте, корректировка дорожно-транспортной обстановки, ведение справочника типов автомобилей и справочника точек доставки.

АРМ специалиста по транспорту оснащается: а) Маршрутизатором, если на данном рабочем месте проводится централизованная маршрутизация по всем группам продаж; б) Редактором дорожной сети.

3. АРМ диспетчера службы продаж - расчет и печать товарно-транспортных накладных счетов/фактур и отгрузочных листов.
АРМ диспетчера службы продаж оснащается: а) Программным обеспечением для работы с товарно-транспортными накладными; б) Регламент работы маршрутизатора.

Регламент работы маршрутизатора определяется следующими действиями:

- Нанесение адресных точек на карту (адреса доставки, склады), ввод их характеристик и расчет кратчайших расстояний между ними;

- Настройка параметров расчета (производится один раз, но может изменяться в процессе эксплуатации администраторами Системы);

- Загрузка заказов с заданной датой в БД TopRoute из БД предприятия или ввод заказов в БД TopRoute;

- Корректировка данных о наличном автотранспорте (выполняется перед запуском маршрутизатора);

- Маршрутизация заказов программно и/или вручную по отдельным группам продаж;

- Выгрузка результатов маршрутизации из БД TopRoute в БД предприятия, если используется подключение;

- Просмотр и печать маршрутов доставки, итогов маршрутизации.

- Маршрутизация заказов

Каждый заказ может иметь один из двух типов маршрутизации: «дсп» - маршрутизация диспетчера («вручную») или «прг» - программная маршрутизация. АИС TopRoute позволяет изменять тип маршрутизации заказов.

Рис.9.1. Типовая схема рабочих мест Системы и ее основные информационные потоки.

Маршрутизация заключается в определении для заказа типа автомобиля (поле — «Тип а/м»), номера рейса (поле — «Рейс») и порядкового номера в последовательности объезда (поле — «№ п/п»). «Тип а/м» служит указанием того, каким автомобилем планируется доставка. «Рейс» служит для группировки заказов по разным рейсам. Если одним рейсом выполняются несколько заказов, то у каждого из этих заказов должны быть одинаковые значения типа маршрутизации, номера рейса и типа автомобиля. «№ п/п» (последовательность объезда) указывает на то, в какой последовательности выполняются заказы, загруженные в а/м. Маршрутизатор позволяет выполнять как программную маршрутизация пакета заказов, так и ручную маршрутизацию отдельных заказов.

После маршрутизации заказов возможно выполнение следующих действий: а) просмотр маршрута на карте; б) печать маршрута движения по каждому рейсу; в) просмотр/печать результатов маршрутизации (удельная стоимость доставки 1 единицы груза (руб/кг), общий пробег а/м (км), время в пути, время разгрузки и т. п.).

Рассчитывается удельная стоимость доставки 1 кг груза.

При маршрутизации учитываются следующие факторы: а) география расположения адресов доставки; б) время работы точек и ограничения по габаритам а/м на подъездам к ним; в) время работы а/м и их технические характеристики.

Маршрутизатор автоматически определяет, какие рейсы могут быть выполнены одним и тем же автомобилем в течение его рабочего времени.

Редактор дорожной сети позволяет наносить на карту точки доставки (адреса доставки) и привязывать их к дорожной сети.

Редактор позволяет просматривать и изменять параметры точек доставки: а) состояние точки («Открыта» или «Закрыта»); б) средние времена разгрузки; в) ограничения по габаритам а/м и т.п.

Редактор позволяет просматривать и изменять характеристики сегментов дорожной сети: а) состояние сегмента («Открыт» или «Перекрыт»); б) средняя скорость движения по сегменту; в) ограничения по движению определенных типов а/м.

Редактор дорожной сети также обеспечивает расчет кратчайших расстояний между точками. Информация о кратчайших расстояниях используется Маршрутизатором для построения оптимального плана доставки и для прокладки маршрутов вручную.

Обновление карт, а также поставка других карт, содержащих дорожную сеть, производится на договорной основе, с установленной договором периодичностью.

В Комплект поставки АИС TopRoute входят:

1) Модули/услуги;

2) Обязательная часть:

2.1.Техническая документация;

2.2. Полная копия БД АИС TopRoute;

2.3. Модуль подключения к БД предприятия или Модуль ввода заказов;

2.4.Модуль авторизации доступа;

2.5.Маршрутизатор;

2.6.Редактор дорожной сети

2.7. Карты

3) Дополнительные модули

3.1. Модуль «Автохозяйство»

3.2.Модуль «Ремзона»

3.3. Модуль «Склад»

3.4.Поставка дополнительных карт

4) Сервисное обслуживание

4.1.Обновление дорожной сети

Система мотивации сотрудников предприятия в первую очередь связана с формированием адекватной заработной платы. Для успешной реализации вышеприведенной системы коммуникаций создан специальный отдел, оплата труда работников которого сопоставлена с практикой рыночной коньюктуры. На рис.9.2. представлена структуру отдела логистики и внешнеэкономических связей и его подчиненность, а в табл. 9.1. охарактеризуем затраты на оплату труда данных специалистов.

Рис.9.2. Структура отдела логистики и внешнеэкономических связей

В финансовом выражении затраты на оплату труда и ее стимулирование с помощью доплат представлены в табл. 9.1.

Таблица 9.1.

Штатное расписание отдела логистики и внешнеэкономических связей

Кроме того, применяется гибкая бестарифная система оплаты труда, ее можно охарактеризовать с помощью табл.9.2.

Таблица 9.2.

Критерии установления бестарифной заработной платы по отделу логистики и внешнеэкономических связей

Раздел 10. Стратегия природоохранной деятельности и экологической безопастности

Промышленные предприятия оказывают негативное влияние на состояние окружающей среды и здоровье населения, проживающего на прилегающих территориях. Но уже на стадии репроектирования фабрики «СКФ» расчеты, проведенные специалистами экологии города в ходе разработки раздела «Охрана окружающей среды», позволили спрогнозировать неблагоприятные экологические проблемы и предложить ряд мероприятий по их нейтрализации.

Что будет выбрасываться в воздух. Кондитерская фабрика в процессе производства будет выбрасывать в атмосферу: при производстве шоколада и конфет - пыль сахара, пыль пищевых продуктов растительного происхождения (порошка какао, ядер обжаренных орехов); при производстве вафель - мучную пыль.

Источниками загрязнения атмосферы кондитерской фабрики также являются ванны для мойки инвентаря, упаковочные и заверточные машины, лабораторное оборудование, зарядные устройства аккумуляторов, автотранспорт, обслуживающий фабрику. В воздух при этом попадают гидроокись натрия, пыль бумаги, пары кислот и щелочей, оксиды азота и углерода, сернистый ангидрид, транспортные углеводороды. Расчет уровня предполагаемого загрязнения воздуха показал, что приземные концентрации загрязняющих веществ, содержащихся в выбросах фабрики ООО СКФ не превышают допустимого вклада предприятия в загрязнение воздуха города.

Что будет сбрасываться в сточные воды. Сток с территории кондитерского предприятия (при выполнении требований водоохранного законодательства) по составу близок к поверхностному стоку с селитебных территорий и не содержит специфических веществ с токсическими свойствами.

Кондитерская фабрика активно использует автотранспорт. Регламентирующими показателями сброса поверхностного стока будут взвешенные вещества, нефтепродукты, органические и солесодержащие жидкости. Проведенные расчеты показали, что среднее содержание загрязняющих веществ в ливневом стоке с территории кондитерской фабрики составляет:

- взвешенных веществ 25352,5 мг/с: 68,65 л/с = 369,3 мг/л

- нефтепродуктов 1005,0 мг/с: 68,65 л/с = 14,6 мг/л

- ХПК 2010,0 мг/с: 68,65 л/с = 29,3 мг/л

- БПК5 402,0 мг/с: 68,65 л/с = 5,9 мг/л

- общее солесодержание 40200,0 мг/с: 68,65 л/с = 585,6 мг/л (0.59 г/л).

Территория фабрики канализована и имеет локальные очистные сооружения, располагающиеся в пределах промплощадки. Поэтому на городские сети ливневой канализации отводится уже очищенный сток. Поверхностный сток с территории производственного здания отводиться на уже существующие очистные сооружения. Установлено, что хозяйственно-бытовые и производственные сточные воды от проектируемого производства соответствуют предельно допустимым концентрациям сброса на сети городской канализации Симферополя и могут быть очищены на станции аэрации методом биологической очистки. Устройство новых локальных очистных сооружений не потребуется.

Анализ акустических расчетов источников шума ООО СКФ (систем вентиляции, чиллеров, холодильного оборудования, сухих градирен) показал, что зона шумового дискомфорта составит в отдельных направлениях до 600 м от стен производственного корпуса. Снижение зоны шумового дискомфорта до приемлемых размеров (70-100 м) обеспечивается при выполнении ряда шумозащитных мероприятий: установки секций шумоглушения и устройства акустических экранов со звукопоглощающей облицовкой высотой не менее 4 м (от уровня кровли) по периметру площадки для установки холодильного оборудования и вокруг вентиляционных шахт.

За качеством продукции ООО «СКФ» следит фабричная центральная лаборатория, состоящая из отделения физико-химического контроля и отделения микробиологических исследований. Лаборатория осуществит технохимический контроль над соблюдением технологий производства, качеством сырья, тароупаковочных материалов и (выборочно) контроль качества готовой продукции. Особой задачей ее сотрудников станет надзор за соблюдением правил производственной санитарии. Лаборатория будет следить за соответствием закладок рецептуре и за качеством готовых изделий с последующей выдачей результатов анализа каждой партии продукции. Основным документом, регламентирующим размещение, эксплуатацию и использование территорий санитарно-защитных зон существующих производственных объектов, является СанПиН 2.2.1.2.1.1/1200-03. В соответствии с СанПиН 2.2.1/2.1.1.1200-03 для кондитерской фабрики производительностью более 0,5 тонн в сутки предприятия IV класса опасности размер нормативной санитарно-защитной зоны составляет 100 метров.

Стратегия экологической безопасности предприятия базируется на постоянном мониторинге мероприятий экологического и природоохранного воздействия, а также проведение мер экологического аудита. Экологический аудит - независимый объективный анализ и оценка деятельности предприятия и его воздействия на окружающую среду с точки зрения соответствия законодательству в области охраны окружающей среды и экологической политике самого предприятия. Стратегические задачи экологического аудита лежат в сфере обоснования экологической стратегии развития предприятия (его политики) в соответствии с планами развития на основании данных, полученных в процессе экологического аудита.

Раздел 11. Обеспечение реализации стратегии фирмы

Обеспечение создания новых видов продукции – разнообразных видов печенья и восточных сладостей планируется за счет привлечения заемных средств (на покупку новой линии производства). Расчет финансовых источников основывается на следующих экономических расчетах ресурсного обеспечения (табл.11.1).

Таблица 11.1.

Расходы ООО «СКФ» на создание новой линии производства

Средства на приобретение оборудования могут быть получены по лизинговой программе, так как это самые большие статьи средств на осуществление новой товарной стратегии. Для этого потребуется сумма в 605,866. Будем считать, что данная сумма будет погашена за счет лизинга, а средства на оплату труда конструкторской бригады предприятие изыщет из своих средств. В лизинге требуется внести 15% от всей суммы кредита сразу (в нашем случае 90,88 тыс.грн.), а затем начисляются проценты на оставшуюся сумму (максимальный срок лизинговой программы 5 лет). Кредит будет взят на 5 лет по ставке 25,2% ежегодно, погашение в конце года. Сумма основного долга с округлением до тысяч составит 515 тыс.грн. (605,866-90,88). Годовая выплата по лизингу составит 103 тыс.грн. (5515/5). Рассчитает график погашения договора лизинга для ООО «СКФ» исходя из приведенных условий (табл.11.2.).

Таблица 11.2

Расчет погашения лизинговой программы ООО «СКФ», тыс.грн.

Таким образом, в 2012 году ООО «СКФ» закончит выплату по данной лизинговой программе, общая величина процентных платежей составит за все годы 386,579 тыс.грн., а вместе с ежегодной величиной основного долга выплата в целом равняется 901,58 тыс.грн. С учетом затрат на оплату труда работников и электроэнергию сумма затрат на проект в целом составит 1272,7 тыс.грн.(901,58+371,121). Данные затраты могут быть учтены при формировании доходов предприятия в каждом отчетном периоде, как прочие операционные расходы.

Для определения прибыльности предприятия с учетом изменения ассортиментной политики и роста доходов предприятия еще раз определим сумму операционных расходов предприятия с учетом затрат на лизинг и амортизацию приобретенного оборудования. Варианты расчета операционных расходов с учетом равномерного метода начисления амортизации представим в табл. 11.3

Таблица 11.3

Финансовое содержание статей операционных расходов ООО «СКФ» на осуществление проекта, тыс.грн.

Таким образом за счет кредита лизинга затраты (себестоимость) вырастут согласно договору на сумму в 901,58 тыс.грн. в целом за все пять лет. Проведем прогнозную оценку доходов от реализации продукции, заложим для дальнейшего прогноза среднегодовой темп цепного роста показателей выручки (первый год в 3,5, а в последующем в среднем 1,16%). Оформим результаты расчетов в табл.11.4.

Таблица 11.4.

Прогнозные показатели дохода ООО «СКФ» от реализации нового проекта

Проведем расчет прибыльности предприятия в таблице 11.5 для этого привлечем данные табл.11.1- 11.4.

Таблица 11.5

Оценка показателей прибыльности реализации новой товарной стратегии ООО «СКФ» в 2008-2012 гг.

Отразим на рис.11.1 динамику роста абсолютной прибыльности новой товарной стратегии (согласно данным табл.11.5).

Рис.11.1. Динамика прогнозных показателей абсолютной доходности новой товарной стратегии ООО СКФ

Приложения

Приложение Д

Пакет-Регламент "Реализация заказов и контроль качества ООО «СКФ»"

Данный Регламент предназначен для установления порядка работ в подразделениях ООО «СКФ» по реализации заказов на продукцию предприятия, контроля качества продукции и процесса реализации заказов продукции на сторону. В Регламенте описаны функциональные связи между подразделениями и сотрудниками Предприятия, которые возникают в процессе реализации заказа и контроля качества. Распределение функций и ответственности персонала закреплены в соответствующих Положениях в структурных подразделениях и в должностных инструкциях сотрудников Предприятия.

Область применения Регламента. Регламент содержит сквозное описание функционального взаимодействия большинства подразделений Предприятия и определяет последовательность и содержание процедур по реализации заказов на продукцию Предприятия и контроля качества. Описание процедур проведения менеджером отдела сбыта переговоров с Клиентом об условиях выполнения заказа и заключения договора к реализации заказов на регулярной основе.

Данный регламент должны знать и использовать в своей работе следующие должностные лица Предприятия: Коммерческий директор; Начальник торгового отдела; Начальник отдела внешнеэкономической деятельности, Начальник отдела сбыта, Маркетолог; Технический директор; Начальники производств; Главный технолог; Мастера смен; Кладовщик сырья и кладовщик материалов, Кладовщик готовой продукции; Руководитель транспортной службы; Водитель-экспедитор; Главный бухгалтер.

Предварительные условия Регламента. Выполнения работ по реализации заказа начинается после получения заказа в отдела сбыта.

Пакет документов реализации заказа должен включать:

- Договор о поставке продукции Заказчику;

- Телефонограмма - ежедневное уточнение диспетчером отдела сбыта Заказчиком объема и ассортимента заказа;

- Документально оформленный Предварительный внутренний заказ отдела сбыта по объему и ассортименту продукции предприятия;

- Окончательный внутренний заказ отдела сбыта по объему и ассортименту производства;

- Внутренняя товарная накладная на сырье и материалы на Предварительный внутренний заказ отдела сбыта по объему и ассортименту;

- График-заказ производства ассортимента по сменам, времени начала и завершения каждой партии;

- Погрузочный талон;

- Пропуск на транспортное средство для въезда-выезда на территорию предприятия;

- Товарно-транспортная накладная водителю-экспедитору на вывоз продукции;

- Реестр-пропуск водителю-экспедитору на вывоз продукции;

- Доверенность на получение продукции, выданная водителю-экспедитору;

- Общий отчет о реализации заказа за прошедшие сутки.

Ответственность за качество и своевременность выполнения заказа несут начальники производства, начальник отдела маркетинга и сбыта, начальник транспортного отдела.

Ограничения Регламента. При выполнении данного Регламента, особенно для утверждения сроков выполнения заказов должны учитываться технологические ограничения производственных участков, производственного персонала и транспорта. Контроль соблюдения документооборота по реализации заказа, начиная с момента включения заказа в план-график работ с момента подписания Клиентом товарно-транспортной накладной, осуществляется начальником отдела ВЭД, маркетинга и сбыта. Выполнение каждого этапа работ фиксируется Начальником производства в графике производства.

Требования к конечному результату. Конечным результатом реализации заказа является доставленная и принятая Клиентом готовая продукция, подписанная товарно-транспортная накладная и окончательный расчет по Заказу (контракту).

Если в ход выполнения заказа появляются проблемы с качеством и своевременностью выполнения работ Начальник производства должен своевременно поставит об этом в известность представителя отдела ВЭД, маркетинга и сбыта. При отсутствии возможности реализации заказа в установленные сроки Менеджер по продажам может предложить клиенту определенную скидку в стоимости, которая компенсирует изменения условий выполнения контракта.

Жизнеспособность производственного процесса гарантируется:

- использованием апробированной традиционной промышленной технологии, которая обеспечена необходимым оборудованием и квалифицированным персоналом.

- надежностью каналов поставок и качеством сырья, поддержанием оборудования в надлежащем рабочем состоянии, которое оказывает содействие непрерывности производственного процесса и выпуска продукции высокого качества.

- возможностью разрабатывать и апробировать новые виды продукции и налаживать их промышленный выпуск.

- внедрением ресурсосберегающих технологий и автоматизации контроля на всех этапах производственного цикла, который оказывает содействие уменьшению ручных операций и повышению конкурентоспособности продукции за счет экономии сырья и электроэнергии.

Определение функциональных рисков невыполнения заказов

Функциональные риски реализации заказов и контроля качества классифицируются следующим образом:

- операционные риски основной деятельности;

- операционные риски вспомогательных видов деятельности (обеспечение основной деятельности - энергетика, транспорт, ремонтно-профилактические мероприятия, и т.п.);

- управленческие риски (риски потери управляемости на случай нештатных и кризисных ситуаций);

- системные риски (риски выхода из порядка всей системы - сервера корпоративной информационной системы, ключевых автоматизированных рабочих мест).

Для предотвращения функциональных рисков:

- вводится Регламент реализации заказов;

- осуществляется анализ информационных потоков между подразделениями, которые ответственны за накопление данных, использование данных анализа для планирования деятельности и оценки функциональных рисков по всем этапам реализации заказов ВЭД;

- определяются критерии систематизации информации об условиях выполнения или невыполнение заказов;

Последовательность проведения работ по реализации заказа и контроль качества

1. Проведение менеджером отделов ВЭД, сбыта и маркетинга переговоров с клиентом об условиях выполнения заказа и заключения договора.

2. Менеджеры отдела ВЭД, сбыта и маркетинга регулярно проводят встречи с потенциальными заказчиками для продвижения продукции и заключения договоров на поставку.

3. Встречи проводится в два этапа. Сначала на площадке Заказчика, а затем на территории предприятия для демонстрации преимуществ по сравнению с конкурентами.

4. Результатом переговоров является подготовленный отделом ВЭД, сбыта и маркетинга согласованный Коммерческим директором стандартный Контракт (объем и ассортимент поставки, условия поставки, форс-мажорные обстоятельства, условия и срок оплаты договора и др.).

5. Оформление Контракта (договора) с Клиентом.

Менеджер после получения принципиального согласия Клиента приглашает его доверенное лицо в отдел ВЭД, сбыта и маркетинга для оформления договора.

Определение условий оплаты выполняется начальником отдела сбыта исходя из объемов продаж и ассортимента продукции на основании утвержденного Генеральным директором Прейскуранта товаров, работ и услуг.

Если стоимость товаров и услуг представляется Клиенту высокой, менеджер обязан обосновать цену и убедить клиента в преимуществах размещения заказа на данном предприятии, а не у конкурентов.

Если после проведения переговоров клиент отказался от подписания договора, то начальник отдела ВЭД, сбыта и маркетинга регистрирует причину отказа в журнале, для последующего обобщения в ежемесячном отчете по проведенной работе.

Подписание договора сопровождается оформлением документов: временного пропуска водителю экспедитору (отдел кадров), Доверенности на получение готовой продукции (Клиент). После подписания Контракта договор с Клиентом сохраняется в отделе ВЭД, маркетинга и сбыта.

Внесение заказа по ВЭД в портфель заказов предприятия. Диспетчер на основании Контракта (договора) вносит изменения в справочник водителей-экспедиторов, классификаторы и базы данных контрагентов, транспортных средств, имеющих доступ на территорию предприятия.

Сведения об условиях оплаты для контроля дебиторской задолженности передаются ответственному лицу - бухгалтеру.

Ответственность за ведения базы данных портфеля заказов возлагается на начальника отдела сбыта и маркетинга.

Предложения по запуску в производство новой продукции (согласно пожеланиям Клиента) дает отдел сбыта. Специалист-маркетолог определяет прогнозные объемы продаж. Технологи осуществляет работы по выполнению особенностей заказа. Главный технолог осуществляет предварительный расчет потребности в сырье и материалах. Начальник производства при участии Главного технолога осуществляет апробацию технологической новинки, опытного образца.

По результатам апробации Главным технологом разрабатывается и направляется к Начальнику производства технологическая карта, нормы расхода сырья и материалов, технологические параметры продукции на входе и выходе.

Регулярное уточнение заказчиками портфеля заказов в ассортименте и по объемам (в зависимости от сроков поставки).

Прием телефонограмм-заказов на следующие сутки осуществляется диспетчером ежедневно с 8-00 до 16-00 без перерыва. В Заказе фиксируется информация Заказчика.

Определение производственной программы по производственным линиям на основании портфеля заказов

Начальник производства осуществляет разработку плана производства исходя из нормативов затрат сырья на условную единицу продукции, технологического времени и нормативов переналадки оборудования для смены выпускаемой продукции.

Ответственность за своевременную передачу планов-графиков Мастерам смен возлагается на Начальника производства.

Разработка плана графика реализации производственной программы в ассортименте по производственным линиям. Разработка производственной программы осуществляется начальником производства (заместителем начальника производства) после получения электронного файла отдела сбыта.

Все изменения портфеля, заказов (наименование заказчика, изменения объема, ассортимента, срока реализации), которые осуществляются позже, регистрируются программными средствами для идентификации инициатора изменения, даты и времени.

При необходимости, план-график производства согласуется с начальником отдела сбыта и маркетинга. После 17 часов согласование рабочего плана-графика осуществляется старшим кладовщиком отдела сбыта.

Требования к технологической подготовке производства Технологический цикл реализации заказа от изготовления к выгрузке готовой продукции составляет определенное количество часов (для каждого изделия – норматив времени свой).

Уточнение производственной программы в соответствии с последними корректировками отдела сбыта. Отдел ВЭД, маркетинга и сбыта принимает от Клиентов уточнения заказов и передает их Мастеру смены. Окончательная производственная программа 1, 2 смены на следующие сутки уточняется Мастерами до 24 часов.

Выдача сырья и материалов в производство, контроль качества «входа». Выдача сырья и материалов со склада Мастеру смены осуществляется после получения графика-заказа и внутренней товарной накладной от Начальника производства. Выдачу материалов осуществляет кладовщик на основании уточненного Заказа. Мастер осуществляет прием, проверку их соответствия технологическим требованиям и объема Заказа, перемещение в складские помещения, а также следующее хранение всех видов сырья и комплектующих для производства.

Начальник производства разрабатывает план-график работ по реализации портфеля заказов на следующие сутки. Технология предусматривает применение беспрерывного технологического процесса, который состоит из таких этапов: (1) подготовка сырья для поступления в производство; (2) изготовление продукции; (3) проверка на соответствие образцу; (4) транспортировка готовой продукции на хранение (5) подготовка к отгрузке для Заказчика.

Регистрация готовой продукции. Регистрацией готовой продукции занимается кладовщик готовой продукции после получения вагонетки из цеха, он осуществляет отметку в приемке готовой продукции в соответствующей базе данных, путем проставления номеров вагонеток, количества продукции, времени передачи на состав. Результатом является зарегистрированная готовая продукция для передачи отделу ВЭД, маркетинга и сбыта. Мастер смены формирует отчет за день в завершении работ и передает в бухгалтерию.

Обслуживание очереди водителей-экспедиторов. Получение Клиентом готовой продукции с использованием собственного транспорта может осуществляться в любое время суток без ограничений. На Предприятии задействована дежурная машина, которая может доставят продукцию по дополнительным заказам до 18 часов. Остальные категории заказов, которые доставляются транспортом Предприятия выполняются в определенное время суток по утвержденному Коммерческим директором графику. Распечатка пакета товарно-транспортных документов (отдельно для каждого транспортного средства) осуществляется оператором отдела сбыта.

Комплектация заказа в соответствии с «погрузочным талоном». Комплектация продукции осуществляется водителем-экспедитором в соответствии с погрузочным талоном. После завершения комплектации заказа оператор отдела сбыта на основании погрузочного талона готовит комплект товарно-транспортных накладных.

Контроль оплаты заказов. Расчеты с бюджетными организациями, договора с которыми заключены на тендерных условиях, контролирует бухгалтерия. Безналичные расчеты с крупными организациями контролирует бухгалтерия на основе ежедневного электронного файла отдела сбыта в фактических данных реализации заказов. Взаиморасчеты с предприятиями поставщиками, владельцами автотранспорта, с которыми заключены договора во взаимном оказании услуг, контролирует бухгалтерия на основе ежедневного электронного файла отдела сбыта в фактических данных реализации заказов и объеме услуг, которые оказаны Предприятию. Все остальные расчеты регламентируются отдельными правилами.

Приемка и проверка водителем-экспедитором количества и качества готовой продукции до погрузки. Проверку качества и сохранности готовой продукции в соответствии товарно-транспортной накладной на стадии отгрузки выполняет Водитель-экспедитор. Если в ходе приемки, водитель-экспедитор выявляет какие-либо недостатки в готовой продукции, он обязан проинформировать об этом Кладовщика отдела сбыта для принятия решения.

Погрузка продукции в транспортное средство, проверка на КПП. Погрузку в автомобиль осуществляет водитель-экспедитор. Регистрацию в базе данных факта вывоза партии продукции в соответствии с товарно-транспортной накладной осуществляет охранник.

Доставка готовой продукции. Ответственность за доставку готовой продукции до Заказчика несет Руководитель транспортной службы и Водитель-экспедитор. Доставку, разгрузку готовой продукции до места осуществляет водитель-экспедитор. Приемка готовой продукции и оформление документов (отметка в товарно-транспортной накладной) выполняется клиентом. Результатом работ по доставке является подписанная Заказчиком и переданная Кладовщику отдела сбыта товарно-транспортная накладная.

Частичный возврат продукции покупателем. В случае возврата Получателем части продукции по одной ассортиментной позиции, водителем-экспедитором и Клиентом делается соответствующая отметка в товарно-транспортной накладной в причине возврата. Клиент должен оформить соответствующий отказ в присутствии представителя Предприятия – экспедитора.

Полный возврат партии продукции покупателем. В случае возврата Получателем всей партии продукции по ассортиментной позиции, водителем-экспедитором и Клиентом делается соответствующая отметка в товарно-транспортной накладной о причине возврата. После передачи товарно-транспортных накладных оператором отдела сбыта вносятся соответствующие изменения в базу данных отгрузки готовой продукции получателям.

Контроль выполнения процедур. Выполнение Правил и процедур, которые регламентируются данным документом, является обязательным для всех участников процесса. Контроль соблюдения регламента осуществляет Генеральный директор.

При обнаружении нарушений в соблюдении требований регламента Генеральный директор проводит детальный анализ ситуации, в результате которого может принять следующие решения: в случае, когда нарушение вызвано личной халатностью сотрудника, его непосредственный руководитель проводит с ним разъяснительную беседу и по результатам принимает решение в наказании или снятии части премиального вознаграждения; в случае, когда нарушение проявляется систематически и является следствием изменения условий выполнения работ - его непосредственный руководитель дает предложение Руководству в доработке настоящего регламента.

Качество продукции на этапе Снабжения проверяется на соответствие требованиям существующей нормативной документации. Каждая партия сырья, которое поступает в производство, имеет качественное удостоверение поставщика. Кроме того, качество и безопасность готовой продукции заверяют такие документы: сертификаты соответствия, выданные Государственным комитетом стандартизации, метрологии и сертификации; выводы государственной санитарно-гигиенической экспертизы.

Приложение Е

Лист оценки

категория - функциональный руководитель

Раздел I. ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ (заполняется сотрудником кадровой службы)

Ф.И.О. ____________________________ Дата рождения ____________

Подразделение_________________ Должность____________________

Присвоенный квалификационный разряд по трудовому договору _____

Дата предыдущей оценки _________________

Индивидуальная тарифная ставка, установленная по результатам предыдущей оценки ______________________________

Раздел II. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ЛИЧНЫХ ДЕЛОВЫХ КАЧЕСТВ

Стаж работы в должности _______ лет

Оценка деловых качеств по критериям, определенным настоящим Положением и имеющим количественную коэффициентную оценку

Примечание:

пункты 1, 2 – заполняются руководителем;

пункт 3 – заполняется кадровой службой

ЗАКЛЮЧЕНИЕ:

Установлен сводный коэффициент личных деловых качеств: _________

Председатель комиссии:

Члены комиссии: