Планирование инвестиций и их влияние на экономические показатели работы предприятия - реферат

Федеральное агентство по образованию

Белгородский государственный технологический университет
им. В.Г.Шухова

Кафедра менеджмента и внешнеэкономической деятельности

Курсовой проект

по дисциплине: Экономическая оценка инвестиций

На тему: «Планирование инвестиций и их влияние на экономические показатели работы предприятия»

Выполнил:

ст. гр. ЭК-31

А.А. Тулинов

Проверила:

к. э. н., профессор

В.А.Столярова

Белгород 2011

Содержание

Введение...................................................................................................... 3

Глава 1. Анализ внутренней маркетинговой среды............................. 5

1.1 Структура факторов маркетинга................................................................................... 5

1.2 Внутренние факторы маркетинга.................................................................................... 6

1.3 Направления исследования внутренней среды........................................................ 24

1.4 Анализ внутренней маркетинговой среды............................................................ 29

Глава 2. Краткая характеристика ОАО «Стройматериалы»........... 32

2.1 История предприятия................................................................... 32

2.2 Приоритетные направления деятельности акционерного

общества............................................................................................. 34

2.3 Результаты развития ОАО «Стройматериалы» ..................... 34

2.4 Перспективы развития ОАО «Стройматериалы»...................... 35

Глава 3. Комплексный анализ маркетинговой среды....................... 37

3.1 Анализ общехозяйственной конъюнктуры................................. 37

3.2 Анализ конъюнктуры рынка строительных материалов........... 42

3.3 Анализ внутренней маркетинговой среды.................................. 51

3.3.1 Структура органов управления и контроля..................... 51

3.3.2 Анализ рентабельности выпуска продукции.................... 55

3.3.3 SWOT — анализ................................................................. 60

Глава 4. Разработка маркетинговой стратегии

ОАО «Стройматериалы»........................................................................ 65

Заключение............................................................................................... 72

Список литературы................................................................................. 74

Приложения.............................................................................................. 78

Введение

Маркетинг - система управления предприятием в условиях динамичной и конкурентной среды. Его роль – формирование комплекса мероприятий по созданию и распространению товаров, которые отвечают требованиям клиентов, перспективны в отношении объемов сбыта и уровня продажной цены, т.е. способны обеспечить желаемый уровень прибыли предприятию в течение достаточно длительного периода времени.

Хорошая организация маркетинга является одной из наиболее важных сфер деятельности любого предприятия. Для достижения успеха в бизнесе руководителю любого ранга необходимо знать, что такое маркетинг и как его использовать в бизнесе. Именно маркетинг позволяет предприятию стать конкурентоспособным и преуспевающим на рынке.

В настоящее время широко распространена система "маркетинг-микс" - комплекс маркетинговых мер воздействия на рынок: товарную, ценовую, сбытовую политику формирования каналов товародвижения, стимулирующую политику, включающую разнообразные виды и средства рекламы, сервисную политику и т.д.

Выбранная тема работы является актуальной, так как анализ внутренней маркетинговой среды необходим ОАО «Стройматериалы для того, чтобы оценить нынешнее финансовое состояние, конкурентоспособность. На основе полученных данных разработать стратегии повышения конкурентоспособности.

В качестве объекта исследования выбрано ОАО «Стройматериалы». Предприятие занимается производством строительных и отделочных материалов. Имеет широкий ассортимент продукции.

Главной целью данной курсовой работы является овладение практическими навыками проведения маркетингового исследования на примере ОАО «Стройматериалы» - крупнейшего производителя силикатного кирпича в Белгородской области.

В ходе исследования предполагается решить следующие задачи:

· сбор, систематизация и анализ информации о конъюнктуре рынка стеновых строительных материалов;

· изучение и анализ внутренней маркетинговой среды предприятия;

· разработка рекомендаций по формированию маркетинговой стратегии на основе соотношения запросов рынка и возможностей предприятия.

Предметом исследования является внутренняя маркетинговая среда ОАО «Стройматериалы».

Глава 1. Анализ внутренней маркетинговой среды

1.1 Структура факторов маркетинга

Все факторы маркетинга можно подразделить на две большие группы—внешние и внутренние. Их классификацию удобно представить в форме следующей схемы (Приложение 1).Каждая из этих групп факторов, как следует из прил. 1, подразделяется еще на две подгруппы, а те в свою очередь уже на конкретные факторы. Так, в структуре внешних факторов Ф. Котлер выделяет факторы макросреды и микросреды. Но для чего? — может возникнуть вопрос. Ведь и те, и другие факторы отнюдь не являются подконтрольными для фирмы, следовательно, и подход к ним должен быть одинаковым [22]. Таким образом, маркетинговую среду маркетинга можно разделить на 2 части:

− внешняя среда маркетинга;

− внутренняя среда маркетинга.

Факторы внешней среды подразделяются на:

− микросреду;

− макросреду.

В отличие от факторов микросреды, которые, воздействуя на предприятие, одновременно испытывают встречное влияние с его стороны, воздействие на предприятие сил макросреды носит односторонний характер и предприятие должно приспособиться к ним.

Успешное существование предприятия возможно лишь при условии достаточного знания окружающей среды, если не принимать во внимание маловероятное счастливое стечение обстоятельств, когда система уподобляется человеку, лишенному зрения и вынужденному спускаться с крутой горы по извилистой тропинке, но умудрившемуся чудом остаться невредимым.

Факторы макросреды являются порождением природы и общества вообще. Они, безусловно, имеют отношение к бизнесу, но в значительной своей части (за исключением той составляющей политических факторов, которая связана с налогами, с законами, регламентирующими предпринимательскую деятельность) не являются прямым порождением предпринимательства. Факторы же микросреды, тоже являясь внешними и неподконтрольными, представляют собой непосредственное порождение бизнеса (они — продукт предпринимательской деятельности). Как показывает практика бизнеса, на факторы микросреды любая фирма может оказывать определенное влияние; на факторы же макросреды влиять не может. Факторы макросреды фирма может только учитывать в своей деятельности, и не более. Таким образом, факторы макросреды и факторы микросреды — это совершенно разные группы факторов, следовательно, и подход к сбору данных о них и анализ их должны быть различными.

1.2. Внутренние факторы маркетинга

Внутренняя среда предприятия – это управленческий производственный потенциал предприятия. Основные факторы внутренней среды предприятия - товар, цена, место продажи, стимулирование сбыта. Они являются подконтрольными для предприятия и имеют прямое и непосредственное отношение именно к маркетингу. Эти факторы называются по-разному.

Внутренняя среда организации – это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством.

Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:

· производство;

· маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);

· НИОКР;

· финансовое управление, бухучет и отчетность;

· общее управление.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятием.

Взаимосвязь основных внутренних сфер деятельности фирмы иллюстрируется на рис.1.1

Рис. 1.1 Внутренняя среда фирмы

Глубокий и тщательный анализ факторов внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Экономическая информация – это конкретное выражение происходящих внутри фирмы процессов. Без такой информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности фирмы.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели

Организация, по определению, это по крайней мере 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль: ее максимизацию;

- получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;

- минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь. Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

- удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

- позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

- условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

- публичная ответственность и имидж организации;

- техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

- минимизация издержек производства и т.д.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Структура

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Не менее важно и то как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления. Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Задачи

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.

Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить производительность труда. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.

Технология

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги.

Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по Вудворд.

Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий: Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.

Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры – переработка нефти, работа электростанций.

Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим: Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец – сборочные линии массового производства.

Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.

Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлем один тип а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Люди

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда.

В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации. Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента.

Данными функциональными группами процессов являются следующие:

· производство;

· маркетинг;

· финансы;

· работа с кадрами;

· эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами(найм, подготовка и переподготовка).Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

В управлении внутренние переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.

Рис. 1.2 Взаимосвязь внутренних переменных.

Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что организация – открытая система. И поэтому эта схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

Степень успеха организации на рынке зависит от различных факторов, из которых складывается ее маркетинговая среда. Этот успех определяют во многом элементы внутренней среды организации [8].

Маркетологи работают в тесном контакте с руководством организации и ее различными отделами. Основные элементы внутренней среды организации:

− кадровый потенциал организации;

− организационно-управленческие возможности организации;

− проектно-конструкторский потенциал организации;

− производственные возможности организации;

− сбытовой потенциал организации;

− материальные и финансовые возможности организации.

При анализе факторы окружающей среды разделяются на:

1. контролируемыеорганизацией (управляемые и направляемые ею). К ним относят все факторы внутренней среды; а также микросреды, с которой организация непосредственно взаимодействует, поскольку эти факторы, вступая во взаимодействие с организацией, имеют встречное воздействие.

2. неконтролируемые организацией (находящиеся за пределами ее властных полномочий). К ним относят макрофакторы внешней среды, которые носят практически односторонний характер воздействия на организацию, ей лишь остается активно приспосабливаться к ним[1] .

При рассмотрении факторов внутренней (внутрифирменной) среды, контролируемыхорганизацией, следует учитывать, что часть их управляется высшим руководством организации, а другая часть – службой маркетинга и взаимодействующими с ней другими службами организации. Так, финансовый отдел занимается изысканием и использованием денежных ресурсов, требующихся для выполнения плана маркетинга. Бухгалтерия дает расчет доходов и издержек фирмы, чтобы отдел маркетинга имел представление о том, насколько эффективно он работает. Отдел инноваций разрабатывает новые товары, чтобы вписаться в развивающийся рынок. Административно-хозяйственный отдел заботится о комфортности помещения, в котором осуществляет свои операции отдел сбыта. Очевидно, что отделы организации вносят свой вклад в успешное выполнение плана маркетинга.

Организация должна располагать эффективной системой обратных связей, позволяющей иметь достаточно полное представление о соответствующих факторах неконтролируемой внешней среды. На основе данной информации организация должна адаптировать свою стратегию к окружающей среде с учетом своих конкурентных преимуществ и целей развития. Стабильный долгосрочный успех предполагает находить новые возможности, соответствующие плану маркетинга, а также своевременно реагировать на угрозы конкурентов, изменяя маркетинговую стратегию.

Н. Борден, профессор Гарвардского университета, предложивший их в качестве объектов для маркетинговых воздействий, назвал их маркетинговой смесью и применил аналогию с рецептом теста для пирога. Смысл предложения Бордена сводится к тому, что в разных ситуациях, возникающих во внутренней среде, предприятие должно направлять свои воздействия (финансовые, трудовые и иные ресурсы) на одну, две или более составляющих маркетинговой смеси, обеспечивая ту или иную пропорцию их сочетания в едином целом в зависимости от ситуации. Позднее маркетинговую смесь стали называть «4p», поскольку все слова, составляющие ее, в английском языке начинаются на букву «p» (producrt – товар, price – цена, place – место продажи, promotion – стимулирование сбыта). Иногда эти составляющие называют комплексом маркетинга.

Таким образом, каждое предприятие, представляя собой некоторую структуру (состоящую, разумеется, более чем из «4р»), имеет вокруг себя вполне определенное окружение. Его можно представить как ближнее, состоящее из факторов микросреды, и дальнее, состоящее из факторов макросреды (рис. 1.3).

Каждый из этих факторов маркетинга предприятие должно учитывать в своей маркетинговой деятельности. Изучая факторы внешнего окружения, прогнозируя их динамику на более или мене длительную перспективу, предприятие должно приспосабливать свои внутренние факторы, которые ей подконтрольны, к этой динамике. При этом, факторы дальнего окружения оно должно тщательно учитывать и приспосабливать свою деятельность к их изменениям, на факторы же ближнего окружения, кроме приспособления к формам их проявления, предприятие может влиять.

Рис. 1.3 Внешнее окружение предприятия

Предприятие может формировать спрос на рынке, управлять спросом, создавать новые потребности, что и представляет собой непосредственное влияние на такой фактор внешней среды, как потребители. Безусловно, предприятие может влиять и на поставщиков, и на посредников, предлагая им свои цены, тарифы, оказывая предпочтение некоторым из них. Своими действиями предприятие по более полному удовлетворению. Нужд и потребностей своих потребителей может оказывать влияние и на конкурентов. Конкуренты непременно задумаются, если предприятие вдруг снизит цены на свой товар, и будут принимать какие-то шаги. Используя средства массовой информации в освещении, например, своей благотворительной деятельности, предприятие может формировать положительное общественное мнение о себе.

В последние годы к «4p» стали добавлять некоторые другие факторы внутренней среды организации. Такие как: цели предприятия, его структура, трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы, технология, культура предприятия. Это основные внутренние переменные предприятия. Они не имеют прямого отношения к маркетингу, но тесно с ним взаимосвязаны.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри предприятия. Поскольку предприятия представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Рассмотрим несколько таких факторов.

Организация, по определению, это группа людей с осознанными общими целями. Правильное формирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремиться добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. У организации могут быть разнообразные цели. Каждое предприятие или коммерческая организация имеет своей главной, стратегической целью получение прибыли.

Цели производства определяются главным образом потребителем и тесно взаимосвязаны с маркетингом и финансовым менеджментом. Для определения целей можно выделить пять условий реализации товара или услуг, в которых заинтересован потребитель: функционирование предназначение и качество, количество, цена, сроки поставки, сервис.

Наиболее важным является правильное определение целей, на достижение которых необходимо сосредоточить деятельность предприятия. Правильный выбор целей определяет эффективность деятельности.

Наряду с целями определяются и задачи, т.е. предписания работ, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи предписываются не работнику, а должности и находят отражение в должностной инструкции и рассматриваются при этом как необходимый вклад в достижении целей организации.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Существуют две основные концепции структуры:

· Специализированное разделение труда;

· Сфера контроля.

В большинстве современных организаций характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области (подразделения).

Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми – сверху вниз, до самого первого уровня организации – во многих случаях определяет, насколько производительна, может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля – это важный аспект организационной структуры. Многие переменные самой организации и во внешней среде могут влиять на нее.

В организации создается и действует двойная система контроля: управленческий контроль и производственный контроль. Первый охватывает систему директивного управления и «описывает» действия второго.[19]

Большинство людей рассматривают технологию как нечто связанное с изобретениями и машинами. Однако Л. Дейвис предлагает широкое описание: «технология – это сочетание квалифицированных навыков оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».

Все технологии производственных предприятий можно разделить на три категории:

1) Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие или малая серия одинаковых изделий. Часто такое изделие изготавливается для определенного покупателя по его спецификациям или является опытным образцом.

2) Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки.

3) Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах.

Важным звеном в условиях производительности труда является надежность персонала. Люди являются центральным фактором в любой модели управления. Как ведет себя человек в обществе и на работе, является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды.

Результаты работы сотрудников, т.е. их вклад в достижение общей цели, естественно не одинаковы. В любой организации есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Для выявления указанной дифференциации и принятия соответствующих управленческих решений в организации должна функционировать единая система оценки работы персонала.

Также обязательно необходимо учитывать смену персонала, т.к. на адаптацию на новом рабочем месте человеку порой необходимо до нескольких месяцев. Важно, чтобы это время не было потерянным для организации.

Еще один аспект различия между людьми – это их отношение к чему-либо, или социальные установки. Отношение к работе является важным фактором, определяющим, как люди будут реагировать на изменения условий и продолжительности работы, стимулирования труда. Каждая организация сознательно или несознательно устанавливает свою собственную систему ценностей. Как и более крупное общество предприятие стремится иметь свою собственную мораль, обычаи и табу.

Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие [13].

1.3 Направления исследования внутренней среды

Осуществление маркетинговой деятельности базируется на использовании разнообразной информации, необходимой для принятия соответствующих управленческих решений. Инструментами маркетинговой деятельности являются системы сбора, обработки, передачи и хранения информации, позволяющие иметь актуальную информацию для принятия эффективного управленческого решения в нужный момент, в соответствующем подразделении. Объединяются эти системы единым понятием – маркетинговая информационная система.

Маркетинговая информационная система – это совокупность постоянно функционирующих приемов и ресурсов для сбора, классификации, анализа, оценки и распространения актуальной информации с целью ее использования для принятия эффективных маркетинговых решений.

Чтобы информация была пригодна для принятия какого-либо решения, она должна обладать следующими основными свойствами: достоверностью, актуальностью, полнотой, релевантностью, сопоставимостью, достоверностью для восприятия и экономичностью.

Для функционирования маркетинговой информационной системы необходимо, чтобы осуществлялись следующие процессы, специфические технологии: сбор информации, обработка информации, анализ информации, передача (движение) информации.

Система внутренней маркетинговой информации – это совокупность постоянно функционирующих приемов и ресурсов, предоставляющих текущую информацию о событиях, происходящих внутри предприятия.

У любого предприятия существует внутренняя отчетность, отражающая показатели текущего сбыта, запасов готовой продукции и сырья, суммы издержек, движение денежной наличности. Основное назначение внутренней маркетинговой информации заключается в отслеживании внутренних возможностей предприятия по созданию удовлетворению заказов клиентов (наличие товара на складе, отпускные цены и другие характеристики продукции, время обработки заказа и т.д.) и информация, позволяющая контролировать параметры готовой продукции (себестоимость, уровень качества).

Внутренней информация может быть вторичной, т.е. не соответствовать целям маркетинга. Например, данные бухгалтерского учета могут собираться по предприятия в целом, не позволяя проводить анализ по отдельным продуктам. Внутри предприятия данная проблема решается, так как существуют первичные документы, регистрирующие состояние хозяйственных процессов предприятия, которые могут быть обработаны повторно в соответствии с целями маркетинга. В этом случае необходимо установить соответствующие формы учета информации.

Система маркетинговых исследований – это совокупность постоянно функционирующих приемов и ресурсов, предоставляющих эксклюзивную информацию для решения нестандартных проблем предприятия.

Маркетинговые исследования предполагают сбор и анализ данных по конкретным маркетинговым ситуациям, с которыми предприятие столкнулось на рынке. Такая деятельность осуществляется периодически, а не непрерывно, но по мере появления определенных проблем [12]. Расширенное понятие маркетинговых исследований использует маркетинговую информационную систему, как инструмент для предоставления информации, который отбирает информацию для выработки данного управленческого решения.

Как правило, потребность в проведении маркетингового исследования возникает в случаях, когда:

· предприятие не достигло поставленных маркетинговых целей;

· предприятие уступает позиции конкуренту;

· предприятие собирается диверсифицировать свою деятельность;

· предприятие готовит новый бизнес-план

· любые другие случаи, когда менеджеры затрудняются в выборе действий или предполагаются значительные инвестиции.

Направления маркетинговых исследований определяется возможным набором объектов для изучения. Для изучения внутренней среды предприятия наиболее распространенными исследования являются исследования производственно-сбытовой деятельности, производственного портфеля, а также выявление сильных и слабых сторон предприятия.

Изучение поставщиков, посредников, конкурентов и окружающих условий позволяет определить возможности предприятия для достижения ее маркетинговых целей. На основе анализа производства, финансов, оборудования, кадров и других ресурсов предприятие выясняет, какие ресурсы у нее имеются в наличии, какие требуется приобрести, и за какую цену, а также сможет ли производство обеспечить надлежащее количество и качество товара. Изучение возможностей предприятия направлено на раскрытие его потенциала, сильных и слабых сторон деятельности. Определяются области деятельности и функций, в которых предприятие имеет достижения, и те, которые нуждаются в улучшении по рыночным показателям. По существу изучение возможностей предприятия сводится к сравнительному анализу потенциала предприятия и существующих и перспективных рыночных потребностей. Анализ производится обычно по материалам отчетности самого предприятия и дополнительным источникам информации: статистическим выборкам, бизнес-справкам, отчетам научных организаций, профессиональным, коммерческим, правительственным публикациям.

Исследование внутренней среды предприятия целесообразно проводить по следующим разделам:

I. Производство

1. Объем, структура, темпы производства.

2. Ассортиментная номенклатура продукции предприятия, степень обновляемости, широта и глубина ассортимента.

3. Обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования.

4. Наличный парк оборудования и степень его использования. Резервные мощности. Технологическая новизна.

5. Местонахождение производства и наличие инфраструктуры.

6. Экология производства.

III. Организационная структура и менеджмент

1. Организация и система управления.

2. количественный и профессиональный состав работников.

3. Стоимость рабочей силы, текучесть кадров, производительность труда.

4. Уровень менеджмента.

5. Фирменная культура.

IV. Маркетинг

1. Исследование рынка, товара, каналов сбыта.

2. Стимулирование сбыта и реклама, ценообразование.

3. Нововведения.

4. Коммуникационные связи и информация.

5. Маркетинговый бюджет и его исполнение.

6. Маркетинговые планы и программы.

V. Финансы

1. Финансовая устойчивость и платежеспособность.

2. Прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам).

3. собственные и заемные средства и их соотношение.

Внутрифирменная информация представляется более достоверной, надежной, легко получаемой и поддающейся систематизации. Однако, для оценки потенциала предприятия она может оказаться недостаточной. В этом случае подбор внешней информации следует проводить по сопоставимым показателям, используя различные приемы и методы.

Перечисленные выше показатели в процессе экспертной оценки для наглядности могут быть оформлены в виде таблиц и графиков. Если для анализа необходимы определенные качественные и количественные критерии оценки потенциала в целом и отдельных показателей, то может использоваться балльная система.

Укрупненный анализ возможностей предприятия может производиться по следующим конкретным направлениям:

· по продукции (какие позиции ассортимента дают наибольший и наименьший оборот, продажа каких изделий приносит наибольший и наименьший доход);

· по рынкам (какие рынки являются наиболее и наименее приоритетными для продукции предприятия с точки зрения оборота и дохода);

· по отраслям (в каких отраслях реализуется продукция фирмы, какие доли рынков принадлежат фирме в этих отраслях);

· по потребностям (кто является постоянным потребителем продукции фирмы, что привлекает их в данной продукции, что нужно сделать, чтобы привлечь новых потребителей) [12].

1.4 Анализ внутренней маркетинговой среды

Внутренняя среда (микросреда) — это часть общей маркетинговой среды, которая находится внутри предприятия и контролируется им. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность фирме функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

· кадры (их потенциал, квалификация; подбор, обучение и продвижение; оценка результатов труда и стимулирование; сохранение и поддержание отношений между работниками и т.п.);

· организация управления (коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения);

· финансы (поддержание ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей);

· маркетинг (ценовая стратегия; сбытовая стратегия; коммуникационная стратегия).

Цель исследования внутренней среды — уяснение сильных и слабых сторон промышленного предприятия. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять. Объектом самого пристального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо постараться, чтобы избавиться от большинства из них.

Внутренняя среда определяет возможности эффективного функционирования промышленного предприятия. Но она также может быть и источником проблем, если не обеспечивает необходимых условий комплексного использования концепции маркетинга.

Если действия различных служб и персонала промышленной фирмы не объединены единой маркетинговой стратегией, может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда, например, отдельные подразделения и сотрудники не заинтересованы в реализации общих целей маркетинга.

Подобной ситуации можно избежать, если попытаться поднять культуру предприятия, которая должна подвергаться самому серьезному анализу в процессе маркетинговых исследований.

Культура предприятия складывается из множества норм, правил и ценностей, которыми оно руководствуется в своей деятельности. Культура охватывает существующую на предприятии систему отношений между людьми, распределение власти, стиль управления, кадровые вопросы, определение перспектив развития. Достигнутый уровень культуры может помочь предприятию грамотно работать, отсутствие культуры, напротив, будет препятствовать нормальной реализации его делового поведения. Все здесь имеет значение — начиная от оформления офиса и заканчивая тем, какую реакцию сотрудников вызывает тот или иной вариант маркетинговой стратегии.

Так как культура предприятия не имеет явно выраженного проявления, то ее достаточно сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые культура придает предприятию.

Во-первых, для предприятий с сильной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих на них. Такие предприятия уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей.

Во-вторых, о культуре предприятия можно судить по тому, как оно строит взаимоотношения с конкурентами и относится к своим клиентам.

В-третьих, представление о культуре предприятия дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как построена система карьеры и какие критерии используются для продвижения сотрудников по службе.

В-четвертых, пониманию культуры способствует изучение того, существуют ли на предприятии устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, насколько об этом осведомлены все сотрудники и насколько серьезно они относятся к ним. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории фирмы, серьезно и с уважением относятся к правилам и символам, то можно с высокой степенью вероятности предположить, что предприятие обладает сильной культурой.

Особая важность анализа культуры предприятия состоит в том, что она не только определяет внутрифирменные взаимоотношения, но также оказывает серьезное влияние на то, как предприятие строит свое взаимодействие с внешней средой [14].

Глава 2. Краткая характеристика ОАО «Стройматериалы»

2.1 История предприятия

Предприятие расположено в северо-восточной части г. Белгорода и занимает территорию площадью 39га. Освоение богатейших природных запасов мела, производство извести на территории ОАО «Стройматериалы» относится ко второй половине XIX века. В 1861 году были построены первые шахтные печи для производства извести, затем предприятия по производству мела, керамического кирпича. Большое значение для увеличения производства строительных материалов в г. Белгород имела постройка в 1909 году железнодорожного пути от центральной магистрали к меловой горе. Со строительством железнодорожной ветки связано и появление белгородского мела на внешнем рынке. В 1935 году был сделан существенный шаг вперед в механизации ручных работ на вскрыше – завод «Работник», так именовалось тогда предприятие, приобрел экскаватор.

В связи с созданием Белгородской области, постановлением Совета Министров СССР №797 от 29 апреля 1954 года «О мероприятиях по дальнейшему развитию промышленности культурно-бытового и жилищного строительства в Белгородской области» в областном центре намечалось строительство ряда многоэтажных жилых домов, драматического театра. Дома Советов, кинотеатра и ряда других административных зданий для размещения областных организаций. Чтобы решить эту проблему, в 1955 году в северо-восточной части г.Белгород, в 400 метрах от мелоизвесткового завода, началось строительство завода силикатного кирпича и в 1962 году построенный завод начал выпускать продукцию.

СНХ ЦЧР распоряжением «Об укрупнении предприятий промышленности строительных материалов» создан в Белгороде, в 1963 году, на базе существующих мелоизвесткового комбината и завода силикатного кирпича, Белгородский комбинат строительных материалов.

В 1992 году комбинат был переименован в Акционерное общество Открытого типа «Стройматериалы», с 1996 года – Открытое Акционерное Общество «Стройматериалы».

В настоящее время предприятие включает в свою структуру: цех силикатного кирпича, мелоизвестковый цех, цех технического мела, цех «Герметик», автотранспортный цех, горный цех, парокотельный цех, железнодорожный цех, ремонтно-механический цех, электроучасток, стройучасток, заводоуправление, лаборатория, общежитие, база отдыха. Выпускаемая продукция: Кирпич силикатный, известь строительная, известь для кожевенной промышленности, мел технический дисперсный МТД-1, МТД-2, МТД-4, мел молотый ММС-2, мел молотый ММХП-2, мел молотый высокодисперсный МВ-2, мел комовый, мука известковая, мел для производства комбикормов и минеральной подкормки с/х животных и птицы, мастика «Тегерон» и «Гемаст», мелки писчие белые и цветные, мелки портновские белые и цветные, блоки стеновые мелкие из ячеистого бетона, сухие смеси и клеи.

Основными видами сырья, применяемыми при производстве продукции, являются мел комовый и песок. Мел комовый добывается в карьере «Зеленая Поляна» экскаваторами, доставка осуществляется автотранспортом на расстояние 4 км. Добыча песка производится в «Разуменском» карьере и доставляется автотранспортом на расстояние 22,5 км.

Предприятие имеет железнодорожный подъездной путь протяженностью 3,6 км. Готовая продукция отгружается железнодорожным и автомобильным транспортом.

2.2 Приоритетные направления деятельности акционерного общества.

Основными направлениями деятельности общества являются:

● максимальная загрузка имеющихся производственных площадей;

● производство и реализация строительных материалов в соответствии с действующими ГОСТами и ТУ;

● увеличение объема продаж и получение прибыли;

● реконструкция существующих производственных мощностей;

● организация работы по формированию и стимулированию спроса на выпускаемую продукцию. Мониторинг и анализ рынка строительных материалов, выпускаемых на предприятии как на рынке России в целом, так и в отдельных регионах;

● инвестиции в производство, направленные на увеличение эффективности основной деятельности общества [42].

2.3 Результаты развития ОАО «Стройматериалы»

В целом активы предприятия уменьшились на 15,1 млн. рублей, в том числе внеоборотные на 6 млн. рублей, оборотные – на 9,2 млн. рублей. На конец отчетного периода произошло уменьшение оборотных активов в основном за счет дебиторской задолженности - 6,5 млн. рублей и снижения запасов – 3,1 млн. рублей.

В отчетном периоде стоимость чистых активов уменьшилась за счет полученных убытков на 26,6 млн. рублей. Коэффициент автономии на конец года составил 0,34.

В заемных средствах 35,8% составляют долгосрочные обязательства и 64,2% краткосрочные обязательства. В структуре краткосрочных обязательств увеличение произошло в основном за счет кредитов на 25,5 млн. рублей.

В связи с падением спроса на выпускаемую продукцию объем реализации за 2009 год снизился в 1,8 раз. Затраты на один рубль реализованной продукции увеличились на 14,8%. Кроме того, в условиях кризиса предприятие вынуждено изменять ценовую политику. Так, несмотря на ежеквартальный рост тарифа на газ в 2009 году и снижение объемов производства и реализации, отпускные цены на продукцию не менялись. Кроме того, с целью сохранения конкурентоспособности и рабочих мест применялись скидки на выпускаемую продукцию.

На поддержание и финансирование текущей деятельности в условиях экономического кризиса была увеличена кредитная нагрузка предприятия, перекредитовка действовавших кредитов. Процентная ставка в 2009 году по сравнению с соответствующим периодом прошлого года увеличилась с 11,5% до 20,0%, что отрицательно повлияло на экономические результаты предприятия. Как результат, сумма процентов к уплате за кредиты в 2009 году по сравнению с соответствующим периодом прошлого года увеличилась на 10,6 млн. рублей.

Снижение объемов производства и кредитных ставок отрицательно повлияли на конечные финансово-экономические показатели. По итогам года общество имеет отрицательный результат, убыток составил 28,5 млн. рублей.

Для стабилизации финансового положения на предприятии принимаются меры по снижению затрат: усилен контроль за расходами вспомогательных цехов, сведены к минимуму практически все статьи общехозяйственных затрат. Средняя заработная плата сократилась на 21,5% и составила 8734рубля в связи с уменьшением объемов производства и неполной рабочей неделей [42].

2.4 Перспективы развития ОАО «Стройматериалы»

1) Обновление основных фондов.

2) Внедрение новых, прогрессивных технологий.

3) Расширение рынка сбыта с поиском новых потребителей и оптимальная работа со старыми партнерами.

4) Исследование покупательского мнения для последующего внесения предложений по усовершенствованию товарного вида, разработке новых изделий.

5) Удержание имеющихся позиций и доли рынка, а также увеличение объема продаж за счет повышения качества продукции, грамотной ценовой политики, расширения и обновления ассортимента [42].

Глава 3. Комплексный анализ маркетинговой среды

3.1 Анализ общехозяйственной конъюнктуры

Рис 3.1 Валовой внутренний продукт

В мае текущего года, по оценке Минэкономразвития России, рост ВВП продолжился и составил с исключением сезонности 0,4% по сравнению с апрелем. Положительный вклад в рост ВВП внесли промышленное производство и торговля. Отрицательной динамикой характеризуется строительство.

По сравнению с маем прошлого года, по оценке Минэкономразвития России, ВВП увеличился на 5,8% и за январь-май рост составил 4% к соответствующему периоду прошлого года.

Реальные располагаемые доходы населения после возобновившегося роста в апреле в мае снизились с исключением сезонности на 0,1 процента. По отношению к маю прошлого года рост составил 2,8 процента.

Рис. 3.2 Реальные располагаемые доходы

Рис. 3.3 Реальная заработная плата

Реальная заработная плата продолжает сохранять положительную динамику и в мае рост (с учетом сезонности) составил 0,3% по отношению к апрелю. По сравнению с маем прошлого года реальная заработная плата увеличилась на 7 процентов.

Рис. 3.4 Инвестиции в основной капитал

Третий месяц подряд продолжился помесячный рост инвестиционной активности с исключением сезонности - прирост оценивается на уровне 1% по отношению к апрелю.

По предварительной оценке Росстата, по отношению к маю прошлого года инвестиции в основной капитал увеличились на 5,5 процента. Однако по итогам января-мая динамика инвестиций остается в области отрицательных значений - к соответствующему периоду прошлого года снижение составило 0,4 процента.

Анализ данных с исключением сезонности показал, что оживление в строительстве , наблюдаемое в марте и апреле, оказалось неустойчивым. В мае объем работ по виду деятельности «Строительство» с исключением сезонности оказался на 0,5% ниже апреля текущего года [50].

Рис. 3.5 Строительство

Продолжается тенденция замедления сокращения в строительстве по сравнению с соответствующим периодом прошлого года. Объемы работ по виду деятельности «Строительство» в мае ниже прошлогоднего уровня на 1,8%, в январе-мае – на 5,1 процента.

Таблица 3.1

Основные показатели соц.-экономического развития РФ в 2008-2010гг.

^{6) Включая оценку Банка России взаимной торговли Российской Федерации с Республикой Казахстан. Оценка произведена в виду отсутствия официальной статистической информации в связи с отменой с 1 июля 2010 г. таможенного оформления товаров на российско-казахской границе в рамках Таможенного Союза}

3.2 Анализ конъюнктуры рынка строительных материалов

В Белгородской области на рынке нерудных строительных материалов произошло увеличение цен, как на песок, так и щебень добываемых хозяйствующими субъектами. Однако резкого увеличения цен не произошло.

В качестве источников исходной информации для определения параметров исследуемого товарного рынка использовались:

Ø сведения, полученные от хозяйствующих субъектов, функционирующих на анализируемом товарном рынке;

Ø сведения, полученные от органов исполнительной власти Белгородской области.

В состав хозяйствующих субъектов, действующих на рынке нерудных строительных материалов, входят:

· предприятия, осуществляющие добычу и производство нерудных строительных материалов;

· предприятия, осуществляющие разработку железорудных месторождений и попутной добычи на них скальных пород, а также добычу песка;

· предприятия, дорожно-строительную деятельность с применением нерудных строительных материалов;

· предприятия, осуществляющие поставку нерудных строительных материалов из других регионов Российской Федерации и стран ближнего зарубежья.

Анализ состава производителей рассматриваемых товаров показал, что добычу и производство песка, щебня осуществляют предприятия, в том числе горнодобывающие, имеющие лицензию на добычу нерудных строительных материалов.

Песок

Производство песка на территории Белгородской области осуществляют 4 хозяйствующих субъекта:

- ОАО «Лебединский ГОК» (309510, Белгородская область, г. Губкин – 11);

- ОАО «Стойленский ГОК» (309530, Белгородская область, г. Старый Оскол);

- ОАО «Нижнеольшанское» (308543, Белгородская область, Белгородский район, с. Нижний Ольшанец);

- Белгородское ОГУП «Облдорснаб» (308800, г. Белгород, ул. Преображенская, 19).

Наибольшую долю на товарном рынке песка (40,95% в 2007г. и 29,29% в 2008г.) занимает ОАО «Лебединский ГОК», остальные предприятия имеют практически равные доли. Хотя на данном товарном рынке и присутствует небольшое количество хозяйствующих субъектов, разброс долей, занимаемых продавцами на данном товарном рынке, невелик, что говорит о равнозначности присутствия продавцов на рынке, особенно четко это прослеживается в 2008 г., в котором каждый из хозяйствующих субъектов занимает доли не превышающие 30% [48].

Показатели рыночной концентрации на товарном рынке песка составили:

2008г. СR3 – 78,37%; НН1 – 2539;

2007г. СR3 – 89,3%; НН1 – 2972.

Данные показатели говорят о высокой концентрации товарного рынка песка. Причем в 2008 году наблюдается положительная тенденция в сторону его снижения более чем на 11% .

Щебень

Производство щебня осуществляется на базе переработки вскрышных пород Лебединского и Стойленского месторождений следующими предприятиями:

- ОАО «Дорстройматериалы» (309521, Белгородская область, Губкинский район, пос. Заповедный);

- ООО «ЛебГОК-ДСФ» (309191, Белгородская область, г. Губкин-11, Промплощадка Лебединского ГОКа);

- ОАО «Стойленский ГОК» (309530, Белгородская область, г. Старый Оскол).

Так как два хозяйствующих субъекта: ОАО «Дорстройматериалы» и ООО «ЛебГОК-ДСФ» принадлежат к одной группе лиц, поэтому на анализируемом товарном рынке рассматривается как один хозяйствующий субъект (на основании представленных данных, единоличным исполнительным органом является ООО «Дорстройщебень», помплощадка, г. Губкин 11, Белгородская обл., 309191, на основании решения ФАС России по результатам рассмотрения ходатайства от 26.12.2008 № ЦА/35504).

Покупателями песка и щебня являются предприятия по производству железобетонных изделий и конструкций, строительные организации и дорожные предприятия, как юридические лица, так и индивидуальные предприниматели, а также население, использующее данные материалы для индивидуального строительства.

На товарном рынке щебня значительную долю занимает группа лиц, в составе: ОАО «Дорстройматериалы» и ООО «ЛебГОК-ДСФ», их доля составила в 2008 году –83,27%, в 2007 году – 91,95%. Что говорит о некотором уменьшении их роли на рынке нерудных строительных материалов Белгородской области [48].

Показатели рыночной концентрации на товарном рынке щебня составили:

2008г. СR3 – 100,0%; НН1 - 4469

2007г. СR3 – 100,0%; НН1 - 5252;

Данные показатели говорят о высокой концентрации товарного рынка щебня.

Сводные результаты оценки конкурентной среды, а также сопоставление и анализ количественных и качественных показателей, характеризующих товарные рынки щебня и песка, позволяют сделать вывод, что рассматриваемые товарные рынки являются высококонцентрированными, на них действует небольшое количество хозяйствующих субъектов, занимающих большие рыночные доли.

Отметим, что рентабельность продаж в целом в 2008 году снизилась в сравнении с 2007 годом, что так же говорит об уменьшении закладываемой, а значит и получаемой доли прибыли в цене на нерудные строительные материалы.

Уровень концентрации на товарном рынке щебня значительно выше, чем на рынке песка. Хотя на товарном рынке песка присутствует небольшое количество хозяйствующих субъектов, но разброс долей, занимаемых продавцами на данном товарном рынке не значителен, что говорит о равнозначности присутствия продавцов на рынке.

Таким образом, в ходе проведения данного исследования не было выявлено нарушений антимонопольного законодательства, в том числе в части установления монопольно высоких цен.

На товарном рынке щебня доминирующее положение занимает группа лиц, в составе: ОАО «Дорстройматериалы» и ООО «ЛебГОК-ДСФ».

В целях осуществления контроля за рыночным поведением вышеназванных хозяйствующих субъектов на товарном рынке щебня, приказом Белгородского УФАС России от 27.03.2009 № 96 группа лиц, в составе: ОАО «Дорстройматериалы» и ООО «ЛебГОК-ДСФ», включена в Реестр хозяйствующих субъектов, имеющих долю на рынке определенного товара более чем 35 процентов по товарной группе «щебень», в географических границах Белгородской области с долей свыше 50%.

Силикатный кирпич

Анализ на региональном товарном рынке кирпича силикатного проведен в соответствии с:

1. «Порядком проведения анализа и оценки состояния конкурентной среды на товарном рынке», утвержденным Приказом ФАС РФ от 25.04.2006 №108, зарегистрированным в Минюсте РФ 27.07.2006 №8121 (далее – Порядок);

2. Приказом ФАС России от 10.01.2008 №1 «О плане работ ФАС России по анализу состояния конкуренции на товарных рынках на 2008 год» (далее – Приказ);

3. Методических указаний по выполнению анализа состояния конкурентной среды на рынке кирпича силикатного (письмо ФАС России от 16.08.2006 №ИА/13436).

В качестве источников исходной информации для определения параметров данного товарного рынка были использованы:

· сведения, полученные непосредственно от хозяйствующих субъектов за 2007 год;

· данные государственной статистической отчетности за 2009 год.

Продуктовые границы товарного рынка

Продуктовые границы изучаемого рынка представляют собой определенный товар и его заменители, формирование товарной группы, рынок которой расценивается как один товарный рынок.

В качестве изучаемого товара принят силикатный кирпич.

Для установления принадлежности силикатного кирпича к классификационной группе, использовался общероссийский классификатор продукции (ОК 005-93).

В Российской Федерации производится:

- одинарный кирпич стандартного размера 250Ч120Ч65 мм;

- полуторный кирпич стандартного размера 250Ч120Ч88 мм.

Объем товарного рынка и доли хозяйствующих субъектов на рынке и

уровень концентрации рынка силикатного кирпича

Количественными показателями, характеризующими структуру товарного рынка, являются:

- численность продавцов, действующих на анализируемом товарном рынке;

- объем товарных ресурсов рынка;

- доли, занимаемые продавцами на данном товарном рынке.

Следует отметить, что Белгородстат сведениями о полном объеме производства и реализации силикатного кирпича не располагает.

По сведениям Белгородстата, объем производства кирпича силикатного по крупным и средним предприятиям в 2009 году составил - 182,2 мл.усл. кирпичей [10].

Вывоз (продажа) – всего, составила – 739,9 млн.усл. кирпича, в т.ч.:

- на собственной территории – 383,6 мл.усл. кирпичей;

- за пределы Белгородской области – 356,3 мл.усл. кирпичей.

Самым крупным производителем силикатного кирпича в Белгородской области является ОАО «Стройматериалы».

Таким образом, основным производителем и поставщиком силикатного кирпича в Белгородскую область является ОАО «Стройматериалы», его доля реализации составляет 56,4%.

Объем товарных ресурсов рынка определяется как общий объем поставки силикатного кирпича в географических границах товарного рынка всеми поставщиками, функционирующими на анализируемом товарном рынке.

Коэффициент концентрации и индекс концентрации Герфиндаля-Хиршмана на рынке силикатного кирпича в 2009 году на территории Белгородской области составили:

· CR-3 - 58,6%;

· HHI – 1659,8.

Таким образом, коэффициент концентрации и индекс концентрации Герфиндаля-Хиршмана находятся в пределах:

45% CR-3 70%

1000 HHI 2000

Исходя из рассчитанных количественных показателей, характеризующих структуру товарного рынка, можно сделать вывод об умеренном уровне концентрации на региональном товарном рынке силикатного кирпича.

Барьеры входа на товарный рынок (качественные показатели структуры товарного рынка)

Качественными показателями, характеризующими структуру товарного рынка, являются наличие барьеров входа на рынок для потенциальных конкурентов, степень их преодолимости, открытость рынка для межрегиональной торговли.

Потенциальными конкурентами являются предприятия, расположенные на территории других регионов, которые при определенных условиях могут выйти на региональный товарный рынок силикатного кирпича Белгородской области.

Барьерами входа на анализируемый товарный рынок, являются:

- высокий рост цен на энергоносители,;

- нестабильность налоговой политики;

- сезонность работ.

Целесообразно обеспечить снижение налогового давления на предприятия в осеннее-зимний период спада производства, путем исключения из налогооблагаемой базы незагруженных и выводимых в активный резерв производственных мощностей.

Оценка состояния конкурентной среды на товарном рынке

На территории Белгородской области в 2009 году осуществляли деятельность по производству и реализации кирпича силикатного 11 хозяйствующих субъектов.

Основным производителем и поставщиком керамического кирпича в Белгородскую область является ОАО «Стройматериалы», его объем производства составляет 15498,7 тыс.усл. кирпичей.

Формирование цен на керамический кирпич осуществляется в соответствии с установленным порядком ценообразования и действующими отраслевыми инструкциями.

В себестоимость продукции включены:

- материальные затраты;

- заработная плата;

- ЕСН;

- амортизация;

- затраты на ремонт;

- транспортные расходы;

- прочие расходы.

Аналитический отчет

Анализ рынка силикатного кирпича проведен в соответствии с заданием Федеральной антимонопольной службы, с целью оценки влияния процессов, происходящих в настоящее время на данном рынке, на состояние конкурентной среды.

Источниками исходной информации для определения параметров данного товарного рынка были использованы сведения хозяйствующих субъектов, действующих на рынке силикатного кирпича за 2009 год, а также данные государственной статистической отчетности за 2009 год.

3.3 Анализ внутренней маркетинговой среды

3.3.1 Структура органов управления и контроля

Органами управления ОАО «Стройматериалы» являются:

- общее собрание акционеров;

- наблюдательный совет;

- генеральный директор (единоличный исполнительный орган);

- ликвидационная комиссия.

Общее собрание акционеров

К компетенции общего собрания акционеров относятся:

- внесение изменений и дополнений в устав общества или утверждение устава общества в новой редакции (кроме случаев, связанных с увеличением уставного капитала путем размещения дополнительных акций);

- принятие решения о реорганизации общества;

- избрание членов наблюдательного совета и досрочное прекращение их полномочий;

- избрание ревизионной комиссии общества, досрочное прекращение полномочий ее членов, и принятие решения о выплате вознаграждения или компенсации расходов, связанных с исполнением ими своих обязанностей;

- утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков общества и распределения его прибылей и убытков;

- определение количества, номинальной стоимости объявленных акций;

- утверждение и внесение изменений и дополнений в положение о наблюдательном совете;

Общее собрание не вправе рассматривать и принимать решения по вопросам, не отнесенным законодательством и уставом общества к его компетенции.

Ревизионная комиссия

Контроль за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью общества осуществляется ревизионной комиссией. Порядок деятельности ревизионной комиссии определяется "Положением о ревизионной комиссии", утверждаемым общим собранием акционеров.

1) Ревизионная комиссия избирается на годовом общем собрании акционеров в порядке, предусмотренном "Положением о ревизионной комиссии", в составе 3 человек.

2) Полномочия отдельных членов или всего состава ревизионной комиссии могут быть прекращены досрочно решением общего собрания акционеров по основаниям и в порядке, предусмотренными "Положением о ревизионной комиссии".

3) Членом ревизионной комиссии может быть акционер общества. Члены ревизионной комиссии общества не могут одновременно являться членами наблюдательного совета, единоличного исполнительного органа и ликвидационной комиссии.

4) Проверка финансово-хозяйственной деятельности общества осуществляется по итогам деятельности общества за год.

6) По требованию ревизионной комиссии общества лица, занимающие должности в органах управления общества, обязаны представить документы о финансово-хозяйственной деятельности общества.

Наблюдательный совет

Наблюдательный совет и ревизионная комиссия избираются общим собранием акционеров в порядке, предусмотренном настоящим уставом и положениями об общем собрании акционеров, наблюдательном совете, и ревизионной комиссии.

Председатель наблюдательного совета общества:

- организует работу наблюдательного совета;

- созывает заседания наблюдательного совета;

- организует на заседаниях ведение протокола.

В компетенцию наблюдательного совета общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью общества за исключением вопросов, отнесенных уставом общества к компетенции общего собрания акционеров.

К компетенции наблюдательного совета общества относятся следующие вопросы:

1. определение приоритетных направлений деятельности общества;

2. созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров общества;

3. утверждение повестки дня общего собрания акционеров;

4. принятие решений об увеличении уставного капитала путем размещения обществом дополнительных акций в пределах количества объявленных акций и о внесении соответствующих изменений в устав общества;

5. определение цены (денежной оценки) имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг в случаях, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных обществах»;

6. принятие решения о приобретении размещенных обществом акций, облигаций и иных ценных бумаг в случаях, предусмотренных уставом общества;

7. рекомендации по размеру дивиденда и порядку его выплаты;

Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции наблюдательного совета общества, не могут быть переданы на решение исполнительным органом общества.

Генеральный директор

Генеральный директор (единоличный исполнительный орган) назначается наблюдательным советом.

Генеральный директор без доверенности действует от имени общества, в том числе:

- осуществляет оперативное руководство деятельностью общества;

- имеет право первой подписи под финансовыми документами;

- распоряжается имуществом общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных уставом;

- представляет интересы общества, как в РФ, так и за ее пределами, в том числе в иностранных государствах;

Ликвидационная комиссия

Ликвидационная комиссия при добровольной ликвидации общества избирается общим собранием в порядке, предусмотренном настоящим уставом и положением о ликвидационной комиссии. При принудительной ликвидации ликвидационная комиссия назначается судом (арбитражем).

Ликвидация общества влечет за собой его прекращение без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам.

1) В случае добровольной ликвидации общества наблюдательный совет ликвидируемого общества выносит на решение общего собрания акционеров вопрос о ликвидации общества и назначении ликвидационной комиссии.

2) С момента назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все полномочия по управлению делами общества. Ликвидационная комиссия от имени ликвидируемого общества выступает в суде.

3) Ликвидационная комиссия помещает в органах печати, в которых публикуются данные о регистрации юридических лиц, сообщение о ликвидации общества, порядке и сроках для предъявления требований его кредиторами. Срок для предъявления требований кредиторами не может быть менее двух месяцев с даты опубликования сообщения о ликвидации общества.

4) По окончании срока для предъявления требований кредиторами ликвидационная комиссия составляет промежуточный ликвидационный баланс, который содержит сведения о составе имущества ликвидируемого общества, предъявленных кредиторами требованиях, а также результатах их рассмотрения. Промежуточный ликвидационный баланс утверждается общим собранием акционеров по согласованию с органом, осуществившим государственную регистрацию ликвидируемого общества [42].

3.3.2 Анализ рентабельности выпуска продукции

Табл. 3.3.1

Анализ рентабельности от выпуска продукции за 2007-2009 годы

Основным продуктом производства на предприятии ОАО «Стройматериалы» является кирпич силикатный. Данный вид товара приносит предприятию наибольшую прибыль. Основными конкурентами ОАО «Стройматериалы» по производству силикатного кирпича являются:

- ООО «Стройпоставка» г. Орёл;

- ООО «Силикатные изделия» г. Курск;

- ОАО «Липецкий комбинат силикатных изделий» г. Липецк;

- ЗАО «Воронежский комбинат строительных материалов» г. Воронеж;

- ЗАО «Брянский завод силикатного кирпича» г. Брянск.

Добыча основного сырья (мел, песок) производится в г. Белгород и Белгородской области, следовательно себестоимость данного сырья значительно ниже за счет того, что транспортировка осуществляется собственным транспортом на небольшие расстояния.

Основными конкурентами по производству мела являются:

- ОАО «Мелстром»;

- ЗАО «Карбон» (производитель ЗАО «Шебекино-мел»);

- ООО «ОСМиБТ» г. Губкин;

- ОАО «Алексеевский КСМ»;

Проанализировав данные из таблицы 3.3.1, можно сделать следующие выводы: 1) Наибольшую прибыль от выпуска продукции предприятие ОАО «Стройматериалы» получило в 2009 году. В % за три года прибыль в 2009 году составила 45,30% или 58135 тыс. руб., что больше в 2 раза, чем прибыль в 2007 году (18,20%, 23354,7 тыс. руб.)

Рис. 3.3.1 Прибыль от выпуска

2) В связи с тем, что в 2009 году объём производства был гораздо выше, чем за предыдущие годы, то и себестоимость всего объема производства в % за три года составила 41,46% (414790,4 тыс. руб.)

Рис. 3.3.2 Себестоимость всего объема производства

3) Наибольшая рентабельность от выпуска была в 2008 году. Это связано с тем, что ввод нового оборудования и совершенствование технологий позволили снизить себестоимость продукции

Рис. 3.3.3 Рентабельность от выпуска

Таблица 3.3.2

Основные показатели хозяйственно-финансовой деятельности

ОАО «Стройматериалы» за 2007 - 2009 годы

На основе данных таблицы 3.3.2 видно, что выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг за 2009 год по сравнению с 2008 годом увеличился на 24,1% (на 69% по сравнению с 2007 годом). Объем реализации за 2008 год увеличился на 11,12% по сравнению с 2007 годом и составил 623840 тыс. руб. Тенденция увеличения наблюдается у такого показателя, как себестоимость. В 2008 году себестоимость реализованной продукции увеличилась на 33,71% по сравнению с 2007 и составила 288652 тыс. руб. (в 2009 году по сравнению с 2007 себестоимость увеличилась на 167%). Данное изменение произошло в результате расхода средств на сырье и материалы, что связано с выполнением плана; проведением капитального ремонта имеющегося оборудования; ростом транспортных расходов в связи с плохим состоянием дорог на территории области. На увеличение себестоимости также повлияло существенное повышение роли рекламы, качества продукции и т.д.

Увеличение выручки от продажи товаров, продукции, рост себестоимости, повлияло на рентабельность продаж, которая увеличилась и составила в 2009 году 14%.

Чистая прибыль в 2009 году по сравнению с 2008 выросла на 24,59% и составила 18364 тыс.руб. (по сравнению с 2007 годом выросла в 2,5 раза)

Рост себестоимости, увеличение выручки от продажи товаров, продукции за анализируемый период показывают положительные стороны деятельности предприятия.

Данные таблицы 3.3.1 свидетельствуют о том, что затраты на 1 руб. товарной продукции сократились (92коп. в 2007 году, 88 коп. в 2009 году).

На основе полученных данных можно утверждать, что на ОАО «Стройматериалы» наблюдается тенденция сокращения затрат, увеличение объемов производства, увеличение прибыли. Это свидетельствует о том, что на ОАО «Стройматериалы» благоприятная финансовая ситуация.

3.3.3 SWOT — анализ

Здесь описан один из методов (инструментов) анализа, позволяющий генерировать и обосновывать идеи и планы изменений. Несмотря на «бородатую» историю этого инструмента (впервые он был введен в практику в 1963 году), SWOT-анализ активно (к сожалению, часто – малограмотно) применяется многими управленцами.

Обычно SWOT-анализ относят к разряду «стратегических» инструментов, подразумевая, что он помогает лучше понять возможные стратегические решения и обосновать их. Тем не менее, инструмент полезен и для выработки тактических решений.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).

- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Суть метода

При использовании SWOT-анализа значимые факторы и явления разделяются на четыре категории:

Strengths (Cильные стороны),

Weaknesses (Слабые стороны),

Opportunities (Возможности),

Threats (Угрозы).

Необходимо помнить, что сильные и слабые стороны — это «внутренние», «подконтрольные» факторы, специфичные для исследуемого объекта, возможности и угрозы же — это неуправляемые свойства окружения объекта.

Определим сильные и слабые стороны предприятия: ОАО «Стройматериалы»

Таблица 3.3.3

Сильные и слабые стороны предприятия

Сильнейшее влияние на деятельность рассматриваемого объекта, оказывают макроэкономические факторы. Эти факторы оказывают не прямое, а косвенное воздействие, в основном через их влияние на уровень платежеспособного спроса.

Проведем анализ возможностей и угроз предприятия

Таблица 3.3.4

Возможности и угрозы

Построим расширенную SWOT матрицу

Таблица 3.3.5

Расширенная SWOT матрица

Исходя из проделанного анализа, можно сделать следующие выводы:

Предприятие имеет высокую конкурентоспособность, наблюдаются перспективы развития. Штат состоит из высококвалифицированных специалистов. За долгие годы существования компания приобрела прочную репутацию производителя качественных строительных материалов.

Предприятие финансово неустойчиво. Изношенность основных фондов затрудняет развитие. Существует возможность расширения рынков сбыта, но выход на рынок соседних стран затруднен.

В общем можно сделать вывод, что ОАО «Стройматериалы» достаточно серьезное предприятие строительных материалов, у которого есть перспективы развития. Обладает сильным штатом (высококвалифицированными сотрудниками)

Глава 4. Рекомендации по повышению эффективности маркетинговых мероприятий ОАО "Стройматериалы"

Проблемы создания и развития маркетинговых подразделений на отечественных предприятиях

Маркетинг в России: как все началось. До начала 90-х годов XX в . служб маркетинга на отечественных предприятиях не было. В плановой экономике они и не были нужны. Затем они стали создаваться, но, как правило, бессистемно, без обозначения решаемых ими задач, границ ответственности, зачастую без разработки регламентирующих их деятельность документов. Такое отношение к созданию служб маркетинга вряд ли могло продемонстрировать их роль и место в системе управления предприятиями в условиях рынка, поскольку отдача от их деятельности не была, да и не могла быть сколько-нибудь заметной. В результате у руководителей предприятий возникало разочарование этими службами и в силу этого на многих из них службы маркетинга не получили должного развития. Безусловно, не последню роль в этом сыграло и то обстоятельство, что российская высшая школа до реформы не вела подготовку специалистов по маркетингу и в создаваемых маркетинговых подразделениях некому было работать.

На какой же кадровой основе создавались службы маркетинга в 90-х годах? В общем, на базе родственных служб, а именно коммерческих отделов и отделов (служб) сбыта. В обязанности этих структур входили поиск заказчиков, заключение контрактов на сбыт, организация сбыта и некоторые аналогичные сбытовые функции. Как правило, такого рода подразделения не играли определяющей роли в формировании стратегии развития предприятия. Такую роль, как уже отмечалось, играли производственные службы, но никак не сбытовые. Более того, сбытовики, составившие ядро отделов маркетинга, не владели методической основой осуществления маркетинговой деятельности. Ведь вся их прошлая деятельность сводилась только к сбыту того, что уже произведено. А производилось то, что было запланировано. Таким образом, приобретенные в прежней трудовой деятельности стереотипы они привнесли и в новую деятельность, отождествив тем самым маркетинг с элементарным сбытом. На многих отечественных предприятиях внедрение маркетинга проявилось просто в смене таблички Отдел сбыта на табличку Отдел маркетинга, т.е. никаких содержательных изменений не произошло. Следовательно, даже если на некоторых отечественных предприятиях и есть службы маркетинга, это вовсе не говорит о наличии там самого маркетинга. Поэтому есть смысл хотя бы коротко рассмотреть порядок реформирования этих служб, повторив некоторые основные положения.

Вопрос об оценке эффективности деятельности службы маркетинга ввиду отсутствия единой методики на каждом предприятии решается самостоятельно. В большинстве случаев главным критерием оценки работы службы считается фактическое поступление денежных средств на счёт предприятия в конкретный период. Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи, стоящие перед службой маркетинга. Ниже рассмотрен один из подходов к решению этой задачи.

Чтобы оценить маркетинговую деятельность в финансовых терминах несколькими авторами были разработаны новые подходы. [23]

Согласно теории Дойля, финансовые факторы связанны с ростом сбыта, нормой текущей прибыли, инвестициями; маркетинговые факторы связаны с сильными торговыми марками, лояльностью покупателей, стратегическим партнерством, выбором рынков и отличительным преимуществом. [23]

Бест утверждает, что единственным источником положительного движения денежных средств является потребитель и вследствие этого потребитель должен быть «центром» управления, ориентированного на рынок. [23]

Компании - сторонники теории Амблера должны отдавать предпочтение измерению и фиксированию результатов маркетинговой деятельности, или «маркетинговых показателей». Амблер полагает, что оцениваемые результаты следует делить на две группы: 1) краткосрочные результаты и 2) изменения марочного капитала. Краткосрочные результаты отражают состояние дел посредством прибылей и убытков, о них можно судить по торговому обороту, биржевой стоимости акций или комбинации этих двух показателей.

К оценке капитала торговой марки относятся уровень осведомленности, доля рынка, относительная цена, количество рекламаций, распространенность/доступность, общее количество клиентов, воспринимаемое качество и лояльность покупателей. Амблер также рекомендует разработать аналогичные критерии и показатели в отношении сотрудников компании, объясняя это следующим образом: «потребители - ваши конечные клиенты, но ваши собственные сотрудники – это ваши первые клиенты; вам необходимо также оценивать и здоровье внутреннего рынка»

Порядок создания служб маркетинга

При создании (или развитии) службы маркетинга в первую очередь надо определиться с задачами, которые должна решать эта служба, построить ее организационную структуру, соответствующую этим задачам, или хотя бы прикинуть приблизительно, какой она должна быть. После этого следует приступать к разработке регламентирующих документов, помня, что при их создании можно, а иногда просто необходимо, возвращаться к организационным структурам и задачам с тем, чтобы посредством корректировки обеспечить их взаимное соответствие.

Оценка необходимости создания собственного отдела маркетинга

На данном этапе необходимо рассмотреть вопросы связанные с целесообразностью формирования собственной службы маркетинга. Очевидно, что в некоторых фирмах нет необходимости формирования собственного отдела. В упрощенном варианте мы можем оценить эффективность как отношение затрат на создание собственного отдела к затратам на приобретение маркетинговых услуг. Чем ниже будет соотношение тем выгоднее создание собственного отдела. Допустим в нашем примере была доказана необходимость создания собственного отдела маркетинга.

Расчет эффективности создания отдела маркетинга

Первоначально следует посчитать затраты на создание отдела маркетинга. Затем в зависимости от увеличения (уменьшения) прибыли предприятия в результате создания отдела маркетинга, рассчитать эффективность данного мероприятия.

Таблица 4.1

Примерный бюджет отдела маркетинга на год

Таблица 4.2

Сводная смета бюджета службы маркетинга на год

*- без учета стоимости рекламы.

Курс доллара на 22.12.2010

1 американский доллар = 30.719 российских рублей

Затраты на создание отдела маркетинга = 44120,4*30,719=1355334,6 руб

Прибыль от выпуска в 2009 году составила 58135,0 тыс. руб. Предположим, что при создании маркетингового отдела, прибыль предприятия увеличиться на 4%. Тогда она составит 58135,0*1,04=60460,4 тыс. руб. Прибыль ОАО «Стройматериалы» увеличиться на 58135,0*0,04=60460,4 тыс. руб. Таким образом можно рассчитать эффективность маркетингового предприятия:

где ∆П – изменение прибыли от реализации товара; З_м – единовременные расходы на осуществление маркетинговых мероприятий. На основе полученных данных можно сказать, что внедрение отдела маркетинга экономически выгодно для ОАО «Стройматериалы».

Полученные данные свидетельствуют о том, что создание отдела маркетинга – это выгодное мероприятие для ОАО «Стройматериалы».

Предположим, что прибыль ОАО «Стройматериалы» увеличится на 7%. Прибыль составит 58135,0*1,07=62204,45 тыс. руб.

∆П = 58135,0*0,07 = 4069,45 тыс. руб.

Предположим, что прибыль ОАО «Стройматериалы» увеличится на 1%. Прибыль составит 58135,0*1,01=58716,35 тыс. руб.

∆П = 58135,0*0,01 = 581,35 тыс. руб.

, мероприятие эффективно

До создания отдела маркетинга рентабельность была равна 14%. Рассчитаем рентабельность после создания отдела маркетинга (допустим, что прибыль увеличилась на 4%)

, где - себестоимость до создания отдела маркетинга

В результате создания отдела маркетинга (при увеличении прибыли на 4%) рентабельность производства увеличиться (на 0,53%).

После проведения расчета эффективности мероприятия по созданию отдела маркетинга на ОАО «Стройматериалы» можно утверждать, что данное мероприятие эффективно и создание отдела маркетинга приведет к росту прибыли, а, следовательно, к росту рентабельности производства.

Заключение

В результате изложения в теоретической части курсовой работы основных положений по выбранной теме, а именно разработке товарной политики предприятия, можно сделать следующие выводы.

Товар – первый и самый важный элемент комплекса маркетинга. В условиях перехода России к открытой рыночной экономике борьба за потребителя на внутреннем и внешнем рынках требует создания и производства действительно конкурентоспособных товаров.

Для того чтобы производимый товар или оказываемая услуга были всегда конкурентоспособными и имели спрос, необходимо осуществлять множество маркетинговых решений.

В маркетинговой деятельности такие решения касаются, как правило, следующих направлений: товарной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политики.

В условиях достаточности товаров и услуг на рынке, превышения в целом их предложения над спросом покупатель в полной мере реализует свое право выбора, естественно предпочитая тот товар, который с его точки зрения обладает наилучшим соотношением потребительских качеств и цены в тот или иной момент. Разработка таких товаров и услуг, максимально удовлетворяющих потребности потребителей, является прерогативой именно товарной политики, которая требует принятия согласующихся между собой решений относительно марки, упаковки, маркировки, предоставления сервисного обслуживания, как для отдельных товарных единиц, так и для определенного товарного ассортимента. Комплекс такого рода решений будет являться эффективным орудием в борьбе с конкурентами.

В практической части курсовой работы в соответствии с поставленными задачами были проведены комплексный анализ внешней и внутренней маркетинговой среды и оценка конкурентных позиций и потенциала АО "Стройматериалы".

Представленный анализ еще раз убедительно доказал, что без четко разработанной стратегии маркетинга в условиях рыночной экономики не может "выжить" ни одно предприятие. АО "Стройматериалы", являясь практически монополистом на рынке силикатного кирпича Белгородской области, испытывает немалые трудности в реализации своей продукции. Сопоставив итоги изучения маркетинговой среды и рыночных условий развития предприятия с его внутренними активными и потенциальными возможностями, мы дали рекомендации, которые должны помочь укрепить позиции предприятия на рынке строительных материалов Белгородской области и за ее пределами.

Список литературы

1. Закон РСФСР «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности» № 122-ФЗ от 9.10.2002 г.

2. Налоговый кодекс Российской Федерации: Части первая и вторая. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 752 с.;

3. Федеральный закон о рекламе от 13.03.2006 N 38-ФЗ

4. Алдер Г. Маркетинг будущего: диалог сознаний. Общение с потребителями в ХХI веке. / Пер. с англ. С.Потапенко. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003.

5. Акулич И.Л. Маркетинг: - учебник/ И.Л. Акулич – 2-е изд., перераб. И доп. – Мн.: Выш. шк., 2002. – 447с.

6. Алдер Г. Маркетинг будущего: диалог сознаний. Общение с потребителями в ХХI веке. / Пер. с англ. С.Потапенко. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003.

7. Алексунина В.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник/ Под ред. проф. В.А. Алексунина .- 3-е изд., -М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005- 716 с.

8. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов 3-е изд./ Под общ. Ред. Г.Л.Багиева .- СПб.: Питер, 2006.- 736 с.

9. Басовский Л.Е. Маркетинг: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005.

10. Белгородская область в цифрах. 2010.: Крат. стат. сб. / Белгородстат. – Белгород., 2010. – 293 с.

11. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики : учебник / В.И. Беляев. — М.: КНОРУС, 2005. — 672 с.

12. Березин И. С. Маркетинговые исследования. Как это делают в России. – М., 2006.

13. Бурцева Т.А., Сизов В.С., Цень О.А. Управление маркетингом: Учебное пособие. / Т.А. Бурцева, В.С. Сизов, О.А. Цень. – М.: Москва, 2005, 271 с.

14. Градов А.Н. Экономическая стратегия фирмы. – М.: Наука, 2008. – 96 с.

15. Гулевский М.П, Оценка взаимодействия предприятия промышленности строительных материалов с рынками сбыта // Вестник Белгородского университета потребительской кооперации. 2010. № 2. С. 399-410.

16. Ерёмин В.Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации: учебник / В.Н. Ерёмин. — М.: КНОРУС, 2006. — 656 с.

17. Зеляковская В.М., Пацюк Е.В. Концепция комплекса маркетинга в промышленности строительных материалов // Известия Волгоградского государственного технического университета. 2008. № 5. С. 131-134.

18. Кифоренко И.К., Алексеева С.В. Маркетинг инноваций в промышленности // Интервал. 2008. № 5 С. 62-66.

19. Ковалев А. «Природа, сущность и особенности промышленного маркетинга. // «Маркетинг», №1, 2007.

20. Кондратьев А. Маркетинг: концепции и решения. - М.: ОЛМА-ПРЕСС ИНВЕСТ: Институт экономических стратегий, 2003.

21. Коротков А.В., Синяева И.М. Управление маркетингом: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061500 «Маркетинг» / А.В. Коротков, И.М. Синяева. — 2-е изд., перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 463с.

22. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб.: Питер, 2006. — 464 с: ил. — (Серия «Деловой бестселлер»).

23. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 3-е изд./ пер. с англ. под науч. ред. С.Г. Жильцова.- СПб.: Питер, 2007- 480 с.

24. Кретов И.И. Организация маркетинга на предприятии. - М.: Юристъ, 2001.- 96 с.

25. Мальцев А.А. Маркетинг: теория и практика: учеб. пособие / А.А. Мальцев, Л.Г. Ощепкова. - Новосибирск, 2002. - 156с.

26. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник/ Под ред. проф. В.А. Алексунина .- 3-е изд., -М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005.- 716 с.

27. Маркетинг./ Под ред. М. Бейкера. – СПб.: Питер, 2002. – 1200 с.

28. Медведев П.М. Организация маркетинговой службы с нуля. - СПб.: Питер, 2005.

29. Нагапетьянца Н.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учеб. пособие /под ред. д-ра экон. наук, проф. Н.А. Нагапетьянца — М.: Вузовский учебник, 2007 — 272 с.

30. Основы промышленного маркетинга / Фредерик Уэбстер. – М.: Издательский Дом Гребенникова, 2005. – 416 с.

31. Панкрухин. А.П. Маркетинг: Учеб. для студентов, обучающихся по специальности 061500«Маркетинг»/ А.П. Панкрухин — 3-е изд. — М.: Оме-га-Л, 2005 - 656 с.

32. Пахомов А.А Аналитические методы выделения переменных и постоянных затрат в себестоимости продукции. // Менеджмент инноваций. 2008. № 4. С. 280-283.

33. Попкова Е.Г., СуворинаА.П. Особенности использования маркетинговых моделей в процессе управления маркетинговой деятельностью компании //Маркетинг в России и за рубежом, № 2, 2010 – 45- 49 с.

34. Попов К.Н., Каддо М.Б. Строительные материалы и изделия: Учебник/ К.Н. Попов.— М.: Высшая школа, 2005

35. Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. — М. Альпина БизнесБукс, 2005 — 454 с.

36. Радченко Е.П. Применение принципов промышленного брендинга производителями отделочно-строительных материалов // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2010. № 3. С. 137-140.

37. Сейфуллаева М.Э. Международный маркетинг: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности 061500 «Маркетинг» / М.Э. Сейфуллаева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 310 с.

38. Социально-экономическое положение Белгородской области. 2010: Комплексный доклад./Белгородстат. 2010.- 287с.

39. Степанов И.С., Шайтанов В.Я. Маркетинг в строительстве: Учебник для вузов. / И.С. Степанов, В.Я. Шайтанов. – М.: Юрайт-М, 2003. – 344 с.

40. Сулейменова Б. М.Система продвижения товаров и услуг как один из инструментов комплекса маркетинга. //Маркетинг в России и за рубежом №4' 2008 – 32 -38 с.

41. Уолкер-младший, О. Маркетинговая стратегия. Курс МВА / О. Уолкер-мл.; [пер. с англ. И. Клюева]. – М.: Вершина, 2006. – 496 с.

42. Устав ОАО «Стройматериалы»

43. Фасхиев Х.А. Удовлетворенность потребителей и ее оценка // Маркетинг в России и за рубежом, №3, 2009 – 25 - 31с.

44. Фахтутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность и экономика России // Общество и экономика, № 1 2007. 31 – 43 с.

45. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005 - 560 с.

46. Чернов И.В. Опыт создания службы маркетинга на предприятии по производству строительных материалов // Индустриальный и b2b маркетинг. 2009. № 1. с. 12-22.

47. Эриашвили Н.Д., Ховард К. Маркетинг: Учебник для вузов / Н.Д. Эриашвили, К. Ховард. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 631 с.

48. http://belg.gks.ru/default.aspx - территориальный орган службы государственной статистики по Белгородской области.

49. http://mediatron.ru/content-giperprostranstvo - новости белгородской области

50. http://www.economy.gov.ru – Минэкономразвития

51. http://www.aosm.ru/ - ОАО «Стройматериалы»

52. http://www.gks.ru/ - Федеральная служба государственной статистики

Приложение 1

Факторы маркетинга

Приложение 1

Организационная структура ОАО «Стройматериалы»

[1]