Тольяттинская академия управления

Разработка маркетинговой стратегии инструментального производства в условиях функционирования как отдельной бизнес–единицы

Выпускная квалификационная работа

Китева О.В.,

Слушателя Программы

подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ

Руководитель______________________

Допущен к защите «_____»___________2009 г.

Заведующая кафедрой

управления ________________Е.В. Митина

Тольятти 2008 – 2009 гг.

Содержание

Введение. 2

1. Анализ деятельности инструментального производства в составе ОАО «АВТОВАЗ». 5

1.1 Состав инструментального производства и его продукция. 5

1.2 Описание процессов функционирования. 7

1.2.1 Процесс «Формирование программы производства». 7

1.2.2 Процесс «Изготовление и ремонт инструмента и оснастки». 10

1.2.3 Процесс «Подготовка производства». 11

1.3 Анализ производственных мощностей. 15

1.4 Анализ продукции инструментального производства. 19

1.4.1 Выполнение основных технико-экономических показателей за 2008год. 22

2. Разработка маркетинговой стратегии развития инструментального производства 25

2.1 Модель развития рынка режущих инструментов. 27

2.2 Определение маркетинга. 39

2.3 Сущность и задачи маркетингового подхода в управлении предприятием 40

2.4 Базовые маркетинговые стратегии. 47

2.4.1 Стратегии низких издержек. 47

2.4.2 Стратегии, основанные на дифференциации. 49

2.4.3 Стратегии, основанные на фокусировании. 50

2.5 Влияние экономического кризиса и возможные риски предприятия. 52

Заключение. 66

Список литературы.. 69

Введение

Рыночная среда постоянно находится в движении, меняются предпочтения покупателей, технологии производства и продаж и поэтому любое предприятие под воздействием изменения спроса на продукцию и услуги, методы их производства и обслуживания сталкивается с необходимостью радикального изменения своих структуры и функций. Это может быть выражено в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, преобразования (реорганизации) или, что чаще, - комплексного изменения методов функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности деятельности, т.е. реструктуризации.

Реструктуризация включает в себя: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствования финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических показателей деятельности.

В качестве приоритетной и необходимой задачи, которая была обозначена советом директоров компании как стратегическая задача, является необходимость перехода от линейно-функциональной к дивизиональной или холдинговой модели функционирования ОАО «АВТОВАЗ». За счет выведения из структуры компании отдельных ее структурных производственных подразделений (заготовительные и вспомогательные структурные единицы по выпуску инструмента, оснастки, оборудования и т.п.) и непроизводственных подразделений (подразделения социально-бытовой инфраструктуры и объекты непромышленного назначения).

В то же время выводимые подразделения сразу же окажутся в действующем правовом поле, в настоящей рыночной среде, из которой с первых же дней своей деятельности начнут принимать управляющие сигналы и реагировать на них. Поэтому для того что бы стать успешной компанией всегда необходимо иметь на вооружении четкий план действий на некоторый период времени, который называется маркетинговой стратегией. Общее представление о ней можно сформулировать как о наборе некоторых целей, которые растянуты во времени и обусловлены выполнением целого ряда необходимых мероприятий.

Объектом исследований настоящей выпускной квалификационной работы является инструментальное производство.

В работе поставлены цели:

- проанализировать деятельность инструментального производства в рамках деятельности ОАО «АВТОВАЗ»;

- определить основные направления развития инструментального производства, как отдельной бизнес-еденицы;

- спрогнозировать перспективы деятельности в условиях рыночных отношений.

В первой части работы представлено описание функциональной деятельности инструментального производства, приведен анализ результативности его процессов.

Во второй части описана предполагаемая модель развития рынка, приведено определение маркетинга, задачи маркетингового подхода в управлении предприятием. Рассмотрены базовые маркетинговые стратегии и возможные риски предприятия при осуществлении изменений, а так же инструменты, необходимые для их снижения.

Информационно – аналитической базой для анализа послужили отчеты подразделений инструментального производства, бухгалтерские данные, нормативно – техническая документация.

В работе использована литература отечественных и зарубежных авторов, периодические выпуски журналов и газет, ресурсы удаленного доступа.

1. Анализ деятельности инструментального производства в составе ОАО «АВТОВАЗ»

1.1 Состав инструментального производства и его продукция

30 декабря 1969 года – официальная дата пуска КВЦ, в состав которого входило производство инструмента. За прошедшие с тех пор почти 40 лет инструментальное производство прошло огромный путь, существенно изменивший его первоначальный проект. Тогда, в самом начале нашей деятельности, планировалось делать только режущие и мерительные инструменты, часть станочной оснастки. Это составляло всего 20% от того, что делает инструментальное производство сейчас.

Развитие шло по трем направлениям. Во-первых, освоение импортных аналогов инструмента и оснастки, которые были закуплены вместе с оборудованием. Во-вторых, закупка и реализация лицензионных соглашений с ведущими фирмами- изготовителями сложного высокоточного инструмента. Было освоено производство специального зуборезного инструмента и прецизионной оснастки “Gleason” (США), ручного электроинструмента “Bosh” (Германия), патроны для метчиков ”Bilz” (Германия), зажимных патронов “Forkardt”(Германия), “Tobler” (Франция). В-третьих, освоение производства сложных, оригинальных видов инструмента собственной конструкции, разработчиками которых были и остаются конструкторы МСП. Таким образом, все это время инструментальное производство входило в состав сложнейшей структуры ОАО «АВТОВАЗ» и с честью выполняло все поставленные корпорацией задачи.

Инструментальное производство располагается на площадях 27 335 кв.м., парк основного технологического оборудования – 1 327 ед., коллектив рабочих и специалистов ИП (1956 чел.). В ИП семь производственных цехов основными видами деятельности которых является:

- цех 51-1 – изготовление и ремонт специальной контрольной оснастки, эталонов, пневмоизмерительной аппаратуры, высокоточной штамповой оснастки (рейка рулевого механизма, кольцо синхронизатора), оснастки для маркировки с годовой программой выпуска - 3815поз.,71079шт.,177875,8т.р.;

- цех 51-2 – изготовление резьбонарезного инструмента (метчики, гребенки, ролики), осевого инструмента (сверла, фрезы, развертки, зенкеры, зенковки), зуборезного (червячные фрезы, долбяки, шевера), протяжного (протяжки, рейки) инструмента с годовой программой выпуска - 3338поз.,533869шт.,195564т.р.;

- цех 51-3 – зажимные патроны для деталей автомобиля, зажимные патроны для инструмента, цанги, центра, удлинители, хон-головки, суппорта, резьбонакатные головки, люнеты, оправки - 2550поз.,61331шт.,100749,5т.р.;

- цех 51-4 – термическая, термохимическая обработка изделий, гальванические покрытия PVD, упрочняющие покрытия - 67688,6т.р.;

- цех 51-5 – механизированный электроинструмент: шлифмашинки, гайковерты, шуруповерты, дрели (лицензия Bosh), пневмоинструмент, слесарно-монтажный инструмент - 551поз.,151172шт.,88022,6т.р.;

- цех 51-7 – пресс-формы РТИ, габаритная контрольная оснастка, гибочная оснастка, слесарно-монтажный инструмент - 526поз.,34709шт.,66152,8т.р.;

- цех 51-8 – изготовление специального зуборезного инструмента, зажимной оснастки для зубообрабатывающего оборудования (лицензия Gleason), сборного режущего инструмента, напайных плоских и круглых фасонных резцов, тангенциальных и твердосплавных резцов с годовой программой - 2411поз.,212595шт.,108069т.р..

Структурная схема управления инструментального производства представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Структура инструментального производства.

Из представленной структуры можно сделать некоторые выводы: многоуровневая система управления с линейным типом руководства и дублированием ряда функций, что за частую приводит к искажению информации и, её несвоевременному доведению до исполнителя. В результате возможны разрозненные действия подразделений производства в достижении конечной цели и как следствие неудовлетворенность потребителя. Отсутствие службы маркетинга говорит об инертности и незаинтересованности производства в развитии и расширении бизнеса, а так же отсутствии проблем в загрузке производственных мощностей и получении прибыли. Инструментальное производство единственное подразделение на «АВТОВАЗе», которое не имеет собственной ремонтной службы.

1.2 Описание процессов функционирования

1.2.1 Процесс «Формирование программы производства»

Функционирование деятельности инструментального производства описано тремя процессами. Первый – «формирование программы производства», который включает в себя:

- формирование годовой программы производства;

- формирование месячных планов;

- технологическая подготовка производства;

- формирование планово-расчетной цены.

Подпроцесс - «Формирование годовой программы производства» состоит из трех видов деятельности:

1. Анализ производственных мощностей – для исполнения годового корпоративного задания, формирования рекомендаций по планированию, на основании годовой программы выпуска инструмента и допустимом количестве обрабатываемых изделий на каком либо виде оборудования за месяц, анализ загрузки цехов;

2. Проработка заявки – прием от заказчика служебной записки и заказа на изготовление инструмента и оснастки совместно с конструкторско-технической документацией (КТД), техническая проработка КТД, предварительная технологическая проработка;

3. Формирование портфеля заказов – открытие заказов по служебной заказчика. Назначаются сроки выполнения заказов с учетом лимитов заказчика, согласно утвержденного производственного плана ПТУ, рекомендаций по планированию и согласования сроков с заказчиком. Формирование сбалансированного портфеля заказов по загрузке оборудования, проработка служебных заказчиков на ускорение и приостановку (аннуляцию) заказов.

Подпроцесс – «Формирование месячных планов» состоит из двух видов деятельности:

1. Формирование план-графиков работ по изготовлению – подготовка месячного плана работ;

2. Формирование план-графиков работ по подготовке производства – формирование планов-графиков на основе сроков сформированного портфеля заказов и поручений на ускорение.

Подпроцесс – «Технологическая подготовка производства» состоит из пяти видов деятельности:

1. Разработка маршрутного технологического процесса – разработка и ввод в информационную систему исходных данных для формирования комплекта технологической документации, сопровождение технологических процессов при их внедрении;

2. Разработка управляющих программ – разработка управляющих программ на станки с ЧПУ и сопровождение при их внедрении;

3. Проектирование инструмента и оснастки 2-го порядка – проектирование инструмента и оснастки для оснащения технологических процессов, ввод информации в информационную систему, обеспечение копиями чертежей;

4. Разработка норм времени – разработка норм на технологические операции, техническое сопровождение при внедрении;

5. Контроль выполнения заданий, комплектация и распределение технологической документации – запрос и комплектация заказов технологической документацией и ее распределение, контроль хода выполнения заданий.

Подпроцесс – «Формирование планово-расчетной цены» состоит из двух видов деятельности:

1. Расчет ПРЦ изделия – расчет цен изделия , согласование и уточнение с соответствующими службами согласно действующих документов;

2. Утверждение планово-расчетной цены изделия – комплекс работ по утверждению цены ПБУ, согласно процедуре управления.

Из вышеописанного можно сделать следующие выводы. Целью процесса является своевременная выдача технологической документации, повышение качества разработки технологий, формирование сбалансированного портфеля заказов, формирование ежемесячных планов-графиков подготовки производства и изготовления, с учетом имеющихся мощностей и сроков заказчиков. Деятельность не имеет ориентации на заказчика, а наоборот требует от него ритмичного поступления заявок на изготовление, комплектность КТД и соответствие на возможность изготовления. Соответствие проекта плана ПТУ анализу производственных возможностей, получение утвержденного плана производства ПТУ в срок, согласно приказу по ОАО «АВТОВАЗ». Соответствие сроков открытия заказов циклам производства, соответствие выделенным лимитам. При этом подразумевается наличие компетентного, осведомленного, мотивированного персонала, исправное состояние информационной системы, соответствие объектов инфраструктуры требованиям (паспорта на оборудовании, проекты, СНИПы, законодательные акты).

1.2.2 Процесс «Изготовление и ремонт инструмента и оснастки»

Второй – процесс «Изготовление и ремонт инструмента и оснастки», включающий в себя четыре подпроцесса:

1. Изготовление продукции – изготовление продукции, в соответствии с требованиями нормативной документации, в установленные сроки;

2. Ремонт – ремонт инструмента и оснастки, в соответствии с требованиями нормативной документации в установленных объемах;

3. Предоставление услуг – предоставление услуг по выполнению каких либо технологических операций любым подразделениям ОАО «АВТОВАЗ» в неустановленных объемах;

4. Реализация продукции потребителям – реализация продукции в запланированных объемах, в согласованные сроки и соответствующего качества. Готовая продукция, изготовленная по заказам ОАО «АВТОВАЗ» и сторонних потребителей направляется из цехов в ПДО для проведения консервации, упаковки и хранения до реализации потребителям. Внутренняя продукция (инструмент 2-го порядка, запасные части к ручному механизированному инструменту, комплектующие и т.д.) после консервации и упаковки передается на склады ПТО.

Организацию работ по изготовлению и ремонту продукции осуществляют начальники производственных цехов. Начальник цеха обеспечивает руководство и контроль за своевременным получением:

- номенклатурных планов изготовления продукции;

- комплекта документации, материалов и комплектующих;

- разработку и соблюдение графиков движения продукции по технологическому циклу;

- ритмичным ходом производственных процессов;

- выполнением плановых заданий и показателей;

- за выполнение планов по объему и номенклатуре;

- качеством выполняемых работ;

- ресурсами, состоянием инфраструктуры;

- метрологическим обеспечением;

- состоянием исполнительной и технологической дисциплины.

Организацию работ по кооперации осуществляет ПДО, а ответственный за ее выполнение – начальник цеха.

В итоге мы видим, что деятельность построена на таких требованиях на входе, как согласованный план производства в соответствии с мощностями, циклами изготовления, комплектностью технической документации, своевременной подачей в цех. На лицо разрывы в деятельности процессов. В конечном результате – выпуске продукции заинтересованы только цеха. Результатом деятельности процесса является выполнение, в первую очередь, запланированных объемных показателей. То есть зачастую цеха выбирают из портфеля «выгодные» заказы (большие партии, «хорошие» цены, легкие по технологии позиции и т.д.).

1.2.3 Процесс «Подготовка производства»

Третий – процесс «Подготовка производства» - деятельность по обеспечению процесса «Изготовление и ремонт инструмента и оснастки», который включает в себя:

- обеспечение материалами и комплектующими;

- обеспечение инструментом и оснасткой;

- порезка и комплектация заказов.

Подпроцесс «обеспечение материалами и комплектующими» состоит из трех видов деятельности:

1. Анализ состояния запасов. Формирование заявки – выявление потребности в материалах и комплектующих на основании портфеля заказов и норматива материальных затрат; формирование годовых, квартальных, месячных заявок на закупку товарно-материальных ценностей (ТМЦ) с учетом состояния запасов складов отдела материально технического обеспечения (ОМТО) и бюджетодержателей.

2. Учет и хранение материалов и комплектующих – доставка материалов и комплектующих от поставщиков на склады ОМТО; учет и хранение ТМЦ на складах ОМТО; выдача материалов и комплектующих в ПДО и цеха ИП.

3. Обеспечение заказов ТМЦ – обеспечение ТМЦ производственных планов; обеспечение технологическими материалами по заявкам цехов; контроль над реализацией бюджета и состоянием оборотных средств.

Подпроцесс «обеспечение инструментом и оснасткой» включает в себя два вида деятельности:

1. Анализ состояния запасов. Формирование заявки – деятельность персонала бюро анализа и обеспечения инструментом и оснасткой производственно-технического отдела инструментального производства (БАиОИО ПТО ИП) по анализу состояния запасов и формированию заявки на открытие заказов по инструменту 2-го порядка осуществляется в соответствии с процедурой по обеспечению инструментом 2-го порядка. По покупному инструменту (мерительный, режущий, абразивный, алмазный, слесарно-монтажный и твердосплавный инструмент) осуществляется по взаимодействии с подразделениями Дирекции по закупкам (ДпЗ) ОАО «АВТОВАЗ».

2. Учет, хранение и выдача инструмента и оснастки в производственные цеха осуществляется в соответствии с внутренними инструкциями.

Подпроцесс «порезка и комплектация заказов»:

1. Анализ потребности и формирование задания – выявление потребности по портфелю заказов и выдача годовой заявки внешним поставщикам на изготовление метизов; выявление по трехмесячным планам изготовления продукции потребности в открытии заказов для изготовления комплектующих и полуфабрикатов собственного изготовления. Проработка ежемесячных планов и выдача заданий, с разбивкой по группам рабочих мест на порезку заготовок.

2. Порезка и комплектация заказов – выполняется деятельностью по обеспечению процесса «Изготовление и ремонт» компонентами в запланированной номенклатуре и в установленные сроки, согласно планов для изготовления продукции.

3. Порезка заготовок – порезка заготовок по сменно-суточному заданию, комплектация заготовок согласно технической документации и передача на склад заготовок.

4. Комплектация и выдача заказа – производство работ по комплектации и выдачи в производство для изготовления продукции. Выдача метизов, комплектующих и полуфабрикатов собственного изготовления. Организация работ по выполнению внутренней кооперации в производстве согласно графиков.

То есть деятельность подчинена решениям корпорации и определенным ей бюджетом для инструментального производства, мы не можем повлиять на поставщиков в плане сроков и объемов поставок, на выбор поставщиков, цены закупаемых материалов. Заявки на закупку материалов формируются в середине года предыдущего отчетному на основе прогноза (для сторонних потребителей) и заявок подразделений «АВТОВАЗа». Все это приводит к отсутствию гибкости в изготовлении продукции, увеличению запасов или потери потенциального заказчика. Невозможность отреагировать на спрос какого либо вида инструмента или оснастки приводит к росту неудовлетворенности потребителя.

Основные поставщики материалов для изготовления инструмента и оснастки представлены в таблице 1.2.3.1

Таблица 1.2.3.1 Черный прокат.

Итого: 965,9 тонн; 7700м; 180м2.

Твердый сплав – всего 1656 позиций.

Инатек (Москва): 711 поз., МЗТС (Тольятти, ВНИиТС Москва): 920 поз.

Сандвик (Швеция): 12 поз., Юрпах (Пенза): 8 поз., Халтек (Ульяновск): 8 поз.,

Алата (Сербия): 2 поз.

1.3 Анализ производственных мощностей

На балансе ИП находится 1417 единиц оборудования (на 01.01.2008г.), в том числе:

─ в производственных цехах – 1360 шт.;

─ на заготовительном участке – 28 шт.;

─ прочее – 29 шт.

В составе общего числа оборудования находятся: кран-балки, маркировочные аппараты, моечные машины, краны подвесные и мостовые и другое технологическое оборудование.

Основное оборудование ИП составляет 757 единиц.

Возрастной состав данного оборудования:

─ до 10 лет – 42 ед.;

─ 10-20 лет – 163 ед.;

─ свыше 20 лет – 552 ед.

Всего: 757 ед.

В таблице 1.3.1 представлен качественный состав оборудования инструментального производства.

Таблица 1.3.1. Сводные данные по качественному составу оборудования.

Состояние мощностей основного производственного оборудования ИП представлено на рисунке 2.

Рисунок 2. Состояние технологического оборудования инструментального производства.

Таблица 1.3.2. Амортизация оборудования ИП в 2005 г. – 2007 г. составила с начала эксплуатации:

Начисленная амортизация рабочих машин и оборудования за 2005 г. – 2007 г. составила:

─ за 2005 г. – 44193,6 тыс. руб.;

─ за 2006 г. – 52691,1 тыс. руб.;

─ за 2007 г. – 49219,1 тыс. руб.

Коэффициент загрузки оборудования, исходя из расчетов по технологической трудоемкости и видов производимого инструмента и оснастки, а так же количества рабочего персонала приведен в таблице 1.3.3.

Таблица 1.3.3. Средний коэффициент загрузки оборудования.

На основе приведенного анализа можно сделать некоторые выводы. Номенклатурный состав оборудования позволяет производить очень большой спектр инструмента и оснастки. Качественный состав оборудования требует решения по утилизации определенного количества и (или) замены его другим более прогрессивным оборудованием. Необходимо привлечение новых заказчиков для дозагрузки мощностей. Принимая во внимание возрастной состав оборудования и затрат на ремонт (рисунок 3) необходимо принять решение по ремонтной службе в инструментальном производстве.

Рисунок 3. Структура расходов на содержание оборудования.

1.4 Анализ продукции инструментального производства

Основные виды инструмента и оснастки, изготавливаемые в инструментальном производстве, уже были описаны выше, но все они разделяются на огромное число разновидностей, предназначенные для определенных функций, условий работы, типа оборудования и обрабатываемого материала. Например, за 2007год было изготовлено в инструментальном производстве 13582 позиций инструмента и оснастки. В том числе по цехам: 51-1 – 3875поз., 51-2 – 3470поз., 51-3 – 2581поз., 51-5 – 641поз., 51-7 – 539поз., 51-8 – 2476поз. Данные по количеству и объему изготовленной продукции представлены в таблице 1.4.1.

Таблица 1.4.1. Агрегированные данные по производственным цехам.

Объемные показатели приведены без учета ремонта, услуг и прочей продукции. Вся продукция инструментального производства в денежном эквиваленте разделяется на централизованный заказ (подразделения ОАО «АВТОВАЗа») и стороннюю продукцию (инструмент и оснастка, изготовленные для сторонних заказчиков, в том числе на экспорт). Структура произведенной продукции изображена на рисунке 4.

Рисунок 4. Структура продукции инструментального производства.

Объем отгруженной инициативной продукции инструментального производства за 2007год составил 778 позиций; 8719 штук; 44344600 руб. В том числе экспорт – 188 позиций на сумму 2669,2 тыс.руб.. Инструмента – 7738 единиц, на 38676,2 тыс.руб., оснастки – 981 единица, на 4151,2 тыс.руб..

Структура продукции изготовленной для подразделений ОАО «АВТОВАЗ» представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Соотношение объема продукции ИП по подразделениям «АВТОВАЗа»

ИП производит продукцию по следующим направлениям:

─ для нужд подразделений ОАО «АВТОВАЗ» – определяется ПТУ ДИТО;

─ для сторонних заказчиков – определяется спросом на рынке и

возможностью загрузки мощностей ИП;

─ для собственного потребления внутри ИП.

Сдерживающим фактором является отсутствие квалифицированных рабочих кадров на рынке труда. Внутри ИП происходит старение кадров и их естественная убыль.

Таблица 6. Фактические объемы по направлениям за 2005 г. – 2007 г. составили:

1.4.1 Выполнение основных технико-экономических показателей за 2008год.

Почти все непрофильные подразделения ОАО «АВТОВАЗ» работают без прибыли

и организованы они были таким образом, что полная стоимость продукции этих подразделений (с учетом прибыли) закладывается в стоимость автомобиля или автокомпонентов, т.е. конечного продукта завода. Инструментальное производство не исключение, цена на инструмент и оснастку для подразделений «АВТОВАЗа» складывается из цеховой себестоимости (рисунок 6). Плановая калькуляция рассчитывается на каждый вид продукции и включает в себя:

- расходы на материалы (по технологическому процессу);

- расходы на покупные изделия и полуфабрикаты (по спецификации);

- расходы на поковки, литье;

- транспортно-заготовительные расходы (установленный корпорацией %);

- основная и дополнительная заработанная плата персонала (стоимость одного нормо-часа (устанавливает УОТиЗ) на общую трудоемкость изделия (зависит от оптимальной партии));

- расходы на услуги цеха термообработки и гальваники (если есть);

- отчисления на соц.страх (27%);

- расходы на содержание оборудования (установленный корпорацией %);

- цеховые расходы (установленный корпорацией %).

В цену продукции, изготавливаемой для сторонних потребителей, добавляются общезаводские расходы (определенный процент к цеховой себестоимости) и плановая прибыль (установленный корпорацией %).

Принимая во внимание, что бюджет затрат и объем производства устанавливает корпорация, то судить о выполнении технико-экономических показателях можно лишь по отклонениям между плановыми и фактическими результатами (таблица 1.4.1.1).

Таблица 1.4.1.1 Выполнение технико-экономических показателей за 2008г.

Рисунок 6. Структура цеховых расходов.

Инструментальное производство способно изготавливать практически любую номенклатуру режущего, мерительного инструмента, специальной оснастки, пресс-форм, напайного и сборного инструмента, а так же зуборезного и специального зуборезного инструмента. Основным потребителем продукции инструментального производства является «АВТОВАЗ». И после выделения непрофильных активов из структуры завода львиная доля заказов на инструмент и оснастку останется за «АВТОВАЗом» ( сегодня портфель заказов на 2010 год сформирован на 43% ). Важным моментом является наличие сертификата, подтверждающего соответствие системы менеджмента качества инструментального производства требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2000.

2. Разработка маркетинговой стратегии развития инструментального производства

Компания начинается со стратегии, ею же и заканчивается. Зачастую менеджерам, занимающимся разработкой стратегических планов, не хватает простоты и ясности представлений о том, что такое стратегия и из каких элементов складывается ее успешность. Майкл Портер, самый известный в мире «стратег», приводит 10 предельно четких и ясных базовых элементов, из которых складывается инструментарий построения стратегии.[12].

1. Не стремитесь быть первыми, будьте уникальными. Главная ошибка, которую часто допускают стратеги – борьба с конкурентами в одной и той же нише. Цель – не стать лучшей компанией в своей индустрии, цель – стать уникальными, найти уникальное ценностное предложение и разработать оригинальные маркетинговые ходы.

2. Главная цель – высокая отдача на инвестиции. Главная цель компании – высокий коэффициент рентабельности инвестиционного капитала, рост компании – вторичная цель, на которой необходимо сосредоточиться только после достижения первой и основной цели.

3. Индустрия – основа стратегического анализа. Экономическая эффективность компании складывается из двух составляющих: структуры индустрии (задает общие правила конкуренции) и положения, которое компания занимает в своей отрасли (источник конкурентных преимуществ).

4. Не бойтесь идти на компромиссы. Существенная часть стратегии – сделать правильный выбор, когда две стратегические позиции несовместимы между собой, то есть определить, что компании не надо делать.

5. Стратегия должна быть успешна в каждом из своих звеньев. Конкурентное преимущество компании не может быть сконцентрировано в одном или нескольких звеньях цепочки создания ценности.

6. Стратегия должна быть постоянной. Постоянство стратегии является залогом стабильности основного ценностного предложения компании. Нельзя постоянно идти «на поводу» у своих потребителей и тем самым выбиваться из собственной отрасли.

7. Выберете свой сегмент. Сегментация – важнейшая часть создания стратегии. Можно выбрать абсолютно любой сегмент потребителей, продукт или мотивацию покупки товара или услуги, даже если на первый взгляд этот сегмент кажется непривлекательным.

8. СЕО – не «потребитель» стратегии, но и не ее двигатель. Роль главы компании в разработке и реализации стратегии сводится к следующим функциям: постановка вопросов, ответы на которые должны быть отражены в стратегическом плане; выбор участников разработки стратегии; личное участие на ранних этапах развития стратегии в каждом подразделении компании; посвящение совета директоров в основные стратегические планы компании; привлечение внешних консультантов.

9. Стратегией не являются:

Цели;

Видение;

Реструктуризация;

Слияния и поглощения;

Альянсы и партнерства;

Технологии;

Инновации;

Аутсорсинг;

Обучение.

10. Стратегия – это:

Уникальное ценностное предложение;

Отличающаяся от конкурентов цепочка создания ценности;

Четкие компромиссы и определение того, что компания НЕ будет делать;

Действия, которые сочетаются друг с другом и взаимно усиливают эффект;

Постоянство позиционирования.

2.1 Модель развития рынка режущих инструментов

Мировой рынок металлообрабатывающего инструмента чрезвычайно широк и многообразен. Он охватывает, прежде всего, инструмент, используемый на предприятиях металлообработки и машиностроения. В него входит металлорежущий и формообразующий инструмент (абразивные и алмазные круги, резцы, сверла, фрезы, режущие пластины, метчики, плашки, бойки, штампы, волоки, пресс-формы и др.). На предприятиях машиностроения также используются измерительные средства от калибров и концевых мер длины до координатно-измерительных машин и контрольных приборов. Сюда же можно включить технологические приспособления и крепежную оснастку, используемую на металлорежущих станках и прессах.

Далее, к этой категории изделий относится слесарно-монтажный, деревообрабатывающий, ремонтно-строительный инструмент и такая бытовая техника, как электродрели, пилы, шлифовальные машины, лобзики, перфораторы и другой механизированный и ручной инвентарь.

Рынок инструмента необходимо рассматривать на двух уровнях:

- рынок металлорежущего инструмента, измерительных средств и оснастки, используемых на машиностроительных предприятиях;

- рынок инструмента в целом, включающий все его виды.

Объем мирового рынка металлорежущего инструмента (ми) оценивается в 17 млрд.евро. Ведущие позиции на нем принадлежат германским изготовителям, обеспечивающим 20% мирового производства. В целом производство инструмента в мире эквивалентно примерно половине стоимости потребляемого металлообрабатывающего оборудования (моо). О технологической структуре выпускаемого ми можно судить по данным о числе специализированных инструментальных фирм в странах Евросоюза: для точения и фрезерования – 119, для сверления, протягивания, строгания и долбления – 80, нарезания резьбы – 81. производства абразивных инструментов и материалов – 48, режущих пластин – 85, дисковых пил и пильных полотен – 65, инструментальных патронов и переходных конусных втулок – 78.[ 10 ].

Основными отраслями – потребителями моо и режущего инструмента являются электротехническая, автомобильная, авиакосмическая промышленность и другие отрасли машиностроения. Ведущие позиции в мировом экспорте инструмента занимают Германия, США и Япония, а в импорте – США, Германия и Великобритания. Россия находится на 18-м месте по экспорту и на 26-м месте по импорту. При этом до 2001г. наблюдалось существенное превышение экспорта из России над его импортом. Научно-технический прогресс затронул и инструментальные производства, где наблюдается тенденция к дальнейшему увеличению скоростей резания, обеспечения гибкости и удобства эксплуатации инструмента, повышению его стойкости, переходу на экономичные методы обработки металлов.[ 10 ].

Соотношение российских и зарубежных производителей в этом секторе рынка можно описать следующим образом:

- напайной инструмент - в большей части российского производства;

- сложнорежущий инструмент: протяжки, эуборезный инструмент и др., - обычно российского производства;

- сборный инструмент - в основном применяется продукция зарубежных производителей. «Sandvik Coromant», «Iscar», «Seco» - здесь ведущие;

- вспомогательный инструмент - применяется как отечественный – 30-40%, так и зарубежный – остальная часть.

Вот как выражает свое видение конкурентоспособности между российскими и зарубежными производителями металлорежущего инструмента генеральный директор ООО «ПРАМЕТ» Владимир Шамшула: «конкуренция между российскими и зарубежными производителями металлорежущего инструмента на отечественном рынке сегодня практически отсутствует по нескольким причинам. Одна из них заключается в том, что большинство иностранных производителей сосредоточилось на заказчиках (предприятиях), обладающих современным оборудованием и требующих, соответственно, инструмент высокого качества. Российские же производители в основном поставляют продукцию на заводы с «изношенным» станочным парком, и это, прежде всего напайной инструмент. Вторая причина заключается в способе реализации продукции на рынке. Зарубежные производители чаще всего поступают следующим образом: создается сеть региональных представителей и технических специалистов, которая предоставляет необходимый сервис заказчикам. Российские же производители зачастую идут другим путем – реализация продукции через перекупщиков. Основным и главным недостатком этого подхода является полное отсутствие поддержки конечного покупателя».[11].

Мнение директора ООО «ИСКАР РФ ВОСТОК» Олега Львовича: « российский производитель отстает по качеству и уровню технологий производства, и здесь основная причина – отсутствие достаточного для конкурентоспособных разработок финансирования. Отечественный инструмент используется в большей части на устаревшем и универсальном оборудовании, где высока вероятность поломок инструмента. Основное преимущество отечественного инструмента – его низкая себестоимость. Но некоторые корейские производители уже начали теснить нас и успешно конкурировать, добиваясь снижения себестоимости. Низкая конкурентоспособность российских производителей инструмента обусловлена в основном следующими факторами: отставание в НИОКР, отсутствие современных производственных мощностей, соответственно, производство стандартного инструмента практически полностью обеспечивается устаревшим оборудованием; недостаточное количество производственного и управленческого персонала; несопоставимый с западными конкурентами финансовый ресурс. Соотношение сил российского и импортного инструмента изменить в пользу первого невозможно без наличия долговременных и постоянных инвестиций на модернизацию, разработки и исследования. Важен и разумный государственный протекционизм». [11].

Рынок металлорежущего инструмента, как никакой другой, отражает состояние не только машиностроительной отрасли, но и всей экономики в целом. Ведь инструмент – тот элемент общего процесса, который нужен всегда и в большом количестве. Какой инструмент покупают, такой станок и используют и, соответственно, такую продукцию производят и покупают. Сегодняшнюю ситуацию на рынке металлорежущего инструмента многие аналитики видят по-разному. Директор ООО «Искар РФ Восток» комментирует ее таким образом – «на российском рынке металлорежущего инструмента наблюдается заметная динамика роста. Спрос, обусловлен, прежде всего, модернизацией технологического оборудования обрабатывающей отрасли; переходом на станки, работающие с большими скоростями резания и предъявляющие все большие требования к инструменту. Этот рынок, несмотря на «жесткую» конкуренцию, до насыщения еще далек. Потребители сконцентрированы в основном в крупных промышленных регионах и центрах: Москва и Московская область, Центральная Россия, Поволжье, Ленинградская область, Урал и Западная Сибирь».[11]. Генеральный директор ООО «Прамет» нашел затруднительным ответить на этот вопрос однозначно, он считает, что – «в одних регионах развита конкуренция между производителями твердосплавного инструмента, в других, наоборот, специалисты и рабочие на предприятиях просто изумляются, когда показываешь им сменную многогранную пластину. Но ситуация на рынке меняется достаточно быстро, и уже в течение ближайших трех лет спрос на современный металлорежущий инструмент будет повсеместным. Тогда победителем в конкурентной борьбе выйдет тот, кто сможет не только предложить заказчику качественный продукт, но и оказывать техническую поддержку на высоком уровне. Сейчас многие производители твердосплавного инструмента не до конца осознают всю важность этого аспекта ведения бизнеса и тем самым рискуют потерять в будущем долю своего присутствия на рынке».[11] Вот как отвечает на этот же вопрос представитель SECO в Екатеринбурге, к.т.н. М. Журавлев - «сегодня спрос на хороший инструмент большой. Реально высокотехнологичный инструмент нужен предприятиям для станков с ЧПУ и ОЦ, доля которых за последнее время значительно возросла. Компании-производителю, действующему на этом рынке (в т.ч. и нашей), приходиться соблюдать ряд принципов, которые обусловлены требованиями современного рынка: - по возможности выпускать полный спектр режущего и вспомогательного инструмента; - обеспечивать высокий уровень новых и инновационных разработок; - проводить инжиниринг в интересах потребителя; - желательно работать как через дилеров, так и напрямую; - уделять особое внимание секторам рынка, определяющих экономику: аэрокосмосу, энергетике, автомобилестроению и др.».[11]

Технологическую систему промышленных предприятий следует рассматривать как средство для производства готовой продукции. Элементами этой системы являются парк оборудования и орудия производства (режущие инструменты), оказывающие решающее влияние на эффективность производства.

С целью прогнозирования развития производства режущих инструментов и оценки их влияния на систему маркетинга предлагается модель развития рынка режущих инструментов, учитывающая основные процессы, характерные для современной отечественной промышленности:

– стабильность объёмов механической обработки;

– повышение конкуренции среди производителей режущих инструментов;

– низкая покупательная способность промышленных предприятий;

– нестабильный уровень прибыли.

Модель развития рынка режущих инструментов (РИ) представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Модель развития рынка режущих инструментов.

Исходным материалом для формирования рынка является технологическая потребность режущих инструментов. Технологическую количественную потребность режущих инструментов можно определить с помощью аналитических и статистических методов. Статистические методы базируются на сборе и обработке фактической информации о потребности в инструментах. Среди них следует выделить следующие методы: – анализ заявок;

– анкетирование;

– анализ списанного инструмента;

– анализ объёма стружки;

– аналитические методы.

Метод анализа заявок применялся, в основном, в период плановой экономики. Он заключался в том, что потребители данных типов инструментов разрабатывали заявочную потребность, на основе чего формировались производственные программы изготовления инструментов (сегодняшняя ситуация в инструментальном производстве). Достоинством этого метода является весьма полный охват потенциальных покупателей, недостатки – длительный цикл сбора и обобщения информации.

Метод анкетирования предусматривает непосредственный контакт производителя и потенциального покупателя, который указывает в анкете свою количественную потребность в инструменте и его характеристику. Этот метод достаточно распространен в условиях рыночной экономики. Основной его недостаток– трудности с охватом большого числа потенциальных покупателей.

Метод анализа списанного инструмента заключается в проведении измерений размеров отработанного инструмента с последующим определением числа периодов стойкости его по величине стачивания при восстановлении режущих свойств. Этот метод достаточно прост, не имеет большой трудоёмкости. Недостаток – низкая точность и достоверность результата. Метод анализа объёма стружки заключается в том, что при изготовлении определённой программы изделий измеряется объём (масса) стружки. Устанавливается корреляция между объёмом стружки и расходом инструментов. Таким образом, по объёму стружки, сдаваемой как отходы производства, можно определить потребность режущих инструментов за определённый период времени.

Объём отходов производства можно также определить, если известны размеры заготовок и размеры готового изделия.

На основе этого, можно рассчитать планируемую потребность инструментов.

Аналогично можно определить потребность инструментов по расходу электроэнергии.

Эти методы имеют существенный недостаток - низкая достоверность конечного результата.

Аналитические методы базируются на физических основах процесса изнашивания инструмента, его прочности, возможностей восстановления режущих свойств инструмента путём переточек. Основная формула для расчёта режущих инструментов выглядит следующим образом [4,8]:

А = То*П*В*вд*Ку/ Т(Кс+1),

где То – машинное время при обработке одной детали, мин.;

П – производственная программа выпуска деталей;

Т – время работы режущего инструмента по нормам до полного износа (стойкость), мин.;

Ку – коэффициент случайной убыли инструментов в связи с разрушением их в процессе эксплуатации, получением дефектов при транспортировке и т. д.;

Кс - число восстановлений режущего инструмента за период его жизненного цикла;

В – количество инструментов данного номенклатурного номера, применяемого на станке;

вд – число деталей, идущих на один комплект изделия.

Этот метод позволяет с высокой достоверностью определить перспективную потребность в режущих инструментах, исходя из данных о программе выпуска изделий, физической стойкости инструментов, их случайной убыли и прогнозов развития предприятия.

По соотношению критериев «достоверность» «трудоёмкость» наиболее предпочтительными являются методы аналитический и анкетирования.

После определения технологической потребности необходимо выявить платежеспособный спрос на инструмент, исходя из покупательной способности предприятий, покупающих этот инструмент.

Эта задача является весьма неопределенной, т. к. выделение средств на приобретение режущих инструментов зависит от большого числа факторов. В общем случае для учёта этих факторов рекомендуется ввести показатель удовлетворения потребности Куп численно равный отношению платежеспособного спроса к технологической потребности.

Для большинства предприятий, производящих режущий инструмент, характерно преобладание предложения над спросом, причины которых частично приведены выше.

Такая ситуация ведёт к тому, что цены на товар снижаются по сравнению с его стоимостью, возникает конкуренция среди продавцов, которая создаёт экономическое давление на товаропроизводителей. Это ведёт к сокращению производства товара и к перемещению средств производства и рабочей силы в другие отрасли.

Поэтому на российском рынке производителей режущих инструментов имеет место конкуренция. Следующий блок (рисунок 5) нацелен на определение конкурентоспособности продукции, которая является одной из основных задач маркетинговых исследований и состоит в том, чтобы оптимально удовлетворить потребности покупателя.

Конкурентоспособность в инструментальной промышленности повышается крайне низкими темпами. В среднем по всем рынкам в период 1999 – 2001 гг. уровень конкурентоспособности повысился в1,1 раза. По оценкам Минпромнауки России, удельный вес конкурентоспособной продукции в инструментальной промышленности составил 14 % [4].

В последний период поле конкуренции для российских товаропроизводителей значительно расширилось, отечественным предприятиям приходится конкурировать с зарубежными компаниями уже не только на внешнем, но и на внутреннем рынке. Так, за последние пять лет доля импорта в станкоинструментальной промышленности превосходит экспорт в 2,6 раза по объёму продаж. В то же время инструментальные заводы России имеют свободные мощности и не загружены полностью, квалифицированные кадры не могут найти адекватно оплачиваемую работу. Многие заводы продолжают выпускать режущий инструмент, который не находит платежеспособного спроса на внутреннем и внешнем рынках.

Конкурентная борьба на рынке режущих инструментов в настоящее время разворачивается вокруг следующих проблем:

– репутация фирмы в качестве надёжного партнёра;

– способность обеспечить послепродажное обслуживание и снабжение запасными комплектами инструментов;

– соблюдение установленных сроков поставки;

– предоставление удобных потребителю условий платежа.

Наряду с анализом конкурентоспособности продукции на рынке инструментальных производств необходимо рассмотрение следующих вопросов:

– техническое состояние объекта продажи;

– эргономические показатели товара;

– анализ методов рекламы и стимулирования сбыта;

– анализ способов распространения товара;

– анализ показателей эффективности применения товара потребителем.

Техническое состояние объекта продажи (режущего инструмента) зависит от его износостойкости и прочности, что характеризуется временем работы до отказа инструмента, т. е. стойкостью. Работоспособность и надёжность инструмента определяется вероятностью его безотказной работы, гарантийной стойкостью и временем восстановления. Чем выше эти характеристики инструмента, тем больше спрос у потребителя на данную продукцию.

Среди эргономических характеристик, связанных с эксплуатацией инструментов, следует выделить показатели, характеризующие психофизиологические нагрузки на рабочего, которые связаны с установкой инструмента, его закреплением, настройкой на размер. Кроме того, работа инструмента сопровождается отводом стружки, которая, находясь в горячем состоянии и перемещаясь в хаотическом направлении, может травмировать рабочего и нанести увечья. Поэтому, если руководитель заботится о здоровье и безопасности труда своих рабочих, он будет стремиться к приобретению инструментов, имеющих более высокие эргономические свойства.

Реклама продукции является одним из способов повышения конкурентоспособности товаров, а значит и роста спроса на них и, следовательно, прибыли предприятия.

Необходимо отметить, что рекламной деятельностью в отечественных системах производства и сбыта режущих инструментов недостаточно занимаются. При обосновании программы этой деятельности необходима проработка следующих проблем:

– цели рекламы;

– определение бюджета рекламы;

– выбор рекламного обращения;

– оценка эффективности рекламы.

Сбыт товара следует рассматривать как целостный процесс доведения изделия от производителя до конечного потребителя. Здесь должны быть рассмотрены следующие проблемы:

– пути движения товара от изготовителя к потребителю;

– стимулирование сбыта.

На данном этапе анализируется канал распределения. Для этого, во-первых, рассматриваются типы посредников, во-вторых, определяется, какое число посредников каждого выбранного типа будет использоваться; в-третьих, из основных вариантов каналов распределения следует выбрать наиболее эффективную структуру канала; в-четвертых, анализировать состав членов канала; в-пятых, изучить систему мотивирования каждого из них на эффективную работу.

На этом же этапе анализа маркетинговой деятельности анализируются система движения товаров, куда входят обработка заказов, складирования товаров, поддержание товароматериальных запасов и транспортировка товаров.

Основной вопрос, который должен решаться при организации складирования, это вопрос об оптимальном числе и расположение пунктов хранения – складов. При этом оптимизируются два конкурирующих между собой процесса: максимизация удобства для потребителей и минимизация издержек по распространению товара производителя.

Необходимо также проанализировать средства перевозки товаров, от этого зависят и цена продукции, и быстрота ее доставки, состояние после перевозки. Рассматривая вид транспорта, рекомендуется учесть, по крайней мере, шесть следующих факторов: стоимость перевозки, скорость транспортировки, надежность транспорта, гибкость маршрутов и графиков движения, разнообразие перевозимых грузов, частота грузов.

Завершающим этапом оценки эффективности маркетинговой деятельности является определение конечных результатов, связанных с эксплуатацией режущих инструментов. Конечные результаты характеризуются критериями, которые разделены на две группы: технико-экономические и экономические.

Важнейшим свойством, относящимся к первой группе, является производительность обработки инструментом. Показателем производительности обработки является штучное время Тшт. В последние годы большое значение придаётся гибкости – возможности использования режущего инструмента для различных способов обработки и приспособленности к переходу на другую обработку с минимальными потерями средств. Это свойство, в конечном счете, отражается на времени восстановления Тв. Этот показатель также характеризует ремонтопригодность инструмента и учитывает эргономические характеристики.

В первую группу также входят материальные затраты, т. е. затраты материалов прошлого овеществленного труда. Особое значение могут приобретать некоторые виды затрат вследствие исчерпания природных ресурсов, например, запасов вольфрама, дешевых видов энергии. Для режущих инструментов необходимо учитывать удельный расход твёрдого сплава , содержащего дефицитные компоненты, а в отдельных случаях и расход комплектов инструмента. В качестве экономических критериев (вторая группа) рассматриваются затраты денежных средств: стоимость собственно обработки, стоимость инструмента, стоимость твёрдого сплава.[4,8].

2.2 Определение маркетинга

Маркетинг – это война. Однако, маркетинг – это и любовь к потребителям. Менеджеру необходимо одновременно держать в голове эти две идеи и сохранять способность принимать решения.

Маркетинг – это деятельность, направленная на определение запросов целевых потребителей и их удовлетворение более эффективными, чем у конкурентов способами, с целью получения прибыли. Цель маркетинга (по Друккеру) – сделать усилия по сбыту ненужными. Необходимо так хорошо познать и понять клиента, чтобы товар или услуга точно подходили последнему и продавали себя сами.

Существует пять основных подходов, на основе которых коммерческие организации ведут свою маркетинговую деятельность:

1.концепция совершенствования производства – потребители отдают предпочтение доступным и дешевым товарам. Главные задачи менеджеров – совершенствование производства и повышение эффективности системы распределения. Недостаток – обезличивание и равнодушие к потребителям.

2.концепция совершенствования товара – потребители отдают предпочтение товарам, имеющим высокое качество и лучшие эксплуатационные характеристики. Главные задачи менеджеров – производство высококачественной продукции и ее постоянное совершенствование. Недостаток – поизводитель так влюбляется в собственный товар, что упускает из виду нужды клиентов.

3.концепция интенсификации коммерческих усилий – потребители не будут покупать товары организации в достаточных количествах, если она не предпримет значительных усилий в сфере сбыта и стимулирования. Задача менеджеров – вести агрессивную политику продаж. Недостаток данной концепции заключается в том, что целью таких компаний является продать изготовленную продукцию, а не произвести продукт отвечающий запросам потребителей.

4.концепция маркетинга – залогом достижения целей организации являются определение нужд и потребностей целевых рынков и удовлетворение потребителей более эффективными, чем у конкурентов способами. Недостатком является то, что эта концепция обходит стороной проблемы возможных конфликтов между потребностями покупателя и его долговременным благополучием.

5.концепция социально-этичного маркетинга – задачей организации является выявление нужд и потребностей целевых рынков и удовлетворение потребителей более эффективными, чем у конкурентов способами с одновременным сохранением и укреплением благополучия потребителя и общества в целом.[1,2,3,6].

2.3 Сущность и задачи маркетингового подхода в управлении предприятием

Обеспечение эффективного развития и функционирования инструментального производства в условия рыночной системы хозяйствования является сложной комплексной проблемой. В первую очередь это касается таких ее сторон, как менеджмент и маркетинг.

Как показывает практика, в условиях трансформации отечественной экономики в рыночную маркетинг нередко является наиболее «узким местом». При неэффективной маркетинговой системе невостребованными остаются гибкость и ресурсные возможности производственной, финансовой и других подсистем.

Маркетинговый подход – общепризнанное направление в создании и реализации продукции и услуг различного направления. В странах с развитой рыночной экономикой маркетинговой сфере уделяется большое внимание, поскольку неэффективная маркетинговая система предприятия может привести не только к потерянной прибыли, но и прямым убыткам. Маркетинговая система как подсистема организационного управления существует в любой фирме, однако, степень ее развития и эффективности может иметь значительные различия. В организационном отношении в крупных и средних фирмах управляющее звено маркетинговой системы – специальные службы и подразделения. В малой фирме это может быть непосредственно один из руководителей.

На многих отечественных предприятиях в настоящее время реализуются настоящие маркетинговые мероприятия и исследования. Однако, на ряду с этим нередко отсутствует правильное понимание самого определения «маркетинговая деятельность», «маркетинговая система», «управление маркетингом», «маркетинговое управление», как о целостной подсистеме управления фирмой. Объективные причины этого связаны с тем, что маркетинг соприкасается и пересекается с самыми различными сторонами деятельности предприятия, но в тоже время не дублирует их. Маркетинг, в широком смысле этого понятия, понимается как система реализации следующих принципов: ориентация на потребителя, экономическая эффективность как основа деятельности фирмы; координация усилий всех служб и подразделений для достижения поставленных целей. Здесь маркетинг берет на себя некоторые функции менеджмента.

Маркетинг и менеджмент являются основой любой деятельности любого предприятия или фирмы. Функции менеджмента и маркетинга отражают разные объекты их приложения (персонал, финансы, строительство, страхование, торговля, производство, инвестиции, инновации, проекты, информация, знания и др.), а так же различные концепции, отражающие технологические аспекты самого менеджмента и маркетинга как способа управления (методологические, организационные, инструментальные, информационно-правовые, информационные и др.). Мы знаем, что в менеджменте один из подходов в управлении носит название «маркетинговый», что подразумевает маркетинговое управление фирмой, предприятием, то есть это такое управление, которое ориентировано на потребителя, в соответствии с их нуждами, потребностями, запросами. Но, к сожалению, не во многих учебных пособиях, статьях можно найти четкое определение понятий «маркетинговое управление» и «управление маркетингом».

По логике приведенных выше рассуждений будет целесообразно дать определения этим двум понятиям:

- «управление маркетингом»;

- «маркетинговое управление»

В теории и практики ведения маркетинговой деятельности эти два понятия нередко наделяются равноправными характеристиками и выполняют одинаковые функции. Итак, попытаемся разобраться, в чем же сходство и отличие этих понятий (таблица 2.3.1).

Таблица 2.3.1. - Сравнительные характеристики

Итак, управление маркетингом – это целенаправленная деятельность по регулированию позиций фирмы на рынке, по средствам планирования, организации, учета, контроля, исполнения каждой фазы позиционно - деятельностного поведения фирмы, с учетом влияния закономерностей развития рыночного пространства, конкурентной среды для достижения прибыльности и эффективности деятельности субъекта на рынке.

Сфера управления маркетингом, занимая определенное место в общей системе маркетинговых знаний, включает анализ, планирование, контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов посредством решения определенных задач организации, таких как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т.д. В сфере менеджмента непосредственно соприкасающимися с управлением маркетингом на фирме и маркетинговым управлением фирмой выступают мотивация фирмы, оценка хозяйственных решений, стратегическое планирование, выбор формы хозяйствования, структура управления, управление персоналом, имитационное моделирование и др.

Следовательно, функции менеджмента представляют собой виды деятельности, необходимые для осуществления управления (воздействия).

Из всего вышесказанного можно сделать следующий вывод, что понятия «управление маркетингом» и «маркетинговое управление» входят в набор инструментов менеджмента и вытекают из общего понятия управления предприятием.

Такие функции управления как целеполагание, прогнозирование, планирование, представляют собой, по сути, обоснование и принятие управленческих решений, реализуемых в рамках информационно – аналитических задач, маркетинга. Не все менеджеры способны самостоятельно решить эти вопросы, и в сложных случаях это маловероятно. В крупных и средних предприятиях эти задачи возлагаются на специальные организационные звенья – маркетинговые подразделения, службы. Они выполняют роль внутренних консультантов, осуществляя подготовку решений (для этого могут привлекаться и внешние консультанты). Взаимоотношения менеджмента и маркетинга определяются следующим образом. С одной стороны, к ним можно относиться как к двум отдельным смежным сферам. С другой стороны, маркетинг можно рассматривать как часть менеджмента, ориентированную на отслеживание макроэкономической среды, внешних факторов, внутренних изменений, выработку адекватной реакции на них в виде индикативных управленческих решений. Чем сложнее система управления предприятием, тем целесообразнее четкое разделение задач менеджмента и маркетинга. Тогда процесс принятия решений становится более наблюдаемым и управляемым, а сами решения обоснованными и адекватными.[2,3,5,9].

Из анализа структуры, описанной в первой главе и определений маркетинга, в условиях существования инструментального производства, как отдельного предприятия, становится необходимым создание, на определенном этапе, службы маркетинга. Структура и численность службы маркетинга определяется такими факторами, как размер чистого дохода предприятия, объем и сложность выпускаемой продукции, количества рынков. Задачи, стоящие перед службой маркетинга очень сложные и на этом нельзя экономить. В таблице 2.3.2 предлагаются функции и задачи службы маркетинга.

Таблица 2.3.2. Функции и задачи службы маркетинга.

Причем при создании такой службы совершенно не обязательно приглашать новых специалистов и «раздувать» штат, можно переобучить собственный инженерный персонал.

2.4 Базовые маркетинговые стратегии

М.Портер разработал общие стратегии лидерства по затратам, дифференциации и фокусирования, позволяющие заработать повышенную прибыль за счет конкурентного преимущества, внутри отрасли, в т.ч.:

- стратегии низких издержек – производство с меньшими затратами для широкого сектора рынка или всему рынку в целом;

- стратегии широкой дифференциации – предложение уникального товара широкому сегменту потребителей или всему рынку в целом;

- сфокусированная стратегия низких издержек – получение преимущества по затратам в пределах узкого сегмента рынка;

- сфокусированная стратегия дифференциации – специализация внутри узкого сегмента рынка.[1,2,3,5,7].

2.4.1 Стратегии низких издержек

Из описанной в первой главе деятельности и приведенного анализа работы инструментального производства совершенно очевидным является необходимость концентрации усилий всех подразделений и всего персонала производства, направленных на снижение издержек уже сегодня, пока решение о выделении ИП из структуры ОАО «АВТОВАЗ» прозвучало только на совете директоров. То есть ориентировать производство на достижение лидерства по затратам посредством использования одного или нескольких источников низких затрат. При этом мы сможем продавать свой товар или услугу по цене, сложившейся на рынке, или даже ниже, чем у конкурентов и получать более высокую прибыль. Факторами, способствующими получению преимущества низких затрат, являются:

- экономия за счет масштаба производства, необходимо сохранить тенденцию роста объемов производимой продукции для «АВТОВАЗа» и увеличить долю продукции для сторонних потребителей. Интегрирование в производственную систему инструментов «бережливого производства» таких, как упорядочение, вовлеченность персонала, организация рабочих мест по системе 5S, вытягивание, изготовление заказов точно вовремя и т.д.;

- экономия за счет обучения, активизировать работу по переобучению рабочего персонала для работы на прогрессивном программном оборудовании, совмещение профессий, переквалификация управленческого звена, обучение партнеров;

- повышение технологичности процесса – пересмотр норм использования материалов на заготовки (например, за 6 месяцев 2008г. персоналом цеха было подано более 40 предложений, направленных на экономию металла и других видов ресурсов), перевод изготовления основной номенклатуры инструмента и оснастки на новое высокотехнологичное оборудование, с применением твердосплавного инструмента, пересмотр оснастки и т.д.;

- перепроектирование процесса – пересмотр взаимосвязей между процессами функционирования, обязанностей и функций управленческого персонала. Рассмотрение в перспективе всего рынка инструментов. Следует рассмотреть такие сектора ранка, как инструмент и оснастка для бытового механизированного инструмента (ножи для рубанка, патроны для дрелей и т.д.), изготовление фрез для снятия асфальтного покрытия при ремонте и строительстве дорог и т.п.;

- повышение загрузки производственных мощностей – вывод излишнего и (или) устаревшего оборудования, повышение эффективности ремонта и обслуживания станочного парка, привлечение новых заказчиков, выполнение услуг по ремонту инструмента и оснастки;

- снижение входных затрат – сокращение технологической площади, сокращение складских помещений, оптимизация поставщиков по ценовым критериям, качеству поставляемых материалов и комплектующих, срокам поставки и ритмичности;

- увеличение итоговой эффективности – постоянное совершенствование процесса производства, обеспечение высокого качества входов в процесс.

2.4.2 Стратегии, основанные на дифференциации

Данная стратегия основывается на ориентации предприятия (организации) на уникальности своей продукции в отрасли с точки зрения тех характеристик, которые представляют для потребителя особую ценность. При осуществлении стратегии широкой дифференциации очень важно сохранять правильный баланс между предоставлением уникальных характеристик товаров и минимизацией дополнительных затрат. Из возможностей для дифференциации отношений с будущими потребителями, можно выделить следующие:

- доставка продукта или услуги – сегодня отгрузка изготовленной продукции из инструментального производства происходит путем самовывоза потребителями и в этом направлении необходимо взвесить все «за» и «против», на очередном этапе развития и возможно предложить покупателям доставку продукции до места потребления;

- управление запасами потребителя – при организации собственного инженерно-технологического отдела (корпуса) можно бесконечно совершенствовать данную деятельность от расчетов необходимого количества каждого вида инструмента и оснастки до ее минимального количества, необходимого в производстве и сроков пополнения;

- кредитование для закупок – очень важное направление, но возможно лишь при стабильной работе собственного предприятия;

- обучение новых пользователей – здесь широкое поле для деятельности в области ремонта, например сборного инструмента, контрольных приспособлений, станочной оснастки, механизированного инструмента и предоставления услуг по переточке осевого, зуборезного и специального зуборезного инструмента, а так же нанесения упрочняющих и гальванических покрытий и термообработки;

- упрощение заказа – сегодня оформление заказа на изготовление чего-либо для сторонних заказчиков имеет слишком длительный период, связанный с прохождением большого количества инстанций в управлении корпорации и подготовка производства к изготовлению нового заказа начинается только после оформления договоров. Все это ведет к длительным циклам изготовления продукции, неудовлетворенности потребителя и, как следствие, потери заказчика;

- установление близких партнерских отношений с потребителями - поставки «точно во время», проекты по поиску совместной эффективности, участие в разработках новой продукции, оказание сервиса;

- осуществление обслуживания после продажи – этот вид деятельности сегодня просто отсутствует. Потребители зачастую утилизируют вышедший из строя инструмент или оснастку, а ведь его можно переточить, перенапылить, отремонтировать, применить его на других операциях. Сборный инструмент часто ломается при запуске новых линий из-за невнимательности и невыполнения требований технологического процесса. И здесь необходимо самое тесное участие, и это отдельное направление ведения бизнеса.

2.4.3 Стратегии, основанные на фокусировании

Фокусирование – это использование преимущества низких затрат или дифференциации путем удовлетворения потребностей более узкого сегмента рынка. В этом случае предприятие должно быть нацелено на использование своей стратегии лидерства по затратам или стратегии дифференциации, чтобы более точно удовлетворить запросы особой группы потребителей, чем ее более широко ориентированные конкуренты. Этот путь требует ясного представления, куда должен быть направлен фокус, и каким будет размер этого сегмента. Инструментальному производству следует сфокусироваться на таких видах деятельности как изготовление специальной прецизионной оснастки, зуборезного инструмента (червячные фрезы, шевера, долбяки), специального зуборезного инструмента (головки и резцы для нарезания конических гипоидных шестерен, круговые протяжки), ремонт механизированного инструмента (любых мировых производителей). Услуги по термогальванической обработке ( сегодня инструментальное производство способно закаливать любые марки сталей), применение технологий упрочнения. Увеличение производства сборного инструмента, качество которого не уступает импортному, а цена в разы меньше (например, изготовление только первой серии фрез «ГФМ» для обработки коленчатых валов 21213 дало экономический эффект в размере 6 285 тыс.руб., закупка фрез по импорту составляла 242,7 тыс.дол.США, изготовление в инструментальном производстве – 471,9 тыс.руб.)

Максимизация усилий на сервисной поддержке (перспектива на будущее), ведь сервис металлорежущего инструмента имеет ряд особенностей. Главная из них заключается в том, что недостаточно просто поставить (продать) инструмент. Необходимо еще как минимум рекомендовать режимы резания, а намного чаще – и полностью подобрать инструмент, исходя из конкретных технологических задач. А для реализации этих целей необходим обученный специалист, которых на рынке труда найти очень сложно. «Металлорежущий инструмент – это, как правило, высокотехнологичная продукция, и одна из главных задач, стоящих перед потребителем и, соответственно, производителем, - грамотное и экономически оправданное решение поставленных задач при помощи такого оборудования. Очевидно, что в комплекс работ поставщика входит в первую очередь техническая поддержка клиента, консультирование и обучение правильной эксплуатации инструмента. Другой, необходимый сегодня, элемент сервиса металлорежущего инструмента – это грамотная, хорошо проработанная и действующая логистика и, как следствие, - своевременные поставки оборудования…» - комментирует особенности сервиса металлорежущего инструмента директор ООО «Искар РФ Восток».

2.5 Влияние экономического кризиса и возможные риски предприятия

Деятельность инструментального производства внутри ОАО «АВТОВАЗа», несомненно, имеет ряд преимуществ, таких как постоянство и стабильность заработанной платы персонала (независимо от объема произведенной продукции) в рамках коллективного договора, гарантированность портфеля заказов, обеспеченность ресурсами (человеческие, производственные и т.п.), непрозрачность затрат и т.д.

«— К вопросу собственного инструментального производства следует подходить с точки зрения разумной целесообразности. Понятно, что не всякое предприятие имеет достаточный инженерно-технический потенциал, обученных специалистов для изготовления сложного и высокоточного инструмента, поэтому в большинстве случаев собственный цех работает преимущественно на внутреннее потребление. Но если качество и количество выпускаемого инструмента удовлетворяет нужды предприятия, более того, если он конкурентоспособен и находит сбыт на стороне, имеет смысл выделить производство в отдельный бизнес. Однако это, как правило, связано с дополнительными затратами, что сказывается на себестоимости продукции…» - из интервью с коммерческим директором Уральской машиностроительной корпорацией «Пумори-СИЗ» Ильей Колка.

Выделение инструментального производства в отдельный бизнес, связано не только с его производственными возможностями, но и, в большей степени, с негативным воздействием финансово-экономического кризиса на автомобильную промышленность в целом и на «АВТОВАЗ» в частности. Вывод производства из структуры завода вызовет комплекс взаимосвязанных проблем у предприятия, поэтому необходимы ответные меры, которые позволят не только сохранить стабильность бизнеса, но и использовать новые возможности для его развития. Рассмотрим на схеме (рисунок 6) основные внешние факторы, в наибольшей мере воздействующие на предприятие в период экономического кризиса, а так же наиболее критичные последствия от воздействия этих факторов.

Потребители Банки Поставщики

пп

Рисунок 6. Влияние основных кризисных факторов на деятельность предприятия.

На схеме представлены четыре блока проблем внутри предприятия. Любое производство, подвергшееся шоковому воздействию кризисных факторов, остро нуждается в срочных мерах по выходу из сложившейся ситуации с минимальными потерями. Предприятие, которое в меньшей степени, чем конкуренты, испытывает на себе влияние кризиса, стремиться принять срочные меры для получения конкурентных преимуществ и увеличения рыночной доли. Пересматриваются стратегии, тактики и задачи, возлагаемые на службы предприятия.

"Любой кризис – это новые возможности" (Уинстон Черчилль) .

Сохранив отношения с покупателями и обеспечив стабильность поставок, обеспечив устойчивые показатели производства и продаж, оптимизировав структуру затрат и управление, наращивая долю рынка за счет успешной конкуренции, увеличив ликвидность и снизив зависимость от кредиторов, предприятие может использовать кризис как точку роста для реализации новых возможностей. Для достижения этой цели руководству требуется регулярно осуществлять ряд управленческих воздействий на бизнес-процессы и ресурсы предприятия (рисунок 7).

На схеме приведены задачи, в различной степени, влияющие на эффективность бизнеса, имеющие различные оценки рисков их решения, осуществляющиеся на различных этапах борьбы с влиянием кризисных факторов.

Классики менеджмента утверждают: при осуществлении изменений нужно сначала определить цели, стратегию их достижений, последовательность изменений, контрольные точки и т.д. Что делать, если меры нужно принимать срочно?

Многие предприятия вынуждены вначале осуществлять изменения, которые можно выполнить быстро, потом изменения, обеспечивающие существенный эффект в ближайшее время, и только потом изменения, позволяющие предприятию по-настоящему оптимизировать свою деятельность, повысить конкурентоспособность и использовать новые возможности. На этом пути высок риск ошибок. Особенно опасны ошибки, допущенные на раннем этапе "скоропалительно принятых" точечных мер. Правильно и оперативно оценить ситуацию, понять с каких мер начать, как их применять, "что и где резать", и в результате избежать многих ошибок, помогут определенные инструменты, необходимые для принятия правильных решений.

В таблице 2.5.1 рассмотрим связь между скоростью осуществления изменения, эффективностью изменения, риском совершения серьезных ошибок на этапе осуществления изменения. Все изменения в условиях кризиса можно отнести к следующим основным типам: направленные на снижение затрат, направленные на обеспечение доходов, направленные на поддержание текущей деятельности. Сгруппируем и условно отсортируем изменения в порядке их применения на предприятии в кризисных условиях. Количество звездочек в колонках обозначает условный вес показателей по 5-бальной шкале с учетом экспертной оценки авторов серии антикризисных статей.

Таблица 2.5.1. Последовательность и характеристики антикризисных изменений

Из таблицы видно, как меняются характеристики задач по мере перехода от оперативных мер к регулярным и далее к прогрессивным мерам.

В условиях финансово-экономического кризиса, когда потребители не уверены в будущем экономики, во многих отраслях снижается спрос на продукцию или меняется его структура, возрастают требования к поставщикам. Часто у покупателей возникают проблемы с платежеспособностью, и к структурным изменениям спроса прибавляются проблемы возврата долгов. Для предприятий автомобильной промышленности (инструментальное производство в частности) в период финансового кризиса также характерны риски невыполнения заказов покупателей по причине перебоев со снабжением сырьем и материалами, связанными с дефицитом денежных средств. При существенном изменении курсов валют к этим проблемам прибавляются сложности правильного расчета рентабельности заказов и ценообразования. В этих условиях на участке сбыта и продаж возникает ряд задач, для решения которых важно действовать оперативно, при этом адекватно оценивать имеющиеся риски и располагать данными для принятия правильного решения. Рассмотрим (таблица 2.5.2) задачи и инструменты управления сбытом, продажами.

Таблица 2.5.2 Задачи и инструменты управления сбытом, продажами.

Последствия финансово-экономического кризиса заставляют многие предприятия вносить существенные изменения в планы и структуру производства. В одних случаях производство частично останавливают, в других ищут пути минимизации затрат и снижения себестоимости, в некоторых случаях принимают решение пересмотреть ассортимент продукции или выпустить для рынка специальные модификации. Все эти решения требуют взвешенного многофакторного подхода. Рассмотрим задачи и инструменты управления производством (таблица 2.5.3).

Таблица 2.5.3. Задачи и инструменты управления производством.

Еще одной актуальной задачей в условиях финансово-экономического кризиса является снижение затрат на закупаемые материалы, запчасти, сырье и другие ресурсы при сохранении должного уровня их качества. Поэтому от направления снабжения и закупок требуется повышенная эффективность работы, учитывающая динамично меняющиеся как внутренние, так и внешние факторы (изменение планов продаж и производства, изменение бюджетов, изменение цен и условий работы поставщиков и др.). Рассмотрим типичные задачи и инструменты управления снабжением и закупками (таблица 2.5.5)

Таблица 2.5.5 Задачи и инструменты управления снабжением и закупками.

Рассмотрев последовательность производственных процессов от потребности потребителей к ее удовлетворению через производство с обеспечением его необходимыми ресурсами, перейдем к рассмотрению задач управления ресурсами (кадровыми, материальными и финансовыми). В таблице 2.5.6 приведены задачи и инструменты управления персоналом.

Таблица 2.5.6 Задачи и инструменты управления запасами.

Важной задачей в условиях финансово-экономического кризиса является качественное управление материальными ресурсами на всех складах и в цеховых кладовых. Если раньше предприятия относились к ненормативным запасам, заделам и прочим неликвидам относительно спокойно – "себе дороже их отыскивать", то сейчас, когда деньги предприятиям нужны как воздух, а персонал зачастую простаивает, самое время навести порядок в материальных запасах и потоках предприятия. Рассмотрим задачи и инструменты управления запасами (таблица 2.5.7)

Таблица 2.5.7 Задачи и инструменты управления персоналом.

Для предприятий стало особенно важно считать деньги, снижать затраты, прогнозировать различные сценарии развития событий и строить в соответствии с ними финансовые планы. Для этого необходимо управлять финансами (таблица 2.5.8)

Таблица 2.5.8 Задачи и инструменты управления финансами.

Для устойчивой работы и стабильного развития предприятия в среднесрочном и долгосрочном периоде, рассмотрим некоторые инструменты стратегического управления (таблица 2.5.9)

Таблица 2.5.9 Задачи и инструменты стратегического управления.

Заключение

«Очевидно, что российский рынок металлорежущего инструмента имеет огромный потенциал. Связано это с постепенным восстановлением промышленности в России, с вложениями государства и частного капитала огромных средств в эту отрасль, которая исторически была одной из самых сильных в стране. Подъем производства просто невозможен без использования современного инструмента, обеспечивающего высокую производительность в сочетании со снижением себестоимости изготовления деталей… Российский рынок металлорежущего инструмента будет наращивать потенциал и постепенно приближаться к европейским лидерам. Будут происходить дальнейшее совершенствование логистики (Россия – большая страна!) и специализация маркетинговых усилий на конкретных отраслях: авиастроение, автомобилестроение и пр. Дальнейшее развитие новых технологий в производстве инструмента, увеличение применения сборного инструмента, изготовление материала пластин и износостойких покрытий с улучшенными свойствами».[13,14]

1. Из анализа производственной деятельности инструментального производства следует, что на первом этапе выделения ИП из структуры ОАО «АВТОВАЗ», т.е. уже сегодня, необходимо сконцентрировать усилия всех подразделений и всего персонала на минимизации потерь, издержек и запасов производства ( задача на 2009 год – снизить затраты на 35 000 тыс.руб.).

2. Реорганизация структуры и перераспределение функциональных обязанностей, для обеспечения прозрачности в управлении производством.

3. Исходя, из номенклатуры выпускаемой продукции и имеющегося парка оборудования мы способны удовлетворить потребности любого потребителя, но необходимо провести анализ сильных и слабых сторон предприятия для выявления перспективных направлений развития и минимизации рисков.

4. На следующем этапе необходимо пересмотреть политику ценообразования и произвести новую калькуляцию по всем видам производимого инструмента и оснастки.

5. Инструментальное производство «варится» внутри деятельности корпорации и как следствие неизвестно на рынке металлорежущего инструмента. Поэтому, на этапе, подписания приказа по ОАО «АВТОВАЗ» о реструктуризации, инструментальному производству следует направить определенные усилия на рекламу своей продукции, с целью привлечения новых заказчиков.

6. Обеспечение материалами и комплектующими завязано на большом количестве поставщиков, а объемы и сроки поставок определяет корпорация, выход из структуры позволит оптимизировать количество обеспечивающих подразделений, повлиять на качество исходных материалов, сроки , ритмичность и объемы поставок.

7. Совершенно понятно, что при выводе непрофильных производств из заводской деятельности приведет к сокращению доли их заказов в общем портфеле заказов инструментального производства, а значит освобождению какого то количества человеческого ресурса и оборудования. Здесь необходимо рассмотреть возможность изготовления и оценить рыночный потенциал для производства нетрадиционной номенклатуры инструмента, а значит, завоевание новых сегментов на рынке.

8. Оплата труда персонала инструментального производства сегодня диктуется руководством завода исходя из совершенно непонятных факторах. Очень часто она не соответствует объему и сложности выполняемой работы и, как следствие, мы имеем текучесть, как рабочего, так и линейного персонала. Пересмотр мотивации и уровня заработанной платы – одно из важных направлений в обеспечении устойчивого функционирования инструментального производства в условиях «свободного плавания».

9. Изготовление инструмента и оснастки сегодня ведется по чертежам заказчиков, а значит, в перспективе целесообразным будет создание собственного конструкторско-технологического центра, с целью обеспечения привлекательности производства, расширения бизнеса, повышения конкурентоспособности.

10. В условиях растущего количества производителей азиатских стран (с очень низкими ценами) такого инструмента как сверла, метчики и пр., актуальным становится фокусирование деятельности на более перспективных направлениях – зуборезный инструмент, сборный инструмент, специальная оснастка, ремонт механизированного инструмента, услуги по переточке и термообработке.

Из приведенного в работе анализа инструментального производства, перспектив развития рынка металлообрабатывающего инструмента, функций маркетинговой службы и назначения стратегии, можно сделать вывод, что инструментальное производство способно достойно функционировать на рынке и успешно развиваться. Решение задач, описанных выше, позволит новому предприятию значительно расширить клиентскую базу и увеличить объем продаж; повысить конкурентоспособность продукции и услуг; наладить регулярный механизм модификации существующих и разработки новых продуктов; создать инструмент массового привлечения клиентов; выработать эффективную ценовую и продуктовую политику; создать механизм контроля маркетинговых мероприятий; повысить качество обслуживания клиентов.

Список литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер Ком, 1999.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М. Экономика, 1995.

3. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 1997. – 175с.

4. Козочкин, М. П. Возможности производства конкурентоспособных станков в РФ на основе анализа их импорта / М. П. Козочкин // СТИН. – 2004. – № 12.

5. Котлер Ф. Армстронг Г. Основы маркетинга. /пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 1200 с.

6. Клевлин А.И., Моисеева Н.К. Организация гармоничного производства (теория и практика): Учебное пособие. М.: Омега-Л.- 2003.-с.360.

7. Портер М. Конкуренция / Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. 495 с.

8. Пинахин, А. М. Определение расхода режущего инструмента / А. М. Пинахин // Опыт совершенствования инструментального хозяйства на машиностроительных заводах: сб. науч. тр. М. : Экспресс-информ, 1981. – С. 33– 35.

9. Райс Эл. Траут Д. Маркетинговые войны. – Спб., 2000. – 256 с.

10. «ЭКСПЕРТ – УРАЛ» №12(321), 2008.

10. http://www.mabosch.ru

11. http://www.tehsovet.ru

12. http://market-pages.ru

13. http://www.iteam.ru