Бизнес-план
Введение.. 1
1 Анализ рыночных возможностей гостиничного комплекса «Platina»... 6
1.1 Краткая характеристика рынка гостиничных услуг в курортной зоне Абзаково.. 6
1.3 Миссия компании «PLATINA».. 9
1.2 Организационная структура гостиницы «PLATINA».. 8
1.4 Внутренний маркетинг. Управление персоналом фирмы «Inextour». Культура обслуживания, привлечение качественных кадров.. 11
1.5 Анализ макроэкономических факторов.. 14
1.6 Анализ конкурентной среды.. 26
1.7 Отбор целевого рынка. Анализ потребителей.. 39
1.9 Факторы ценообразования и ценовая политика фирмы «Inextour». Разработка стратегии ценообразования.. 54
1.10 Сбытовая политика компании «Inextour».. 58
1.11 Политика продвижения компании «Inextour».. 61
1.12 SWOT-анализ. 67
2 Разработка комплекса маркетинга.. 72
2.1 Рекомендации по совершенствованию товарной политики.. 72
2.2 Рекомендации по улучшению сбытовой политики.. 86
2.3 Рекомендации по улучшению политики продвижения услуг.. 87
Заключение.. 92
Список использованных источников.. 95
Приложение А 98
1.2. Краткая характеристика рынка гостиничных услуг в Абзаково
1. Форма собственности. Классификация гостиниц.
№ п.п
|
Наименование гостиницы
|
Форма собственности
|
Классификация гостиницы
|
1
|
Авангард
|
Государственная
|
**
|
2
|
Бристоль-Южная
|
Общество с ограниченной ответстве6нностью
|
***
|
3
|
Владимир
|
Частная собственность
|
**
|
4
|
Крым отель
|
ООО Ялта Филиал ЗАО с иностранными инвестициями
|
**
|
5
|
Огонек
|
*
|
6
|
Ореанда
|
Закрытое акционерное общество
|
****
|
7
|
Отдых ОКУ
|
***
|
8
|
Ялта
Интурист
|
Открытое акционерное общество
|
***
|
Таблица 2.2.1. Форма собственности, классификация гостиниц.
Разработка национальных систем классификации гостиниц по уровню комфорта имеет определяющее значение в решении вопросов управления качеством услуг гостиничного хозяйства, обеспечении защиты прав потребителей в сфере туризма. В настоящее время, в том числе и на европейском континенте, нет единой системы классификации гостиничных предприятий. К выработке критериев классификации гостиниц, обязательности проведения процессов определения соответствия качества услуг, в каждом отдельном государстве проходят по-разному.
1.2 Организационная структура
гостиницы
«PLATINA»
Рис. 2. Организационная структура гостиницы «PLATINA»
Директор гостиницы «Красноярск» является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. На генеральном директоре лежит решение огромного числа задач: принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные о хозяйственные нужды. Владельцы предприятия и генеральный директор определяют круг поставщиков, долевые отношения с которыми гостиница поддерживает в первую очередь.
Отдел номерного фонда гостиницы «Красноярск» состоит из таких подразделений, как служба бронирования, административная служба, служба горничных, служба безопасности. Руководитель отдела номерного фонда несет ответственность за создание основных гостиничных услуг и поддержание номерного фонда в соответствии с принятыми на предприятии стандартами. Административная служба выполняет функции оформления при въезде и выезде, расчетов с клиентами, а также функции информационного центра. Служба бронирования занимается резервированием номеров для клиентов.
Служба горничных гостиницы «PLATINA» является в большинстве случаев наиболее функционально значимым подразделением. Это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов. Горничные превращают использованный продукт, каким является гостиничный номер после отъезда гостей, в готовый для последующей реализации чистый и уютный номер. Служба горничных использует собственную прачечную, в которой использованное постельное белье, полотенца преобразуются в чистый, готовый к употреблению продукт.
В непосредственном контакте со службой горничных работает АХО, которая осуществляет профилактический и текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в нем оборудования, но и всего предприятия в целом. Характер выполняемых этой службой работ чрезвычайно разнообразен: от электротехнических и слесарных до столярных и строительных работ. В зависимости от возможностей службы и характера работ, часть из них может быть передана сторонним организациям. К наиболее распространенным работам, поручаемым сторонним строительно - монтажным организациям, можно отнести кровельные и настилочные работы.
Служба администраторов является первой в цепочке взаимодействия с гостями, она встречает и размещает гостей, принимает оплату за проживание, решает возникающие вопросы. Несомненно, является одной из наиболее важных служб гостиницы.
Служба безопасности также является примером двойственного подхода, когда выполнение функции поддержания порядка и безопасности на предприятии может быть поручено собственной службе, но не исключены варианты привлечения сторонней организации. Гостиница несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов.
Инженер изучает состояние эксплуатации машин и оборудование: лифты, стиральные машины, насосы для подкачки воды, канализационные трубы, батареи, сантехника.
Организация бухгалтерской служб, бухгалтерский учет на предприятии осуществляется специализированным подразделением (бухгалтерией), непосредственно подчиненной главному бухгалтеру, который несет ответственность перед руководством предприятия за организацию бухгалтерского учета и предоставления бухгалтерской отчетности.
1.12 SWOT-анализ
Матрица SWOT для гостиницы «PLATINA»
Возможности
O
1. лидерство на рынке среди конкурентов;
2. рост деловой активности, увеличение турпотока, которое приведет к увеличению спроса на рынке.
3. включение компании в глобальную сеть резервирования возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
4. выход на новые сегменты.
|
Угрозы
T
1. возрастающее конкурентное давление;
2. рост платы на ресурсы (энергия, трафик);
3. рецессия и затухание делового цикла;
4. строительство новой гостиницы.
|
Сильные стороны
S
1. привлекательное расположение гостиницы;
2. уровень культуры сервиса выше, чем у основного конкурента;
3. устойчивые связи с туроператорами, обеспечивающими въездной туризм в Красноярск;
4. известный лидер рынка гостиничных услуг Абзаково
|
Поле
SO
1. Стратегия развития рынка: O2
O3
– S1
S3
S4
2.Стратегия центрированной диверсификации: O2
– S1
S3
3. Стратегия развития продукта: О1
– S1
S2
S4
|
Поле
ST
1. Стратегия ценообразования: T1
T3
– S1
S4
2.Стратегия лидерства по издержкам: T2
T1
– S3
|
Слабые стороны
W
1. качество сервиса ниже, чем у основного конкурента;
2. слабое представление о рынке;
3. отсутствие четкого стратегического направления;
4. отсутствие собственной сети развлекательных заведений и сети питания.
|
Поле
WO
1. Стратегия усиления позиции на рынке: O1
– W1
W4
W3
2. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка: O2
O3
– W2
W3
|
Поле
WT
1. Стратегия рекламы: T1
T3
– W3
W4
2. Стратегия ухода с рынка:
T2
T4
– W3
W1
|
Создания предприятия гостиничного комплекса
ООО “ ”
Разработчик:
Студентки 3- го курса Магнитогорского государственного технического университнта,
СОДЕРЖАНИЕ
1. Резюме............................................................................................
2. Краткая характеристика рынка гостиничных услуг в Абзаково...............................................................................................
Форма собственности. Классификация гостиниц.................
Процент заполняемости гостиниц.............................................
Доля на рынке..............................................................................
Рентабельность............................................................................
Анализ конкуренции в отрасли .................................................
3. Организационный план.................................................................
4. Финансовый план..........................................................................
5. Характеристика и оценка рисков................................................
1.1. Резюме
Настоящий проект представляет собой создание нового предприятия гостиничного комплекса “” путем учреждения общества с ограниченной ответственностью, исходя из потребности в капитале и условий создания частных предприятий и хозяйственных обществ
В дальнейшем в целях морального и материального стимулирования работников планируется преобразование предприятия в Закрытое акционерное общество.
Учредителями общества с ограниченной ответственностью, в соответствии с учредительным договором, выступают:
Вавульская В.- 45 % от суммы заявленного уставного фонда;
Палатова М. - 20 % от суммы заявленного уставного фонда;
Лукина А.- 35 % от суммы заявленного уставного фонда.
Вавульская В.,Палатова М.,Лукина А., имеет незаконченное высшее экономическое образование.
Таким образом, такая стратегия создания фирмы позволит на первом этапе ее существования обеспечить ее эффективное управление и контроль над деятельностью.
В настоящее время рынок гостиничных услуг развивается достаточно высокими темпами, следовательно, гостиницы, особенно на ЮБК, всегда будут пользоваться популярностью.
Разработка проекта гостиницы курортного типа предназначена для относительно длительного отдыха на одном месте (до 1 месяца). В связи с этим предусматривается увеличенный размер встроенных шкафов для хранения платья и белья. А также в номере выделяется зона дневного отдыха, которая распространяется на балкон. Данная гостиница круглогодичной эксплуатации, а следовательно, должна иметь более высокий уровень комфорта.
По функциональному назначению в гостинице предусматривается группа помещений вестибюля; жилая часть (на 20 номеров); помещение для питания гостей, помещение торгово-бытового обслуживания; служебные и бытовые помещения; технические помещения.
Для облегчения работы службы приема гостей внедряются информационные вычислительные системы.
Также в гостинице планируется спектр дополнительных платных услуг. В их числе: получение необходимой информации;пункты выдачи и проката спорт.инвентаря
Гостиница будет оснащаться инженерным оборудованием. Наряду с обеспечением гостиницы холодной водой будут задействованы системы горячего и пожарного водоснабжения.
Система оповещения гостиницы будет представлять собой аудиосистему многоцелевого назначения, а именно: оповещение персонала о возникновении чрезвычайной ситуации; передача информации с микрофонов. Система контроля доступа призвана предотвратить проникновение нежелательных лиц в здание или отдельные помещения гостиницы.
Предусматриваются автономные системы, состоящие из дверных замков со считыванием, терминалов для изучения информации с замков, управляющего компьютера. Телевизионная система поможет наблюдать за техническим обеспечением гостиницы, оперативно реагировать на изменение потока клиентов, проводить анализ и экспертизу чрезвычайных ситуаций, облегчить работу персонала.
1.2. Краткая характеристика рынка гостиничных услуг в Абзаково
1. Форма собственности. Классификация гостиниц.
№ п.п
|
Наименование гостиницы
|
Форма собственности
|
Классификация гостиницы
|
1
|
Авангард
|
Государственная
|
**
|
2
|
Бристоль-Южная
|
Общество с ограниченной ответстве6нностью
|
***
|
3
|
Владимир
|
Частная собственность
|
**
|
4
|
Крым отель
|
ООО Ялта Филиал ЗАО с иностранными инвестициями
|
**
|
5
|
Огонек
|
*
|
6
|
Ореанда
|
Закрытое акционерное общество
|
****
|
7
|
Отдых ОКУ
|
***
|
8
|
Ялта
Интурист
|
Открытое акционерное общество
|
***
|
Таблица 2.2.1. Форма собственности, классификация гостиниц.
Разработка национальных систем классификации гостиниц по уровню комфорта имеет определяющее значение в решении вопросов управления качеством услуг гостиничного хозяйства, обеспечении защиты прав потребителей в сфере туризма. В настоящее время, в том числе и на европейском континенте, нет единой системы классификации гостиничных предприятий. К выработке критериев классификации гостиниц, обязательности проведения процессов определения соответствия качества услуг, в каждом отдельном государстве проходят по-разному.
2. Процент заполняемости гостиницы
Исходя из аналитических показателей финансово-хозяйственной деятельности (табл. 2.2.2.), можно выделить самый высокий процент заполняемости за 2002 год. Это гостиница “Владимир”, заполняемость которой составила 79 %. А самый низкий процент заполняемости в гостинице “Ялта Интурист”, составляет 19,92 %. Все остальные гостиницы (за исключением “Огонек” - 76,78 %) не превышают 39,2 % заполняемости. Тем не менее, предприятия гостиничного типа были, есть и будут самыми прибыльными на мировом рынке.
Гостиница
|
Авангард
|
Бристоль
Южная
|
Владимир
|
Крым отель
|
Огонек
|
Ореанда
|
Отдых
ОКУ
|
Ялта
Интурист
|
Показатели
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
1. Процент заполнения, %
|
33,3
|
39,2
|
79
|
33,88
|
76,78
|
34,19
|
22,63
|
19,92
|
2. Среднее кол-во дней пребывания, дней
|
4,67
|
3,72
|
1,84
|
3,45
|
10,94
|
2,77
|
3,53
|
4,49
|
3. Кол-во отдых-щих на 1 раб-ка, чел.
|
85,58
|
29,39
|
10,33
|
235,86
|
126,3
|
22,75
|
40,35
|
61,32
|
4.Объем реализации на 1 отдых-щего
|
159,16
|
482,22
|
135,81
|
145,75
|
96,44
|
2198,38
|
395,66
|
891,33
|
5. Объем реализации дополнит. услуг на 1 отдыхающ.
|
0
|
97,04
|
0
|
0
|
2,22
|
1378,28
|
0
|
314,83
|
6.Рентабельность, %
|
8,69
|
0,36
|
0
|
98,45
|
0,5
|
0
|
3,68
|
6,99
|
7. Ст-сть 1 койко-дня, грн.
|
25,65
|
103,6
|
73,86
|
40,69
|
7,14
|
147,86
|
106,38
|
102,85
|
8.Затраты на 1 койко-день, грн.
|
38,83
|
196,4
|
145,61
|
28,28
|
7,31
|
1951,99
|
105,82
|
313,41
|
9.Прибыль/убыток на 1 койко-день, грн
|
3,37
|
071
|
-71,75
|
27,84
|
0,04
|
-358,83
|
3,89
|
21,9
|
10.Налоги на 1 койко-день
|
13,88
|
30,12
|
110,18
|
2,32
|
2,89
|
77,13
|
18,16
|
20,69
|
Таблица 2.2.2. Аналитические показатели финансово-хозяйственной деятельности гостиниц за 2002 год
3. Доля на рынке
Гостиница
|
Авангард
|
Бристоль
Южная
|
Владимир
|
Крым отель
|
Огонек
|
Ореанда
|
Отдых
ОКУ
|
Ялта
Интурист
|
Показатели
|
1.Кол-во кр. разв. коек, ед
|
153
|
24
|
20
|
115
|
50
|
201
|
35
|
2274
|
2.Кол-во максим-но разв. коек
|
160
|
24
|
20
|
122
|
50
|
201
|
35
|
2274
|
3.Спсок числ-сти раб-щих, чел
|
40
|
31
|
3
|
21
|
10
|
393
|
20
|
592
|
4.Кол-во отдых-щих, чел
|
3423
|
911
|
31
|
4953
|
1263
|
8942
|
807
|
36299
|
5. в т.ч. граждан СНГ
|
0
|
100
|
9
|
1449
|
62
|
1662
|
78
|
4530
|
6. в т.ч. граждан дальнего зарубежья
|
0
|
200
|
0
|
410
|
13
|
1982
|
85
|
7829
|
7. В т.ч. граждан Украины
|
3423
|
611
|
22
|
3094
|
1188
|
52,91
|
644
|
23940
|
8.кол-во провед. койко-дней, к/дней
|
15982
|
3387
|
57
|
17075
|
13820
|
24739
|
2852
|
163070
|
9. Занимаемая площадь, га
|
4,8
|
0,27
|
0,02
|
0
|
0,31
|
2,01
|
0,04
|
13,88
|
10. в т.ч. облагаемая
|
0,4
|
0,27
|
0,02
|
0
|
0,31
|
0
|
0,04
|
13,88
|
11. в т.ч. льготируе-мая
|
4,4
|
0
|
0
|
0
|
0
|
2,01
|
0
|
0
|
12.объем реализации и услуг, тыс.грн
|
544,8
|
439,3
|
4,21
|
721,9
|
121,8
|
19657,9
|
319,3
|
32354,5
|
13. в т.ч. НДС, тыс.грн.
|
134,9
|
0
|
0
|
27,2
|
20,3
|
3675,3
|
15,9
|
4154,1
|
14. в т.ч. с продажи путевок
|
409,9
|
350,9
|
4,21
|
694,7
|
98,7
|
3658
|
303,4
|
16772,4
|
15. в т.ч. дополнит. услуги, тыс.грн.
|
0
|
88,4
|
0
|
0
|
2,8
|
0
|
11428
|
12324,6
|
16.прочие доходы
|
264,6
|
228,3
|
0
|
263,6
|
0
|
9,5
|
26479,1
|
23430,4
|
17.затраты на пр-во
|
620,6
|
665,2
|
8,3
|
482,9
|
101
|
301,8
|
51107,6
|
48290,2
|
18. в т.ч. на оплату труда, тыс.грн
|
251,3
|
127
|
3,95
|
87,6
|
23,2
|
83,9
|
4069,8
|
3015
|
19.Прибыль, тыс.грн
|
53,9
|
2,4
|
0
|
475,4
|
0,5
|
11,1
|
3571,9
|
0
|
20.Убыток, тыс.грн.
|
0
|
0
|
-4,09
|
0
|
0
|
0
|
0
|
-8877,2
|
21.Платежи в бюджет (факт.) тыс.грн
|
221,8
|
102
|
6,28
|
39,6
|
39,9
|
51,8
|
3374,5
|
1946,2
|
22. в т.ч. плата за землю, тыс. грн
|
31,4
|
11,8
|
0,8
|
0
|
2,8
|
1
|
1335,8
|
0
|
23. в т.ч. налог на прибыль, тыс.грн
|
13,2
|
56,8
|
0
|
0
|
0
|
25
|
13,1
|
0
|
24. в т.ч. НДС, тыс.грн.
|
134,9
|
0
|
0
|
0
|
18,5
|
2
|
171,4
|
1134
|
25. в т.ч. подоходный налог, тыс.грн
|
40
|
19,9
|
0,28
|
13
|
2,1
|
12,9
|
680,6
|
672,2
|
26. в т.ч. прочие налоги, тыс.грн.
|
2,3
|
13,5
|
5,2
|
26,6
|
16,5
|
10,9
|
627,6
|
1134
|
27.Платежи в пенсион. фонд
|
85,7
|
2,2
|
0,09
|
1,5
|
4,9
|
3,4
|
1276,8
|
932,8
|
Таблица 2.2.3. Основные финансово-экономические показатели гостиниц на 2002 год по Ялтинскому региону.
Анализируя данные из таблицы 2.2.3.,
а именно: объем реализации и услуг, можно определить долю на рынке каждой гостиницы по отношению к общей сумме. Это показано в таблице 2.2.4. Объем реализации и услуг составляет в сумме 54163,61 тыс. грн.
№ п.п.
|
Наименование гостиницы
|
Объем реализации и услуг, тыс.грн.
|
Доля на рынке, %
|
1
|
Авангард
|
544,8
|
1,01
|
2
|
Бристоль - Южная
|
439,3
|
0,81
|
3
|
Владимир
|
4,21
|
0,01
|
4
|
Крым Отель
|
721,9
|
133
|
5
|
Огонек
|
121,8
|
0,23
|
6
|
Ореанда
|
19657,9
|
36,3
|
7
|
Отдых
|
319,3
|
0,6
|
8
|
Ялта Интурист
|
32354,5
|
59,8
|
Таблица 2.2.4. Доля на рынке
Отсюда видно, что наибольшую долю на рынке по объему реализации и услугам занимает “Ялта Интурист”, - 59.8 %, а наименьшую - гостиница “Владимир”, - 0,01 %
4. Рентабельность.
Рентабельность каждой гостиницы отражена в процентах в таблице 2.2.2. Отсюда видно, что рентабельность гостиницы “Владимир”, “Ореанда” на 2002 год равна 0. В то время, как “Крым Отель” был самым рентабельным (98,45 %) по отношению к остальным гостиницам, приведенным в данной таблице.
5. Анализ конкуренции в отрасли
Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения
Угроза появления
новых конкурентов
Способность Соперничество Способность
поставщиков между собой покупателей
торговаться имеющимися конкурентами торговаться
Угроза появления
Услуг - заменителей
Схема 2.2.1. Пять сил Портера
. В любой отрасли экономики суть конкуренции выражается пятью силами Портера:
Угрозой появления новых конкурентов;
Угрозой появления услуг - заменителей;
Способностью поставщиков торговаться;
Способностью покупателей торговаться;
Соперничество уже имеющихся конкурентов между собой.
Потребители.
По сравнительным результатам в гостиницах “Владимир”, “Ореанда” преобладают граждане СНГ, аналогичная ситуация в гостинице “Крым”. В гостиницах “Ялта” и “Бристоль” больше отдыхающих из Дальнего Зарубежья - 74,43 % и 1,9 % соответственно.
Показатели
|
Авангард
|
Владимир
|
Крым
|
Огонек
|
Стоимость 1 к/дня
|
25,65
|
73,86
|
40,69
|
7,14
|
Уровень комфорта
|
**
|
**
|
**
|
*
|
Таблица 2.2.8. Одна - две звезды
4. Угроза появления новых конкурентов
В настоящее время быстрыми темпами строятся и развиваются частные гостиницы и гостиничные комплексы, следовательно, они становятся новыми конкурентами. Примером могут быть следующие частные предприятия гостиничного типа: Развлекательный комплекс “Лето”, “Славянский Альянс”, “Левант”.
В данных гостиничных комплексах предоставляется широкий спектр услуг, в том числе аналогичные, новейшие технологии, обеспечение комфорта, сниженные цены. В этой связи они являются реальными конкурентами.
5. Угроза появления услуг - заменителей
Заменителями услуг, предоставляемыми гостиницами, могут служить санатории, пансионаты, дома отдыха, медицинские центры, а также сдача квартир и домов.
В 2001 году всего в Ялту прибыло туристов 405 тысяч человек. Тем не менее, удалось определить приблизительное количество неорганизованных отдыхающих - 40 тысяч человек.
Таким образом, был проведен анализ отрасли гостиничной сферы города Ялта по пяти силам Портера, в котором четко определены потребители, поставщики, соперничество между организациями, появление новых конкурентов и услуг - заменителей. Также определена доля каждой гостиницы и категории граждан на рынке гостиничных услуг. В связи с этим в дальнейшем можно будет определить долю гостиничного комплекса, рассматриваемого в данной курсовой, его влияние на рынок гостиничных услуг в целом.
2.3. Организационный план.
Общеизвестно, что успех любого бизнеса зависит от его правильной организации. Гостиничный бизнес не является исключением из этого правила, поэтому организационная структура отеля в очень высокой степени влияет на абсолютное большинство показателей деятельности предприятия. Чтобы оперативно и качественно оказывать клиентам заявленный диапазон услуг, отель должен иметь отлаженный механизм предоставления таких услуг. Различные по размерам и характеру специализации гостиницы будут иметь и особенности в своей организационной структуре, но все-таки при любой конкретной форме организации отеля должен гарантировано выполняться ряд его важнейших функций. Кроме того, исключительно важным фактором является гармония в деятельности всех структурных подразделений гостиницы.
Большие, средние и малые предприятия должны отличаться по своей организационной структуре. Но в любом случае для успешной работы необходимо, чтобы ключевые службы контролировались персонально.
В малом предприятии нет особой необходимости содержать собственный отдел по работе с кадрами: эти функции может выполнять для своего отдела каждый из начальников тех отделов, необходимость существования которых будет признана.
На учредительном собрании будут собираться директор, исполнительный директор, главный бухгалтер вместе раз в неделю на час или два, чтобы обсудить следующие темы: гостей, служащих, общее качество управления, прогнозы на заполняемость, обучение персонала, главные статьи расхода, вопросы реконструкции, экономию энергии, новое законодательство, доходность предприятия.
Учредительное собрание
Администратор Генеральный директор Главный
бухгалтер
Исполнительный директор
Повар Горничная Завхоз
Бармен Официант Охранник
Схема 2.3.1. Организация отеля
На схеме показаны взаимосвязи между подразделениями и отдельными работниками гостиницы. Схема наглядно демонстрирует каждому работнику его место в общественном процессе. Директору гостиницы и руководству такая структурная схема позволяет четко увидеть общую картину: чем и как занимается каждый работник. Все сотрудники закреплены за отдельными структурными подразделениями гостиницы с четко определенными обязанностями и полномочиями.
Обязанность администратора
состоит в том, чтобы улучшать обслуживание гостей. Функции:
Оценить заполняемость номеров;
Рассчитать среднюю выручку с номера за прошедшую ночь;
Уточнить коллективные заявки на ближайший месяц;
Просмотреть список убывающих и прибывающих гостей в этот день;
Просмотреть список важных гостей и подготовить бумаги для регистрации;
Принимать участие в учредительных собраниях;
Проверить график работы;
Провести инструктаж работников по обслуживанию гостей.
Главный бухгалтер
анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности.
Исполнительный директор
занимается вопросами оперативного и стратегического планирования.
Служба общественного питания
(повар, бармен, официант) обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторане, баре гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций.
Заведующий хозяйством
отвечает за непосредственные закупки продуктов и расходных материалов, их хранение, выдачу и учет.
Вспомогательные службы
(охранники, горничные) обеспечивают процесс работы гостиничного комплекса, предлагая услуги прачечной, бельевой служб, уборка помещений.
Каждый сотрудник должен не только знать свои непосредственные обязанности и функции, но и хорошо понимать, каким именно образом его работа соотносится с той, которую выполняют другие сотрудники или подразделения, и каким образом их общая деятельность влияет на эффективность работы отеля. Для директора исключительно важно постоянно сопоставлять упомянутую выше схему с гаммой тех услуг, которые предоставляет отель - это позволит сделать вывод о том, нет ли на отдельных участках избытка рабочей силы и наоборот.
Должность
|
Число работников
|
Оклад, грн
|
Годовой ФОТ, грн
|
Исполнительный директор
|
1
|
1000
|
12000
|
Администратор
|
1
|
1000
|
12000
|
Главный бухгалтер
|
1
|
1000
|
12000
|
Повар
|
2
|
700
|
8400
|
Бармен
|
2
|
450
|
5400
|
Официант
|
4
|
350
|
4200
|
Горничная
|
2
|
300
|
3600
|
Завхоз
|
1
|
200
|
2400
|
Охранник
|
2
|
200
|
2400
|
Итого
|
16
|
Таблица 2.3.1. Штатное расписание административно-управленческого персонала
В связи с тем, что предприятие относится к сфере обслуживания, проектируется режим работы для административно-управленческого персонала с 9.00. до 20.00. Для обслуживающего персонала - посменно.
Характер работы обуславливает следующие квалифицированные требования к работникам:
Администратор
- образование высшее с опытом работы в сфере обслуживания.
Главный бухгалтер
- образование высшее экономическое, умение работать на персональном компьютере, опыт работы.
Повар
- 5 разряд
Бармен
- образование средне специальное, опыт работы.
Официант
- умение работать в сфере обслуживания, желательно знание языков.
Найм сотрудников будет производиться на конкурсной основе с учетом личных качеств и опыта работы. Планируется ежемесячно оценивать качество работы персонала и поощрять лучших работников.
Для определения полезного фонда рабочего времени работы одного работника, необходимо составить баланс рабочего времени одного работника.
Показатели
|
Всего
|
1 кв.
|
2 кв.
|
3. кв.
|
4 кв.
|
Календарный фонд времени.
В т.ч.
Праздничные;
Выходные.
|
366
8
85
|
91
2
21
|
91
2
25
|
92
2
20
|
92
2
19
|
2. Номинальный фонд времени, дней
|
273
|
68
|
64
|
70
|
71
|
2. Неявки, дней
В т.ч.
Отпусков;
Прогулов;
Простоев
|
31,2
30
0,7
0,5
|
0,3
-
0,2
0,1
|
0,3
-
0,3
-
|
30,4
30
-
0,4
|
0,2
-
0,2
-
|
3. Число фактических рабочих дней
|
241,8
|
90,7
|
90,7
|
61,6
|
91,6
|
4. Средне плановая продолжительность рабочего дня
|
7,67
|
5. Потери в связи с сокращением длительности рабочего дня
|
0,05
|
0,01
|
0,01
|
0,02
|
0,01
|
6. Средне фактическая продолжительность рабочего дня
|
7,62
|
7. Полезный фонд времени работы, ч
|
1842,5
|
Таблица 2.3.2. Баланс рабочего времени одного работника
Номинальный фонд рабочего времени рассчитывается:
Календарный фонд рабочего времени - праздничные - выходные = 366-8-85=273 дня.
Число фактических рабочих дней рассчитывается:
Номинальный фонд времени - неявки = 273-31,2=241,8
Средне фактическая продолжительность рабочего дня определяется следующим образом: от средне плановой продолжительности рабочего дня вычитаются потери в связи с сокращением длительности рабочего дня, следовательно, 7,67-0,05=7,62.
Полезный фонд рабочего времени равен: Средне фактическая продолжительность рабочего дня, умноженная на число фактических рабочих дней. 7,62*241,8=1842,5.
Баланс рабочего времени работника заполняется поквартально и суммируется по каждому из показателей как годовое значение.
Плановый фонд рабочего времени находится в пределах требований трудового законодательства.
Таблица 2.3.3.
заполняется на основании расчетов таблицы 2.3.1.
Категории работников
|
2004
|
2005
|
2006
|
Потребность, чел
|
Среднгодов. З/п, грн
|
Затраты на з/п, грн
|
Начисле-ния на з/п, грн
|
Затраты на з/п, грн
|
Начисле-ния на з/п, грн
|
Затраты на з/п, грн
|
Начисле-ния на з/п, грн
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
1.Административно-управленческая служба
|
3
|
12000
|
36000
|
13860
|
36720
|
14137,2
|
37440
|
14399
|
2. Служба общественного питания
|
8
|
5550
|
44400
|
17094
|
45288
|
17435,88
|
46176
|
17777,76
|
3. Вспомогательн. служба
|
5
|
2880
|
14400
|
5544
|
14688
|
5654,88
|
14976
|
5765,76
|
Итого
|
16
|
94800
|
36498
|
96696
|
37227,96
|
98592
|
37942,52
|
Таблица 2.3.3. Потребность в персонале и заработной плате
Размер заработной платы на 2005, 2006 гг. определяется с учетом коэффициентов инфляции, условно соответствующих росту цен - 1,02; 1,04.
Должность
|
Число работников, чел
|
Затраты на заработную плату, грн.
|
2004
|
2005
|
2006
|
1
. Административ-но-управлен-ческая служба
|
Исполнитель-ный директор
Администра-тор
Главный бухгалтер
|
1
1
1
|
12000
12000
12000
|
12240
12240
12240
|
12480
12480
12480
|
Итого
|
3
|
36000
|
36720
|
37440
|
2.
Служба общественного питания
|
Повар
Бармен
Официант
|
2
2
4
|
16800
10800
16800
|
17136
11016
17136
|
17472
11232
17472
|
Итого
|
8
|
44400
|
45288
|
46176
|
3
. Вспомогатель-ная служба
|
1. Горничная
2. Завхоз
3. охранник
|
2
1
2
|
7200
2400
4800
|
7344
2448
4896
|
7488
2496
4992
|
Итого
|
5
|
14400
|
14688
|
14976
|
Всего
|
94800
|
96696
|
98592
|
Таблица 2.3.4. Затраты на заработную плату
2.4. Финансовый план
Составление финансового плана каждое предприятие осуществляет самостоятельно по установленной форме, включающей 5 разделов:
Прогноз объема реализации;
2. Баланс денежных поступлений и затрат;
3 Таблица доходов и расходов;
4.Прогнозный баланс активов и пассивов предприятия;
5.Расчет точки безубыточности.
Главной целью проектируемого предприятия является проникновение на рынок и последующее расширение рыночной доли. Прогнозируемые объемы продаж могут значительно колебаться в зависимости от социально-экономических, демографических и прочих факторов. Построение вариантного прогноза позволяет предусмотреть различные варианты развития событий без использования сложной математической модели.
Показатели
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
1
|
2
|
3
|
4
|
Рост рынка в процентах к предыдущему периоду
|
Максимальный
|
30
|
50
|
100
|
50
|
21
|
19
|
17
|
16
|
Средний
|
15
|
35
|
85
|
35
|
17
|
14
|
13
|
11
|
Минимальный
|
10
|
30
|
80
|
30
|
10
|
0
|
0
|
0
|
Доля рынка, %
|
Максимальный
|
5
|
7
|
10
|
11
|
30
|
50
|
80
|
100
|
Средний
|
3
|
5
|
9
|
10
|
20
|
30
|
40
|
50
|
Минимальный
|
1
|
2
|
5
|
8
|
10
|
15
|
17
|
18
|
Прогнозируе-мое кол-во проведенных к/дней
|
Максимальный
|
150
|
130
|
270
|
160
|
700
|
710
|
720
|
750
|
Средний
|
143
|
125
|
260
|
150
|
670
|
680
|
685
|
690
|
Минимальный
|
130
|
100
|
240
|
110
|
630
|
650
|
655
|
657
|
Прогнозируе-мый объем реализации продукции (в баре), тыс. грн.
|
Максимальный
|
60
|
59
|
59,5
|
61
|
245
|
250
|
310
|
350
|
Средний
|
45
|
45,3
|
44,5
|
46
|
188
|
190
|
193
|
195
|
Минимальный
|
30
|
25
|
26
|
28
|
120
|
124
|
127
|
127,5
|
Прогнозируе-мый объем реализации прочих услуг, тыс. грн.
|
Максимальный
|
20
|
21
|
19,5
|
22
|
88
|
86
|
90
|
91
|
Средний
|
18
|
18,5
|
19
|
20
|
79
|
82
|
83,5
|
84
|
Минимальный
|
16
|
15
|
15,5
|
16,5
|
64
|
65
|
64,5
|
67
|
Таблица2.4.1. Прогноз объема реализации
Все расчеты в таблице 2.4.1. проводились с учетом приведенного прогноза спроса по среднему варианту, как наиболее вероятному, из таблицы 2.4.2.
В плане доходов и расходов приведены средние цены на продукцию и услуги.
Показатели
|
2004
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
Кол-во провед. к/дней
|
Объем, к/дн
|
60
|
40
|
43
|
20
|
35
|
70
|
85
|
90
|
85
|
60
|
45
|
45
|
Цена, грн.
|
500
|
500
|
500
|
500
|
500
|
700
|
700
|
700
|
600
|
500
|
500
|
500
|
Издержки, грн./к/дн.
|
300
|
300
|
300
|
300
|
300
|
300
|
300
|
300
|
300
|
300
|
300
|
300
|
НДС, грн/к/дн.
|
100
|
100
|
100
|
100
|
100
|
100
|
100
|
100
|
100
|
100
|
100
|
100
|
Бар/
ресторан
|
Объем реализации тыс. грн.
|
17
|
13
|
15
|
15,3
|
14
|
16
|
20
|
15
|
9,5
|
12
|
15
|
19
|
Издержки, тыс.грн.
|
5
|
5
|
5
|
5
|
5
|
5
|
5
|
5
|
5
|
5
|
5
|
5
|
НДС, тыс. грн.
|
3,4
|
2,6
|
3
|
3,06
|
2,8
|
3,2
|
4
|
3
|
1,9
|
2,4
|
3
|
3,8
|
Прочие услуги
|
Объем, реализ., тыс.грн.
|
1,5
|
1,6
|
1,3
|
1,5
|
1,6
|
1,9
|
2
|
2
|
1,8
|
1,7
|
1,6
|
1,5
|
Издержки, тыс. грн.
|
0,6
|
0,6
|
0,6
|
0,6
|
0,6
|
0,6
|
0,6
|
0,6
|
0,6
|
0,6
|
0,6
|
0,6
|
НДС, тыс.грн.
|
0,3
|
0,32
|
0,26
|
0,3
|
0,32
|
0,38
|
0,4
|
0,4
|
0,36
|
0,34
|
0,32
|
0,3
|
Сводные показате-ли
|
Выручка от реали-зации, тыс. грн
|
48,5
|
34,6
|
38,1
|
26,8
|
33,1
|
66,9
|
81,5
|
80
|
62,3
|
43,7
|
39,1
|
43
|
Издержки тыс. грн.
|
23,6
|
17,6
|
18,5
|
11,6
|
16,1
|
26,6
|
31,1
|
32,6
|
31,1
|
23,6
|
19,1
|
18,9
|
НДС, тыс. грн.
|
10,3
|
6,92
|
7,56
|
5,36
|
6,62
|
10,58
|
12,9
|
12,4
|
10,76
|
8,74
|
7,82
|
8,6
|
Прибыль, тыс. грн.
|
14,67
|
10,08
|
12,04
|
9,84
|
10,38
|
29,74
|
37,5
|
35
|
20,44
|
15,36
|
12,18
|
15,5
|
Таблица 2.4.2. План доходов и расходов на 2004 год
Показатели
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
Кол-во провед. к/дн.
|
Объем, к/дн..
|
678
|
730
|
780
|
800
|
900
|
Цена, тыс. грн
|
0,5
|
0,5
|
0,6
|
0,6
|
0,6
|
Издержки, тыс.грн.
|
0,3
|
0,3
|
0,3
|
0,3
|
0,3
|
НДС, тыс. грн.
|
0,1
|
0,1
|
0,12
|
0,12
|
0,12
|
Бар/
ресторан
|
Объем реализации, тыс.грн
|
180,8
|
192
|
200
|
215
|
230
|
Издержки, тыс. грн.
|
5
|
5
|
5
|
5
|
5
|
НДС, тыс. грн.
|
36,16
|
38,4
|
40
|
43
|
46
|
Прочие услуги
|
Объем реализации, тыс.грн
|
20
|
21
|
23
|
25
|
27
|
Издержки, тыс.грн
|
0,6
|
0,6
|
0,6
|
0,6
|
0,6
|
НДС, тыс. грн.
|
4
|
4,2
|
4,6
|
5
|
5,4
|
Сводные показате-ли
|
Выручка от реали-зации, тыс. грн
|
539,8
|
578
|
691
|
720
|
797
|
Издержки тыс. грн.
|
209
|
224,6
|
239,6
|
245,6
|
275,6
|
НДС, тыс. грн.
|
107,96
|
115,6
|
138,2
|
144
|
159,4
|
Прибыль, тыс. грн.
|
222,84
|
237,8
|
313,2
|
330,4
|
362
|
Таблица 2.4.3. План доходов и расходов
План денежных поступлений и платежей отражает движение денежных средств и расчетов и позволяет оценить ликвидность и платежеспособность проектируемого предприятия.
Показатели
|
2004
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
год
|
Доход от продажи товаров и услуг
|
48,5
|
34,6
|
38,1
|
26,8
|
33,1
|
66,9
|
81,5
|
80
|
62,3
|
43,7
|
39,1
|
43
|
678
|
Наличные оборотные средства
|
50,2
|
28,4
|
19,3
|
20,1
|
30,2
|
65
|
78,5
|
150
|
180,4
|
400
|
436
|
450
|
1908,1
|
Денежные издержки на производство и реализацию товаров и услуг по статьям
|
0,00
|
Коммунальный налог
|
0,03
|
0,03
|
0,03
|
0,03
|
0,03
|
0,03
|
0,03
|
0,03
|
0,03
|
0,03
|
0,03
|
0,03
|
0,33
|
Транспортный сбор
|
0,01
|
0,02
|
0,03
|
0,02
|
0,05
|
0,05
|
0,12
|
0,09
|
0,09
|
0,02
|
0,02
|
0,02
|
0,54
|
Инновационный фонд
|
0,21
|
0,32
|
0,53
|
0,41
|
0,83
|
0,8
|
1,98
|
1,49
|
1,47
|
0,41
|
0,31
|
0,31
|
9,07
|
Фонд социальной защиты
|
0,54
|
0,54
|
0,54
|
0,54
|
0,54
|
0,54
|
0,54
|
0,54
|
0,54
|
0,54
|
0,54
|
0,54
|
6,44
|
НДС
|
10,3
|
6,92
|
7,56
|
5,36
|
6,62
|
10,58
|
12,9
|
12,4
|
10,76
|
8,74
|
7,82
|
8,6
|
107,96
|
Заработная плата
|
7
|
7
|
7
|
7
|
7
|
10
|
10
|
10
|
9
|
7
|
7
|
6,8
|
94,8
|
Отчисления с фонда заработной платы
|
2,695
|
2,695
|
2,695
|
2,695
|
2,695
|
3,85
|
3,85
|
3,85
|
3,465
|
2,695
|
2,695
|
2,618
|
34,498
|
Отчисление амортизации
|
0,26
|
0,26
|
0,26
|
0,26
|
0,26
|
0,26
|
0,26
|
0,26
|
0,26
|
0,26
|
0,26
|
0,26
|
3,13
|
Инвестиции в имеющееся оборудование
|
3,21
|
3,21
|
6,42
|
Инвестиции на приобретение нового оборудования
|
0,00
| |