Удосконалення управління підприємством за допомогою маркетингу - дипломная работа

РОЗДІЛ 1. Організаційні основи управління торговельним підприємством ЗА ДОПОМОГОЮ МАРКЕТИНГУ

1.1. Сутність та складові ефективної маркетингової діяльності підприємства

Маркетингмає на увазі управління ринком з метою здійснення обміну для задоволення потреб і запитів людини. Маркетинг – це процес, в ході якого окремі особи і групи осіб отримують необхідне і бажане за допомогою створення товарів і споживчих цінностей і обміну ними один з одним (Додаток 1). Розробка товарів, аналіз ринку, комунікації, розподіл, встановлення цін і обслуговування споживачів – основні види маркетингової діяльності. На мал. 1.1 можна побачити основні елементи системи сучасного марктингу. В стандартній ситуації маркетинг обслуговує ринок кінцевих покупців в умовах існуючої конкуренції. На всі діючі елементи цієї системи мають вплив одні й ті самі фактори навколишнього середовища (демографічні, економічні, екологічні, науково-технічні, політико-правові, соціально-культурні). Кожна з складових системи маркетингу вносить свій внесок до створення споживчої цінності.

Таким чином, успіх компанії залежить не тільки від її власних дій, але і від того, наскільки добре потреби кінцевого споживача задовольняються всіма ланками ланцюга.

Мал1.1. Елементи системи маркетингу підприємства

1. Для успішного опанування маркетингу потрібно дотримуватися таких умов:

2. організація навчання керівників і фахівців основних прийомів і засобів; підготовка відповідних кадрів; створення кадрового потенціалу маркетологів-професіоналів;

3. побудова необхідної організаційної структури (спеціальні служби маркетингу);

4. створення науково-матеріального забезпечення дослідження маркетингу;

5. високий рівень виконання маркетингових елементів;

6. механізм стимулювання для переорієнтації на маркетинг.

Мета маркетингу, з одного боку, — створити умови для пристосування виробництва до суспільного попиту, потреб ринку; розробити систему організаційно-технічних заходів для вивчення ринку, інтенсифікації збуту, підвищення конкурентоспроможності товарів з метою одержання максимального прибутку, а з іншого боку, — шляхом використання засобів, прийомів, усієї системи маркетингу впливати на сферу реалізації: попит, пропозицію, ціни, умови збуту, канали розподілу.

Можна виділити три основних девізи маркетингової діяльності:

1. Споживач — „король”.

Це означає, що потрібен систематичний, всебічний, ретельний облік потреб, стану і динаміки попиту, споживання, особливостей ринку, умов підприємницької діяльності для прийняття обґрунтованих господарських рішень.

2. ”Виробляти те, що продається, а не продавати те, що виробляється”.

Іншими словами, необхідно створити умови для максимального пристосування виробництва, асортименту і якості продукції, усієї системи управління виробничо-збутовою діяльністю до потреб ринку, структури і динаміки суспільного попиту.

3. Створюючи товар, створюй і споживача. Цей девіз вимагає активного впливу на попит, ринок та інші умови реалізації за допомогою всіх доступних засобів (реклама, товарна і цінова політика, контроль за сферою товароруху і т. ін.).

З названих девізів випливають основні принципи маркетингу (додаток 2).

Ці принципи визначають конкретні напрями діяльності підприємств, які здійснюються в рамках маркетингу, зміст і спрямування його основних функцій, для яких властивий еволюційний розвиток на підприємствах.

У кінцевому підсумку, зміст функцій маркетингу визначається масштабами виробництва і збуту, умовами конкуренції, товарним асортиментом, особливостями споживання і попиту на продукцію підприємства, характером зв’язків з товаропровідною мережею тощо.

Відповідно до названих девізів і принципів маркетингу здійснюється низка основних функцій:

- маркетингові дослідження ринку;

- розробка і планування асортименту;

- збут і розподіл (організація товароруху і продажу);

- стимулювання збуту і реклама.

Величезну роль серед функцій маркетингу відіграє дослідна робота. Дуже важливо виробити добре скоординовану програму вивчення й оцінки різноманітних факторів, від яких залежить успіх виробничої і ринкової діяльності підприємства.

Керуючись результатами ринкових досліджень, визначають потреби в елементах постійного і змінного капіталу, вирішують як планувати обсяг та асортимент продукції, що випускається, як диверсифікувати і комбінувати виробництво, обирають відповідну політику цін, засоби і характер реклами і т. ін.

На базі рекомендацій дослідного відділу планують товарний асортимент; визначають виробничі, технічні, фінансові потреби і джерела забезпечення їх; розробляють деталізовану програму виробництва і реалізації, загальні стратегічні завдання ринкової політики, а результати досліджень втілюють у програму маркетингу, яка, по суті, є планом проведення збутових компаній.

Розглянемо, які основні види діяльності охоплює кожна з функцій (Додаток 3).

Основними об’єктами маркетингової діяльності є:

1. ринок;

2. споживач;

3. товар;

4. ціна;

5. товарорух;

6. реклама;

7. стимулювання.

У результаті досліджень на кожному з названих напрямів здійснюються конкретні розробки, які використовують для формування стратегії і тактики маркетингової діяльності підприємства. У сучасних умовах формування ринкової економіки не можна дати однозначну оцінку можливості застосування концепції маркетингу на вітчизняних підприємствах.

Застосуванню маркетингу на вітчизняних підприємствах перешкоджає ряд проблем (додаток 4).

Вітчизняні підприємства на сучасному етапі можуть використати три рівні маркетингової діяльності.

Перший рівень — діяльність підприємства на основі маркетингової концепції зміни всієї філософії управління підприємством.

Другий рівень (створення служби) — на підприємстві використовують окремі комплекси (групи) обопільного зв’язку методів і засобів маркетингової діяльності.

Третій рівень — на підприємстві ізольовано реалізують окремі елементи маркетингу.

Реально в сучасних умовах на підприємствах використовують другий і третій рівні. На підприємстві в зовнішньоторговельній діяльності слід застосовувати маркетинг як цілісну концепцію ринкового управління.

Деякі тенденції в розвитку сучасного ринку мають особливе значення для еволюції маркетингу, а саме:

Зростаюче значення якості, ціни і задоволення споживачів.

Зростаюче значення побудови взаємин із споживачами та втримання їх.

Зростаюче значення управління процесами бізнесу та інтеграції управлінських функцій. Зростаюче значення глобального мислення і планування місцевих ринків.

Зростаюче значення стратегічних альянсів і мереж

Зростаюче значення галузей з високими технологіями.

Зростаюче значення маркетингу послуг.

Зростаюче значення прямого й онлайнового маркетингу

Зростаюче значення етичності маркетингової поведінки.

Модель маркетингової діяльностінаведенно схематично (додаток 5).

Оскільки маркетинг орієнтований на задоволення потреб споживачів, то маркетингова діяльність завжди починається з комплексного дослідження ринку.

На своєму шляху розвитку фірма може обрати будь-який шлях для збільшення обсягів збуту товарів, що відображає один з п’яти підходів до організації маркетингової діяльності:

- концепція виробництва;

- концепція товару;

- концепція збуту;

- концепція маркетингу;

- концепція соціально-етичного маркетингу.

Концепція виробництва - визначальним фактором орієнтації фірми у ринковому просторі висувається виробництво. Споживачі надають перевагу дешевим і доступним для придбання товарам. А висока ефективність виробництва дає змогу підтримувати низькі витрати і таким чином забезпечувати низькі ціни.

Концепція товару на пріорітетне місце ставить товар. Діяльність підприємства зорієнтована на його постійне вдосконалення та розробку достатньої кількості модифікацій. Такий підхід виправданий за умов, коли для покупця низька ціна не є найважливішим аргументом на користь товару.

Концепція збуту грунтується на самому процесі збуту. Можлива за умов недостатньої обізнаності покупця щодо властивостей товару, коли на поведінку споживача впливають різними засобами: рекламою, переконливими методами продажу, демонстраціями товару, спеціальними знижками тощо. І хоча існує певний ризик, пов’язаний з витратами на збут, багато фірм досить часто використовують концепцію збуту як орієнтир у своїй діяльності.

Концепція маркетингу. За орієнтир фірми обирають потреби споживачів, які потрібно задовольнити краще, ніж це роблять конкуренти. Гарантією успіху такого підходу є високий рівень життя покупців з одного боку і віртуозне володіння інструментами маркетингу, вміння пристосуватися до змін ринку з іншого.

Концепція соціально-етичного маркетингу. Звичайно, маркетинг не є за суттю своєю альтруїстичним, якщо не враховувати безприбуткові організації. Прагнення до прибутку є нормальним орієнтиром діяльності фірми. Але обраний нею шлях досягнення поставленої мети іноді діє всупереч моральним нормам та довгостроковим інтересам суспільства. Саме тому актуальним є розширення класичної концепції маркетингу. До формули “маркетинг як діяльність, орієнтована задоволення потреб споживача” слід додати “з одночасним поліпшенням життєвого рівня суспільства”. Стратегічне планування маркетингу

Маркетинг грає важливу роль в стратегічному плануванні. Він надає необхідну інформацію для розробки стратегічного плану. Стратегічне планування, у свою чергу, визначає роль маркетингу в організації. Стратегічне маркетингове планування складається з трьох стадій:

· стратегічного плану;

· управління маркетингом;

· реалізації плану.

Багато компаній ведуть свою діяльність без всяких планів. Цьому є наступні пояснення:

· менеджери опираються складанню письмового плану, оскільки це вимагає значного часу;

· висувається аргумент, що ринок міняється дуже швидко, тому від планів немає ніякої користі.

Процвітаючі компанії зазвичай складають річні, довгострокові і стратегічні плани. Річний план є короткостроковий план, що описує поточну ситуацію, цілі компанії, стратегію на майбутній рік, програму дій, бюджет і форми контролю.

Довгостроковий план описує основні чинники і сили, які впливатимуть на організацію впродовж подальших декількох років. Він містить довгострокові цілі, основні маркетингові стратегії, які будуть використані для їх досягнення, і визначає необхідні ресурси.

Стратегічний план створюється для того, щоб допомогти компанії використовувати в своїх інтересах можливості в середовищі, що постійно змінюється. Це процес встановлення і збереження стратегічної відповідності між цілями і можливостями компанії, з одного боку, і можливостями ринку, що змінюються, – з іншою.

Стратегічне планування є фундаментом для решти видів планування в компанії. Воно починається з визначення глобальних цілей і місії компанії. Потім встановлюються конкретніші цілі. Для цього збирається повна інформація про внутрішнє середовище організації, її конкурентів, ситуації на ринку і про все остальном, що може впливати на роботу компанії. Цей процес носить назви SWOT-аналізу. У свою чергу, кожен підрозділ, що відповідає за окремий товар або вид діяльності, повинен розробити свої докладні маркетингові плани. Таким чином, маркетингове планування, здійснюване на рівнях підрозділів, полегшує стратегічне планування.

Процес планування охоплює чотири етапи: аналіз, планування, реалізація і контроль.

Процес планування починається з повного аналізу положення справ в компанії. На етапі стратегічного планування компанія вирішує, які дії їй зробити по відношенню до кожної бізнес-одиниці. Маркетингове планування включає визначення маркетингових стратегій, які допоможуть компанії в досягненні її загальних стратегічних цілей. На етапі реалізації стратегічні плани запроваджуються в життя, внаслідок чого досягаються цілі компанії. Реалізують маркетингові плани співробітники організації, що працюють з іншими людьми як усередині компанії, так і за її межами.

Контроль включає аналіз і оцінку результатів виконання планів і пов'язаної з цим діяльності, а також вживання заходів, що коректують, у разі потреби, для досягнення поставлених цілей. Стратегічний план включає декілька компонентів: місія, стратегічні імперативи, стратегічний аудит, SWOT-аналіз, аналіз бізнес-портфеля, цілей і стратегій.

1.2. Маркетинговий аудит

Стратегічний аналіз і аудит охоплює збір найважливішої інформації про діяльність компанії. Ця інформація включає відомості, використовувані при розробці конкретних цілей, і стратегії бізнесу. Аудит складається з двох основних частин: внутрішнього і зовнішнього аудиту. Зовнішній аудит, або аудит маркетингового середовища, досліджує макросередовище і середовище завдань компанії. Внутрішній аудит досліджує всі аспекти діяльності компанії. Він включає всі основні операції, які здійснюються в процесі руху товарів і послуг через організації: матеріально-технічне постачання, виробництво, відправка продукції, продаж, маркетинг і післяпродажне обслуговування. Додатково до перерахованих процесів, аудит розповсюджується на так звану підтримуючу діяльність компанії, від якої залежить основна діяльність компанії: висновок контрактів по закупівлях, розвиток технологій, управління персоналом і інфраструктура організації.

SWOT-аналіз – щонайпотужніший методологічний інструмент, що дозволяє здійснити повний аудит маркетинговою і іншої діяльності компанії. Він дозволяє виявити сильні і слабкі сторони організації, можливості і загрози (strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведенні стратегічного аудиту. Після проведення аудиту накопичується велика кількість інформації різного ступеня важливості і надійності. SWOT-аналіз очищає дану інформацію і виділяє найбільш важливі результати внутрішнього і зовнішнього аудиту. Невелика кількість опорних пунктів дозволяє компанії зосередити на них свою увагу.

При складанні розділу «можливості і загрози» менеджер з маркетингу повинен визначити основні погрози і можливості, які чекають компанію в майбутньому. Призначення цього розділу – спробувати заздалегідь передбачити події, які можуть зробити вплив на діяльність компанії. Менеджерові слід перерахувати всі погрози і можливості, які він тільки здатний уявити. При розгляді джерел можливостей і погроз слід врахувати всі чинники макросередовища компанії:

• політико-правове середовище;

• демографічне середовище;

• економічне середовище;

• соціально-культурне середовище;

• технологічне і природне середовище.

Можливості виникають, коли тенденції зміни середовища сприяють використанню сильних сторін організації. Менеджерам фірми слід оцінити кожну можливість на предмет її потенційної привабливості і вірогідності досягнення успіху.

Сильні і слабкі сторони в SWOT-аналізі зовсім не припускають перерахування всіх особливостей компанії, а лише тих, що відносяться до ключових чинників успіху. Дуже довгий список приводить до неясності і розпливчатості і відводить від того, що є дійсно важливим.

Сформулювавши місію компанії варті переднього завдання, керівництво повинне спланувати свій бізнес-портфель – набір видів діяльності і товарів, якими займатиметься компанія. Хорошим вважається той бізнес-портфель, який оптимальним чином пристосовує сильні і слабкі сторони компанії до можливостей середовища. Компанії слід, по-перше, проаналізувати бізнес-портфель, що є у неї, і вирішити, на які напрями діяльності направити більше або менше інвестицій (або не направляти зовсім), і, по-друге, розробити стратегію зростання для включення в портфель нових товарів або напрямів діяльності.

Аналіз бізнес-портфеля компанії повинен допомогти менеджерам оцінити поле діяльності компанії. Компанія повинна прагнути вкладати засоби в більш прибуткові області своєї діяльності і скорочувати збиткові. Першим кроком керівної ланки при аналізі бізнес-портфеля є виявлення ключових напрямів діяльності, що визначають місію компанії. Їх можна назвати стратегічними елементами бізнесу. Стратегічний елемент бізнесу (СЕБ) – це напрям діяльності компанії, що має власні місії і завдання, діяльність якого можна планувати незалежно від інших напрямів. СЕБ може бути підрозділом компанії, товарною групою або навіть окремим товаром або торговою маркою. На наступному етапі аналізу бізнес-портфеля керівництво повинне оцінити привабливість різних СЕБ і вирішити, якої підтримки заслуговує кожне з них. У деяких компаніях це відбувається неформально в процесі роботи. Керівництво вивчає сукупність напрямів діяльності і товарів компанії і, керуючись здоровим глуздом, вирішує, скільки кожен СЕБ повинен приносити і отримувати. Інші компанії використовують формальні методи для планування портфеля.

Маркетинговий аудит – це систематичне всестороннє вивчення діяльності, середовища, цілей і стратегій компанії для виявлення проблем і можливостей компанії. Управляти маркетинговими функціями достатньо складно, навіть якщо маркетологові доводиться мати справу тільки з контрольованими змінними маркетингового комплексу.

У таблиці 1.1 приведені всі питання маркетингового аудиту, які повинні бути в зоні постійної уваги маркетингового відділу компанії.

Таблиця 1.1. Питання маркетингового аудиту

Маркетинговий аудит – це не разовий захід, а постійний і безперервний процес, який поставляє інформацію про перебування всіх елементів системи маркетингу на підприємстві і про ринки.

Процес управління маркетингом

Стратегічний план компанії визначає напрями діяльності, які розвиватиме компанія, і завдання, пов'язані з кожним з них. Для досягнення стратегічних цілей основні господарські одиниці компанії повинні працювати злагоджено у всіх областях – в маркетингу, фінансовій політиці, бухгалтерському обліку, постачанні, виробництві, підборі кадрів і т.д.

Кожна господарська одиниця звертається до різних джерел для отримання ресурсів, необхідних для роботи, – зокрема грошових коштів, робочої сили, сировини, дослідницьких технологій і технологій виробництва. Відділ продажів приносить дохід, укладаючи договори про постачання з покупцями. Фінансовий відділ домовляється з кредиторами і акціонерами з метою отримання грошових коштів. Так, щоб отримати необхідні кошти, відділу продажів і фінансовому відділу слід працювати спільно. Аналогічно, відділ кадрів підбирає робочу силу, а відділ постачання отримує матеріали, необхідні для виробництва і ведення господарської діяльності.

Загальна стратегія компанії і її маркетингова стратегія багато в чому співпадають. Маркетинг піклується про потреби споживача і про здатність компанії задовольнити їх; ці ж чинники визначаються місією і завданнями компанії. У стратегічному плануванні компанії використовуються багато понять маркетингу – частка ринку, розвиток ринку; деколи буває складно відокремити маркетингове планування від стратегічного. На практиці деякі компанії називають своє стратегічне планування «стратегічним маркетинговим плануванням».

Маркетинг грає ключову роль в декількох областях стратегічного планування компанії. По-перше, забезпечує керівні методологічні принципи – маркетингову концепцію, яка припускає орієнтацію стратегії компанії на потреби найважливіших груп споживачів. По-друге, маркетинг надає початкові дані для розробників стратегічного плану, допомагаючи виявити привабливі можливості ринку і дозволяючи оцінити потенціал фірми. По-третє, в рамках кожного окремого підрозділу компанії маркетинг допомагає розробляти стратегію виконання завдань.

Основним орієнтиром в діяльності компанії слід рахувати покупця. Фірма не може існувати і досягати успіху без покупців, тому їх залучення і утримання є головним завданням. Служба маркетингу грає координуючу роль в роботі всіх підрозділів над рішенням задачі задоволення покупця: вона аналізує, планує, організовує і контролює виконання маркетингових функцій, властивих кожному підрозділу компанії.

Головна увага маркетингом приділяється цільовим покупцям. Але перш ніж компанія зможе задовольнити покупця, вона повинна зрозуміти його потреби. Тому, справжній маркетинг вимагає ретельного аналізу цільової аудиторії. Відомо, що жодна компанія не здатна задовольнити всіх покупців на даному ринку. Покупців дуже багато, і у всіх різні потреби. Отже, спочатку необхідно розділити ринок на сегменти і відібрати найпривабливіші з них. Цей процес складається з п'яти етапів:

• кількісна оцінка попиту і його прогноз;

• сегментація ринку;

• відбір цільових сегментів;

• позиціонування товару на ринку;

• аналіз позиціонування конкурентних товарів.

Згідно з Котлером, процес управління маркетингом – це процес аналізу ринкових можливостей; відбору цільових ринків; розробки маркетингового комплексу і запровадження в життя маркетингових заходів (див. мал. 1.3).

Мал. 1.3. Фактори, що впливають на процес управління маркетингом

Розглянемо процес управління маркетингом на прикладі виведення нового товару на ринок. Для початку компанії необхідно ретельно оцінити реальну і потенційну ємкість ринку і різних його сегментів. Вимірювання і прогнозування попиту носить багаторівневий характер (див. мал. 1.4). Попит можна зміряти на шести різних рівнях товару (одиниця асортименту товару, категорія товару, асортимент товару, об'єм продажів компанії, об'єм продажів в галузі, загальний об'єм продажів); на п'яти просторових рівнях (споживач, область, країна, регіон, світовий ринок); на трьох тимчасових рівнях (короткостроковий, середньостроковий, довгостроковий).

Мал. 1.4. Рівні виміру ринкового попиту

При розгляді і аналізі ринкового попиту маркетинг оперує поняттям ринку, як сукупності всіх покупців певного виду товару або послуг. Об'єм ринку залежить від кількості покупців, які в змозі відреагувати на ту або іншу пропозицію продавців. Таким чином можна виділити потенційний ринок:

• доступний ринок – сукупність покупців, що виявляють цікавість і дохід, що мають, і доступ до певного товару або послуги;

• кваліфікований ринок – сукупність покупців, що виявляють цікавість і що мають дохід, доступ і право до певного товару або послуги;

• цільовий ринок – частина кваліфікованого ринку, на який фірма вирішила направити свої дії;

• освоєний ринок – сукупність покупців, які вже придбали певний товар або послугу.

На малюнку 1.5. представлено умовне співвідношення перерахованих видів ринків. Для оцінки кількості покупців на цільовому ринку використовуються методи маркетингових досліджень, серед яких найбільш популярними можна назвати наступні:

• методи опиту покупців цільового ринку;

• методи моделювання ринку;

• методи обчислення індексу чинників збуту;

• методи прогнозування попиту;

• методи опиту торгового персоналу;

• методи експертних оцінок.

Мал. 1.5. Рівні аналізу ринку

Якщо прогноз оцінки попиту ринку виявився сприятливим, то компанії належить вирішити, яким чином освоювати ринок. Ринок складається з безлічі різноманітних покупців, товарів і потреб, і маркетолог повинен визначити, які сегменти надають кращі можливості для досягнення цілей компанії. Споживачів об'єднують в групи по різних ознаках:

• географічним (країна, регіон, місто);

• демографічним (підлога, вік, рівень доходів, освіта);

• психографічним (суспільний клас, спосіб життя);

• поведінковим (мотиви покупок, шукані переваги, інтенсивність споживання).

Результатом процесу сегментації ринку є набір покупців, що володіють певними схожими ознаками і однаково реагуючих на певний набір спонукальних стимулів маркетингу, які описуються маркетологом.

Позиціонування товару на ринку – це комплекс заходів, завдяки яким даний товар по відношенню до конкуруючих товарів займає власне, відмінне від інших і вигідне для компанії місце.

Розробка маркетингових стратегій досягнення конкурентної переваги починається з ретельного аналізу конкурентів. Конкурентна маркетингова стратегія залежить від положення і ринкової частки компанії. Їх можна умовно розділити на наступні види:

• лідер ринку – компанія, що володіє максимальною часткою ринку галузі і що визначає цінові зміни, введення нових товарів, стимулювання збуту;

• претендент на лідерство – компанія, що займає друге місце в галузі і ведуча запеклу боротьбу за збільшення своєї частки ринку;

• послідовник – одна з провідних компаній в галузі, яка прагне утримати свою частку ринку, не роблячи при цьому різких випадів;

• компанія, обслуговуюча нішу, – компанія галузі, обслуговуюча невеликі сегменти.

Після того необхідно зробити позиціонування товару на ринку. Прийнявши рішення щодо позиціонування свого товару, підприємство може розпочинати розроблення комплексу маркетингу. Це одна з фундаментальних категорій сучасного маркетингу, його „серцевина".

Комплекс маркетингу — це набір засобів маркетингу, сукупність яких підприємство використовує для впливу на цільовий ринок, маючи на меті домогтися бажаного реагування з його боку.

Маркетинг як вид діяльності повинен мати в арсеналі конкретні інструменти. Ними є найважливіші елементи маркетингу, так звані "4Р" (мал.1.6). product(продукт, товар), price(ціна), place(місце, збут, розподіл), promotion(просування).

Мал 1.6. Комплекс маркетингу

Ці чотири елементи у сукупності складають комплекс маркетингу (marketingmix— маркетингова суміш).

Комплекс маркетингу — це сукупність маркетингових засобів (товар, ціна, розподіл, просування), певна структура яких забезпечує досягнення поставленої мети та вирішення маркетингових завдань.

Таким чином, уміння правильно "змішувати" елементи маркетингу є запорукою успіху фірми у вирішенні маркетингових проблем.

Розглянемо кожен з елементів маркетингу.

Товар — ключовий елемент комплексу маркетингу, складовими якого є характеристики товару (дизайн, колір, упаковка, розмір), сервіс, торгова марка та асортимент. Прийняття рішень за кожною зі складових товару передбачає передусім визначитися, що саме купує споживач, а вже потім — якими характеристиками має бути наділений товар, за який споживач згоден платити ту чи іншу суму. Інструментом, який сприяє продажу товару на ринку, є також асортимент продукції. При цьому розрізняють його широту (кількість найменувань продукції) та глибину (кількість видів виробів по кожному найменуванню продукції — сотні малюнків тканин, десятки моделей комп’ютерів, модифікації електротоварів).

Сьогодні на ринку перемагає навіть не той, хто завоює нових споживачів, а той, хто зуміє втримати колишніх. Тому на перший план у конкурентній боротьбі висувається сервіс. Елементами сервісного обслуговування є:

- технічне обслуговування (ремонт і профілактика);

- гарантія;

- інструктаж і рекомендації до та після купівлі;

- забезпечення комплектуючими деталями;

- установка;

- підготовка персоналу;

- робота зі скаргами клієнтів;

- забезпечення документацією;

- оперативність виконання замовлень.

Ціна (знижки, націнки, терміни виплати). Визначення ціни — одне із актуальних маркетингових завдань. З одного боку, ціна повинна бути такою, щоб її зміг заплатити потенційний покупець, а з іншого — забезпечити прибутковість фірми.

Розподіл. Головним змістом політики розподілу є вибір оптимальної схеми доставки продуктів від виробника до споживача (напряму або через посередників), її реалізація (транспортування, зберігання, оброблення вантажів), а також післяпродажне (сервісне) обслуговування споживачів. Важливість цієї складової комплексу маркетингу пояснює така цифра: п’ята частина прибутку від реалізації продукції витрачається європейськими промисловими фірмами середніх розмірів для доведення своєї продукції до споживача.

Просування товару на ринку передбачає ефективні контакти виробника з покупцями. До конкретних форм тут можна віднести:

- реклама;

- стимулювання збуту (надання торгових знижок, передання товару у тимча­сове користування, торгівля в кредит);

- персональний продаж;

- зв’язки з громадськістю (паблік рилейшнз) з метою створення позитивного іміджу компанії та її продукції;

- прямий маркетинг;

- синтетичні засоби маркетингових комунікацій — виставки, брендинг, спонсорство, інтегровані маркетингові комунікації на місці продажу.

Останніми роками перелік елементів marketingmix доповнюється ще кількома "Р" — people (люди), personalselling (персональний продаж), package (упаковка) та ін.

Приклад комплексу маркетингу для приватного готелю:

Зміст маркетингу розкривається через основні етапи маркетингової діяльності. Розглянемо їх.

І. Розробка ринкової стратегії фірми

1. Аналіз ринкових можливостей: аналіз мікро- і макромаркетингового середовища; планування, збір, обробка, аналіз маркетингової інформації; визначення типу ринку; аналіз споживчих мотивацій.

2. Добір цільових ринків: визначення стратегії охоплення ринку; позиціонування; розробка конкурентної стратегії.

II. Розробка продуктової стратегії фірми

Розробка комплексу маркетингу ("4Р") для кожного цільового ринку, зокрема: розробка нових товарів; визначення типу попиту на товар; визначення диверсифікаційного набору фірми; визначення етапу життєвого циклу; розробка стратегії товарних знаків, упаковки, сервісного обслуговування; визначення стратегії ціноутворення; визначення засобів розповсюдження товару; визначення стратегії просування.

III. Реалізація маркетингової стратегії

1. Прийняття стратегічних маркетингових рішень.

2. Планування маркетингу.

3. Створення організаційних форм управління.

4. Контроль.

Слід враховувати те, що концепція «4Р» є точкою зору продавця на маркетингові засоби дії на покупця, а з погляду споживача, – будь-який маркетинговий захід розробляється для забезпечення покупцеві певних переваг. Тому при розробці комплексу «4Р» слід паралельно розробляти, так званий, комплекс «4С» для того, що збалансувало зовнішньої і внутрішньої маркетингової діяльності.

Таблиця 1.2. Порівняльна характеристика комплексів «4Р» і «4С».

Таким чином, досягати успіху будуть ті компанії, які зможуть задовольнити потреби покупця економно, зручно і при хорошому взаєморозумінні.

Переходячи до наступного пірозділу, можна зробити висновок що,будь-якої керуючої системи зводяться до наступного алгоритму: аналіз - планування - організація виконання - контроль виконання. Разом з тим, кожна керуюча система, має свої конкретні об'єкти управління й конкретні завдання.

1. 3 . Функції й механізм торговельного підприємства їх удосконалення.

Вибір найбільш ефективних організаційних форм функціонування торговельного підприємства і його структурних одиниць. У процесі реалізації цієї споконвічної функції торговельного менеджменту на стадії створення нового торговельного підприємства або в процесі його розширення обґрунтовується найбільш прийнятна з погляду його засновників організаційно-правова форма діяльності; з обліком виявленої ринкової ніші визначається асортиментний профіль (форма спеціалізації) магазина (або окремих магазинів, якщо торговельне підприємство складається з ряду структурних одиниць); формується тип магазина по основних визначальних його характеристиках. Хоча ця функція торговельного менеджменту носить, як правило, разовий характер, прийняті із цих питань управлінські рішення відносяться до числа найбільш відповідальних, тому що вони істотно впливають на наступну організацію всього торговельного процесу, економічні показники й фінансові результати діяльності торговельного підприємства. Наступні зміни цих управлінських рішень спричиняють істотні фінансові витрати й вимагають значного обсягу часу на їхню реалізацію.

Склад основних функцій торговельного менеджменту може бути визначений у такий спосіб (рис. 1.7).

Рис. Склад основних функцій торгівельного менеджменту

Управління технологічними процесами. Реалізація цієї функції зв'язана насамперед з вибором визначальної технологічної схеми руху товарів і відповідної їй технологічного планування магазина; формуванням необхідного парку технологічного устаткування; розробкою організаційних основ товаропостачання, приймання, зберігання й підготовки товарів до продажу; визначенням систем розміщення й викладення товарів у торговельному залі.

Формування торгово-технологічних процесів і операцій істотно позначається як на рівні торговельного обслуговування покупців, так і на фінансово-економічних результатах діяльності торговельного підприємства. Реалізація цієї функції безпосередньо пов'язана з інноваційним процесом на підприємстві.

Управління процесом обслуговування покупців. Реалізація цієї функції прямо пов'язана з місією торговельного підприємства і є визначальною умовою формування його високої конкурентної позиції на споживчому ринку. Управління процесом обслуговування покупців припускає насамперед забезпечення можливостей найбільш повного задоволення їхнього попиту в рамках обраного підприємством сегмента споживчого ринку, що визначає необхідність обґрунтування й проведення відповідної асортиментної політики торговельного підприємства. Крім того, управління цим процесом припускає створення покупцям зручних умов для здійснення покупок, що пов'язане із установленням оптимального для них режиму роботи торговельного підприємства, вибором ефективних методів продажу товарів, наданням широкого комплексу додаткових послуг, організацією реклами й внутрішньомагазинної інформації, а також іншими організаційно-технологічними заходами.

Управління товарообігом. Реалізація цієї функції забезпечує економічну основу всієї діяльності торговельного підприємства, тому що товарообіг характеризує основний об'ємний показник цієї діяльності й досягнуті маркетингові позиції. Ця функція є найбільш масовою й вимагає постійної розробки управлінських рішень на всіх рівнях діяльності торговельного підприємства. У процесі реалізації цієї функції проводяться аналіз і прогнозування торговельної кон'юнктури, здійснюється планування обсягу й складу товарообігу, нормування й планування товарних запасів, планування обсягу й складу закупівлі й надходження товарів.

Управління доходами. Реалізація цієї функції пов'язана з формуванням власної фінансової бази розвитку торговельного підприємства, здійсненням його діяльності на принципах самофінансування (або щонайменше - на принципах самооплатності). Тому що основу доходів торговельного підприємства відносять доходи від торговельної діяльності (вони формуються у вигляді різниці між ціною продажу й ціною закупівлі товарів), то в процесі реалізації цієї функції торговельного менеджменту насамперед розробляється цінова політика підприємства. Крім того, важлива роль у процесі реалізації цієї функції приділяється плануванню доходів торговельного підприємства.

Управління витратами обігу. Реалізація цієї функції пов'язана з формуванням умов постійного зниження рівня поточних витрат (у торгівлі вони визначаються терміном "витрати обігу") стосовно обсягу товарообігу. При цьому зниження рівня витрат обігу не повинне приводити до зниження якості торговельного обслуговування покупців, а здійснюватися за рахунок інших напрямків їхньої економії. У процесі реалізації цієї функції визначається необхідний обсяг поточних витрат трудових, матеріальних і фінансових ресурсів на здійснення торговельної діяльності, розглядаються можливі резерви економії цих витрат і здійснюється планування витрат обігу в розрізі окремих статей витрати коштів.

Управління прибутком. Реалізація цієї функції забезпечує основну умову самофінансування діяльності торговельного підприємства й можливості зростання його ринкової вартості. Управління прибутком торговельного підприємства включає два основних аспекти: управління формування прибутку й управління його використанням. Процес управління формуванням прибутку пов'язаний з управлінням доходами й витратами обігу торговельного підприємства, розробкою ефективної податкової політики, забезпеченням ефективності комерційних справ по закупівлі товарів. Управління використанням прибутку підлегле завданням розвитку торговельного підприємства й здійснюється шляхом оптимізації її розподілу по окремих напрямках.

Управління активами. Реалізація цієї функції безпосередньо пов'язана з формуванням і забезпеченням ефективного використання виробничого потенціалу торговельного підприємства. У процесі реалізації цієї функції виходячи з намічуваних обсягів торговельної діяльності виявляється реальна потреба в окремих видах активів і визначається загальна їхня сума; оптимізується склад активів з позицій ефективності комплексного їхнього використання, а також необхідної їхньої ліквідності для забезпечення постійної платоспроможності; забезпечується прискорення обороту окремих видів активів, у першу чергу товарних запасів, запасів матеріалів і тари, дебіторської заборгованості й коштів; визначаються форми й джерела фінансування різних видів активів.

Управління капіталом. У процесі реалізації цієї функції визначається загальна потреба в капіталі для реалізації стратегії розвитку підприємства; формується оптимальна його структура; вишукуються можливості формування фінансових ресурсів за рахунок власних джерел; визначається необхідний обсяг залучення позикових коштів на короткостроковій і довгостроковій основі; оптимізуються форми й джерела залучення позикових коштів.

Управління фінансовим станом. Реалізація цієї функції пов'язана із забезпеченням взаємозв’язку всіх напрямків фінансової діяльності підприємства і їх взаємоспрямованості на досягнення високих кінцевих результатів цієї діяльності. У процесі реалізації цієї функції здійснюється комплексна оцінка фінансового стану торговельного підприємства й вишукуються резерви його зміцнення; здійснюється комплексне планування фінансової діяльності підприємства в розрізі найважливіших показників; організується моніторинг поточної фінансової діяльності підприємства, що забезпечує діючий контроль за реалізацією намічених планів.

Процес управління діяльністю торговельного підприємства базується на певному механізмі. У структуру механізму торговельного менеджменту входять наступні елементи:

- державне правове й нормативне регулювання торговельної діяльності підприємства. Прийняття законів і інших нормативних актів, що регулюють торговельну діяльність підприємств, являє собою один з напрямків соціальної політики держави. Законодавчі й нормативні основи цієї політики регулюють торговельну діяльність підприємств у різних формах. До числа основних із цих форм відносяться: визначення вимог до ліцензування (патентування) торговельної діяльності; законодавче забезпечення захисту прав споживачів; регулювання правил продажу продовольчих і непродовольчих товарів у роздрібній торговельній мережі; вимоги забезпечення охорони навколишнього середовища; податкове регулювання; регулювання мінімальних розмірів статутного фонду торговельних підприємств окремих організаційно-правових форм діяльності й інших.

Ринковий механізм регулювання торговельної діяльності підприємства проявляється насамперед у сфері споживчого ринку. Попит та пропозиція товарів на споживчому ринку формують рівень цін на них; визначають можливість знаходження нової ринкової ніші або розширення обсягу діяльності в рамках обраного сегмента ринку" дозволяють формувати нову систему господарських зв'язків з постачальниками товарів і т.п. Крім того, діяльність торговельного підприємства пов'язана із проявом цього механізму й на фінансовому ринку, ринку факторів виробництва, ринку праці й інших. У міру поглиблення ринкових відносин роль ринкового механізму регулювання діяльності торговельних підприємств буде зростати.

Внутрішній механізм регулювання окремих аспектів господарської діяльності торговельного підприємства формується в рамках самого торговельного підприємства, відповідно регламентуючи ті або інші оперативні управлінські рішення. Так, ряд аспектів господарської діяльності може регламентуватися вимогами уставу торговельного підприємства. Крім того, на торговельному підприємстві може бути розроблена й затверджена система цільових показників, внутрішніх нормативів і вимог по окремих аспектах організаційної, економічної або фінансової сфер його діяльності.

Інформаційне забезпечення торговельного менеджменту. Механізм інформаційного забезпечення торговельного менеджменту спрямований на формування повної і якісної інформації, необхідної для підготовки обґрунтованих управлінських рішень по всіх аспектах діяльності торговельного підприємства. Система внутрішніх і зовнішніх джерел інформації торговельного менеджменту базується на оперативній і статистичній звітності окремих функціональних служб торговельного підприємства, організації фінансового й управлінського обліку на підприємстві, а також публікованих показниках поточної кон'юнктури споживчого, фінансового й іншого ринків у розрізі відповідних їхніх сегментів.

Система методів управління діяльністю торговельного підприємства. У процесі вироблення управлінських рішень по окремих аспектах діяльності торговельного підприємства використовується велика система методів, за допомогою яких досягаються необхідні результати. До числа основних з них ставляться методи: техніко-економічних розрахунків; балансовий; економіко-статистичний; економіко-математичний; сіткового планування; моделювання; соціологічні; експертні й інші.

Ефективний механізм торговельного менеджменту дозволяє в повному обсязі реалізувати варті перед ним цілі й завдання, сприяє результативному здійсненню всіх його функцій на підприємствах роздрібної та оптової торгівлі. Оптова торгівля - це форма відносин між підприємствами, організаціями, при якій господарські зв'язки по поставках продукції формуються сторонами самостійно. Вона впливає на систему економічних зв'язків між регіонами, галузями, визначає шляхи переміщення товарів у країні, завдяки чому вдосконалюється територіальний поділ праці, досягається пропорційність у розвитку регіонів. Для раціонального розподілу торговельної кон'юнктури оптова торгівля повинна володіти конкретними даними про дійсний стан і перспективні зміни ситуацій на регіональних і галузевих ринках [37]. У наступному підрозділі, розглянемо роль та функції оптової торгівлі.

1.4. Роль та функції оптової торгівлі в умовах ринку

Основні учасники товарного ринку - виготовлювачі, посередники, споживачі продукції - повинні бути рівноправними партнерами, що проявляється в такій формі товарних зв'язків, як оптова торгівля, здатна активно регулювати нагромадження й переміщення продукції в часі й просторі.

Історично процес розвитку товарного господарства сприяв відокремленню сфери обігу й виділенню в ній посередницьких галузей - оптової й роздрібної торгівлі. Оптова торгівля передує роздрібної, у результаті оптового продажу товари не переходять у сферу особистого споживання, вони надходять або у виробниче споживання, або здобуваються роздрібною торгівлею для реалізації населенню. Таким чином, оптовий товарообіг являє собою сукупний обсяг продажу товарів виробничим і торговельним підприємствам, а також посередниками іншим торговельним підприємствам і юридичним особам для наступної реалізації населенню або для виробничого споживання.

Роль і призначення оптової торгівлі найбільше наочно простежуються при розгляді її функцій.

На макрорівні оптова торгівля виконує різні ринкові функції:

- інтегруючу - по забезпеченню взаємозв'язку між партнерами-виробниками, продавцями й покупцями - по знаходженню оптимальних каналів збуту продукції;

- оцінну - по визначенню рівня суспільно необхідних витрат праці через ціноутворення;

- організуючу й регулюючу - по забезпеченню раціональної побудови й гармонічного функціонування економічної системи за допомогою імпульсів, що стимулюють структурні зміни.

Макроекономічні функції оптової торгівлі трансформуються на мікрорівні в різноманітні підфункціями або функції оптових торговельних підприємств. Серед них можна назвати наступні:

- функція економічної інтеграції територій і подолання просторового розриву;

- функція перетворення виробничих асортиментів у торговельні асортименти товарів;

- функція формування запасів для страхування від змін попиту на товари;

- функція згладжування цін;

- функція зберігання;

- функція доробки, доведення товару до необхідної якості, фасування й упакування;

- функція кредитування своїх клієнтів, особливо дрібних підприємств;

- функція маркетингових досліджень ринку й реклами.

Розвиток ринкових відносин сприяє виникненню нових елементів у діяльності оптових підприємств. Наприклад, надання різноманітних послуг з управління й консалтингу своїм клієнтам. У перелік спеціалізованих послуг входять консультації по експлуатації товарів, особливо технічно складних, їхньому ремонту й гарантійному обслуговуванню.

Функції оптової торгівлі можна розділити на два види: традиційні - головним чином організаційно-технічні (організація оптової купівлі-продажу, складування й зберігання запасів, перетворення асортиментів товарів, їхнє транспортування) і нові, що виникають під впливом розвитку ринку.

Організація оптової купівлі-продажу є однією з найважливіших функцій оптової торгівлі з тих пір, як у процесі суспільного поділу праці вона відокремилася в самостійну підгалузі торгівлі. При контакті з виробниками продукції оптові посередники виступають у ролі представників попиту, а, в результаті покупець, тобто роздрібна торгівля, заощаджує час, тому що звільняється від закупівель у безлічі виробників, знижує матеріальні витрати, пов'язані зі зберіганням, формуванням асортиментів товарів і їхньою доставкою [16].

Загальновідомим фактом є те, що зберігання запасів в опті обходиться значно дешевше, ніж їхнє розміщення в роздрібній мережі. Особливо велике значення має зберігання оптовими підприємствами товарів, виробництво й попит на які носять сезонний характер. На жаль, пропорції розміщення запасів в оптовій і роздрібній торгівлі в Україні далекі від оптимальних. Розглядаючи в цьому зв'язку досвід зберігання товарів у західних країнах, слід зазначити, що, незважаючи на широкий розвиток в них системи складів загального користування, які на комерційній основі надають свої площі товаровласникам, оптовій ланці належить провідна роль у нагромадженні товарних запасів. Оптові організації більше пристосовані для спеціалізованого виконання функцій зберігання, тому багато корпорацій, наприклад у США, зміцнивши зв'язок з оптовими постачальниками, звільнили роздрібні підприємства від операцій по утриманню значної частини товарних запасів. При цьому скорочуються розміри підсобних приміщень у магазинах і, отже, збільшується площа торговельних залів, знижується чисельність персоналу, що обслуговує раніше примагазинні склади. Передача на зберігання оптовим підприємствам готової продукції, сировини, матеріалів вигідна й промисловим фірмам, що особливо мають сезонний цикл виробництва.

З функцією зберігання продукції самим тісним образом зв'язана функція перетворення асортиментів. У перелік операцій, об'єднаних у даній функції, входять: підсортування товарів і їхня комплектація, дроблення й укрупнення партій продукції, її стандартизація. Інакше кажучи, оптові підприємства перетворюють промислову пропозиція товару в асортиментні групи, що відповідають попиту окремих покупців. Потреба у виконанні даної функції особливо актуальна в сучасних умовах, коли через розвиток спеціалізації виробництво ефективно лише при випуску масових партій товарів, а споживання все більшою мірою характеризується ростом номенклатури при невеликих обсягах закупівель окремих товарів.

Оптові підприємства організують завезення товарів у різні райони країни, завдяки чому вдосконалюється територіальний поділ праці. Здійснення транспортної функції опту проявляється при доставці товарів зі складів підприємств у роздрібну мережу або позаринковим споживачам свого регіону [13].

Перераховані вище функції здійснюються оптом з моменту його виникнення, тобто відокремлення в сфері обігу. У той же час подальший розвиток і вдосконалювання діяльності оптових підприємств неможливо без виконання раніше нетрадиційних для них завдань, що виникають під впливом вимог ринку.

Зокрема, оптова торгівля покликана стати центром зосередження й передачі інформації з питань дослідження ринку, тобто виконувати так називану інформаційну функцію. Саме опт, використовуючи своє положення пункту перетинання інформаційних потоків, здатний у повному обсязі забезпечити збір, нагромадження й обробку комерційної інформації й, узагальнивши й проаналізувавши її, передати контрагентові.

Вітчизняні оптові підприємства мають освоїти нову інформаційну функцію, без якої їхня діяльність в умовах ринкової економіки буде якщо не неможлива, то, в всякому разі, збиткова.

Маркетингові дослідження з метою вивчення ринку й подальшої передачі цієї інформації включають наступні елементи:

- визначення місткості ринку;

- характеристику ринкової ситуації;

- вивчення можливості виходу на зовнішній ринок;

- визначення поточних і перспективних потреб покупця;

- визначення споживчих характеристик конкурентної здатності товарів різних товаровиробників;

- вивчення мотивації покупок і закономірностей поводження покупців на ринку;

- вивчення ринку товару й можливостей його реалізації;

- розробка пропозицій по відновленню й удосконаленню продукції, що випускається, з урахуванням вимог покупців.

В умовах скасування жорсткої адміністративної системи руху товарів, коли клієнти оптових підприємств, не вдоволені роботою останніх, можуть відмовитися від їхніх послуг, опт повинен залучати своїх контрагентів, щоб зберегти свою значимість, зміцнювати взаємозв'язки як з виробниками товарів, так і з роздрібними торговельними підприємствами й організаціями. У цьому зв'язку важливе значення має розвиток такої функції опта, як комерційне кредитування, фінансування угод. Досвід західних оптових посередників вчить, що в багатьох випадках вибір каналу руху товарів залежить від того, наскільки його організатор може сам кредитувати ринкові угоди зацікавлених сторін. У практичній діяльності оптові фірми найчастіше фінансують виробника тим, що надають йому замовлення на певний товар з гарантією його реалізації й при цьому у вигляді авансу оплачують частину замовленої партії продукції. Що стосується роздрібних організацій, те й тут оптові підприємства здійснюють фінансування, реалізуючи їм товар з відстрочкою платежу. Умови надання кредитів різноманітні. Вони залежать від величини торговельної угоди, кредитоспроможності покупця, якості реалізованого товару, економічної кон'юнктури.

Спеціалізація оптової торгівлі на виконанні контактної функції (зв'язок виробника товару з покупцем) забезпечує значну економію витрат обігу, що обумовлює зменшення числа контактів.

Однією з основних функцій працівників оптової торгівлі є робота із закупівлі товарів.

Основними завданнями оптової торгівлі є:

- маркетингове вивчення ринку, попиту та пропозиції на продукцію технічного-виробничо-технічного призначення й народного споживання;

- розміщення виробництва товарів у необхідних споживачеві асортиментах, кількості й з відповідною якістю;

- своєчасне, повне й ритмічне забезпечення товарами в різноманітному асортименті посередницьких, роздрібних підприємств, споживачів;

- організація зберігання товарних запасів;

- організація планомірного й ритмічного завезення й вивозу товарів;

- забезпечення пріоритету споживача, посилення його економічного

впливу на постачальника залежно від надійності господарських зв'язків, якості продукції, що поставляється;

- забезпечення стабільності партнерських відносин у господарських зв'язках, взаємоув’язування по всіх часових категоріях (довгостроковим, середньостроковим, поточним, оперативним);

- організація планомірного завезення товарів з регіонів виробництва в

район споживання;

- широке застосування економічних методів регулювання всієї системи взаємин між постачальниками, посередниками, споживачами зниження сукупних витрат, пов'язаних із просуванням товарів від виготовлювачів до споживачів.

Особливості організації діяльності оптового підприємства

Підприємства, що здійснюють оптову торгівлю, визначають форми організації своєї діяльності, керуючись різними факторами. У першу чергу це залежить від спеціалізації підприємства.

Оптовій торгівлі у формі оптових складів і баз віддають перевагу середні й великі підприємства. Обсяг товарообігу цих підприємств сам по собі є неодмінною умовою організації оптових складів і баз [11].

Слід зазначити, що в даної форми є кілька схем.

В першому варіанті (рис. 1.3) демонстраційний зал і офіс перебувають у територіальному видаленні від складських приміщень (як правило, офіс - у центрі міста, склад - за межею міста).

Рис. Схема оптової торгівлі при віддаленні складських приміщень

Таке рішення організації оптової торгівлі обумовлено наступними факторами:

- коефіцієнт ділової активності в центрі міста значно вище, ніж на окраїні;

- витрати на оренду складських приміщень необхідної площі значно вище, у межах міської межі, ніж витрати по організації складських приміщень за межами міста або на окраїні. Більше того, підприємство не завжди зможе відшукати необхідну площу в центрі міста;

- доступ вантажного транспорту в центр обмежений. При організації товаропотоків, організації варто розглянути можливість доставки великих партій товару, дотримуючи при цьому вимоги влади міста.

Розглянемо схему, що використовується ТОВ «Спроба», де демонстраційний зал, офіс і склад являють собою одне приміщення (як правило, у межах міста). Ця схема представляється найбільше економічно привабливою для середніх підприємств, тому що для забезпечення їхнього товарообігу не потрібно великих площ. У числі особливостей можна відзначити наступні:

- можливість придбання одного приміщення необхідної площі в межах міста. За інших рівних умов витрати на обслуговування одного приміщення менше, ніж витрати на обслуговування декількох;

- оперативність оформлення й виконання - покупець не несе додаткових транспортних витрат, скорочується час очікування замовлень;

- спрощення документообігу - немає необхідності виписувати додаткові накладні, є можливість переоформлення замовлення у випадку зміни його клієнтом;

- мобільність у управлінні складської служби по забезпеченню товарних запасів.

Але пропонується наступна схема (рис. 1.4). Суть її складається в наявності оперативного складу при офісі в межах міста й основного складу за його межами. Така комбінація представляється оптимальною для великих торговельних підприємств.

Економічна привабливість цієї схеми в тім, що в підприємства є можливість забезпечити товаром різні категорії покупців. Так, якщо покупцеві потрібні невеликі партії товарів, товар відпускається з оперативного складу, у той же час покупець, якому необхідні більші партії товарів, обслуговується на основному складі.

Рис. 1.9 Оптимальна схема оптової торгівлі

Слід зазначити, що витрати підприємства на придбання складського приміщення великої потужності в межах міста й за межами нерозмірні. Найчастіше сукупність витрат на придбання складського приміщення необхідно для зберігання невеликих партій товарів і складського приміщення необхідного для зберігання великих партій товарів, значно менше, ніж витрати на встаткування одного складу великої потужності [31].

Для підприємств оптової торгівлі організація складської служби, розробка систем складування товарів, рішення питань складської переробки є чи не найважливішими. Склад необхідний для нагромадження продукції й збереження асортименту в період між поставками товарів, тобто для збереження безперервності процесу товарообігу.

Існує три основних варіанти рішення цього питання:

- придбання приміщення у власність (будівництво, покупка);

- оренда приміщення й устаткування (лізинг);

- використання складів загального користування.

Природно, що кожний з перерахованих варіантів має свої переваги й недоліки.

Так, наявність власного складу на правах власності характеризується стабільним великим товарообігом, високим ступенем контролю збуту товарів, наявність постійних клієнтів, реальним забезпеченням умов зберігання товарів, можливістю вносити конструктивні зміни в інфраструктуру складу, можливістю вносити зміни в пакет пропонованих клієнтам послуг та ін. Основним недоліком даного варіанта є значні первісні капіталовкладення.

Переваги другого варіанта аналогічні плюсам першого. Однак, тут варто скасувати наступні: підприємство після закінчення строку оренди приміщення має можливість «оглядітися» і проаналізувати результати своєї діяльності на певній території й залежно від результатів або продовжити договір оренди, або передислокуватися в інші райони. Основним недоліком цього варіанта є те, що підприємство повинно витрачати кошти на ремонт (капітальний або /і поточний) приміщення й у випадку розірвання договору оренди встають питання невіддільних поліпшень.

Розглянемо позитивні й негативні сторони третього варіанта. Господарська практика показала, що використання складів загального користування віддають перевагу торговельні підприємства з низьким товарообігом, «молоді» підприємства - у яких ще не сформувалося подання про попит освоюваної території підприємства, що реалізує сезонні товари. Основна перевага зберігання товарів складами загального користування - це можливості гнучкого підходу до орендованих площ. У числі недоліків можна вказати значні витрати підприємства на оплату послуг складу й обмеження на зберігання окремих видів товарів.

Слід зазначити, що сполучення перерахованих варіантів представляється найчастіше більше ефективним з економічної точки зору, ніж вибір одного із цих варіантів. Допустимо підприємство реалізує товари в різних регіонах, деякі із цих регіонів є економічно переважніше, деякі характеризуються невеликою купівельною активністю або тільки освоюються, у цьому випадку створення власних складів у перших регіонах і використання складів загального користування в інших представляється найбільш привабливим.

При виборі місця розташування складу варто керуватися насамперед сумарними витратами на комунальне обслуговування складу (експлуатацію) і транспортними витратами по товарообігу [31].

Таким чином, тут важливо оптимальне сполучення віддаленості від центра (а отже і зменшення витрат на утримання складу) і витрат на використання транспорту по доставці товару. У випадку оренди складу крім суми оренди необхідно врахувати співвідношення площі приміщення й суми оренди, щоб уникнути ситуації з недоліком місць зберігання (тобто спрогнозувати перспективу росту). Варто також врахувати можливість розширення складської території звичайно на маловажним буде й зручність розташування з погляду проїзду транспорту. Переважні віддалені склади від перевантажених транспортних розв'язок, у той же час близькість до основних магістралей. При виборі розташування необхідно також заздалегідь продумати можливості організації системи навантаження-розвантаження.

Істотною умовою нормального функціонування підприємства оптової торгівлі є організація транспортних перевезень товарів. При рішенні цього питання підприємство використовує два основних інструменти: власну транспортну службу, або спеціалізовані транспортні організації. Найчастіше комбінація цих транспортних інструментів є найбільше економічно виправданою.

При організації власної транспортної служби необхідно визначити які транспортні системи має намір використати підприємство.

Слід зазначити, що застосування транспортних систем залежить від способу здійснення оптової торгівлі.

Так, при традиційному способі на перше місце висувається система поставки товарів «строго за графіком». При цьому не має великого значення разовий обсяг транспортних перевезень. Це пояснюється прив'язкою до графіка виробника або продавця.

У свою чергу при оперативному способі здійснення оптової торгівлі необхідні часті перевезення із прив'язкою до конкретного обсягу. Причому, сама поставка повинна провадитися точно в термін. Найчастіше поставка «точно в термін» може минути склад продавця товару, що дозволяє прискорити товарообіг і знизити витрати по утриманню складських приміщень (тобто, товари з конвеєра виробника або транспортного засобу перепродувача відвантажується на транспортний засіб і доставляється покупцеві).

Поза залежністю від того, якій системі віддає перевагу підприємство, необхідно також враховувати інтереси клієнта, а саме схоронність і своєчасність доставки товару. Мова йде про якість перевезень. Від якості перевезень залежить надійність надаваних послуг. Досягається це за рахунок експедиції товару, постійним контролем за вантажем по шляху проходження, мобільним зв'язком із транспортом, інформаційним супроводом.

Таким чином, організація торгівлі, зокрема оптової є багатоаспектною і досить складною галуззю торговельного менеджменту.

Детально ознайомитись з особливостями оптової торгівлі, можна буде у наступному розділі.На прикладі оптового складу,філія якого розташовуеться в місті Никополь, яке має юридичну назву «Спроба»

РОЗДІЛ 2. Особливості організації та управління оптовим підприємством ТОВ „Спроба”

2.1 Загальна економічна характеристика ТОВ „Спроба”

Товариство з обмеженою відповідальністю „Спроба” створено згідно з Законами України „Про господарські товариства”, ”Про підприємництво” та на підставі Установчого договору про діяльність Товариства з обмеженою відповідальністю "Спроба" в новій редакції від 23.04. 2001р.

Юридична адреса: 50075, м. Кривий Ріг, вул. Революційна, 34в.

Товариство має самостійний баланс, розрахункові (поточні) та інші рахунки в банківських установах, круглі печатки, штампи, бланки зі своїм найменуванням, реквізитами, фірмовий знак. Товариство керується у своїй діяльності чинним законодавством України, та статутом. Установчим договором, а також внутрішніми локальними нормативними актами.

Товариство створено з метою задоволення суспільних потреб фізичних та юридичних осіб в його послугах (роботах, товарах) та реалізації на основі отриманого прибутку інтересів трудового колективу.

ТОВ „Спроба” займається наступними видами діяльності Товариства є:

- Оптова торгівля у тому числі:

а) продукцією виробничо-технічного призначення;

б) товарами народного споживання;

в) сільськогосподарськими товарами;

г) алкогольними напоями і тютюновими виробами , їх імпорт та експорт;

- Роздрібна торгівля у тому числі:

а) продукцією виробничо-технічного призначення;

б) товарами народного споживання;

в) сільськогосподарськими товарами;

г) алкогольними напоями і тютюновими виробами, їх імпорт та експорт;

- Постачальницько-збутова, посередницька діяльність по угодам з юридичними та фізичними особами у тому числі:

а) з товарами виробничо-технічного призначення;

б) з товарами народного споживання;

в) сільськогосподарськими товарами;

- Посередницькі послуги при купівлі-продажу товарів народного споживання;

- виробничі та невиробничі види побутового обслуговування;

- здача в оренду майна невиробничого призначення;

- маркетінгові дослідження, інформаційні послуги;

- транспортно-експедідійні послуги;

- реклама, представницькі послуги;

- вантажно-розвантажувальні послуги;

- організація та проведення виставок-продаж, ярмарок, аукціонів.

Видами діяльності, на які законодавством України передбачено ліцензування, Товариство може займатися тільки при наявності спеціального дозволу (ліцензії).

Джерелами формування майна Товариства є:

- грошові та інші внески Учасників;

- прибутки, одержані від реалізації продукції, робіт, послуг, а також інших видів господарської діяльності;

- прибутки від цінних паперів;

- кредити банків та інших кредиторів;

- безоплатні або благодійні внески, пожертвування організацій, підприємств, громадян;

- інші джерела, не заборонені діючим законодавством України.

Майно Товариства, складається з основних засобів і обігових коштів, а також інших цінностей, вартість яких відображується на самостійному балансі Товариства.

Прибутком Товариства після сплати податків у держбюджет та інших обов'язкових відрахувань згідно діючому законодавству самостійно розпоряджується Товариство - збори Учасників.

Товаристві створюється резервний (страховий) фонд та фонди, необхідні для діяльності Товариства.

Резервний (страховий) фонд створюється в розмірі 25% Статутного фонду за рахунок щорічних відрахувань в розмірі 5% від суми чистого прибутку.

Можливі збитки Товариство покриває за рахунок резервного (страхового) фонду. Якщо коштів резервного (страхового) фонду недостатньо - за рахунок інших коштів Товариства, а якщо і цих коштів недостатньо Учасники приймають рішення про внесення додаткових вкладів або про реалізацію майна Товариства.

Товариство самостійно визначає перспективи розвитку, планує і виконує свою діяльність, виходячи із попиту на продукцію, що виготовляється ним, роботи, послуги, а також необхідності забезпечити виробничий і соціальний розвиток Товариства, збільшення прибутків.

Товариство здійснює оперативний і бухгалтерський облік результатів своєї діяльності, веде статистичну звітність згідно діючому законодавству.

Товариство може створювати на території України, а також за її межами дочірні підприємства, філії і представництва. Філії і представництва Товариства не являються юридичними особами і діють на основі положень про них, затверджених Товариством, а дочірні підприємства - на основі затверджених Товариством статутів.

Товариство має право на договірній основі використовувати працю громадян. Товариство забезпечує громадянам, працю яких використовує соціальні, еконоімічні гарантії і права, передбачені діючим законодавством.

Трудові прибутки найманого працівника Товариства визначаються трудовим договором (контрактом) і у відповідності з законодавством України регулюються податками.

Мінімальний розмір оплати праці найманих працівників не може бути менше мінімальної зарабітної плати, встановленої законом України.

супермаркетах звичайно організовані по одній із трьох схем:

- один “центр управління”, незалежно від кількості магазинів;

- кілька самостійних юридичних осіб під одною адміністрацією;

- кожен є автономною структурою.

Оперативність, можливість у будь-який момент відслідковувати інформацію про рух товару по всій мережі — застава успішної роботи підприємства. Теоретично, таку можливість здатне дати гарне програмне бухгалтерське забезпечення. Але на практиці все трохи інакше. Потреби, задачі, звички користувачів і т.д. кожної конкретної мережі оптовиків досить відмінні. І чим більше мережа, тим більше вимог.

Основні вимоги до програмного забезпечення в цій сфері — не тільки внутрішній бухгалтерський облік, що веде будь-як фірма, а і наявність зв'язку складського обліку, обліку в торговому залі, касових апаратів, даних про сканерне зчитування штрих-коду при продажі. Крім того, програма повинна дозволяти в будь-яку хвилину мати дані на сучасний момент по всій мережі про залишки будь-якого товару, будь-якої групи товару, по кожнім дистріб`ютері, по кожнім менеджері, кожному постачальникові.

Розвиток компанії на сучасному ринку і досягнення позицій лідерства неможливий без чітко спланованої маркетингової стратегії, що передбачає постійне вивчення цільової аудиторії, її потреб і пріоритетів, налагодження постійного контакту зі споживачем, оперативне реагування на найменші зміни на споживчому ринку.

Необхідне створення фірмового стилю як елемента підвищення впізнаності і лояльності до компанії в середовищі споживачів, єдиного для зовнішнього і внутрішнього оформлення торгових залів. Компанія ТОВ «Спроба» формує свій імідж як серед споживачів, так і в ділових і владних колах, і намагається проводити грамотну комунікаційну політику.

Рекламна активність компанії сприяє інформуванню цільової аудиторії щодо її діяльності. Промо-заходи надають можливості для прямого контакту з покупцем, знайомлять його з асортиментом, його якісними характеристиками. Подібного роду діяльність впливає на ступінь лояльності покупців до компанії, забезпечують постійний контакт із ними, а також сприяють розширенню сегмента постійних покупців.

Девіз ТОВ «Спроба» - "Якість у всьому". Тому керівництво постійно працює над асортиментом, оптимізуючи і розширюючи його, у залежності від потреб клієнтів і цілей забезпечення найвищої якості реалізованих товарів. Постійно ведеться робота по удосконалюванню рівня пропонованих послуг - швидкості і якості обслуговування, зручності представлення асортименту, скорочення термінів поставки та ін.

2.2 Структура управління та система менеджменту ТОВ „Спроба”

Управління Товариством проводиться у відповідності з порядком встановленим Статутом, в т.ч. на основі об'єднання прав Учасників Товариства за належним використанням його майна та інтересів трудового колективу Товариства, що відмічається у колективній угоді (договорі), укладеній згідно з умовами, визначеними Законом України "Про колективні договори та угоди" від 01.07.93.

Колективною угодою (договором) регулюються виробничі, трудові та економічні відносини трудового колективу з Учасниками Товариства і його адміністрацією, питання охорони праці, соціального развитку колективу.

Вищим органом управління Товариством являються збори Учасників у складі всіх Учасників або призначених ними представників.

До компетенції зборів Учасників Товариства відносяться:

- визначення основних напрямків діяльності Товариства і затвердження його планів і звітів про їх виконання;

- внесення змін у Статут Товариства;

- обрання та відкликання членів виконавчого органу і Ревізійної комісії;

- затвердження річних результатів діяльності Товариства, включаючи його дочірні підприємства; затвердження звітів і висновків Ревізійної комісії, порядку розподілу прибутку і покриття збитків;

- створення, реорганізація і ліквідація дочірніх підприємств, філій і представництв, затвердження їх статутів і положень;

- винесення рішень про притягнення до майнової відповідальності посадових осіб Товариства;

- затвердження правил процедури та інших внутрішніх документів Товариства, визначення його організаційної структури;

- визначення умов оплати праці посадових осіб Товариства, його дочірніх підприємств, філій і представництв;

- прийняття рішень про припинення діяльності Товариства, призначення ліквідаційної комісії, затвердження ліквідаційного балансу;

- встановлення розміру, форми і порядку внесення Учасниками додатковій внесків;

- вирішення питання про придбання Товариством долі Учасника;

- виключення Учасника з Товариства;

- вирішення питання про передачу долі Учасника, придбаної Товариством;

- прийняття рішення про продаж, передачу, обмін, здачу в оренду, надання у безоплатне тимчасове користування або в борг підприємствам, установам, організаціям і громадянам майна, що належить Товариству, а також про списання його з балансу Товариства;

- вирішення питань про вступ Товариства в об'єднання і вихід з них, про участь у створенні спільних підприємств, про виступ Товариства в якості співзасновника і учасника фондових бірж у відповідності з законодавством України.

Виконавчим органом Товариства є директор, виконуючий керівництво поточною діяльністю Товариства, який вибирається і відкликається зборами Учасників.

Директором може бути особа, що не є Учасником Товариства. Директор самостійно вирішує всі питання діяльності Товариства, за виключенням тих, які віднесені до виключної компетенції зборів Учасників.

Директор має право без доручення проводити дії від імені Товариства, а саме, відкривати і закривати розрахункові та інші рахунки в банківських установах, укладати договори, включаючи трудові, давати вказівки, обов'язкові для всіх працівників Товариства, підписувати документи Товариства, видавати в рамках компетенції накази, видавати доручення, представляти Товариство у всіх підприємствах, установах, організаціях.

Директор самостійно проводить підбір і розстановку кадрів, назначає на посади і звільняє з посади своїх заступників, керівників і спеціалістів структурних підрозділів, апарату управління Товариства, інші дії по оперативному керівництву працею Товариства.

Контроль за діяльністю директора Товариства здійснюється ревізійною комісією, що утворюється зборами Учасників Товариства. Директор не може бути членом ревізійної комісії.

Перевірка діяльності директора проводиться ревізійною комісією за дорученням зборів Учасників, з власної ініціативи, або на вимогу Учасників Товариства.

Ревізійна комісія доповідає результати проведених нею перевірок зборам Учасників.

Фінансовий рік Товариства співпадає з календарним. Річний звіт по операціям Товариства і його баланс складається в строки, передбачені діючим законодавством.

Організаційна структура ТОВ «Спроба» являє собою складну систему, яка складається з елементів і стійких зв'язків між цими функціональними елементами. Організаційна структура ТОВ «Спроба» наведена на рис. 2.1.

Директор підприємства належить до професійної групи "Керівники". Призначення на посаду керівника підприємства та звільнення з неї здійснюється рішенням загальних учасників товариства з дотриманням вимог Кодексу законів про працю України та чинного законодавства про працю.

Рис. 2.1 Організаційна структура ТОВ „Спроба”

Директор ТОВ «Спроба»:

- визначає, формулює, планує, здійснює і координує всі види діяльності товариства;

- визначає напрями розвитку підприємства у формуванні цінової, кредитно-банківської, податкової та страхової політики, соціальної та зовнішньоекономічної діяльності;

- організує роботу і ефективну взаємодію відділів, філіалів та інших структурних підрозділів підприємства, направляє їх діяльність на досягнення високих темпів розвитку і удосконалення діяльності;

- забезпечує відповідність реалізованого товару кращим світовим зразкам з метою задоволення потреб замовників і споживачів у відповідних видах продукції, підвищення продуктивності праці, ефективності діяльності і якості продукції на основі широкого запровадження нової техніки і прогресивної технології, організації праці, процесу реалізації і управління, удосконалення господарського механізму;

- направляє діяльність персоналу на досягнення високих економічних та фінансових результатів;

- забезпечує виконання обов'язків перед державним бюджетом, постачальниками, замовниками і банками;

- організує господарську діяльність підприємства на основі застосування методів обгрунтованого планування, нормативних матеріалів, фінансових і трудових витрат, широкого розповсюдження передового досвіду, а також максимальної мобілізації резервів підприємства шляхом досягнення високих техніко-економічних показників, підвищення технічного рівня і якості обслуговування, раціонального і економного витрачання всіх видів ресурсів;

- вживає заходів щодо забезпечення підприємства кваліфікованими кадрами, найкращого використання безпечних і сприятливих умов праці, додержання вимог законодавства про охорону навколишнього середовища.

- здійснює заходи з соціального розвитку колективу підприємства, забезпечує розроблення, укладання і виконання колективного договору, проводить роботу щодо зміцнення трудової і виробничої дисципліни, сприяє розвитку творчої ініціативи і трудової активності працівників;

- забезпечує сполучення економічних і адміністративних методів керівництва, матеріальних і моральних стимулів підвищення ефективності виробництва, а також підсилення відповідальності кожного працівника за доручену йому справу;

- вирішує всі питання в межах наданих йому прав, доручає виконання окремих організаційно-господарських функцій іншим посадовим особам: заступникам керівника, керівникам виробничих підрозділів підприємства;

- забезпечує додержання законності, активне використання правових засобів удосконалення управління, зміцнення договірної дисципліни і обліку, господарського розрахунку;

- здійснює заходи щодо соціального захисту колективу підприємства, забезпечення і збереження зайнятості працівників;

- представляє підприємство в органах державної влади і у взаємовідносинах з партнерами.

Директор підприємства несе персональну відповідальність за наслідки прийнятих ним рішень, що виходять за межі його повноважень, які визначені чинним законодавством, Статутом підприємства, іншими нормативними правовими актами. Керівник підприємства не звільняється від відповідальності, якщо дії, що тягнуть відповідальність, були здійснені особами, яким він делегував свої права.

За відсутності директора підприємства його посадові обов'язки виконує заступник, який призначаються у встановленому порядку. Заступник несе відповідальність за якісне, своєчасне та ефективне виконання посадових обов'язків директора підприємства на час його відсутності.

Заступник директора з економічних питань належить до професійної групи "Керівники".

Призначення на посаду заступника директора та звільнення з неї здійснюється наказом директора ТОВ „Спроба” з дотриманням вимог Кодексу законів про працю України та чинного законодавства про працю.

Заступник директора безпосередньо підпорядковується керівнику підприємства.

Заступник директора:

Керує науково-економічним та організаційно-економічним забезпеченням діяльності підприємства.

Розробляє і організує впровадження заходів щодо підвищення продуктивності, ефективності та рентабельності діяльності ТОВ „Спроба”, якості обслуговування, зниження собівартості, забезпечення зростання продуктивності праці, досягнення ефективних результатів за умов раціоналізації витрат матеріальних, трудових і фінансових ресурсів.

Координує діяльність економічних підрозділів підприємства щодо складання перспективних планів роботи в умовах конкуренції згідно з укладеними господарськими договорами, розробки поточних планів з необхідними обгрунтуваннями і розрахунками, організаційно-технічних заходів з удосконалення господарського механізму, економічної діяльності, виявлення і використання резервів виробництва.

Сприяє підвищенню обгрунтованості економічних розрахунків, установленню планових показників на основі прогресивних техніко-економічних нормативів матеріальних і трудових витрат з урахуванням досягнень науки і техніки, організації виробництва та праці.

Проводить роботу з удосконалення планування економічних показників діяльності підрозділів товариства, досягнення високого рівня їх обгрунтованості, створення і поліпшення нормативної бази планування, норм витрат товарно-матеріальних цінностей, обігових коштів.

Організує розробку методичних матеріалів з техніко-економічного планування роботи підрозділів підприємства, розрахунків економічної ефективності капітальних вкладень, необхідності впровадження раціоналізаторських пропозицій та винаходів, нової техніки і технології.

Здійснює методичне керівництво і організацію роботи з упровадження, удосконалення та підвищення ролі економічних методів управління, розширення сфери дії внутрішньогосподарського розрахунку.

Забезпечує суворе додержання режиму економії матеріальних, трудових і фінансових ресурсів на усіх напрямах господарської діяльності підприємства.

Бере участь у роботі з удосконалення організації діяльності, готує пропозиції, спрямовані на підвищення продуктивності праці та ефективності діяльності, зміцнення господарської самостійності підприємства та економічної відповідальності працівників.

Організує розробку раціональних форм первинної планової, облікової та звітної документації, яка застосовується на підприємстві, а також бере участь у впровадженні автоматизованих систем управління і обчислювальної техніки для проведення економічних розрахунків у галузі планування, обліку і аналізу господарської діяльності.

Організує проведення комплексного економічного аналізу і оцінки наслідків виробничо-господарської діяльності підприємства та його підрозділів, розробку заходів щодо використання внутрішньогосподарських резервів, проведення атестації та раціоналізації робочих місць.

Здійснює заходи щодо впровадження в практику досягнень економічної науки.

Керує проведенням порівняльного аналізу показників роботи підприємства та інших підприємств, упровадженням передового досвіду економічної роботи.

Бере участь у розробці та впровадженні заходів з поліпшення економічних показників роботи підприємства (щодо обсягу реалізації, підвищення продуктивності праці, зниження собівартості реалізації, збільшення прибутку тощо), в реалізації прогресивних форм і методів економічної роботи.

Контролює своєчасність подання звітів про результати економічної діяльності у відповідні органи.

Керує структурними підрозділами підприємства, які виконують економічну роботу, сприяє впровадженню економічно доцільних рішень з управління виробництвом.

Заступнику директора з економічних питань підпорядковується начальник відділу постачання та збуту, що належить до професійної групи "Керівники".

Призначення на посаду начальника відділу постачання та збуту та звільнення з неї здійснюється наказом директора ТОВ „Спроба” з дотриманням вимог Кодексу законів про працю України та чинного законодавства про працю.

Начальник відділу постачання та збуту:

Організує комплексне вивчення і аналіз вітчизняних та зарубіжних постачальників, ринків збуту, перспектив їх розвитку з метою одержання інформації щодо співвідношення попиту і пропозиції, рівня цінна продукцію, можливих замовлень, розвитку виробництва підприємств-конкурентів, стратегії і тактики їх діяльності, реакції на появу нової продукції.

Здійснює розроблення коротко-, середньо- та довготермінової стратегії маркетингової діяльності, орієнтує менеджерів на виконання вимог споживачів щодо продукції, що реалізується ТОВ „Спроба” підприємством.

Організує дослідження споживчої властивості продукції та факторів, що визначають структуру і динаміку споживчого попиту на продукцію підприємства, ринкової кон'юнктури.

Розроблює рекомендації щодо удосконалення асортименту і якості продукції, обгрунтованості та доцільності розширення (звуження) асортименту продукції, орієнтованої на задоволення потреб споживачів.

Визначає стратегію і тактику збуту продукції.

Організує роботи з аналізу ефективності використання каналів збуту, найбільш ефективних форм і методів реалізації продукції, послуг посередників.

Бере участь в організації виставок, ярмарків, рекламуванні продукції на внутрішньому та зовнішньому ринках, розповсюдженні інформації про виробника та його можливості.

Бере участь у внесенні відповідних коректив до діяльності підприємства в разі зміни зовнішнього середовища чи зіткнення з певними проблемами, в розробленні заходів захисту від конкурентів.

Здійснює організацію постачання та збуту товарів ТОВ „Спроба” згідно з плановими завданнями та укладеними договорами, вчасного її відвантаження споживачам у встановлених обсягах реалізації.

Забезпечує участь відділу в підготовці проектів перспективних і річних планів виробництва та реалізації продукції, виконання робіт щодо вивчення попиту на продукцію підприємства, одержання замовлень, узгодження умов і укладання договорів на її постачання, розрахункових нормативів запасів готової продукції, планування її постачання споживачам.

Вживає заходів щодо виконання плану реалізації продукції, своєчасного одержання нарядів, специфікацій та інших документів на постачання, а також реалізації продукції, яка не розподілена за планом і не знаходить збуту за нарядами.

Забезпечує контроль за виконанням підрозділами підприємства замовлень, договірних зобов'язань у встановлені строки, за обсягом реалізації продукції, номенклатурою, комплектністю та якістю, за станом запасів готової продукції на складах.

Організує приймання товарної продукції від постачальників на склади, раціональне зберігання і підготовку до відправлення споживачам, визначення потреби в транспортних засобах, механізованих навантажуючих засобах, тарі та робочій силі для відвантаження готової продукції.

Здійснює розробку і упровадження стандартів підприємства щодо організації зберігання, збуту та транспортування товарів, а також заходів удосконалення роботи з постачальниками, зі збуту, скорочення транспортних витрат, зниження понаднормативних залишків готової продукції та прискорення операцій у збуті.

Вживає заходів щодо забезпечення своєчасного надходження коштів за реалізовану продукцію та проплат постачальникам.

Бере участь у розгляданні претензій споживачів, які надходять на підприємство, у підготовці відповідей на заявлені позови, а також претензій споживачам за порушення ними умов договорів.

Забезпечує облік виконання замовлень і договорів, відвантаження та залишків нереалізованої продукції, своєчасне оформлення документації зі збуту, складання передбаченої звітності зі збуту (постачання), виконання плану реалізації.

Координує діяльність складів готової продукції, керує працівниками відділу.

Найбільш тісно начальник відділу постачання та збуту взаємодіє з начальником транспортної служби, призначення та звільнення якого здійснюється наказом керівника підприємства з дотриманням вимог Кодексу законів про працю України та чинного законодавства про працю.

Начальник транспортної служби забезпечує утримання складу автомобільного транспорту в належному стані, подає необхідну технічну допомогу водіям автомобілів на лінії; організує випуск на лінію автомобілів згідно із затвердженим графіком у технічно справному стані; здійснює контроль за додержанням водіями правил технічної експлуатації рухомого складу; розробляє та впроваджує заходи, направлені на ліквідацію простоїв, передчасне повернення автомобілів з лінії через технічні несправності, аналізує причини дорожньо-транспортних пригод та порушень правил руху; забезпечує поточний ремонт виробничих будівель, споруд та обладнання гаража; здійснює контроль за забезпеченням паливно-мастильними матеріалами, за своєчасним обслуговуванням та правильним зберіганням рухомого складу; контролює додержання працівниками правил і норм охорони праці, виробничої і трудової дисципліни, правил внутрішнього трудового розпорядку, виробничої санітарії та протипожежного захисту.

Безпосередньо управління персоналом ТОВ „Спроба” (прийом на роботу, розстановку кадрів, навчання, звільнення та ін.) керує адміністратор роботи з персоналом, в обовязки якого входять:

- організація роботу із забезпечення персоналом відповідно до загальних цілей розвитку ТОВ „Спроба” та конкретних напрямів кадрової політики з метою найефективнішого використання, оновлення та поповнення персоналу;

- забезпечення роботи з укомплектування товариства працівниками потрібних професій, спеціальностей згідно з кваліфікаційними рівнями і профілем отриманої ними підготовки та діловими якостями з урахуванням можливостей максимальної реалізації трудового потенціалу кожного працівника;

- безпосередня участь у розробленні бізнес-планів у частині забезпечення трудовими ресурсами з урахуванням перспектив розвитку підприємства, установи, організації, змін у складі працівників через впровадження нової техніки і технології;

- вивчення ринок праці з метою визначення можливих джерел забезпечення потрібними кадрами;

- організація роботи з проведення досліджень, прогнозування та визначення потреби в кадрах на підставі планів економічного і соціального розвитку підприємства;

- розробка та реалізація комплексу програм щодо роботи з персоналом із питань найму, звільнення, переводу робітників, залучення та закріплення працівників з урахуванням перспектив їх професійного захисту та розширення самостійності у сучасних економічних умовах;

- інформування та консультування керівників різних рівнів з питань організації управління персоналом;

- очолення роботи з організації навчання персоналу, підготовки та підвищення кваліфікації, а також мотивації ділової кар’єри працівників;

- організація роботи з проведення оцінки результатів трудової діяльності працюючих, атестацій, конкурсів на заміщення вакантних посад;

- забезпечення створення нормативно-методичної бази управління персоналом та практичне впровадження методичних і нормативних розробок;

- організовує розроблення та вжиття заходів щодо удосконалення управління персоналом, контролює виконання керівниками підрозділів постанов, наказів та розпоряджень з питань роботи з кадрами;

- участь у плануванні соціального розвитку колективу, вирішенні трудових спорів та конфліктів;

- контроль додержання трудового законодавства у роботі з персоналом;

- забезпечення постійного вдосконалення процесів управління персоналом на основі впровадження соціально-економічних та соціально-психологічних методів управління, передових технологій кадрової роботи, створення та ведення банку даних персоналу, стандартизації та уніфікації кадрової документації, застосування засобів обчислювальної та оргтехніки, комунікацій та зв’язку;

- організація проведення табельного обліку, складання і виконання графіків відпусток, контролює стан трудової дисципліни і дотримання працівниками правил внутрішнього трудового розпорядку;

- забезпечення складання встановленої звітності з обліку особистого складу та роботи з персоналом.

Якісне обслуговування клієнтів неможливо без високопрофесійного персоналу. У ТОВ «Спроба» навчання співробітники проходять безпосередньо на підприємстві. Причому кожен новий співробітник проходить навчання в обов'язковому порядку. Навчання ведеться по індивідуальних планах з урахуванням теоретичної підготовки і практичних навичок співробітника.

При наборі кадрів, поряд з досвідом і кмітливістю, увагу звертають не тільки на бажання людини працювати, але і на уміння швидко учитися. Керівництво при цьому звертається в кадрові агентства, дають оголошення в газети, проводять анкетування, співбесіди. Іспитовий термін — від одного до трьох місяців. В ТОВ „Спроба” персонал, як правило, йде тільки на підвищення. Справа в тім, що при наборі кадрів претенденти проходять спеціальне тестування.

Потім, для тих, хто має невеликий досвід роботи організують короткострокове навчання всередині фірми.

У період навчання стажисти одержують оклад менше домовленого. Ніхто не допустить їх до самостійної роботи доти, поки вони не будуть знати усе, що стосується їхніх обов'язків. У противному випадку, як показує досвід, недоучений “неофіт” не тільки не буде працювати сам, але і не дасть іншим. Просто буде відволікати постійними питаннями

Таким чином управління в ТОВ „Спроба” організовано переважно по функціональним ознакам, чітко розподілені повноваження між керівниками ланок, але не вистачає горизонтальніх звязків між ріхзними службами підприємства для більшої узгодженості роботи підрозділів. Керівництво піклується про навчання і розвиток персоналу.

2.3 Аналіз господарської діяльності оптового підприємства

Тепер перейдемо до фінансового аналізу діяльності ТОВ «Спроба» і почнемо з аналізу активу балансу, тобто напрямів вкладання коштів підприємством (додаток 8).

Розрахунки свідчать про збільшення загального розміру активів підприємства на 955,8 тис. грн. або на 5,37%. Це відбулося за рахунок збільшення необоротних активів на 234,9 тис. грн. (на 1,83%) та збільшення оборотних активів на 720,9 тис. грн. або на 14,52%, це можна відмітити як позитивний момент, тому що саме за рахунок оборотних засобів оптове торгівельне підприємство безпосередньо отримує прибуток.

В свою чергу на збільшення оборотних активів вплинуло збільшення товарних запасів на 710 тис. грн. або на 14,52%, та збільшення в обігу грошової маси на 12,8 тис. грн., або на 19,57%, що було викликано збільшенням асортименту та підвищення попиту на товари через досить низькі ціни в порівнянні з іншими оптовими фірмами. Як позитивний момент необхідно відзначити зниження дебіторської заборгованості по внутрішніх розрахунках на 1,9 тис. грн. або 23,17%. Стосовно структури статей активу, тут необхідно зауважити про зростання питомої ваги оборотних коштів за рахунок необоротних на 2,42%, що як вже зазначалося доволі позитивний момент.

Проведений аналіз динаміки та структури пасивів у ТОВ «Спроба» за 2007-2008 роки (Додаток 9) свідчить, що на збільшення джерел коштів підприємства вплинуло значне збільшення власного капіталу на 971,2 тис. грн. або на 5,5% (за рахунок значного збільшення нерозподіленого прибутку на 333,05 тис. грн., та резервного капіталу на 638,15 тис. грн.). По всім зобов’язанням підприємства спостерігається зниження їх обсягів, що позитивно характеризує діяльність підприємства. Стосовно структури джерел коштів можна сказати, що зміни в основному торкнулися поточних зобов’язань, підприємство цілеспрямовано працювало над своїми заборгованостями – виплачено короткостроковий кредит, значно зменшилася заборгованість за товари, по розрахункам з оплати праці, по бюджетних платежах.

Проведемо аналіз фінансових результатів діяльності підприємства (Додаток 10). У 2008 році відбулося збільшення доходу від реалізації в порівнянні з 2007 роком на 1287,79 тис. грн. або на 14,45%.

Одночасно відбувалося збільшення собівартості продукції на 14,55%, адміністративних витрат та витрат на збут (на 14,15 та 1,1% відповідно).

У підсумку все призвело до збільшення прибутку у 2008 році порівняно з попереднім роком на 30,1 тис. грн. або на 12,89%.

Це свідчить, що заходи адміністрації підприємства щодо оптимізації торгівлі, зміни в структурі асортименту пропонованого товару цілком виправдані.

Згідно розрахованих даних у 2008 році за рахунок збільшення обсягів реалізації відбулося покращення показників використання фондів підприємства: власного капіталу на 5,5%; основних фондів на 1,82%. Дещо погіршилося використання оборотних фондів на 0,06%;

Аналіз ефективності діяльності підприємства наданий в табл. 2.1.

Таблиця 2.1

Аналіз ефективності діяльності ТОВ «Спроба» за 2007-2008 р.

У 2008 році рентабельність продажів знизилася 1,36%. Продуктивність роботи працівників у досліджуваному періоді підвищилася за рахунок збільшення виторгу – на 6,59 тис. грн. або на 9,17%..

У ринкових умовах господарювання особливої важливості набуває об'єктивна оцінка фінансового стану підприємства. Виникає багато ситуацій, коли бажаною є інтегральна оцінка фінансового стану підприємства: при аналізі кредитоспроможності та інвестиційної привабливості, прогнозуванні кризових явищ і банкрутства тощо.

Для проведення інтегральної оцінки фінансового стану у ТОВ «Спроба» пропонується наступна методика.

Рівень платоспроможності характеризує фінансові можливості у ТОВ «Спроба» з виконання поточних зобов'язань за рахунок різних видів активів:

Коефіцієнт покриття = Оборотні активи/поточні зобов'язання (2.1)

2007р.: 4963,60/161,10=30,81

2008 р.: 5684,50/145,70=39,02

Коефіцієнт Грошові засоби та +Короткострокові + Дебіторська

поточної = їхні еквіваленти фінансові інвестиції _ заборгованість (2.2)

ліквідності поточні зобов'язання

2007 р.: (65,40+8,20)/161,10=0,46

2008 р.: (78,20+6,30)/145,70=0,58

Коефіцієнт Грошові засоби та їхні еквіваленти (2.3)

абсолютної ліквідності = поточні зобов'язання

2007 р.: 65,40/161,1=0,41

2008 р.: 78,20/145,70=0,54

Рівень фінансової незалежності характеризує ступінь фінансування діяльності у ТОВ «Спроба» за рахунок власних і стабільних джерел, а також мобільність власного капіталу:

Власний капітал

Коефіцієнт автономії = Загальна сума активів підприємства (2.4)

2007 р.: 17651,80/17812,90=0,99

2008 р.: 18623,00/18768,70=0,99

Коефіцієнт Власний + Довгострокові

фінансової = капітал зобов’язання ____ (2.5)

стабільності загальна сума активів підприємства

2007 р.: 17651,80/17812,90=0,99

2008 р.: 18623,00/18768,70=0,99

Коефіцієнт маневреності = Власні оборотні активи (2.6)

власного капіталу власний капітал

2007 р.: (65,40+4890,00)/17651,80=0,28

2008 р.: (78,20+5600,00)/18623,00=0,31

Рівень якості активів характеризує якість активів у ТОВ «Спроба» з урахуванням їх ліквідності, джерел формування, а також розміру та якості дебіторської заборгованості:

Частка Грошові засоби Короткострокові

високоліквідних = та їх еквіваленти + фінансові зобов'язання (2.7)

активів загальна сума активів підприємства

2007 р.: (65,40+8,20)/ 17651,80=0,004

2008 р.: (78,20+6,30)/ 18623,00==0,004

Коефіцієнт якості Дебіторська заборгованість, строк

дебіторської = сплати якої не настав (2.8)

заборгованості загальна сума дебіторської заборгованості.

2007 р.: 8,2/8,2= 1

2008 р.: 6,3/6,3=1

Коефіцієнт чистих = Чисті оборотні активи (2.9)

оборотних активів загальна сума оборотних активів

2007 р.: (4963,6-8,2)/4963,6=0,99

2008 р.: (5684,50-6,30)/ 5684,50=0,99

Зведено характеристику і розрахунок узагальнюючих фінансових показників ТОВ «Спроба» .(Додаток11)

Далі йде формування узагальнюючих показників. Узагальнюючі показники розробляються за кожним із напрямів з урахуванням відібраних на другому етапі окремих коефіцієнтів та їх вагомості. Для формування комплексного узагальнюючого показника за кожним із окремих коефіцієнтів визначається ступінь досягнення критичного рівня як відношення фактичного значення до критичного (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Фінансові коефіцієнти ТОВ «Спроба»

Усі узагальнюючі показники розраховуються за єдиною методикою. Розрахунок здійснюється як середня арифметична зважена (2.10):

УП= (2.10)

де: КФі, КНі — відповідно фактичне й критичне значення і-того коефіцієнта;

α_і — вагомість і-того коефіцієнта.

Для простоти інтегральний коефіцієнт розраховується в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3

Розрахунок інтегрального показника у ТОВ «Спроба»

Інтегральний показник фінансової стійкості розраховується за формулою:

І= (2.11)

де: І - фінансова стійкість підприємства;

РП — рівень платоспроможності підприємства;

ФН - рівень фінансової незалежності підприємства;

РА — рівень якості активів;

β₁ , β_2, β₃ - коефіцієнти вагомості відповідних узагальнюючих показників.

Запропонований підхід дає змогу комплексно оцінювати фінансовий стан підприємства за допомогою одного інтегрального показника. Коефіцієнти вагомості визначалися шляхом опитування експертів – ключових спеціалістів ТОВ «Спроба». Їхні значення встановлювалися таким чином, щоб сума коефіцієнтів вагомості показників одного оціночного напрямку дорівнювала одиниці. Узагальнюючі показники розраховувалися за формулою середньозваженої арифметичної.

Як видно з таблиці 2.4, розраховані рівні платоспроможності, фінансової незалежності й інтегральний показник значно перевищують одиницю, що свідчить про достатньо задовільний фінансовий стан досліджуваного підприємства.

Отже, всі показники (платоспроможності, фінансової незалежності) мають досить високі значення, що свідчить про стабільний фінансовий стан досліджуваного підприємства, але мають місце резерви для підвищення ефективності роботи ТОВ «Спроба» .

2.4 Аналіз оптового товарообігу ТОВ «Спроба»

Основу комерційної діяльності ТОВ «Спроба» на споживчому ринку становить процес продажу товарів. Економічний зміст цього процесу відображає товарообіг підприємства.

Під товарообігом торговельного підприємства розуміється сума продажу ним споживчих товарів за певний період часу.

Розвитку товарообігу торговельних підприємств всіх форм власності й організаційно-правових форм діяльності надається велике значення в економічній і соціальній політиці країни. Не меншу роль товарообіг грає й діяльності конкретних торговельних підприємств. Розвиток товарообігу визначає широту й глибину проникнення підприємства на споживчий ринок і його конкурентну позицію на цьому ринку, загальні можливості й темпи економічного розвитку підприємства в стратегічній перспективі.

У системі показників розвитку торговельного підприємства товарообіг грає не однозначну роль. Будучи основним оціночним показником обсягу діяльності торговельного підприємства, він служить також показником формування його ресурсного потенціалу (обсягу й складу трудових, матеріальних і фінансових ресурсів) і витрат ресурсів (суми й складу витрат). У той же час в умовах ринкової економіки товарообіг носить підлеглий характер стосовно прибутку підприємства від торговельної діяльності.

Оптовий товарообіг характеризує продаж товарів, що пройшли певну технологічну обробку на даному підприємстві (транспортування, зберігання, оптове підсортування й т.п.), різним оптовим покупцям, що організують процес їхньої наступної реалізації кінцевим споживачам.

Аналіз товарообігу починають з визначення його обсягу (у вартісному вираженні або в натуральних показниках) за досліджуваний період. Отримані дані (звітні) порівнюють із плановими показниками і з показниками (базисними) відповідного попереднього часового інтервалу (рік). Подібні зіставлення дозволяють оцінити ступінь відповідності фактичних результатів діяльності підприємства наміченої стратегії розвитку. Внаслідок занадто великого асортиментного складу реалізованих товарів ТОВ «Спроба», проведемо аналіз товарообігу лише по асортиментних групах та основних асортиментних позицій табл. 2.4.

Для наочності динаміки реалізації ТОВ «Спроба» було побудовано гістограму планових та фактичних показників реалізації товарів (рис. 2.2). З розрахунків можна зробити висновок, що в цілому перевиконання плану по загальному обсягу реалізації ТОВ «Спроба» склало 3,83%, а в порівнянні з 2007 роком перевищення реалізації склало 14,45%. Але підприємство справлявся з виконанням плану не по всіх товарних групах.

Таблиця 2.4

Аналіз товарообігу по асортиментних групах та основних асортиментних позиційТОВ «Спроба» за 2007.-2008 роки

16,53%; та по групі слабоалкогольних виробів – перевиконання плану склало 112,75 тис. грн. (3,83%), зростання продажів по цій групі в порівнянні з попереднім роком - 386,34 тис. грн. (14,45%). Отже, ми бачимо загалом незначне перевищення планових показників. Порівняємо структури асортименту в 2007 та 2008 роках (рис. 2.3-2.4).

Рис. 2.3 Структура асортименту ТОВ «Спроба» у 2007 році

Рис. 2.4 Структура асортименту ТОВ «Спроба» у 2008 році

Таким чином, структуру асортименту ТОВ «Спроба» у можна назвати досить стабільною, зміни, що відбувалися в досліджуваному періоді були незначними, керівництво лише вносило деякі корективи стосовно товарної політики та асортименту.

Дослідимо характеристики оптового товарообігу підприємства по наступним показникам.

Кількість оборотів (коефіцієнт оборотності), що здійснюють обігові кошти протягом звітного періоду:

Ко=Рс/О (2.12)

де: Ко – кількість оборотів:

О – середня величина обігових коштів:

Р с– сума реалізації по собівартості.

Ко(2007)=4963,6/7073,7=0,702

Зокрема значне зниження обсягів реалізації відбулося по групі безалкогольних виробів на 45,6 тис. грн. або на 3,1%, це відбулося за рахунок зменшення обсягу реалізації соків (на 78,96 тис. грн. або 18,12%) та газованих напоїв (на 113,84 тис. грн. або на 24,18%). Зниження обсягів реалізації було спричинено зовнішніми факторами – 2006 рік відзначився досить прохолодним літом.

Але необхідно відзначити позитивну динаміку у 2006 році по групі спиртних напоїв – перевиконання плану на 308,69 тис. грн. або 5,71%; та зростання обсягів реалізації в порівнянні з 2005 роком на 820,26 тис. грн. або на

Ко(2008)=5684,5/8102,60=0,702

Оборотність за досліджуваний період на ТОВ «Спроба» не змінилася.

Коефіцієнт завантаження (закріплення) оборотних коштів (Кз) показує суму обігових коштів, яка припадає на 1 грн. реалізованої продукції в оцінці за собівартістю:

Кз=О/Р=1/Ко (2.13)

Кз(2007)= Кз(2008)=1/0,702=1,425 грн./грн.

Тривалість одного обороту в днях (д) визначається як співвідношення кількості днів у розрахунковому періоді (для року – 360 днів) і кількості обігових коштів за той самий період:

д=Д/Ко (2.14)

де: Д – кількість днів у розрахунковому періоді.

д(2007)= д(2008)=360/0,702=512,82 (днів)

Отже виявлено занадто велика тривалість одного обороту, що пояснюється великими обсягами товару, якими оперує ТОВ «Спроба» і необхідно розробити шляхи прискорення оборотності товару.

Показники товарообігу мають високий ступінь зв'язку з іншими найважливішими показниками діяльності торговельного підприємства. У системі цих зв'язків найбільшу роль грають наступні їхні форми:

- внутрішній зв'язок окремих показників товарообігу;

- зв'язок товарообігу з показниками обсягу ресурсного потенціалу й ефективності його використання;

- зв'язок товарообігу із сумою й рівнем найважливіших фінансових показників.

З огляду на високий ступінь зв'язку між цими показниками, управління товарообігом на торговельному підприємстві охоплює їхню систему в комплексі.

Зв'язок товарообігу з показниками обсягу ресурсного потенціалу й ефективності його використання розглядається звичайно в розрізі окремих видів використовуваних ресурсів.

Так, зв'язок товарообігу з використовуваними трудовими ресурсами виражається в такий спосіб:

Р = Пс * Пп (2.15)

де: Пс - середньоспискова чисельність персоналу в певному періоді;

Пп - середня продуктивність праці працівників у певному періоді (виражена обсягом товарообігу на одного працівника).

Р_Пс =130*71,857=9341,41 тис. грн.

Вплив зростання чисельності персоналу на товарооборот:

Δ _Пс =9341,41 -8910,24=431,17 тис. грн.

Вплив продуктивності праці:

Δ _Пп =10198,03 -9341,41 =856,62 тис. грн.

Отже більший вплив на зростання оптового товарообігу здійснив інтенсивний фактор – продуктивність персоналу підприємства.

Зв'язок товарообігу з використовуваними основними фондами виражається в такий спосіб:

Р = ОФ * Фо= ОФ * Р/Фо (2.16)

де: ОФ - середня вартість основних фондів у певному періоді;

Фо - фондовіддача в певному періоді (виражена обсягом товарообігу на одиницю основних фондів).

Фондовіддача склала:

Фо (2007)= 8910,24/12849,3=0,693

Фо (2008)= 10198,03/13084=0,779

Отже ефективність використання основних фондів у 2006 році зросла.

Визначимо фактори що вплинули на обсяг реалізації:

Вплив зміни середньої вартості основних фондів:

Р(2007) = 8910,24 тис. грн.

Р_ОФ = 13084*0,693=9067,212 тис. грн.

Δ _ОФ =9067,212-8910,24=156,972

Вплив зміни фондовіддачі:

Δ _Фо = 10198,03-9067,212=1130,818 тис. грн.

Таким чином, досить великий вплив на обсяг товарообороту здійснило більш ефективне використання основних фондів у 2008 році.

Аналогічно можна виразити зв'язок товарообігу з іншими видами ресурсів торговельного підприємства.

Зв'язок товарообігу із сумою й рівнем найважливіших фінансових показників також розглядається звичайно в розрізі окремих із цих показників.

Так зв'язок обороту з валовим доходом виражається в такий спосіб:

Р = Вдр * РВД (2.17)

де Вдр - сума валового доходу від реалізації товарів, отриманого в певному періоді;

РВД - рівень валового доходу від реалізації товарів у певному

періоді.

РВД= Р/ Вдр (2.18)

РВД (2007)= 8910,24/7413,3=1,2

РВД (2008)= 10198,03/8485,56=1,202%.

Р_Вдр =8485,56*1,2=10182,672 тис. грн.

Таким чином, збільшення обсягу валового доходу збільшило виторг на:

Δ _Фо = 10182,672 -8910,24=1272,432 тис. грн.

а ріст рівня валового доходу:

10198,03-10182,672=15,358 тис. грн.

Отже істотний вплив на оптовий товарообіг здійснив екстенсивний фактор - обсяг валового доходу.

Зв'язок товарообігу з витратами обігу виглядає так:

Р = ВО * Рво (2.19)

де ВО - сума витрат обігу в певному періоді;

Рво - рівень витрат обігу в певному періоді

Рво= Р/ ВО (2.20)

Рво(2007)== 8910,24/(22,4+5,93)= 8910,24/28,33=314,51

Рво(2008)== 10198,03/(22,57+2,99)= 10198,03/25,56=398,984 тис. грн.

Отже віддача витрат обігу збільшилася у 2008 році в порівнянні з попереднім роком.

Р_ВО =25,56*314,51=8038,876 тис. грн.

Вплив зниження витрат на обсяг оптового товарообороту склав:

Δ _Фо = 8910,24 -8038,876 =871,364 тис. грн.

А збільшення рівня витрат вплинуло негативно, викликавши зниження товарообороту на:

Δ _Рво =8038,876 -10198,03=-2159,154 тис. грн.

Зв'язок товарообігу із сумою податків, що сплачуються, характеризується наступною формулою:

Р = П* 100 / Пе (2.21)

де П - сума податків, виплачених торговельним підприємством у певному періоді;

Пе - податкоемність товарообігу (виражена відношенням товарообігу до суми податків).

Пе=Р/П (2.22)

Пе(2007)=8910,24/(1485,04+11,9+77,82)= 8910,24/1574,76=5,658

Пе(2008)=10198,03/(1699,67+12,8+87,85)= 10198,03/1800,32=5,665

Таким чином податковий тягар дещо знизився.

Р_П =1800,32*5,658=10186,211 тис. грн.

Вплив зниження обсягу податків:

Δ _П =10186,211 -8910,24=1275,971 тис. грн.

Вплив зниження долі податків:

Δ _Пе = 10198,03 -10186,211 =11,819 тис. грн.

Зв'язок товарообігу із прибутком виражається в такий спосіб:

Р = Пр*Рт (2.23)

де Пр - сума прибутку від реалізації товарів у певному періоді;

Рт - рівень рентабельності товарообігу в певному періоді (виражений відношенням товарообігу до прибутку)

Рт=Р/Пр (2.24)

Рт(2007)=8910,24/233,45=38,17

Рт(2008)=10198,03/263,55= 38,69

Таким чином рентабельність оптової торгівлі підприємства підвищилася.

Р_Пр =263,55*38,17=10059,704 тис. грн.

Вплив збільшення обсягу чистого прибутку:

Δ _Пр =10059,704 -8910,24=1149,464 тис. грн.

Вплив зростання рентабельності:

Δ _Рт = 10198,03 -10059,704 =138,326 тис. грн.

Отже, розглянуті форми взаємозв'язку показників відіграють велику роль у системі економічного управління товарообігом на оптовому торговельному підприємстві.

Разом з тим, підприємство не використало всіх можливостей росту товарообігу в 2008 році. Так, обсяг роздрібного товарообігу міг би зрости за

рахунок дотримання рівня витрат 2007 року – на 2159,15 тис. грн. Отже, невикористані резерви росту товарообігу склали 2159,15 тис. грн.

Також до резервів оптимізації оптового товарообігу відносяться вирівнювання сезонності продажів (піки продажів приходяться на святкові періоди та по групі безалкогольних напоїв – літній сезон), поліпшення структури асортименту та головним напрямом оптимізації повинно стати прискорення оборотності товару до нормативних значень, шляхом стимулювання оптових покупців засобами маркетингу.

Розділ 3. Шляхи вдосконалення управління ТОВ «Спроба»

3.1 Формування маркетингоорієнтованої системи управління підприємством як основна умова стійкого розвитку ТОВ «Спроба»

Оптовому торгівельному підприємству ТОВ «Спроба» в умовах ринку необхідно вирішити проблему вибору конкурентної стратегії з метою збереження позиції на ринку, відшкодування витрат і одержання прибутку, достатньої для подальшого розвитку. У зв'язку із цим для стійкого розвитку торговельного підприємства необхідно велику увагу приділяти проблемі розширення та стимулювання попиту. Метою формування маркетингоорієнтованої системи управління ТОВ «Спроба» є підвищення конкурентоспроможності та привабливості (як соціальної, так і інвестиційної) досліджуваного підприємства.

Для більшості комерційних організацій України властиве формулювання місії, пов'язане з одержанням максимального прибутку, що відповідає класичним мотиваціям, описаним в економічній літературі (прибуток, дохід, виживання). Разом з тим доведено, що будь-яка організація в ринкових умовах є відкритою системою та може успішно розвиватися тільки тоді, коли буде відповідати вимогам зовнішнього середовища, тому прибуток може виступати не самою метою, а засобом її досягнення. Вибір відповідної місії припускає встановлення сегмента споживачів і вивчення їхніх потреб.

Узагальнення досвіду роботи ТОВ «Спроба» дозволило внести рекомендації з питання концепції розвитку його системи управління. При її підготовці були прийняті в увагу тенденції, що намітилися, у торгівлі в умовах розвитку ринкових відносин.

В умовах ринку підсилюється роль торговельних підприємств у розвитку системи. З одного боку, їхня діяльність визначається сукупністю ресурсів: необхідні кваліфіковані кадри, конкурентоспроможні товари, сучасні технічні засоби, інвестиції, інформація про стан ринків товарів і попит споживачів. З іншого боку, виходячи на ринки та надаючи продукцію до реалізації, торговельні підприємства повинні бути підготовленими до конкурентного суперництва. Отже, стабільне й стійке функціонування та розвиток торговельних підприємств у нових умовах обумовлюється потенційними ресурсами, стратегією їхнього розвитку й факторами зовнішнього середовища.

Стійкість ТОВ «Спроба» на ринку визначається багатьма факторами, серед яких особливу увагу необхідно приділяти: витратам, асортиментам продукції, сфері конкуренції (підхід М. Портера).

Продажу товарів повинні передувати маркетингове дослідження, що містять характеристики: самого товару, його ціни, методів його розповсюдження та стимулювання збуту, націлені на підвищення конкурентоспроможності і якості товарів і обслуговування, забезпечення росту долі ринку.

Надання покупцям додаткових послуг є формою конкурентної боротьби без зниження роздрібних цін. Однак будь-яка дія, спрямована на збільшення обороту торгівлі та не супроводжується підвищенням цін, вимагає додаткових витрат. Тому за ці послуги прийдеться платити ТОВ «Спроба».

Порівняння показників ефективності різних організацій системи (бенчмаркинг) дає можливість виявити вразливі та раціональні сторони діяльності ТОВ «Спроба» як у порівнянні з конкурентами, так і з лідируючими організаціями всередині системи. Це дозволяє знайти незаповнені ринкові ніші, вийти на вірогідних партнерів і з'ясувати переваги розширення сфер і зон діяльності шляхом злиття різних кооперативів.

На рисунку 3.1 відображені основні резерви росту ринкової стійкості діяльності ТОВ «Спроба».

Рис. 3.1 Резерви підвищення ринкової стійкості підприємств споживчої кооперації.

Основними причинами зниження питомої ваги ТОВ «Спроба» в регіональному обсязі продажів є:

1. поява нових суб'єктів ринку та зростаючий рівень конкуренції між ними;

2. зниження купівельної спроможності населення, пов'язане з випереджальними темпами росту тарифів на житлово-комунальні послуги, ростом інфляції та зниженням реальних доходів населення;

3. ослаблення комерційної роботи ТОВ «Спроба», погіршення керованості торговельними процесами, починаючи від закупівлі товарів до повної реалізації їх роздрібним магазинам.

Перераховані вище факти негативно вплинули на структуру оптового товарообігу ТОВ «Спроба».

Незважаючи на проведену роботу з активізації діяльності регіонального опту, зміцненню його зв'язків з роздрібними торговельними підприємствами системи, належного результату поки не досягнуто.

Як основні напрямки формування маркетингоорієнтованої системи ТОВ «Спроба» на перспективу можна виділити:

1. створення адекватної ринку організаційної структури. Мова йде про створення відділу маркетингу, але для початку ввести посаду маркетолога, що працюватиме у відділі постачання та збуту. Це дасть змогу постійно аналізувати маркетингову ситуацію на ринку, вчасно реагувати на зміни і відповідно вести ефективну маркетингову політику;

2. формування комплексної системи торговельного обслуговування (впровадження послуг по доставці товару безпосередньо в роздрібні магазини). Реалізація даного напрямку істотно підвищить прибутковість ТОВ «Спроба», буде сприяти поліпшенню якості обслуговування;

3. проведення раціональної асортиментної політики, що враховуватиме сезонні коливання, прогнозування обсягів попиту та ін.;

4. удосконалювання методів стимулювання контрагентів (шляхом проведення конкурсів посередників, лотерей та ін..)

5. раціональне розміщення головного офісу та складських приміщень ТОВ «Спроба», що окрім доступності для більшості реалізаторів, зекономить витрати на доставку товарів.

6. впровадження та удосконалювання сучасних прогресивних методів продажу товарів (варто впровадити продаж товарів по каталогах, зразках, попередніх замовленнях, оформлення замовлень через Інтернет;

7. впровадження прогресивних форм організації та стимулювання праці працівників торговельних підприємств, шляхом введення залежності зарплати від загального результату діяльності підприємства, тобто прибутку;

3.2. Оцінка готовності підприємства до реалізації маркетингової стратегії

На сьогодення багато керівників українських компаній намагаються впровадити стратегічне управління в діяльність своїх організацій, що припускає організацію роботи підприємства відповідно до обраної маркетингової стратегії. Однак, перш ніж розробляти стратегію, на базі якої здійснюється стратегічне управління підприємством, необхідно оцінити готовність підприємства саме до такого, стратегічного підходу в управлінні.

На думку автора, це немаловажний елемент у процесі підготовки до впровадження маркетингових підрозділів у компанії. Найбільш удала методика оцінки розроблена московською аудиторською компанією "Полімекс", що дозволяє виявити кілька ознак, ступінь прояву яких у діяльності підприємства характеризує його готовність до використання стратегічного управління і планування, в роботі з маркетингової стратегії. Ці ознаки виявляються на підприємстві в різній мері і характеризують в остаточному підсумку його конкурентні переваги:

1. визначеність місії;

2. визначеність цілей і стратегії підприємства;

3. наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки маркетингової інформації;

4. робота з підвищення конкурентоздатності підприємства;

5. адаптуємість підприємства до можливостей, що відкриваються;

6. орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних задач підприємства;

7. організаційний поділ задач стратегічного управління від задач оперативного управління;

8. наявність штабних підрозділів, що здійснюють внутріфірмове консультування з питань стратегічного розвитку;

9. запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних задач;

10. постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани підприємства;

11. високий рівень корпоративної культури;

12. наявність на підприємстві ефективно працюючого маркетингового підрозділу.

Виявлення ступеня прояву ознак, що характеризують підготовленість підприємства до використання принципів і методів стратегічного планування і управління, вироблялося експертним шляхом по методу Дельфи. В якості експертів виступали, менеджери компанії, що забезпечує конфіденційність заходу і не вимагає залучення великих ресурсів. Крім того, зазначена методика може неодноразово повторно застосовуватися для контролю дієвості проведених заходів, покликаних поліпшити сформовану ситуацію.

Для оцінки готовності компанії до роботи з принципів стратегічного управління менеджерам пропонувалося оцінити ступінь прояву кожного з перерахованих вище ознак у діяльності підприємства - виставити оцінки, що відповідають ступені прояву тієї чи іншої ознаки:

1. "5" - якщо дана ознака на підприємстві цілком виявляється;

2. "4" - якщо дана ознака виявляється не цілком;

3. "3" - якщо дана ознака виявляється слабко;

4. "2" - якщо дана ознака не виявляється.

Загальна оцінка ступеня готовності компанії являє собою середньозважений бал:

, (3.1)

де:

Sij- бальна оцінка j-го експерта ступеня прояву і-го ознаки;

n - кількість експертів;

m - число розглянутих ознак;

Ki - коефіцієнт важливості і-го ознаки, обумовлені за правилом:

Ki =

Для спрощення прийнято, що всі ознаки мають однакову важливість і k=1.

В оцінці брало участь десять експертів, у такий спосіб n = 10, а m = 12.

Розрахуємо по формулі 3.1 наступні граничні числа:

b_мін = 0,2 - відповідає випадку повного не прояву всіх ознак;

b_сл = 0,3 - відповідає випадку слабкого прояву всіх ознак;

b_нп = 0,4 - відповідає випадку не повного прояву всіх ознак;

b_макс = 0,5 - відповідає випадку повного прояву всіх ознак.

Тепер по формулах:

b₁ = b_мін + 0,75 (b_сл - b_мін ) (3.2);

b_ср = 0,5 (b_мін + b_макс ) (3.3);

b₂ =b_нп + 0,25 (b_макс - b_нп ) (3.4);

розрахуємо пороги b₁ = 0,275, b_ср = 0,35, b₂ = 0,425 і винесемо розраховані пороги на рис. 3.1.

Ступінь готовності компанії до стратегічного управління варто оцінювати як:

1. дуже висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон b₂ - b_макс ;

2. висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон b_ср - b₂ ;

3. помірна, якщо отриманий результат попадає в діапазон b₁ - b_ср ;

4. низька, якщо отриманий результат попадає в діапазон b_мін - b₁ .

Нижче в таблиці наведений результат узагальненої оцінки менеджерами ТОВ «СПРОБА» готовності до стратегічного управління по дванадцятьох перерахованих ознаках.

Таблиця 3.1

Готовність ТОВ «СПРОБА» до реалізації маркетингової стратегії

Отриманий у таблиці 3.1 підсумковий рейтинг винесемо на рис 3.2.

Рис. 3.2. Шкала оцінки готовності ТОВ «СПРОБА» до реалізації маркетингової стратегії

На підставі отриманої оцінки ступеня готовності підприємства можна зробити наступний висновок: компанія в цілому готова до формування єдиної служби маркетингу, на яку будуть покладені обов'язки по підготовці структури компанії і персоналу до реалізації маркетингової стратегії.

3.3. Основні напрямки удосконалювання управління маркетинговою діяльністю ТОВ «СПРОБА»

У попередніх розділах даної роботи автор почав спробу аналізу стану справ в області управління маркетинговою діяльністю ТОВ «СПРОБА». Серед загальних недоліків в організації маркетингової діяльності можна назвати наступні:

1. відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії;

2. орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції;

3. відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою діяльністю;

4. відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії і лінійних підрозділів;

5. недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту;

6. відсутність налагодженої системи „зворотнього” зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії.

З методологічної точки зору, причиною усіх вище наведених недоліків і недоглядів є недорозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу і маркетингу-менеджменту в управлінні підприємством. Головним і вирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинне бути формування єдиної служби маркетингу, що складається зі специалістів-маркетологів досить високої кваліфікації. При підборі фахівців у формовану службу маркетингу, варто звернути досить велику увагу на професійну підготовку й універсальність навичок нових співробітників. Створеній службі маркетингу крім чисто маркетингових проблем прийдеться вирішувати питання, пов'язані з перерозподілом функціональних обов'язків і структурних взаємин усередині компанії, вести роз'яснювальну роботу серед співробітників про роль і місце маркетингу в сучасній ринковій економіці.Варто взяти до уваги той факт, що створення єдиної служби маркетингу на підприємстві, досить витратний і тривалий захід. Якщо політика керівництва компанії в цьому напрямку буде двоїстою і непослідовною, то директору по маркетингу компанії прийдеться не раз відстоювати доцільність і необхідність тих чи інших заходів. Напевно, у більшості співробітників компанії домінуючим є стереотип про те, що про ефективність заходів можна судити тільки по їх миттєвій економічній ефективності, що побічно підтверджується помірним ступенем готовності компанії до реалізації маркетингової стратегії. Тому, автор роботи настійно рекомендує як перші заходи, проведених новою службою маркетингу, заходи щодо реклами і стимулювання збуту. Пріоритет, організація і грамотне проведення заходів щодо реклами і стимулювання збуту дозволить компанії істотно збільшити власний валовий доход, а службі маркетингу - "виправдати" власну необхідність і ефективність, і покрити первинні витрати на власне формування і утримання.Нижче викладені розрахунок витрат і ефективності проведення зазначених заходів.

3.3. Обґрунтування заходів і розрахунок бюджету по удосконалюванню управління маркетинговою діяльністю ТОВ „Спроба”

В аналітичній частині даної роботи маркетингова діяльність ТОВ „Спроба ” була піддана ревізії й аналізу. Не дивлячись на те, що на підприємстві відсутня єдина служба маркетингу, маркетингові функції виконуються різними підрозділами, оскільки їхнє виконання є нагальною потребою для будь-якого комерційного і некомерційного підприємства. Це положення випливає із самого визначення маркетингу як такого: маркетинг - вид людської діяльності, спрямований на задоволення потреб за допомогою обміну. Першим кроком на шляху створення служби маркетингу на підприємстві є визначення її системи організації. Найбільш проста і розповсюджена організація служби маркетингу є функціональна організація. У цьому випадку спеціалісти-маркетологи керують різними маркетинговими функціями і підкоряються керівнику служби маркетингу. Однак, така структура була прийнятна ще 2-3 роки тому, коли компанія підтримувала і просувала тільки одну торгову марку.

Найбільше повно приведеним вимогам відповідає організація служби маркетингу по товарному виробництву, представлена на рис 3.3.

Рис. 3.3. Організація служби маркетингу ТОВ «СПРОБА» (департамент маркетингу).

Розглянемо докладніше запропоновану структуру, а також функції груп, функціональні обов'язки співробітників і зв'язок з іншими підрозділами компанії. Основні принципи, що пропонується закласти при створенні служби маркетингу:

1. служба маркетингу організується у виді самостійного підрозділу (департаменту);

2. департамент маркетингу має у своєму складі групи (відділи), що планують, організують і контролюють виконання визначених маркетингових функцій компанії;

3. у процесі своєї діяльності департаменту маркетингу в спеціальному (функціональному) відношенні підкоряються відповідні підрозділи компанії; тобто департамент маркетингу виконує роль своєрідного "інтелектуального штабу" компанії.

Директор по маркетингу управляє департаментом маркетингу компанії, організує і управляє всією діяльністю компанії в сфері маркетингу, реклами і стимулювання збуту. Він є першим заступником генерального директора й у його відсутність виконує його функції. Функціонально він входить до складу ради директорів компанії і підкоряється безпосередньо генеральному директору. Йому прямо підлеглі керівники груп департаменту маркетингу, а в спеціальному відношенні - директора департаментів, підрозділів і служб, що виконують маркетингові функції і задачі в компанії.

Група маркетингового планування і контролю відповідає за стратегічне і поточне планування маркетингової діяльності компанії. Фахівці цієї групи здійснюють контроль виконання маркетингових функцій підрозділами компанії, що структурно не входять до складу департаменту маркетингу. На них же покладена задача періодичної ревізії організації системи маркетингової діяльності на підприємстві.

Група маркетингових досліджень відповідає за планування, організацію, збір інформації й обробку результатів маркетингових досліджень, проведених департаментом маркетингу. При цьому, сферою досліджень може виступати будь-який елемент як зовнішнього та і внутрішнього маркетингового середовища підприємства. При необхідності, фахівці даної групи можуть залучати зовнішні ресурси (компанії) до проведення маркетингових досліджень.

Група економічного аналізу і цінової політики здійснює аналіз економічних показників діяльності підприємства. При цьому в задачі групи не входять задачі фінансового аналізу і планування діяльності. Фахівці цієї групи визначають цінову політику компанії, політику знижок, складають прайс-листи компанії.

Група реклами і стимулювання збуту призначена для планування, організації і контролю рекламної діяльності компанії, діяльності в області просування товарів і стимулювання збуту. На цю же групу покладаються обов'язки по підтримці суспільних зв'язків компанії.

Група управління товарними марками складається з менеджерів по товарних марках (бренд-менеджерів), у задачі яких входить координування всього комплексу маркетингу своєї торгової марки і визначення товарної політики компанії по кожній товарній марці. Менеджери цієї групи можуть оперативніше реагувати на найменші зміни ситуації на ринку, вони краще інших співробітників департаменту маркетингу знають особливості свого ринкового сегмента і свого продукту (товарної марки).

Група розробки нових товарів і послуг відповідає за планування, організацію і контроль діяльності компанії в області розробки і впровадження нових товарів і послуг, а також виведення з ринку товарів і послуг, життєвий цикл яких підходить до кінцю.Запропонована структура департаменту маркетингу і рівень повноважень його співробітників максимально адаптовані до особливостей і потреб ТОВ «СПРОБА» на даному етапі діяльності. Не виключено, що в процесі впровадження даної пропозиції, знадобиться переглядати функції окремих підрозділів чи уводити додаткові групи в сам департамент. Первісні витрати на створення департаменту маркетингу і витрати на підтримку діяльності департаменту приведені в таблиці 3.2.

Таблиця 3.2 Розрахунок бюджету витрат на створення підтримка єдиної служби маркетингу у ТОВ «СПРОБА»

Формування маркетингоорієнтованої системи управління неможливе без заходів, спрямованих на поліпшення використання матеріально-технічної бази. Варто впроваджувати комп’ютерні системи управління підприємством (на даний час комп’ютеризовані лише облікові та бухгалтерські операції). Як основний напрямок модернізації торговельної мережі ТОВ «Спроба» можуть бути запропоновані реконструкція та технічне переозброєння складів та торгових залів з метою створення сучасних умов зберігання та транспортування (необхідно цілком механізувати труд вантажників), що дозволить скоротити їх кількість, строки вантажно-розвантажувальних робіт та їх якість.У результаті реалізації намічених заходів передбачається збільшення як економічного, так і соціального ефекту.

- впровадження прогресивних форм організації та стимулювання праці працівників торговельних підприємств, шляхом введення залежності зарплати від загального результату діяльності підприємства, тобто прибутку;

- удосконалювання методів стимулювання контрагентів (шляхом проведення конкурсів посередників, лотерей та ін..)

Як основні напрямки формування маркетингоорієнтованої системи ТОВ «Спроба» на перспективу можна виділити:

- створення адекватної ринку організаційної структури. Мова йде про створення відділу маркетингу, але для початку ввести посаду маркетолога, що працюватиме у відділі постачання та збуту. Це дасть змогу постійно аналізувати маркетингову ситуацію на ринку, вчасно реагувати на зміни і відповідно вести ефективну маркетингову політику;

- формування комплексної системи торговельного обслуговування (впровадження послуг по доставці товару безпосередньо в роздрібні магазини). Реалізація даного напрямку істотно підвищить прибутковість ТОВ «Спроба», буде сприяти поліпшенню якості обслуговування.

ПРОПОЗИЦІЇ

Оптовому торгівельному підприємству ТОВ «Спроба» в умовах ринку необхідно вирішити проблему вибору конкурентної стратегії з метою збереження позиції на ринку, відшкодування витрат і одержання прибутку, достатньої для подальшого розвитку. У зв'язку із цим для стійкого розвитку торгбовельного підприємства необхідно велику увагу приділяти проблемі розширення та стимулювання попиту. Метою формування маркетингоорієнтованої системи управління ТОВ «Спроба» є підвищення конкурентоспроможності та привабливості (як соціальної, так і інвестиційної) досліджуваного підприємства.

Узагальнення досвіду роботи ТОВ «Спроба» дозволило внести рекомендації з питання концепції розвитку його системи управління. При її підготовці були прийняті в увагу тенденції, що намітилися, у торгівлі в умовах розвитку ринкових відносин.

В роботі запропоновано впровадити методику розрахунку інтегрального показника, що узагальнює оцінку фінансового стану підприємства.

Розраховані рівні платоспроможності, фінансової незалежності й підсумовуючий їх інтегральний показник значно перевищують одиницю, що свідчить про достатньо стабільний фінансовий стан досліджуваного підприємства, але мають місце резерви для підвищення ефективності роботи ТОВ «Спроба» .

Але вільні фінансові засоби з метою максимізації прибутку необхідно вкладати в акції своїх партнерів-постачальників, тобто виробників лікеро-горілчаної продукції та мінеральних вод, що дозволить крім отримання додаткового прибутку за рахунок дивідендів, поліпшити ділові стосунки з постачальниками та до того ж дасть можливість впливати на вартість закупівлі товарів у них.

Але виявлено і головний резерв збільшення прибутку – зниження витрат обігу (збільшення рівня витрат вплинуло негативно, викликавши зниження товарообороту на: -2159,154 тис. грн.)

Також до шляхів оптимізації оптового товарообігу необхідно віднести вирівнювання сезонності продажів (піки продажів приходяться на святкові періоди, а по групі безалкогольних напоїв – на літній сезон), поліпшення структури асортименту. Та головним напрямом оптимізації повинно стати прискорення оборотності товару до нормативних значень, шляхом стимулювання оптових покупців засобами маркетингу.

Як основні напрямки формування маркетингоорієнтованої системи ТОВ «Спроба» на перспективу можна виділити:

- створення адекватної ринку організаційної структури. Мова йде про створення відділу маркетингу, але для початку ввести посаду маркетолога, що працюватиме у відділі постачання та збуту. Це дасть змогу постійно аналізувати маркетингову ситуацію на ринку, вчасно реагувати на зміни і відповідно вести ефективну маркетингову політику;

- формування комплексної системи торговельного обслуговування (впровадження послуг по доставці товару безпосередньо в роздрібні магазини). Реалізація даного напрямку істотно підвищить прибутковість ТОВ «Спроба», буде сприяти поліпшенню якості обслуговування;

- проведення раціональної асортиментної політики, що враховуватиме сезонні коливання, прогнозування обсягів попиту та ін.;

- удосконалювання методів стимулювання контрагентів (шляхом проведення конкурсів посередників, лотерей та ін..)

- раціональне розміщення головного офісу та складських приміщень ТОВ «Спроба», що окрім доступності для більшості реалізаторів, зекономить витрати на доставку товарів.

- впровадження та удосконалювання сучасних прогресивних методів продажу товарів (варто впровадити продаж товарів по каталогах, зразках, попередніх замовленнях, оформлення замовлень через Інтернет;

- впровадження прогресивних форм організації та стимулювання праці працівників торговельних підприємств, шляхом введення залежності зарплати від загального результату діяльності підприємства, тобто прибутку;

Формування маркетингоорієнтованої системи управління неможливе без заходів, спрямованих на поліпшення використання матеріально-технічної бази. Варто впроваджувати комп’ютерні системи управління підприємством (на даний час комп’ютеризовані лише облікові та бухгалтерські операції). Як основний напрямок модернізації торговельної мережі ТОВ «Спроба» можуть бути запропоновані реконструкція та технічне переозброєння складів та торгових залів з метою створення сучасних умов зберігання та транспортування (необхідно цілком механізувати труд вантажників), що дозволить скоротити їх кількість, строки вантажно-розвантажувальних робіт та їх якість.

У результаті реалізації намічених заходів передбачається збільшення як економічного, так і соціального ефекту.

Отже, розглянуті форми взаємозв'язку показників відіграють велику роль у системі економічного управління товарообігом на оптовому торговельному підприємстві.

Додатки

дОДАТОК1

Визначення маркетингу(за кн. «Маркетинг» під ред. Л.Г. Багієва [1])

дОДАТОК 2

Основні принципи маркетингу

дОДАТОК 3

Основні види діяльності в розрізі функцій маркетингу

дОДАТОК 4

Типові проблеми застосування маркетингу

дОДАТОК 6

Характеристика основних переваг і недоліків окремих видів торговельних підприємств

Додаток 7

Номенклатура додаткових послуг, що надаються покупцям в магазинах

Додаток 8

Аналіз динаміки та структури активів ТОВ «Спроба»

Додаток 9

Аналіз динаміки та структури пасивів ТОВ «Спроба» за 2007-2008 роки

Додаток 10

Аналіз фінансових результатів ТОВ «Спроба»

Додаток 11

Характеристика узагальнюючих показників у ТОВ «Спроба»