Рис. 2.1. Організаційна структура управління підприємства На підприємстві здійснюються наступні логістичні функції:
- планування потреби в матеріальних (товарних) ресурсах, людських ресурсах (персонал), сировинних ресурсах (тепло, електроенергія, пакувальні матеріали, канцтовари, нематеріальні активи і так далі);
- визначення раціональних термінів і об'ємів постачань;
- вибір типу транспорту і визначення раціонального маршруту, підбір транспорту під певний вигляд товарів;
- регулювання і контроль рівня запасів в збутовій системі;
- управління процедурою замовлень;
- складування, визначення оптимального рівня запасів по товарних групах та їх асортименті;
- проектування зон складування, торгівельної площі, зон навантаження-розвантаження;
- вибір навантажувально-розвантажувального і іншого складського устаткування;
- переміщення товарів на складі;
- робота з упаковкою;
- інформаційна підтримка (визначення рекламної лінії позиціювання товарів, сповіщення про товарні акції і тощо).
Таким чином, на даному торгівельному підприємстві має місце цілий комплекс логістичних операцій, які взаємозв'язані і підпорядковані єдиній меті – управлінню товарно-матеріальними потоками.
Матеріальні потоки ТОВ «Хлібокомбінат Бурозьський» пов'язані з прийомом сировини від постачальника для виробництва і реалізації споживачеві і безпосередньо відвантаження (відправлення своїми транспортними засобами) товарів покупцеві.
При цьому матеріальні потоки даного підприємства можна класифікувати таким чином: вхідний (розвантаження автомобільного транспорту); вихідний (навантаження); внутрішній (операції усередині комбінату) ; зовнішній (рух вантажів, до яких підприємство має відношення).
По натурально-сировинному складу - одноасортиментний і багатоасортиментний.
За кількісною ознакою - середній (автомобільний транспорт).
По вазі вантажів – важкі і легковагові.
По консистенції вантажів – товарно-штучні, такі, що перевозяться в контейнерах, ящиках і так далі, спеціально упаковані.
Товари, що реалізуються на комбінаті, служать основою для організації інформаційного потоку.
Інформаційний потік, таким чином, обслуговує матеріальні потоки на підприємстві.
Інформаційний потік відповідає матеріальному і реалізується в паперовій і електронній формі.
Для нашого об'єкту основними носіями інформаційного потоку виступають рахунки-фактури, податкові накладні, товарно-траспортні накладні, договори-зобов'язання та ін.
Також велике значення надається інформаційному потоку, пов'язаному з сповіщенням покупців, – для цієї мети використовується реклама у вигляді паперових носіїв в періодичному друці.
На підприємстві мають місце наступні потоки інформаційного характеру:
внутрішній і зовнішній;
єднальний (вхідний, вихідний) оперативний (зв'язок з постачальником шляхом телефонних і телефаксних повідомлень);
стаціонарний (кредитні каси) директивні, довідкові, звітні і допоміжні інформаційні потоки.
Схему матеріального, інформаційного і фінансового потоків на хлібозаводі представимо на рис. 2.2.
Ні Так Ні Так
Рис.2.2. Схема матеріального потоку на хлібозаводі. ( - мате-ріальний потік, - інформаційний потік, - фінансовий потік)
2.2 Оптимізація матеріальних потоків на підприємстві ТОВ «Хлібокомбінат Бурозський» шляхом
АВС - і XYZ - аналізу
АВС-аналіз. АВС-аналіз є одним з методів раціоналізації, який може використовуватися у всіх функціональних сферах діяльності підприємства. АВС-аналіз дозволяє:
виділити найбільш істотні напрями діяльності;
направити ділову активність в сферу підвищеної економічної значущості і одночасно зпонизити витрати в інших сферах за рахунок усунення зайвих функцій і видів робіт;
підвищити ефективність організаційних і управлінських рішень завдяки їх цільовій орієнтації.
При диференційованому підході до організації закупівель і управління складськими запасами АВС-аналіз дозволяє добитися істотного зниження витрат.
Для підвищення ефективності рішень, що приймаються, необхідний індивідуальний підхід до визначення термінів і розмірів замовлення за кожним матеріалом. Оскільки такий метод зв'язаний з великими витратами часу, його доцільно використовувати лише там, де він приносить найбільший ефект. Іншими словами, нераціонально приділяти позиціям, що грають незначну роль у виробництві, та ж увага, що і матеріалам першорядної ваги. Це широке визнання, що отримало, положення відоме як принцип Парето.
Суть його полягає в тому, що на декілька виробів зі всієї сукупності виробляємих виробів, що продаються, купуються або зберігаються, доводиться значна частина ресурсів, що витрачаються або накопичуються. Стосовно політики матеріальних запасів останнє означає, що на обмежене число постачань доводиться основна маса використовуваних матеріалів [23, c. 94].
Розподіл ABC. Залежно від витрат матеріальні запаси підрозділяються на три класи: А, В і С. На рис. 2.3 даний характерний розподіл матеріальних запасів на окремі класи по їх питомій вазі в загальних витратах на матеріали. Отримана крива розподілу названа по імені Лоренца, який в 1905 р. за допомогою таких кривих графічно інтерпретував відмінності в розподілі доходів.
AВС-аналіз показує значення кожної групи матеріалів і допомагає звернути увагу на основні.
Матеріали класу А – це нечисленні, але найважливіші матеріали, на які доводиться велика частина грошових коштів (близько 75%), вкладених в запаси.
Матеріали класу В відносяться до другорядних і вимагають меншої уваги, чим матеріали класу А. З придбанням матеріалів класу В зв'язано приблизно 20% грошових коштів.
Питома вага
в загальних
витратах на
матеріали,%
Питома вага матеріалу в загальній номенклатурі
Рис. 2.3. Розподіл АВС
Матеріали класу С складають значну частину в номенклатурі використовуваних матеріалів, але недорогі, на них доводиться найменша частина вкладень в запаси – 5% [24, c. 73].
Техніка АВС-аналізу. Для проведення АВС-аналізу необхідно:
1. Встановити вартість кожного найменування матеріалу (для купувальних деталей приймаються ціни постачальника).
2. Розташувати матеріали по міру зменшення витрат.
3. Підсумовувати дані про кількість і витрати на матеріали і нанести їх на схему.
4. Розбити матеріали на групи залежно від їх питомої ваги в загальних витратах.
Оскільки 75% витрат доводиться на 10-15% всіх матеріалів, то найбільш ретельний контроль здійснюється відносно саме цієї групи.
Контроль і регулювання запасів здійснюються по-різному залежно від класу матеріалу. Нижче приводиться перелік операцій, які проводяться з матеріальними запасами [25, c. 84].
Матеріали класу А. Ретельно визначаються розміри і моменти видачі замовлень. Величина витрат на видачу і оформлення замовлень, зберігання матеріалів передивляються кожного разу при розміщенні чергового замовлення.
Встановлюється суворий контроль і регулювання запасів, а також контроль за розрахунком періоду випередження.
Матеріали класу В. Визначаються економічні розміри і момент видачі повторного замовлення.
Здійснюється звичайний контроль і збір інформації про запаси, що дозволяє своєчасно виявити основні зміни у використанні матеріальних запасів.
Матеріали класу С. Ніяких розрахунків не виробляється. Розмір повторного замовлення встановлюється так, щоб постачання здійснювати протягом 1-2 років. Поповнення запасів реєструється, але поточний облік рівня запасів не ведеться.
Перевірка наявних запасів проводиться періодично один раз на рік. Хід виконання постачальником зобов'язань по постачанню матеріалів класу А і В контролюється шляхом створення безперервної або періодичної системи обліку запасів [26, c. 43].
ТОВ «Хлібокомбінат Бурозський» використовує близько 50 найменувань різних матеріалів. У таблиці. 2.1. приведені дані, що характеризують прямі витрати по закупівлі для семи найменувань матеріалів.
В таблиці під порядковими номерами розміщується така сировина: 1- пшенична мука, 2 – житня мука, 3 – яйця, 4 – цукор, 5 – дріжджі, 6 – сіль, 7 – мак.
Інформація, що міститься в таблиці. 2.1, отримана таким чином ( додаток 1):
1. Розраховано річний обіг за кожним найменуванням матеріалу. Він визначений шляхом множення закупівельних цін на кількість одиниць матеріалу, споживаних протягом року.
2. Всі позиції матеріалу розподілені по мірі зменшення річного звороту.
3. Всім позиціям привласнені порядкові номери, не залежні від номенклатурних.
4. Річні звороти прораховані наростаючим підсумком, тому, наприклад, матеріалу з порядковим номером 5 відповідає сумарний річний зворот по перших п'яти позиціях.
5. Розрахована процентна доля річного звороту наростаючим підсумком і процентне відношення порядкового номера до загальної кількості найменувань матеріалів.
Таблиця 2.1
Витрати при закупівлі
Матеріал
|
Питома вага в загальній кількості найменувань, %
|
Річна потреба, од.
|
Ціна, грош. од.
|
Витрати по закупівлям, тис. грош. од.
|
Витрати по закупівлям наростаючим підсумком тис. грош. од.
|
Питома вага в загальних витратах,%
|
Клас матеріалу
|
1
|
14,20
|
650000
|
1100
|
715000
|
715000
|
66,42
|
А
|
2
|
28,57
|
3500
|
6000
|
210000
|
925000
|
85,92
|
В
|
3
|
42,86
|
40000
|
1650
|
66000
|
991000
|
92,05
|
В
|
4
|
57,14
|
95000
|
300
|
28500
|
1019500
|
94,70
|
С
|
5
|
71,42
|
30000
|
900
|
27000
|
1046500
|
97,20
|
С
|
6
|
85,71
|
82000
|
250
|
20500
|
1067500
|
99,16
|
С
|
7
|
100,0
|
8000
|
1200
|
9600
|
1076600
|
100,0
|
С
|
З таблиці. 2.1 видно, що велика частина витрат пов'язана із закупівлею трьох найменувань матеріалів, а саме солі, дріжджів та маку.
Результати ABC представлені в таблиці. 2.2. Графічно вони інтерпретуються кривою Лоренца (рис. 2.4).
З графіка видно, що приблизно 66% витрат доводиться на 14% від загальної кількості матеріалів і лише 8% – на матеріали, що становлять 57% в загальній кількості.
Питома вага в
загальних
витратах
на матеріали,%
Питома вага матеріалу в загальній номенклатурі
Рис. 2.4. Крива Лоренца
Таблиця 2.2
Результати АВС-аналізу
Клас матеріалу
|
Кількість найменувань матеріалів
|
Питома вага в загальній кількості найменувань, %
|
Витрати по закупівлям, тис. грош. од.
|
Питома вага в загальних витратах,%
|
А
|
1
|
14,29
|
715000
|
66,42
|
В
|
2
|
28,58
|
276000
|
25,64
|
С
|
4
|
57,13
|
85600
|
7,94
|
Всього
|
7
|
100
|
1076600
|
100
|
Для того, щоб АВС-аналіз став можливим, на заводі необхідна наявність єдиного класифікатора матеріально-технічних ресурсів в інформаційній базі, в кодах якого закладенио облік їх надходження, витрати і складські запаси. Коли процедура АВС-аналізу проводиться вперше, встає питання, наскільки детально має бути відбита інформація по вступу матеріально-технічних ресурсів (по позиціях, підгрупах, групах і т. д.). Як показує практика деталізація по позиціях є зайвою і можна обмежитися рівнем підгруп.
Процентні кордони для визначення груп А, В і С також можуть декілька варіюватися залежно від галузі. Не слід забувати, що основна мета АВС-аналізу — сформувати класи номенклатури, для яких викорис-товуються загальні методи роботи. Сировина і основні матеріали складають близько 80% від загального об'єму закупівель. При цьому що залишилися 20% номенклатур також досить різнорідні і вимагають різних підходів при організації постачання. Тому в цьому випадку можливе проведення АВС-аналізу для всього масиву даних за винятком основної сировини.
Результати АВС-аналізу не повинні прийматися автоматично до виконання. Як правило, особливо на перших етапах потрібне додаткове узгодження результатів фахівцями, а потім їх твердження.
При ухваленні управлінських рішень важливо враховувати, що номенклатура групи С має невисоку вартість, але при цьому вимагає дуже великих людських і тимчасових витрат. Незрідка загальна чисельність персоналу відділів закупівлі, що займаються номенклатурою групи А, складає приблизно п'ять чоловік, а групи С — більше 30. Тому поважно правильно вибрати методи роботи з цією номенклатурою, щоб понизити загальні витрати на організацію постачання підприємства. Аналіз витрат системи постачання промислових підприємств показує, що якщо для номенклатури групи А постачальницька націнка складає 5-8% від загальної вартості, то для номенклатури групи С досягає 20%.
Таким чином зробивши АВС-анализ можна надати такі рекомендації підприємству ТОВ «Хлібокомбінат Бурозьський»:
По класу А (пшенична мука) – це найважливіша сировина, на яку доводиться велика частина грошових коштів (66,42% від загальних витрат), вкладених в запаси. Відносно саме цієї сировини треба здійснювати найбільш ретельний контроль і регулювання запасів. Треба ретельно визначати розміри та моменти видачі замовлень. Величину витрат на видачу і оформлення замовлень, зберігання матеріалів передивляти кожен раз при розміщенні чергового замовлення. Встановити суворий контроль і регулювання запасів, а також контроль за розрахунком періоду випередження. Хід виконання постачальником зобов’язань по постачанню муки пшеничної контролювати шляхом створення безперервної системи обліку запасів.
По класу В (житня мука, яйця) – вимагають меншої уваги (25,64% від загальних витрат). Треба визначити по цим найменуванням економічні розміри і момент видачі повторного замовлення.. Здійснювати звичайний контроль і збір інформації про запаси, що дозоляє своєчасно виявити основні зміни у використанні матеріальних запасів. Хід виконання постачальником зобов’язань по постачанню матеріалів контролюється шляхом створення періодичної системи обліку запасів.
По класу С (Цукор, дріжджі, сіль, мак) – складають значну частину в номенклатурі використовуваних матеріалів, але не дорогі, на них доводиться найменша частина вкладень в запаси (7,94% від загальних витрат). По цим продуктам ніяких розрахунків не виробляється. Розмір повторного замовлення встановлюється так, щоб постачання здійснювати протягом 1-2 років. Поповнення запасів реєструється, але поточний облік рівня запасів не ведеться. Перевірка наявних запасів проводиться періодично один раз на рік.
XYZ-аналіз. XYZ - аналіз матеріалів передбачає оцінку їх значущості залежно від частоти вжитку.
Якщо розглядати вжиток окремих видів матеріалів протягом тривалого періоду, то можна встановити, що в їх числі є матеріали, що мають постійний і стабільний попит; матеріали, витрата яких схильна визначеною, наприклад сезонним, коливанням, і, нарешті, матеріали, витрату яких носить випадковий характер.
Тому в межах кожного з класів А, В і C матеріали можуть бути розподілені ще і по мірі прогнозованості їх витрат [27, c. 387].
Для такої класифікації використовуються символи X, Y, Z.
До класу X відносяться матеріали, попит на яких має постійний характер або схильний до випадкових незначних коливань, тому піддається прогнозуванню з високою точністю. Питома вага таких матеріалів в загальній номенклатурі, як правило, не перевищує 50-55%.
До класу У відносяться матеріали, вжиток яких здійснюється періодично або має характер падаючої або висхідної тенденції. Їх прогнозування можливе з середньою мірою точності. Їх питома вага в загальній номенклатурі складає близько 30%.
До класу Z відносяться матеріали, для яких не можна виявити якої-небудь закономірності вжитку. З цієї причини прогнозування їх витрати неможливе (вони складають 15%) загальної номенклатури).
Як показник, що характеризує можливі коливання у вжитку матеріалів, може використовуватися коефіцієнт варіації:
=
* 100%, (2.1)
де σ – стандартне відхилення, що визначає міру фактичної витрати матеріалу протягом аналізованого періоду відносно середньої величини;
Хt
– середня величина розходу матеріалу;
(2.2)
де Xt
– фактичний розход матеріалу в t-м періоді;
T
– число спостережуваних періодів [28, c. 47].
На підприємстві ТОВ «Хлібокомбінат Бурозьський» попит на матеріал протягом періоду змінюється незначно. Визначимо коефіцієнт варіації попиту, використовуючи дані табл. 2.5.
Таблиця 2.5
Попит на матеріал
Кількість матеріалу,
що витрачається, од.
|
Періоди
|
Хt
|
(Хt
- Хt
)
|
(Хt
- Хt
)
|
2000
|
I квартал
|
25
|
625
|
1800
|
II квартал
|
1975
|
-175
|
30625
|
2100
|
III квартал
|
125
|
15620
|
2000
|
IV квартал
|
0
|
0
|
7900
|
4
|
46875
|
Xt
=7900/4=1975,
σ =
,
υ = 125/1975 * 100% = 6.33%
Практика витрачання матеріалів з різною мірою передбаченості попиту дозволила встановити кордони зміни коефіцієнтів варіації по класах X, Y і Z залежно від питомої ваги конкретної позиції матеріалу в загальній номенклатурі.
Графічна інтерпретація XYZ розподілу матеріалів представлена на мал.2.4
Варіація
попиту
Питома вага матеріалу в загальній номенклатурі
Рис. 2.4. Розподілення матеріалів за методом XYZ
Техніка xyz-аналізу. Для проведення xyz-аналізу необхідно:
1. Встановити середню витрату кожного виду матеріалу з врахуванням вагання потреби в них по періодах, це можуть бути, наприклад, сезонні коливання.
2. Розрахувати коефіцієнт варіації по кожній номенклатурній позиції.
3. Розташувати матеріали у міру зменшення коефіцієнтів варіації.
4. Підсумовувати дані про кількість матеріалів відповідно до зростання коефіцієнтів варіації, нанести їх на схему.
5. Розбити матеріали на групи залежно від варіації попиту.
Результатом xyz-аналізу є побудова кривої Лоренца.
Скористаємося даними ТОВ «Хлібокомбінат Бурозьський» допустимо, що підприємство використовує близько 50 найменувань матеріалів, попит на яких носить різний характер [29, c. 72].
У таблиці 2.5 приведені дані, що характеризують інтенсивність витрачання по семи номенклатурних позиціях.
Таблиця 2.5
Розподілення матеріаліл в порядку зменшення коефіцієнту варіації
Матеріал
|
Питома вага в загальній кількості найменувань, %
|
Середньомісячне споживання, од.
|
Стандартне відхилення
|
Варіація споживання, %
|
Варіація споживання зростаючим підсумком, %
|
Клас матеріалу
|
1
|
14,20
|
500
|
3016,1
|
120,6
|
164,77
|
Z
|
2
|
28,57
|
3333
|
805,58
|
24,17
|
44,19
|
Y
|
3
|
42,86
|
7917
|
1402,8
|
17,72
|
20,02
|
Y
|
4
|
57,14
|
667
|
5,78
|
0,86
|
2,3
|
X
|
5
|
71,42
|
2917
|
23,09
|
0,79
|
1,44
|
X
|
6
|
85,71
|
68,33
|
24,62
|
0,36
|
0,65
|
X
|
7
|
100,0
|
54,167
|
159,9
|
0,29
|
0,29
|
X
|
Таблиця побудована таким чином.
1. Розрахованj середньомісячний вжиток за даними про витрачання матеріалів в передплановому періоді.
2. Визначено стандартне відхилення і варіацію вжитку по кожному найменуванню матеріалу.
3. Всі матеріали розподіленj у міру убування коефіцієнтів варіації.
4. Проведено підсумовування матеріалів відповідно до зростання коефіцієнтів варіації.
Результати xyz-аналізу представлені в таблиці. 2.6 і показані графічно на рис. 2.6.
Таблиця 2.6
Підсумки XYZ – аналізу
Клас матеріалу
|
Кількість найменувань матеріалу
|
Питома вага в загальній кількості найменувань, %
|
Варіація споживання, %
|
X
|
4
|
57,14
|
2,3
|
Y
|
2
|
28,57
|
41,89
|
Z
|
1
|
14,29
|
120,6
|
Варіація
попиту
Питома вага матеріалу в загальній номенклатурі
Рис. 2.6. Крива Лоренца
XYZ-аналіз служить допоміжним засобом при підготовці рішень по вдосконаленню планування матеріального забезпечення виробництва.
Для матеріалів класу X можна рекомендувати закупівлі відповідно до планової потреби синхронній їх витраті у виробництві, для класу Y – створення запасів, а для класу Z – придбання у міру виникнення потреби.
2.3. Ефективність управління потоковими процесами на підприємстві
ТОВ «Хлібокомбінат Бурозьський»
У сучасних умовах виробничий процес організується і реалізується з головною метою: задоволення ринкових потреб в товарі (зовнішня мета) і здобуття підприємством на цій основі максимального прибутку (внутрішня мета).
Проблема оцінки ефективності будь-якого здійснюваного людиною процесу і, в першу чергу, процесу виробництва, була і залишається однією з актуальних економічних проблем.
Наукові дискусії про теоретичні, методологічні, методичні і прикладні аспекти цієї проблеми ведуться багато десятиліть. Не припиняються вони і в наші дні.
Основу роботи будь-якого підприємства складають процеси, що відбуваються з матеріальним, фінансовим, інформаційним, кадровим та іншими. Ефективність роботи підприємства залежить від ефективності управління сукупністю потокових процесів.
Проте запропоновані в літературі методичні підходи до оцінки ефективності не відображають складного взаємозв'язку і взаємозалежності потокових процесів, внаслідок чого їх вживання даватиме некоректну оцінку дійсності. Тобто, питання критеріїв і методики оптимізації потокових процесів вимагають подальшого опрацювання по наступних напрямах: по-перше, необхідна постановка завдання оптимізації в умовах ринкової невизначеності; по-друге, оптимізація потоків повинна передбачати знаходження оптимального рівня відповідності потоків.
Таким чином, рішення в галузі управління потоковими процесами будуть більш обгрунтованими, якщо вони ґрунтуватимуться на оцінці матеріальних, фінансових і інформаційних потоків за допомогою інтегрального показника «коефіцієнт адекватності потокових процесів «віртуальному» потоку відповідності»[5, с. 74].
«Віртуальний» потік відповідності необхідно представляти як оптимальну траєкторію з позиції особи, що приймає рішення, як вектор аттракторов, – нормативних (цільових) значень приватних (локальних) показників оцінки потоків. Аттрактор є характеристикою кращого стійкого стану відповідності потоків, до якої як би притягуються менш стійкі фактичні стани.
Нормативного значення приватних показників необхідно набувати як виходячи з вимог традиційних методик оцінки фінансового стану, так і розраховувати з врахуванням специфіки підприємства.
Ефективність розраховуємо для хліба пшеничного.
Коефіцієнт адекватності (відповідності) потокових процесів може бути представлений у вигляді коефіцієнта запізнювання:
|= 1 - , (3.3)
– фактичне запізнення між фінансовим і матеріальним потоками, днів;
оптимальне запізнення між фінансовим і матеріальним потоками, днів;
-
неузгодженість потокових процесів, днів.
Квідп
= 1 - |2-3|/3 = 0,67
Критерієм оптимізації запізнювання мають бути інтегральні витрати. Вони складаються з витрат на узгодження потоків і втрат в потоковій системі.
Витрати на узгодження потоків включають витрати по підтримці вкладень в запаси і дебіторську заборгованість.
Величина втраченого доходу, або так звані втрати, від іммобілізації засобів, вкладених в запаси, визначається розміром засобів, що відкликаються із звороту, часом відвернення і нормою прибутку підприємства:
= Q*Hпр
, (2.4)
де y
1
– витрати з підтримки вкладень в запаси, грн.;
Q
– середня величина бажаного запасу готової продукції, яке підтримується на складі, грн. на рік;
Нпр
– норма прибутку підприємства.
У широкому сенсі норма прибтку виконує роль індикатора альтернативного вкладення засобів: банківський депозит, коштовні папери, інші товарні напрями аналізованого підприємства. У представленій моделі прийнятий останній варіант.
Бажаний («нормальний») запас готової продукції повинен відповідати сталому рівню ділової активності підприємства, тобто:
Q = υ * Iгп
, (2.5)
де ν – коефіцієнт відносного запасу на заводі, що зв'язує рівень бажаного запасу товарів з середнім темпом продажів за рік. Він визначається числом днів, протягом яких середній темп продажів в кредит може бути забезпечений за рахунок «нормального» запасу товарів, дні/дні в році;
Iгп
– інтенсивність постачання готовій продукції в кредит, грн. на рік.
Q = 3* 25204 = 75612 грн. на рік
Витрати по підтримці вкладень в дебіторську заборгованість є втрати від іммобілізації капіталу в дебіторській заборгованості і можуть бути представлені таким чином:
У12
= Iгп
*/365 *
пр
, (2.6)
де y
12
– витрати по підтримці вкладень в дебіторську заборгованість, грн.;
tзап
– запізнювання оплати споживачем поставленої продукції, дні;
Зат(зм)
1грн
– питома вага змінних витрат;
Нпр
–норма прибутку підприємства.
У12
= 25204*2/365* 0.59*25204 = 59090655,09 грн на рік
З врахуванням запізнювання оплати як ключової характеристики споживчої цінності продукції втрати в потоковій системі виробника повинні включати витрати від так званого «відходу покупця».
Ефект «відходу покупця» є величиною недоотриманого прибутку унаслідок незадоволення ринкових потреб покупця, коли його не влаштовує запропоновані підприємством системи оплати і знижок.
Очевидно, що при скороченні терміну запізнювання кількість покупців, що пішли, збільшується. Функцію витрат від «відходу покупців» можна представити у вигляді:
У2
= m * n *
пр
, (2.7)
де у
2
– втрати від «відходу покупця», грн. в рік;;
Нпр
– норма прибутку підприємства;
m
– середній об’єм продаж в кредит на одного покупця, грн./покупець;
n
– число покупців, що пішли необслужені за аналізований період часу, покупців в рік.
У2
= 21900*1*25204 = 551967600 грн. на рік
Таким чином, сумарні втрати в потоковій системі складуть:
у = у
1 + у
2 → min, (2.8)
де у
– інтегральні витрати на погодження потоків;
у
1
– витрати на погодження потоків;
у
2
– втрати підприємства від неузгодженості потоків.
Таким чином, маємо наступне оптимізаційне завдання: знайти запізнювання між матеріальним, що виходить, і вхідним фінансовим потоками, що визначає оптимум цільової функції – критерію функціонування підприємства (у = у
1 + у
2 → min) з урахуванням формул:
у =
ν*Iгп
+Iгп
*/365*
*
пр
+ m*n*
пр
min, (2.9)
у = 3 * 25204 * 54090 + 25204 * 2 / 365 * 0,59 * 504090 + 21600 * 1 * *504090 = 19085594216,36 грн min
Таким чином, цільовою функцією оптимізації в теорії потокових процесів має бути мінімізація інтегральних витрат на організацію відповідності матеріальних і фінансових потоків, під якою слід розуміти оптимальне запізнення потоків в системі «промислове підприємство – середовище». Інтегральні витрати складаються з витрат на узгодження потоків і втрат в потоковій системі (рис. 2.7).
Рис. 2.7. Складові витрат на узгодження матеріального та фінансового потоків при запізненні виплати
Склад витрат залежить від вигляду запізнення: по-перше, запізнення оплати, коли готова продукція реалізується з відстроченням оплати; по-друге, запізнеання постачання, коли продукція реалізується по попередній оплаті.
У першому випадку витрати на узгодження включають витрати на підтримку вкладень в дебіторську заборгованість, запаси; у другому – витрати на підтримку запасів. Втрати в обох випадках складаються з ефекту «відходу покупця».
З врахуванням причинно-наслідкового зв'язку потокових процесів економіці – поставлено оптимізаційне завдання, вирішення якого дозволяє визначити в кожному випадку оптимальні параметри відкритої логістичної системи:
-запізнення на кожній стадії відтворювального ланцюга;
-матеріальні і збутові запаси;
-інтегральні логістичні витрати;
-структуру економічного потоку;
-рівень обслуговування споживачів;
-втрати і ін.
Невідповідність фактичних і оптимальних значень параметрів потоків приводить до втрат від непогодження потоків, які є економічним резервом підвищення ефективності підприємства.
Для реалізації економічного резерву розроблені методи узгодження потокових процесів. Механізм узгодження полягає в своєчасній і ефективній дії на той елемент (групу елементів, зв'язки) логістичної системи промислового підприємства, який порушує цю відповідність.
Складним системам властива динамічна стійкість, що спирається на гнучкість структури, в наших термінах – на єдність потоків.
Умовою стійкості підприємства як складної динамічної системи є відповідність потокових процесів. Причому параметрами стійкої траєкторії промислового підприємства є запізнювання потокових процесів.
Таким чином, проаналізувавши ефективність управління потоковими процесами:
розраховано коефіцієнт адекватності потокових процесів. Він дорівнює 0,67, це менше норми(норма 1);
розраховано розмір втраченого доходу від імобілізації засобів, вкладених в засоби – 63010000 грн. на рік;
знайдено бажаний запрас готової продукції. Він повинен дорівнювати 75612 грн. на рік;
обчислено витрати по підтримці вкладень в дебіторську заборгованість – 59090655,09 грн. на рік;
продемонстровано функцію витрат від «відходу покупців», яка має вигляд У2
= m * n *
пр
і дорівнює 551967600 грн. на рік;
знайдено запізнення між матеріальним і вхідним фінансовим потоком - у = у
1 + у
2 → min, у = 19085594216,36 грн. на рік → min.
З цього можна зробити висновок, що ефективність управління потоковими процесами на підприємстві ТОВ «Хлібокомбінат Бурозьський» ефективне, але потребує удосконалення.
2.4. Рекомендації щодо підвищення ефективності управління потоковими процесами на підприємстві
ТОВ «Хлібокомбінат Бурозський»
На заводі складські площі обмежені і в умовах ажиотажного купівельного попиту, який виявляється в період проведення акцій в підприємства є декілька варіантів доставки товарів споживачам, особливо з числа юридичних осіб:
- продаж товару по експонованих в залі зразках;
-продаж товарів з пролонгованим терміном доставки;
-продаж товарів безпосередньо від постачальника, обминаючи приймально-вантажну службу заводу.
Знизити витрати на логістику можна за рахунок продажу товарів безпосередньо по замовленнях експонованим у виробничому цеху обминаючи приймально-вантажну службу, тобто безпосередньо від виробництва. Для цього на заводі в період проведення акцій може знаходитися торгівельний представник заводу, який відстежуватиме вантаження і напрями доставки товарів для покупців – юридичних осіб. Для цього він повинен мати відповідні супровідні і дозвільні документи підприємства.
Дане рішення дозволить знизити витрати на навантаження, вивантаження і оцінку стану об'єкту покупки. Всі ці операції можна робити безпосередньо на території виробничого цеху, для цього потрібен уповноважений спеціаліст – оцінювач, безперервні (виділена лінія) зв'язки (телефон-факс) зі споживачами для даного фахівця і транспортний засіб (автомобільний транспорт).
Навантажувально-розвантажувальні роботи можуть виконувати робітники комбінату за домовленістю сторін (відрядна платня праці).
Даний варіант організації матеріального потоку дозволить значно скоротити транспортні витрати підприємства (які в умовах зростання цін на бензин) на заводі досить великі.
Для зменшення документообігу на підприємстві можна активніше використовувати електронну форму спілкування між постачальниками, заводом і споживачами, це знизить витрати підприємства на організацію інформаційного потоку, особливо у вигляді паперових носіїв. Договірні стосунки можна оформляти користуючись послугами електронного зв'язку, з головним офісом в Макіївці такий зв'язок ведеться вже давно і по фінансово-економічній і за маркетинговою інформацією. В разі збою такого каналу завжди можна скористатися послугами аналогових пристроїв (телефон, факс).
Враховуючи потенційне значення запасів, дослідження логістичної системи повинне включати проблему управління запасами,
яка конкретизується в постановці наступних питань.
1. Який рівень запасів необхідно мати по кожному продукту для забезпечення необхідного рівня обслуговування споживача?
2. У чому полягає компроміс між рівнем обслуговування споживача і рівнем запасів в системі логістики?
3. Який об'єм запасів має бути створений на кожній стадії логістичного і виробничого процесу?
4. Чи повинні товари відвантажуватися безпосередньо з підприємства?
5. Яке значення компромісу між вибраним способом транспортування і запасами?
6. Який загальний рівень запасів на цьому підприємстві, пов'язаний із специфічним рівнем обслуговування?
7. Як міняються витрати на зміст запасів залежно від зміни числа складів?
8. Як і де слід розміщувати страхові запаси?
Цікавим варіантом рішення проблем складування є "виробництво без складів", впровадження якого неможливе без кардинальних змін в усьому комплексі процесів, що забезпечують виробництво, та і в самому виробництві, і вимагає значних фінансових витрат. При цьому, як з'ясувалося, необхідно було вирішити декілька завдань, серед яких передусім виділимо завдання створення високоточної інформаційної системи складування, що дозволяє використовувати банк даних в реальному масштабі часу. При використанні цієї системи продукція випускається лише в об'ємі, що забезпечує збут. Початкова сировина і матеріали закуповуються тільки в розмірах, необхідних для задоволення попиту. У зворотній формі цю систему можна звести до формули: "робиться тільки необхідна продукція, тільки коли це потрібно, і тільки в необхідному об'ємі".
Раніше, коли виробництво працювало на стабільний ринок, воно могло існувати без урахування цих чинників. В умовах же постійного зниження стабільності ринку і активного відстежування попиту дорогі резервні запаси витісняються системою інформації і належною організацією управління, що дають великий ефект. У зв'язку з цим логістика постачання не може абстрагуватися від того, що відбувається на кінцевих стадіях виробництва. Причому ключовим чинником є знання положення на ринку і умов доступу на нього.
Останні нововведення у сфері виробництва такі: диференціація продукції на можливо пізнішій стадії виробництва (на базі використання максимально однотипних комплектуючих); використання вигод масового виробництва не на стадії зборки, а на стадії виготовлення комплектуючих виробів; прагнення до максимального задоволення потреб клієнта на етапі вибору товару для виробництва. Усе це вимагає гнучкості виробництва на цеховому рівні, що досягається як за рахунок розширення можливостей по переналадці устаткування, так і завдяки застосуванню нових методів управління запасами, - "канбан" і "точно в строк".
Сутність системи "канбан" полягає в тому, щоб готівкові запаси по своїй кількості відповідали потребам початкової стадії виробничого процесу, а не накопичувалися, як раніше. Вирішення цієї проблеми треба звести до мінімізації порівняно невеликих партій матеріалів, що поставляються, і комплектуючих і часу операцій. Масштаби міжопераційного складування скоротяться внаслідок синхронізації операцій і нівелювання об'ємів предметів праці, що переробляються на кожному етапі. Що стосується складування готової продукції, то його об'єм знизиться шляхом скорочення терміну тривалості кожної операції, і раніше усього терміну заміни інструменту.
Одним з методів скорочення запасів, підвищення гнучкості виробництва і можливості протистояння зростаючої конкуренції став метод "точно в строк".
Для реалізації цієї концепції підприємству ТОВ «Хлібокомбінат Бурозьський» потрібно:
по-перше, передбачається, що заявкам споживачів готової продукції повинні відповідати не її заздалегідь накопичені запаси, а виробничі потужності, готові переробляти сировину і матеріали, що поступають майже "з коліс". Внаслідок цього об'єм виробничих запасів, що кваліфікується як заморожені потужності, мінімізується;
по-друге, в умовах мінімальних запасів потрібна безперервна раціоналізація організації і управління виробництвом, бо високий об'єм запасів нівелює, у відомому сенсі маскує помилки і недоліки в цій області, вузькі місця виробництва, несинхронізовані операції, невживані виробничі потужності, ненадійну роботу постачальників і посередників;
по-третє, для оцінки ефективності виробничого процесу, окрім рівня витрат і продуктивності фондів, слід враховувати термін реалізації заявки, так звану тривалість повного виробничого циклу. Короткі терміни реалізації заявок полегшуть управління підприємством і сприятимуть зростанню його конкурентоспроможності завдяки можливості оперативного і гнучкого реагування на зміни зовнішніх умов.
В протилежність традиційним методам управління, відповідно до яких центральна ланка планування виробництва видає виробничі завдання усім відділам і промисловим підрозділам, при методі "точно в строк" централізоване планування торкатиметься тільки останньої ланки логістичного ланцюга, тобто складу готової продукції. Усі інші виробничі і постачальницькі одиниці отримуватимуть розпорядження безпосередньо від чергової ланки, що знаходиться ближче до кінця логістичному ланцюгу. Якщо, склад готових виробів ТОВ «Хлібокомбінат Бурозьський» дав заявку (що рівнозначно видачі виробничого завдання) на певне число продуктів в адміністративний цех, адміністративний цех віддає розпорядження про виготовлення продукції виробничим цехам обробки замовлення і відділу кооперації і т. д.
Це означає, що виробниче завдання завжди видається підрозділу, що виробляє цю продукцію. Тим самим матеріалопотік від "джерела" до "споживача" передує потокам інформації у зворотному напрямі, тобто виробництву "точно в строк" передує інформація "точно в строк".
Для ефективного впровадження стратегії "точно в строк" на підприємстві ТОВ «Хлібокомбінат Бурозьський» потрібна зміна способу мислення цілого колективу, що займається питаннями виробництва і збуту. Традиційний стереотип мислення типу "чим більше, тим краще" має бути замінений схемою "чим менше, тим краще",
якщо йдеться про рівень запасів, використання виробничих потужностей, тривалість виробничого циклу або про величину партії продукції.
Результати аналізу, проведеного по впровадженню концепції "точно в строк" на західноєвропейських підприємствах, є багатообіцяючими. Усереднені дані, отримані більш ніж на 100 обстежених об'єктах (окремі проекти функціонують на фірмах безперервно від 2 до 5 років), такі:
- запаси незавершеного виробництва скоротилися більш ніж на 80%;
- запаси готової продукції знизилися приблизно на 33%;
- об'єм невиробничих запасів (матеріалів і отриманих по кооперації деталей) коливався від 4 годин до 2 днів в порівнянні з 5-15 днями до впровадження методу "точно в строк";
- тривалість виробничого циклу (термін реалізації завдань усього логістичного ланцюга) скоротилася приблизно на 40%;
- виробничі витрати знизилися на 10-20%;
- значно підвищилася гнучкість виробництва.
Витрати, пов'язані з підготовкою і впровадженням стратегії "точно в строк", відносно невеликі і окупалися, як правило, вже через декілька місяців функціонування цієї системи. Використання стратегії "точне в строк" дає і інші вигоди, у тому числі неекономічного характеру. Наприклад, створення прозорої структури материалопотоков у вигляді проміжних ланок сприяє широкому впровадженню технології типу СІМ (
Computer Integrated Manufacturing,
CIM)
. Використання принципів системи "Точно в строк" чинить також позитивний вплив на довгострокову інвестиційну політику підприємства, яка в даному випадку віддає перевагу машинам і устаткуванню, пов'язаним з гнучкою автоматизацією виробничих, транспортних і контрольних процесів.
ВИСНОВКИ
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Аникин Б.А., Тяпухин А.П. Коммерческая логистика: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 432 с.
2. Вельможин А.В. и др. Грузовые автомобильные перевозки: Учебник для вузов. – М.: Горячая линия. – Телеком, 2006. – 560 с.
3. Гаджинский А.М. Практикум по логистике. – 2-е изд., перераб и доп. – М.: Изд. - книготорговый центр «Маркетинг», 2001. – 180 с.
4. Григорьев М.Н., Долгов А.П., Уваров С.А. Логистика: учеб.пособие для студентов вузов. М.: Гардарики, 2006. – 463 с.
5. Джонсон Д. и др. Современная логистика, 7-е издание: Пер.с англ. –М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 624 с.
6. Иванов Д.А. Логистика. Стратегическая кооперация. – М.: Вершина, 2006. – 176 с.
7. Интегрированная логистика накопительно-распределительных комплексов (склады, транспортные узлы, терминалы): Учебник для транспортных вузов. / Под общ ред Л.Б. Миротина. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 448 с.
8. Канке А.А., Кошевая И.П. Логистика: учебник. – 2-е изд., испр.и доп. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. – 384 с.
9. Крикавський Є.В., Чухрай Н.І., Чорнописька Н.В. Логістика: компендіум і практикум. Навчальний посібник. – К., Кондор, 2006 р. – 340с.
10. Логистика автомобильного транспорта: Учеб. пособие / В.С. Лукинский, В.И. Бережной, Е.В. Бережная и др.- М.: Финансы и статистика, 2004. – 368 с.
11. Логистика: тренинг и практикум: учеб. пособие / Под ред. Б.А. Аникина, Т.А. Родкиной. – М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2007. – 448 с.
12. Математика для экономистов: В 6 т. / Под ред. А.Ф.Тарасюка. –М.: ИНФРА - М, 2000. – 158 с.
13. Миротин Л.Б., Ташбаев Ы.Э. Системный анализ в логистике: Учебник. – М.: Издательство “Экзамен”, 2002. – 480 с.
14. Миротин Л.Б., Чубуков А.Б., Ташбаев Ы.Э. Логистическое администрирование: Учебное пособие / Л.Б. Миротин, А.Б. Чубуков, Ы.Э. Ташбаев. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 480 с.
15. Нагловский С.Н. Логистика проектирования и менеджмента производственно-коммерческих систем. – Калуга: Манускрипт, 2002. – 336 с.
16. Невесенко В. И. и др. Моделирование хозяйственного механизма. Деловые игры: Уч. Пособие / В. И. Невесенко, Н. М. Макеева, Л. С. ляхова.— К.: Выща шк, 1991. — 141 с.
17. Основы логистики: Учебник для вузов / В.А. Гудков, Л.Б. Миротин, С.А. Ширяев, Д.В. Гудков; Под ред. В.А. Гудкова. – М.: Горячая линия – Телеком, 2004. – 351 с.
18. Практикум з операційного менеджменту: Навчальний посібник / Укладач В.Й. Іванова. – Х.: ВД “ІНЖЕК”, 2005. – №72 с. 43.
19. Практикум по курсу “Организация, технология и проектирование торговых предприятий”. – 3-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация “Дашкови К”, 2006. – 240 с.
20. Практикум по экономике организации (предприятия): Учеб. пособие / Под ред. проф. П.В. Тальминой и проф. Е.В. Чернецовой. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 464 с.
21. Роберт Б. Хэндфилд, Эрнест Л. Николс. Реорганизация цепей поставок. Создание интегрированных систем формирования ценности. Москва: Санкт-Петербург: Киев: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 416 с.
22. Родкина Т.А. Информационная логистика. – М.: Экзамен, 2001. – 288 с.
23. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. – М.: ИНФРА - М, 2001. – 608 с.
24. Стаханов В.Н., Украинцев В.Б. Теоретические основы логистики. Ростов н / Д: Феникс, 2001. – 160 с.
25. Транспортная логистика: Учебник для транспортных вузов. / Под общей редакцией Л.Б. Миротина. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – 512 с.
26. Управление продажами в условиях конкуренции: (от марткетинга к логистике) / Н.К. Моисеева, А.И. Клевлин, И.А. Быков; под ред. Н.К. Моисеевой.– М.: Изд-во Омега-Л, 2006. – 358 с.
27. Чеботаев А.А., Чеботаев Д.А. Логистика и маркетинг (Маркетингологистика). Учеб. пособие. – М.: ЗАО “Издательство “Экономика”, 2005. – 247 с.
28. Шапиро Дж. Моделирование цепи поставок / Пер с англ. под ред. В.С.Лукинского – СПб.: Питер, 2006. – 720 с.
29. Штерн, Льюис, Эль-Ансари, Адель, Кофлан, Энн. Маркетинго- вые каналы, 5-е изд.: Пер с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 624 с.
ДОДАТКИ
Додаток А
Розрахунок АВС – ваналізу
Розрахунок річного звороту товарів:
650000*1100=715000 грн;
35000*06000 = 210000 грн;
40000*1650=66000 грн;
95000*300=28500 грн;
30000*900=27000 грн;
82000*250=20500 грн;
8000*1200=9600 грн.
Витрати по закупівлям наростаючим підсумком:
715000 грн;
715000+210000=925000 грн;
925000+66000=991000 грн;
991000+28500=1016500 грн;
1019500+27000=1046500 грн;
1046500+20500=1067500 грн;
1067500+9600=1076600 грн.
Питома вага в загальних витратах:
715000/1076600*100% = 66,42%;
925000/1076600*100% =85,92%;
991000/1076600*100% =92,05%;
10019500/1076600*100% =94,7%;
1046500/1076600*100% =97,2%;
1067500/1076600*100% =99,16%;
1076600/1076600*100% =100%.
Додаток Б
Розрахунок XYZ – ваналізу
Вріація споживання:
V1
= 3016.11/2
/0.211/2
=11120.6%;
V2
= 805.581/2
/1.381/2
=24.17%;
V3
=1402.81/2
/4.471/2
=17.72%;
V4
=5.781/2
/7.811/2
=0.86%;
V5
=23.091/2
/37.241/2
=0.79%;
V6
=24.621/2
\189.381/2
=0.36%;
V7
=159.91/2
/1998.751/2
=0.29%.
Варіація проживання зростаючим підсумком:
7) 0,29;
6) 0,29+0,36=0,65;
5) 0,65+0,79=1,44;
4) 41,44+0,86=2,3;
3) 2,3+17,72=20,02;
2) 20,02+24,17=44,19;