Коммуникационная стратегия работы с потребителями - реферат

Содержание

Введение………………………………………………………………………….3

Глава 1 Теоретические аспекты коммуникационной стратегии

организации……………………………………………..…………………….…6

1.1 Коммуникационная стратегия организации: сущность, виды, этапы разработки ...……………………………………………………………………...6

1.2 Разработка коммуникационной стратегии работы с потребителями:

стратегии benchmarking………..……………………………….………….…...16

Глава 2Коммуникационная стратегия работы с потребителями филиала ОАО «МРСК Сибири»-«Бурятэнерго»…………………………….……….…29

2.1 Анализ деятельности предприятия ………..…………………………..….29

2.2 Разработка коммуникационной стратегии……………………...….…….40

Заключение……………………………………………………………………...54

Список литературы……………………………………………………………..56

Введение

Актуальность темы. В условиях реализации последнего организационного этапа реформирования электроэнергетической отрасли России, предусматривающего реструктуризацию РАО «ЕЭС России» с целью выделения самостоятельных компаний по различным видам деятельности и формирования конкурентного рынка электроэнергии, особое внимание уделяется повышению эффективности выбора коммуникационной стратегии на вновь создаваемых при реструктуризации электроэнергетических предприятиях. Важнейшую роль в созданной инфраструктуре электроэнергетики играют распределительно-сетевые предприятия, стоимость основных фондов которых в структуре электроэнергетики составляет около 30%. Создание положительного образа, являющееся непосредственным пунктом осуществления стратегии корпорации, будет напрямую зависеть от выбора коммуникационной стратегии.

Разделение РАО «ЕЭС России» на множество независимых предприятий по видам деятельности и создание межрегиональных холдингов требует реорганизации существующей системы, создание коммуникационных стратегий, бюджетного управления. Во вновь создавшемся межрегиональном сетевом комплексе успех деятельности компаний определяется степенью обоснованности поставленных перед ними целей, показателями их финансово-экономической устойчивости, открытости перед обществом, а также зависит от утверждения экономически обоснованных тарифов на передачу электроэнергии. Обеспечение выполнения перечисленных требований, и в особенности в формировании новой коммуникационной стратегии работы с потребителями являются основными задачами управления МРСК.

В рамках цели исследования поставлены следующие задачи :

- рассмотреть сущность коммуникационной стратегии работы с потребителями на вновь организованном предприятии;

- проанализировать основные характеристики коммуникационных стратегий

- провести эволюционный анализ предприятия ОАО «Бурятэнерго»;

- предложить примерный план по осуществлению стратегии информирования как главной составляющей части коммуникационной стратегии работы с потребителями.

Соответственно, объектом исследования в настоящей работе является коммуникационная стратегия коммерческого предприятия. Предметом исследования является формирование коммуникационной стратегии с потребителями, на примере филиала ОАО «МРСК Сибири»-«Бурятэнерго».

Теоретической и методической базой исследования явились труды коллективов ведущих научно-исследовательских институтов ВУЗов Российской Федерации по выбранной теме, работы отечественных и зарубежных ученых по проблемам теории коммуникаций. Основными методами исследования являлись системный и ситуационный подход.

Практическая значимость. Разработанная в дипломной работе модель коммуникационной стратегии может найти практическое применение при составлении системы бюджетирования МРСК с учетом этапов реформировании электроэнергетики РФ. Также предложенная модель может быть практически использована для повышения лояльности со стороны конечных потребителей.

Глава 1 Теоретические аспекты коммуникационной стратегии

организации

1.1 Коммуникационная стратегия организации: сущность, виды, этапы разработки.

Современное планирование и осуществление на предприятиях различных сфер деятельности коммуникацион­ной программы, предполагает раз­работку определенной коммуникационной стратегии.

Коммуникационная стратегия – это широкомасштабная и долгосрочная программа достижения главнейших коммуникационных целей фирмы в рамках ее маркетинговой стратегии [10].

Принципы коммуникации — основополагающие положения, требования, лежащие в основе коммуникационной деятельности. Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи (взаимодействий) между организацией и потребителями, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей. Каждый участник должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках в соответствии с его функциональными обязанностями. Функция управления информационными связями включает в себя следующие процессы:

- Планирование системы коммуникаций - определение информационных потребностей участников проекта (состав информации, сроки и способы доставки);

- Сбор и распределение информации - процессы регулярного сбора и своевременной доставки необходимой информации участникам проекта.

- Оценка и отображение прогресса - обработка фактических результатов состояния работ, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование.

- Документирование хода работ - сбор, обработка и организация хранения формальной документации по проекту.

- Логическая структура организации и матрица ответственности;

- Информационные потребности участников;

- Физическая структура распределения участников;

- Внешние информационные потребности

При разработке коммуникационной стратегии определяется роль основных элементов маркетинговых коммуникаций: рекламы, стимулирования сбыта, личной продажи, связей с общественностью, директ-маркетинга, а также основные мероприятия в рамках осуществления данных форм коммуникации.

Стратегия маркетинговых коммуникаций не может существовать изолированно от маркетинговой стратегии, которая, в свою очередь, непосредственно связана с корпоративной стратегией. Коммуникационная стратегия разрабатывается на ос­нове принятой предприятием общей стратегии деятельно­сти на рынке, а также с учетом соответствующих страте­гий в области продукта, цен и сбыта. Стратегия маркетинговых коммуникаций занимает определенное место в стратегическом планировании, схема 1 дает возможность наглядно продемонстрировать данный факт [8,147].

В виде пояснения к схеме, можно отметить, что корпоративный уровень планирования обычно распространяется на пять лет вперед, маркетинговое планирование учитывает два или три года, а планирование маркетинговых коммуникаций, как правило, осуществляется на период, продолжительностью один год или в зависимости от целей фирмы и проектов.

Схема 1 - Этапы стратегического планирования маркетинговых коммуникаций

Стратегия должна соответствовать нескольким условиям, она должна быть:

- выполнима, т.е. цели, стоящие в ней должны быть достижимы исходя из текущей ситуации, имеющихся ресурсов и определенного времени

- интерактивна, должна зависеть от высших по отношению к ней целей и стратегий, и обуславливать низшие по отношению к ней цели и стратегии, т.е. реализовывать свой участок достижения главной цели

-

Стратегия коммуникаций, как и бизнес-план, более или менее стандартный продукт. Стратегия коммуникаций должна быть не на словах, а представлять собой документ и руководство к действиям Поскольку стратегия в наиболее общем понимании отражает сущность и характер деятельности, а также является способом достижения цели, стратегические коммуникации являются определяющими связями между субъектами социального или иного действия, которые позволяют им достигать важнейших целей своей деятельности [7].

Можно выделить следующие этапы разработки коммуникационной стратегии:

1) Бизнес-цели и цели коммуникаций

2) Анализ ситуации — формулировка проблем

3) Целевые аудитории

4) Выбор средств маркетинговых коммуникаций

5) Выбор стратегии маркетингового обращения

6) Выбор средств доставки маркетингового обращения

7) Определение бюджета

8) Реализация стратегии

9) Оценка результатов.

Этап 1. Определение целей

· Увеличение известности марки

· Имидж

· Мотивация к покупке

· Противодействие активности конкурентов и др.

Этап 2. Анализ ситуации — формулировка проблем.

Естественно, что в ходе разработки стратегии необходимо провести исследования. Как правило, исходной информации, полученной от менеджмента компании, оказывается мало. Поэтому непосредственно работе над созданием стратегии должно предшествовать исследование — мониторинг информационного поля, анализ маркетинговых коммуникаций конкурентов, возможно — опросы и экспертные интервью, фокус-группы и т.д. Также немаловажным на данном этапе является – коммуникационный аудит, история создания компании и т.д.

Анализ ситуации есть особый акт управленческой деятельности, осуществляемый, чтобы выявить противоречия, порождающие трудности и препятствия на пути достижения цели. Эти противоречия выявляются не на уровне видимых фактов (феноменальном уровне), а на уровне их причин, сущностных свойств тех систем, в которых осуществляется деятельность. Результат анализа – перечень построенных проблем. Проблемой называют формулировку противоречия, порождающего трудности или препятствия.

Этап 3. Изучение целевых аудиторий

Говоря о продвижении бренда нельзя не сказать о комплексном воздействии на восприятие контактных аудиторий. Впечатление, а еще лучше, лояльность представителей этих аудиторий в равной степени влияет на имидж марки. Выбор целевой аудитории является особо сложной проблемой при осуществлении программы маркетинговых коммуникаций.

С учетом этого и цели коммуникаций значительно шире, чем просто продажа продукта. Для правильной идентификации целевых аудиторий необходимо иметь подробную информацию, как о рынке, так и о товаре, его производителе и продавцах, а также о том кто и как будет использовать этот товар, и кто сможет влиять на покупательские решения потребителей и их восприятие продукции фирмы.

Этап 4. Выбор средств маркетинговых коммуникаций

В процессе планирования стратегии маркетинговых коммуникаций анализируются варианты комбинированного использования коммуникационных инструментов с тем, чтобы определить, какие из них наилучшим образом подходят для достижения маркетинговых коммуникационных целей. Возможность гибкого выбора между инструментами является чрезвычайно важной, поскольку позволяет согласовывать расходы на осуществление маркетинговых обращений с возможностями коммуникационного бюджета.

В большинстве компаний хорошая реклама очень важна для успешного брендинга, но брэндинг - понятие гораздо более широкое, чем реклама. Создавая бренд, компании контактируют с аудиториями с помощью многих инструментов, включая сервисную поддержку пользователей, продажи, дизайн продукта, каналы дистрибуции, отношения с инвесторами, упаковку и ценовую политику. Для большинства торговых марок в индустрии сервиса личные контакты с клиентом являются основным средством коммуникации для брендинга.

Этап 5. Выработка стратегии маркетингового обращения

К факторам, влияющим на комплекс коммуникаций относятся:

· Тип рынка

o Потребительский

o Промышленный

· Стратегия

o На конечных пользователей (pull)

o На посредников (push)

· Этап жизненного цикла марки

o Стадия внедрения

o Стадия роста

o Стадия зрелости

o Стадия спада

Выработка стратегии – это формулирование основного коммуникационного сообщения; процесс точного определения информации, которую необходимо сообщить конкретной целевой аудитории и плана поэтапного донесения этой информации. Стратегии обращения зависят от природы благоприятных и неблагоприятных возможностей, которые предоставляет рынок, от сильных и слабых сторон самого владельца марки. Центральная тема обращения должна фокусироваться на маркетинговых возможностях фирмы и отвечать позиционированию бренда.

Этап 6. Выбор средств доставки маркетингового обращения

Главным в выборе стратегии коммуникаций бренда является его позиционирование. Именно позиционирование задает стиль коммуникаций, диктует зоны присутствия и зоны запретов. С другой стороны на выбор средств коммуникации влияют параметры их «читательских аудиторий», эффективность в смысле запоминаемости и степени доверия, а также стоимость контакта.

Выбор средств доставки маркетингового обращения осуществляется совместно с разработкой стратегии обращений и с учетом возможностей бюджета маркетинговых коммуникаций.

Этап 7. Определение бюджета

Бюджет является одним из ключевых факторов, определяющих степень использования каждого элемента комплекса коммуникаций. На практике, бюджет нередко оказывается заранее привязан к плану маркетинговых коммуникаций.
После того как бюджет маркетинговых коммуникаций оказывается сформированным в общих чертах, начинается его распределение между отдельными инструментами.

Этап 8. Реализация стратегии

Успех любой стратегии маркетинговых коммуникаций во многом зависит от ее правильной реализации.

Процесс реализации стратегии состоит из трех этапов:

1) Принятие конкретных решений по всем элементам плана.

2) Создание условия для осуществления всех принятых решений.

3) Постоянный контроль процесса реализации.

Этап 9. Оценка результатов

Для оценки результатов программы маркетинговых коммуникаций необходимо решение трех задач:

1) Разработка критериев эффективности оцениваемых программ.

2) Постоянный мониторинг получаемых результатов.

3) Сравнение полученных результатов с плановыми.

После получения оценки эффективности реализованной стратегии вырабатываются рекомендации корректировки плана или полученные результаты используются при разработке следующих планов.

Планирование стратегии маркетинговых коммуникаций при разработке плана требует следующих очень важных решений:

2. Все места маркетинговых контактов должны быть управляемы и контролируемы

3. Стратегическая согласованность подразумевает тщательный учет потребностей всех участников маркетингового процесса.

Следует отметить, что при разработке маркетинговой стратегии, необходимо учитывать этапы жизненного цикла продукта.

Стратегии маркетинговых коммуникаций можно классифицировать по инструментам коммуникаций (элементам):

- рекламная стратегия,

- PR-стратегия,

- стратегия стимулирования сбыта,

- стратегия личных продаж,

- стратегия прямого маркетинга.

Но можно также использовать комплексный подход, например, стратегия интегрированных маркетинговых коммуникаций (ИМК). В 90-х годах прошлого века более активно стали использовать данный тип стратегии - ИМК. ИМК включают в себя все инструменты маркетинговых коммуникаций, используемые для согласованного воздействия на целевую аудиторию и служащего для продвижения продукции фирмы к потребителю, т.е. продукт, цена и место также являются коммуникациями, причем очень важными.

Целью применения ИМК является создание взаимоусиливающего (синергетического) эффекта. Он проявляется в том, что суммарный результат комплексного применения средств коммуникации (интегрированных коммуникаций) отличается от простого сложения эффектов применения каждого средства в отдельности [14, 52].

Интеграция в коммуникациях позволяет:

· Снизить суммарный уровень издержек на продвижение

· Добиться повышения эффективности коммуникации

·

· Повышать эффективность воздействия каждой составляющей коммуникативной программы

· Обеспечивать совместимость воздействия составляющих программы

Классифицировать коммуникационные стратегии можно и в зависимости от средств передачи информации, т.е. использовать различные медиа-стратегии: стратегия работы со СМИ, с наружной рекламой, печатной продукцией (брошюры, буклеты) и т.д. Рост информационных технологий напрямую связан с коммуникационной сферой, появляются новые средства передачи информации, важную роль среди которых играет Интернет. Поэтому одной из разновидностей коммуникационных стратегий выступает - интерактивная коммуникационная стратегия [20].

Интерактивная коммуникационная стратегия предполагает взаимодействие с потребителями и другими участниками коммуникаций по средствам сети Интернет: через веб-сайты и электронную почту, в режиме он-лайн (опросы, исследования), размещение рекламы, баннеров и многое другое.

Коммуникационная стратегия предприятия является основным направлением действий для достижения коммуникационных целей и определяет роль основных элементов маркетинговых коммуникаций. Для упорядочивания процесса создания данной стратегии нужно учитывать основные этапы ее разработки: начиная от выделения бизнес-целей и целей коммуникаций и завершая реализацией стратегии и оценкой результатов и возможно, ее корректировкой. Коммуникационные стратегии можно классифицировать по элементам коммуникаций, используя комплексный подход и по средствам передачи обращений. Тип стратегий коммуникаций необходимо выбирать исходя из специфики организации и ситуации.

1.2 Разработка коммуникационной стратегии работы с потребителями:

стратегии benchmarking.

Коммуниционная стратегия представляет собой долгосрочную и крупномасштабную программу, имеющей целью решение маркетинговых задач клиента в отношении торговой марки средствами коммуникаций с потребителем. В процессе разработки коммуникационной стратегии анализируются стоящие задачи и определяются основные элементы, посредством которых будет происходить передача обращения к целевой аудитории. Определение и, при необходимости, сегментация целевой аудитории, анализ ее социально-демографических и психографических характеристик – важнейшая составная часть работы над коммуникативной стратегией. Для создания наиболее эффективной коммуникационной стратегии необходимо обратиться к конкретным примерам, уже примененным на практике, иными словами, обратиться к бенчмаркингу [13].

Пример 1 - ОАО "Мосэнерго"

В ходе реформы РАО ЕЭС в целом и ОАО "Мосэнерго" сложилась ситуация, при которой компании-конкуренты при поддержке регионального административного ресурса начали выдавливать компанию с рынка сбыта теплоэнергии и усложнять процедуру транспортировки энергоресурсов[21].

Задачей коммуникационного агентства стало оказание давления на ключевых регуляторов рынка теплоэнергии с целью создания благоприятных условий для деятельности ОАО «Мосэнерго» и увеличения доли компании на рынке посредством создания коммуникационной стратегии.

Парогазовые энергоблоки ОАО "Мосэнерго" на ТЭЦ-21 и ТЭЦ-27 – самые современные и крупные энергетические объекты в регионе. Включение их в энергетическую систему Московского региона значительно повышает надежность, энергобезопасность, позволяет оптимизировать расходы.

Заказчиком была поставлена задача – привлечь внимание федеральных и региональных властей и широкого пула журналистов к этим объектам, используя информационный повод – их открытие. При этом было необходимо соблюсти баланс интересов акционеров компании (ОАО "Газпром"), органов власти (Минэнерго, Правительство Москвы и МО), представителей заказчика (ОАО "Мосэнерго").

Агентство оформило место проведения торжественного пуска (более 20 баннеров, штендеров, стендов и др.), обеспечило участие в открытии новых энергоблоков более 50 профильных журналистов. К мероприятию на ТЭЦ-27 была подготовлена мультимедийная 3d-презентация строительства энергоблока, разработана эксклюзивная информационная и сувенирная продукция, рассчитанная на различные категории участников.

Оба мероприятия были высоко оценены представителями ОАО "Газпром" и ОАО "Мосэнерго", отмечены благодарственными письмами Заказчика. По итогам каждого из мероприятий количество публикаций превысило 150 выходов. Были инициированы сюжеты на основных федеральных каналах. Пуски энергоблоков на ТЭЦ-27 и ТЭЦ-21 стали самыми значимыми событиями в информационном поле компании за 2008 год.

Однако следует заметить, что уровень развития брендинга в российских энергопроизводящих компаниях невысок относительно зарубежных коллег из развитых стран. Основные причины данной ситуации:

1. Сектор частного энергоинжиниринга появился недавно. Вопрос о развитии нематериальных активов пока уходит на задний план по сравнению с краткосрочным наращиванием доли рынка. Перед специалистами в области маркетинга и продаж, как правило, в качестве приоритетов ставятся краткосрочные задачи увеличения объемов продаж. Велик разрыв между стратегическими и операционными целями.

2. Присутствует нежелание российских менеджеров оценивать стоимость собственных брендов, что, в свою очередь, ведет к значительному занижению оценочной стоимости предприятий. Данная проблема усугубляется отсутствием стандартизированных методов оценки стоимости бренда и их классификации.

3. В условиях кризиса активизируются ценовые войны — в связи с этим не может идти речи об инвестициях в бренды для назначения премиальной цены.

Тем не менее, ситуация постепенно меняется. Этому способствуют следующие современные тенденции отрасли:

1. Обострение конкуренции. В условиях сравнительно равномерных компетенций и набора услуг компании начинают поиск иных конкурентных отличий и преимуществ.

2. Выход на рынок крупных зарубежных компаний — GE, Iberdrola, ENKA и др.

3. Развитие управленческих технологий.

На российском энергорынке складывается неоднозначная ситуация в связи с тем, что многие компании осуществляют деятельности уже длительное время, но конкурировать начали недавно. Имеется обширный набор компетенций в сфере производства услуг, значительно меньший — в сфере управления в новых условиях.

1. Бренды — гиганты с давней историей (Технопромэкспорт, Атомстройэкспорт). Занимают значительную долю рынка. Имеют внушительные списки референций, сформировавшиеся отношения с партнерами, поставщиками. Авторитет брендов укрепляется государственным участием, административным ресурсом. На кривой жизненного цикла их можно отнести к этапу зрелости. Имеющиеся угрозы этого этапа: растущие частные компании, активно внедряющие инновации, формирующие имидж, диверсифицирующие деятельность в другие сферы, помимо энергетики. Имеющиеся возможности развития этой группы брендов: диверсификация деятельности, поглощение менее крупных конкурентов, целенаправленный брендинг для повышения эффективности в конкурентной среде, равноправной борьбы с зарубежными компаниями.

2. Менее крупные, но также давно существующие бренды (в рамках РАО «ЕЭС России»), в результате реформы электроэнергетики перешедшие в собственность частных структур. Это, прежде всего, многочисленные проектировочные, строительные, пуско-наладочные компании, ранее входящие в единую структуру. Их основная ценность — наличие значительных референций. Однако в данной ситуации конкуренты обладают схожими компетенциями, ресурсами. На первый план выходят возможности и ресурсы частных компаний и крупных брендов, которые их приобрели и объединили в рамках своих структур (Группа Е4, КЭС, Инженерный центр ЕЭС и др.). На линии жизненного цикла бренды этой группы находятся в стадии начала нового цикла — либо возрождения, либо угасания в зависимости от действий менеджмента, т.к. изменились цели и задачи, изменилась идентичность брендов, появилась конкуренция. Наиболее вероятный сценарий — на данном этапе инвестиции в брендинг будут незначительными, т.к. компании будут преимущественно соревноваться в цене, вплоть до демпинга. После насыщения рынка подобным сценарием постепенно начнется развитие нематериальных составляющих, в том числе брендов.

В эти две основные группы и распределяются бренды российских компаний электроэнергетики.

Пример 2 - ОАО «Инженерный центр ЕЭС».

Бизнес-идея развития ОАО «Инженерный центр ЕЭС» заключается в расширении деятельности в традиционных секторах (тепло- и электроэнергетика), а также диверсификации в новые направления и отрасли. При этом основная задача — осуществление инжиниринговой деятельности на условиях EPC/M-контрактора, как наиболее рентабельного варианта [41].

В реализации данной стратегии «Инженерный центр ЕЭС», как и другие компании, имеет риск столкнуться рисками. Для их минимизации предлагается создать систему брендинга, способствующую повышению эффективности деятельности компании и осуществлению стратегических задач.

Позиционирование состоит из двух блоков («столетний опыт», «интеграция и инновации») и предполагает продвижение внешней среде. Предлагается не смешивать при позиционировании филиалов и «Инженерного центра ЕЭС» опыт и инновации, а укреплять образ истории и опыта в лице филиалов, добавив идею интеграции и внедрения инноваций именно за счет «Инженерного центра».

В Таблице 1 обобщены основные задачи, способствующие реализации корпоративной стратегии, и инструменты их решения с помощью брендинга.

Таблица 1 – Сравнительный анализ целей и инструментов брендинга позицонирования с новаторской и традиционной сторон

Таблице обобщены основные задачи, поступательное осуществление которых позволило продвигать, укреплять и способствовать воплощению идеи, заложенной в стратегии.

Для создания системы, способствующей развитию брендинга необходимо было наличие следующих факторов:

1. Эмоциональный вклад топ-менеджеров в поддержку идеи бизнеса — их отношение к делу, выражение этого отношения при общении с сотрудниками должно соответствовать декларируемым целям.

2. Обеспечение сотрудников информацией о целях развития компании, подкрепленное соответствующими этим целям действиями. Например, при развитии инновационной идеи в «Инженерном центре ЕЭС» необходимо вводить элементы инновационного развития в деятельность компании и сознание сотрудников — создавать корпоративную культуру инновационного характера, поощрять инициативу сотрудников в данном направлении. Это возможно даже в условиях кризиса — хотя на начальном этапе для этого могут потребоваться распоряжения сверху — например, каждое подразделение должно хотя бы раз в три месяца вносить обоснованное предложение по повышению эффективности своей деятельности, которое будет внедрено.

3.

Несомненно, это не полный список. Выполнение указанных условий позволило создать систему, способствующую развитию брендинга в компании. Уже на ее основе можно было продвигать желаемые идеи, осуществлять действия по их поддержке и реализации.

Однако, идеи не будут реализовываться, если действия филиалов или «Инженерного центра ЕЭС» не будут соответствовать своему позиционированию. Т.е., к примеру, если филиалы проявят серьезную некомпетентность в обычных вопросах по своему направлению (нарушив образ компетентного давно работающего профессионала). Или в случае, если «Инженерный центр ЕЭС» не будет предпринимать действий в направлении инновационного развития.

Таким образом, организовав систему брендинга ОАО «Инженерный ЕЭС» в соответствии с целями и задачами стратегии, обеспечило себе идейную взаимосвязь внешних и внутренних процессов, повысить эффективность деятельности по реализации стратегии, минимизировать наиболее распространенные риски этого непростого процесса.

Существует еще один наглядный пример, благодаря которому, становится понятной необходимость создания коммуникационной стратегии на предприятии [41].

Пример 3 –«Роснефть».

Рекламно-информационная политика компании включала в себя активную фазу, прошедшую 12–19 июля под слоганом «Роснефть. Разделите наш успех!». Ее целью являлось информирование населения о продаже обыкновенных акций НК «Роснефть» в рамках IPO(первичное публичное размещение).

В ходе рекламной кампании на телеканалах «Первый канал», РТР, «Спорт» и Euronews транслировался пятнадцатисекундный рекламный ролик, призывающий аудиторию приобретать акции Роснефти.

Рассмотрим детальнее информационную политику компании. Ниже приведены новости компании, в день выхода которых котировки НК «Роснефть» имели максимальное и минимальное значение.

Во-первых, сделаем обзор новостей (по датам), когда котировки акций имели максимальное значение.

8 августа 2006 г. IPO Роснефти прошло вполне эффективно, но после размещения цены акций стали снижаться и до сих пор не вернулись на первоначальный уровень. Далее, 8 августа, котировки акций неожиданноменьшились на 1,7% без особых на то причин. Некоторые аналитики предположили, что инвесторы, разочаровавшись в бумагах Роснефти, которые не росли даже тогда, когда поднимались цены на нефть и, соответственно, на бумаги всего нефтяного сектора, решили избавиться от своих акций.

6 сентября 2006 г. По результатам ежемесячного исследования, в сентябрьском рейтинге нефтегазовых компаний сменился лидер. По итогам месяца НК «ЛУКОЙЛ» и большая часть компаний заметно потеряли в капитализации, чем сумела воспользоваться Роснефть. Госкомпания вышла на первое место в рейтинге и, учитывая динамику показателей прошлых месяцев, останавливаться на достигнутом явно не собирается. Роснефть опережает бывшего лидера (НК «ЛУКОЙЛ») на 0,48 пункта, хотя еще в августе отрыв ЛУКОЙЛа от Роснефти составлял 0,93 пункта. Выйти на первое место госкомпании отчасти помогли отчеты ряда.

Далее приведены новости, предоставленные информационным агентством Интерфакс-АНИ (Агентство нефтяной информации) инвестиционных банков, в которых аналитики рекомендовали «держать» ее акции. Как результат, на фоне снижения мировых цен и падения рыночной стоимости акций крупнейших российских нефтекомпаний бумаги Роснефти остались на ценовом уровне конца августа. Кроме этого, компания вышла на второе место по добыче нефти, отодвинув на третью позицию ТНК-ВР с учетом 50% компании «Славнефть».

8 ноября 2006 г. Роснефть, Транснефть и Газпромнефть поровну разделяют российскую долю в проекте по строительству нефтепровода «Бургас — Александруполис». В сентябре Президент РФ Владимир Путин объявил, что эти компании войдут в проект с российской стороны с предоставлением каждой 33,3% от российской части проекта.

9 ноября 2006 г. ОАО «НК «Роснефть» не исключает возможности обмена активами с Газпромом в рамках сахалинских проектов, если у Газпрома появятся соответствующие активы и он сделает Роснефти выгодное предложение. Об этом заявил журналистам глава ОАО «НК «Роснефть» Сергей Богданчиков в Пекине. 9 ноября 2006 г. Активы ОАО «Удмуртнефть» по результатам первичного анализа, проведенного Роснефтью, оказались лучше, чем предполагалось ранее. Роснефть совместно с китайской Sinopec приобрела этот актив, и сейчас утвержденный объем добычи Удмуртнефти составляет 6 млн т в год. 20 июня 2006 г. Китайская Sinopec в альянсе с ОАО «НК «Роснефть» выиграла тендер по покупке 96,9% акций Удмуртнефти у ТНК-ВР. В тот же день Роснефть сообщила о намерении реализовать опцион на приобретение 51% акций ОАО «Удмуртнефть» у Sinopec после завершения китайской компанией сделки по приобретению этого актива.

9 ноября 2006 г. Совместное предприятие НК «Роснефть» и китайской CNPC планирует построить в Китае нефтеперерабатывающий завод ежегодной мощностью 10 млн т и около 300 АЗС.

10 ноября 2006 г. Создание двух СП Роснефти и китайской CNPC будет завершено до конца года. СП, которое будет заниматься переработкой и реализацией нефтепродуктов в Китае, построит НПЗ мощностью 10 млн т. Сейчас рассматриваются несколько площадок, одна из которых находится в 200 км от Пекина. Российская сторона хотела бы, чтобы продукция этого НПЗ реализовывалась не менее чем на 300 китайских заправках. Второе СП, которое будет заниматься разведкой и добычей нефти в России, начнет участвовать в аукционах на лицензионные площади в 2007 г.

Во-вторых, рассмотрим новостные сообщения (по датам), когда котировки акций имели минимальное значение. Помимо информационного результата большое значение имеют затраты на его получение.

Однако IPO Роснефти могло бы пройти гораздо удачнее, если бы рекламно-информационная кампания не проводилась в условиях многочисленных и весьма жестких ограничений. Проблема в том, что акции компании размещались одновременно и на внутренней торговой площадке, и на Лондонской фондовой бирже. Между тем в западном законодательстве требования к рекламе IPO куда более жесткие, чем в России. На практике это привело к введению полного запрета на рекламу акций Роснефти в Интернете, что «отсекло» от участия в торгах значительную часть интернет-аудитории — наиболее «продвинутых» и экономически грамотных потенциальных инвесторов. Негативно повлияло на проведение первого в России народного IPO и то, что в результате подготовительной кампании не была четко определена целевая аудитория. Понятно, что исходя из экономических, имиджевых или политических соображений организаторам размещения хотелось привлечь как можно больше инвесторов — физических лиц. Но вряд ли ставилась цель, чтобы обладателями акций стали пенсионеры, люди, которые понесут на рынок свою первую и последнюю накопленную «тысячу долларов». Планировалось привлечь совсем иную целевую аудиторию, так называемый средний класс. В этой связи достаточно спорно выглядит и цена «входного билета» на рынок для инвесторов — физических лиц: минимальная сумма лота для размещения в РФ составляла 15 тыс. руб.

Любая коммуникационная стратегия основывается на взаимодействии с потребителем, любая коммуникационная стратегия не может быть осуществлена без стратегии информирования. Несмотря на большую работу, затраченное время и преды­дущую деятельность, в которой «успех был, достигнут без стратегии», существует много выгод, которые можно получить толь­ко в результате разработки и реализации стратегии маркетинго­вых коммуникаций. Проанализировав примеры из истории можно прийти к выводу, что для начальной стадии разработки коммуникационной стратегии, а именно создания плана проведения информационной кампании, необходимо провести эволюционный анализ предприятия, сегментирование аудитории, выявить уровни осведомленности и лояльности потребителей.

Глава 2 Коммуникационная стратегия работы с потребителями

филиала ОАО «МРСК Сибири»-«Бурятэнерго»

2.1 Анализ деятельности предприятия

Для более четкого обоснования выбора стратегии для филиала ОАО«МРСКСибири»-«Бурятэнерго» обратимся к истории развития предприятия.

ОАО «Бурятэнерго» зарегистрировано 2 сентября 1958 года. Однако, в рамках завершающего этапа реформирования электроэнергетической Отрасли РФ 31 марта 2008 гола ОАО «Бурятэнерго» прекратило свое существование как юридическое лицо и вошло в состав ОАО «МРСК Сибири» в качестве одного из филиалов.

«Межрегиональная распределительная сетевая компания Сибири» (ОАО «МРСК Сибири»), дочернее общество ОАО «Холдинг МРСК», осуществляет передачу и распределение электроэнергии на территориях республик Алтай, Бурятия, Тыва и Хакасия, Алтайского, Забайкальского, Красноярского краев, Кемеровской, Омской и Томской областей.

В состав ОАО «МРСК Сибири» входят филиалы – «Алтайэнерго», «Бурятэнерго», «Горно-Алтайские электрические сети», «Красноярскэнерго», «Кузбассэнерго-РЭС», «Омскэнерго», «Хакасэнерго», «Читаэнерго». ОАО «Томская распределительная компания», ОАО «Улан-Удэ Энерго» и ОАО «Тываэнерго» (дочернее общество ОАО «МРСК Сибири») находятся под управлением ОАО «МРСК Сибири». В филиалах действуют 245 Района электрических сетей (РЭС).

Территория обслуживания – 2,214 млн квадратных километров. Общая протяженность линий электропередачи 271,75 тыс. км, трансформаторных подстанций 10(6)/0,4 кВ – 55 565 единиц, подстанций 35 кВ и выше - 1 921 единиц. Полезный отпуск электроэнергии в 2008 году составил 102,9 млрд. кВт/ч, выручка – 39 млрд. рублей.

Полное фирменное наименование - Филиал ОАО "Межрегиональная распределительная сетевая компания Сибири" - "Бурятэнерго".Cокращенное фирменное наименование - филиал ОАО "МРСК Сибири" - "Бурятэнерго".

Основные виды деятельности:передача электрической энергии

В состав филиала "Бурятэнерго" входит 3 технических центра, 19 Районов электрических сетей

Количество работников: 1915

Как видно из структуры предприятия – коммуникационная стратегия будет нацелена не только на конечного потребителя, но и на существующих и потенциальных акционеров, через отношения конечных потребителей.

Финансовая отчетность ОАО «МРСК Сибири»-«Бурятэнерго» демонстрирует эффективность стратегии развития предприятия и позволяет прогнозировать дальнейшее усиление финансово-экономических позиций: укрепление финансовой устойчивости. Проведенный эволюционный анализ доказал то, что после реорганизации предприятие «Бурятэнерго» стало финансово устойчивым, прекратились перебои с электроэнергией. Реформирование было проведено таким образом, что потребители энергии его практически не ощутили, однако, качество оказываемых услуг стало уровнем выше. На сегодняшний день цены на электроэнергию формируются на основе спроса и предложения. Тем самым риски, связанные с неэффективной работой предприятия стали лежать на продавце, а не на покупателе. Готовность государства полностью отказаться от контроля над генерацией позволила привлекать в ОГК(оптовая генерирующая компания) И ТГК(территориальная генерирующая компания)частных инвесторов. Собственниками этих новых генерирующих компаний стали не только портфельные инвесторы и крупные российские компании, такие как «Газпром» и «Норильский никель», но и такие мировые компании как итальянский ENEL, немецкие концерны E.ONи RWEи т.д. Для подтверждения положительных сторон реформирования «Бурятэнерго» также следует привести схемы структуры до вступления в «МРСК Сибири» и после:

Аббревиатуры:

ЦПЭС - Центральное предприятие электрических сетей;

СПЭС – Северное предприятие электрических сетей;

ВПЭС – Восточное предприятие электрических сетей;

БПЭС – Байкальское предприятие электрических сетей;

СБПЭС – Северо-байкальское предприятие электрических сетей;

ЮПЭС – Южное предприятие электрических сетей.

ТЭЦ - Теплоэлектроцентра́ль