9. Внедрение маркетинга в библиотеках

Главная     Учебники - Маркетинг     Концепция маркетинга для публичных библиотек в Германии

 поиск по сайту     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

содержание   ..  10  11  12  13  14

 

 

9. Внедрение маркетинга в библиотеках


9.1. Трудности внедрения

Этот сложный процесс осуществим лишь при условии заинтересованности в нем персонала и его достаточной квалификации. Внедрять маркетинг можно как с помощью консультантов, так и самостоятельно.
В первом случае хорошо то, что специалисты уже располагают необходимым опытом и не зациклены на проблемах библиотеки (а значит, имеют непредвзятый взгляд). Мнение «со стороны» порой лучше воспринимается сотрудниками библиотеки, в особенности, если речь идет об изменениях в управленческих структурах.
С другой стороны, консультанты знают о принципах организации библиотечной деятельности и системе профессиональных ценностей меньше, чем работники библиотеки.
В перспективе ни одна библиотека не может зависеть от советов извне. Значит, необходимо позаботиться о том, чтобы персонал был достаточно образован в области маркетинга. Сделать это можно на курсах повышения квалификации. Возможно, на работу будут приняты новые, уже обученные маркетингу специалисты.
Для планирования и реализации маркетинговых мероприятий нужно создать команду, которой будет легче преодолеть возможное сопротивление нововведениям со стороны персонала Она будет анализировать обстановку и продумывать решения. Кстати говоря, в профессиограмме библиотекаря записано: «Как правило, библиотечная работа осуществляется командой». Проведение на практики маркетинговой политики подтверждает это.

9.1.1. Сопротивление

Маркетинг принципиально меняет деятельность библиотеки и библиотекарей. Меняются содержание и методы работы (например, когда проводится анализ окружения), происходят перестановки персонала (набор в команду по внедрению маркетинга), идут подвижки в управленческом звене.
Сопротивление нововведениям может возникнуть как на индивидуальном, так и на общем уровне. Остановимся на первом случае. Каковы могут быть причины этого? Сотрудники, боятся, что не смогут понять и выполнить новые обязанности и потеряют свой статус и положение. Это – вопрос зрелости личности и опыта библиотеки в области инноваций. Часто негативное отношение вызвано нежеланием расстаться с имевшимся «статус кво», привычками. Сотрудники порой излишне серьезно относятся к своей работе, мало образованы, находятся в преклонном возрасте, многие из них – женщины.
«Мы всегда это делали так. Этого мы не можем. Это ничего не даст». Таковы типичные высказывания, которые может услышать маркетолог в ответ на свои предложения.
К сопротивлению надо относиться внимательно, даже если оно не явно выражено. Мало опираться только на сотрудников, открытых переменам. Так внедрить маркетинговую концепцию в деятельность библиотеки невозможно. Сегодня управленческая психология переходит от стратегии нейтрализации инерционных сил и преобразования энтузиазма в конструктивные факторы к стратегии усиления конструктивных сил – «изменению силового вектора». Борьба с сопротивлением только дисциплинарными мерами в принципе не верна. Сопротивление побочное явление организационных перемен, его не стоит воспринимать как помеху. Это как боль в человеческом организме. Не нужно заглушать ее наркотиком, не узнав причины болезни – нельзя подавлять сопротивление, не выявив его причины.
Часто сопротивление – результат слабого и запоздалого информирования сотрудников. Избежите его – и ситуация разрядится. Здесь важны и опрос сотрудников, и создание команды. Участие в планировании мероприятий знакомит с ее содержанием и целями. Личное участие в поиске решения дает сотрудникам чувство удовлетворения.
Если сотрудники библиотеки с самого начала не участвуют в процессе, он насаждается «сверху» администрацией, дело обречено на провал. Задача руководства состоит в том, чтобы убедить персонал и раскрыть положительные стороны, которые привнесет в его работу маркетинг. Маркетинговая концепция должна пойти на пользу и читателям, и библиотекарям.

9.1.2. Творчество

Творчество и мотивация взаимосвязаны. Сотрудники, получающие радость от решения задач, выступят с новыми оригинальными предложениями. Описание эвристических методов («мозговой атаки» и др.) дано в ряде пособий по маркетингу. Творчество необходимо и при выборе маркетингово-политических мер. Реакция на ситуацию, сложившуюся на рынке, требует не только точных знаний, но и интуиции.
Свободное творчество тормозят блокировки. Это, например, настойчивость в следовании шаблонным решениям (делать так, как «положено»), страх совершить ошибку, потребность в быстрых и простых решениях, неуверенность в собственных силах.
Работа в команде усиливает творческий потенциал каждого, индивидуальная мотивация в группе повышается. Вместе коллеги располагают большим «запасом прочности» и знаний, чем по отдельности. Постоянный обмен информацией и мнениями уменьшает вероятность ошибочных решений. Проблемы и конфликты устраняются быстрее. Групповое решение требует больше времени, но это компенсируется другими преимуществами. Работая вместе, сотрудники сами определяют пути развития библиотеки, что особенно ценно в дальнейшем. Однако практика показывает, что отнюдь не все готовы к совместной работе. Руководитель должен очень «аккуратно» подбирать состав команды. Успех во многом зависит от стиля управления. Это подчеркивает директор городской публичной библиотеки в городе Гютерсло У. Клаассен: «У нас каждый сотрудник может претворять в жизнь собственные идеи – и это приносит удовлетворение. Мы работаем в команде – и успех и идеи становятся достоянием всех» (U. Klaassen. Gutersloh: Praxis der Dreigetteilten Bibltothek. In: Buch und Bibltothek 37 (1985), s. 100).
В американских и английских учебниках по библиотечному менеджменту темы «руководство персоналом» и «мотивация» занимают значительное место.

9.2. Команда планирования

В нее входят, как правило, около пяти сотрудников (окончательное решение о составе зависит от величины библиотеки или системы). Кроме руководства, в команде должны быть представлены: руководители филиалов, заведующий отделом рекламы и массовых мероприятий, сотрудник, знакомый со статистическим учетом.
Во главе команды не обязательно должен быть директор библиотеки. Но хорошо, если проводить свои заседания он будет накануне встреч членов команды. Непосредственный руководитель команды должен уметь принимать самостоятельные решения и знать соответствующую процедуру. Ему необходимо также осуществлять внутрикомандное управление. Еще до первых заседаний важно ознакомиться с содержанием и методами внедрения маркетинговой концепции. Сначала распределяются, конкретные задачи между членами команды. Здесь важная роль отводится координатору. Он отвечает за сбор и подготовку данных, необходимых для принятия решений. Возможно, есть смысл создать при нем группу для специальной работы с данными. Остальные становятся советниками и выполняют близкие своим профессиональным функциям задачи. Составление маркетинговой концепции начинается с определения целей и задач – их нужно соотнести с отделами библиотеки, заведующие отделов должны следить за их выполнением. Делегирование задач и целей в теорию организации называется «руководством посредством операционализации целей». Директор библиотеки и заведующие отделами устанавливает цели, распределяют свою ответственность и на этой основе руководят отделами. В команде цели формируются ее членами. Тем самым цели управления и отдельных специалистов взаимодействуют. Такой метод позволяет уточнить ролевые нагрузки и улучшает коммуникацию внутри библиотеки. Руководство освобождается от принятия частных решений и сосредоточивается на стратегических вопросах.
Регулярные заседания членов команды и руководства библиотека позволяют координировать деятельность и корректировать цели.
Координатор данных составляет краткий протокол каждого заседания и направляет его членам команды.
При необходимости команда может пополняться новыми членами (например, в случае с отделами, не имеющими представителя в команде).
Между командой и остальным коллективом должна функционировать информация. Команда должна оповещать сотрудников о том, что делает, какие решения принимает. Только свободно обращающаяся информация способствует готовности сотрудников к внедрению маркетинговой концепции.